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&&&& 当当网的业务介绍：当当网自1999年11月开通，是全球最大的中文网上图书音像商城，面向全世界中文读者提供近30多万种中文图书和音像商品，每天为成千上万的消费者提供方便丶快捷的服务，给网上购物者带来极大的方便和实惠。当当网的使命是以世界上最全的中文图书使所有中文读者获得启迪，得到教育，享受娱乐！已有全球600万的读者在当当网上选购过自己喜爱的商品。http://www.2bei.cn/mall/view-160.html
&&&& 当当网为顾客提供了37种产品大类：图书丶数码丶音乐丶MP3/MP4丶影视丶数码相机丶游戏丶数码配件丶软件丶学习机丶杂志丶办公耗材丶家居用品丶化妆品丶小家电丶包包丶饰品丶玩具丶健康丶礼品等。
&&& 当当网的网站排名及流量情款：当前，当当网在国内分类排行版里排第五，综合排行版排第63位。独立访问者为：6058（人/百万人），人均页面浏览量：9.6。
& & 当当网的优势: 当当网的认知度优势明显，显示了其较好的品牌影响
&&& 在B2C电子商务网站的品牌影响方面，当当网凭借其更早的市场进入时间，积极有效的市场营销活动以及网站服务良好的口碑，位于各个B2C电子商务网站的第一位。
&&& 在提示提及率方面方面，当当网以93.28%的提示提及率位列第一，卓越网以89.72%比例位列第二，这一数据比去年的77.56%和81.21%分别高出15.72%和8.51%，增长明显。
&&&& 在用户满意度方面，当当网丶卓越网和京东商城单项得分不相上下，均为4.2分，并列第一。凡客诚品得分为4.1，红孩子商城得分为4.0，分数也较高。
&&& 总体来说，当当网的认知度丶美誉度丶信任度等方面均位列B2C电子商务网站第一位，显示了其较好的品牌影响。
&&& 当当网丶卓越网用户覆盖面广，用户规模领先其他企业
根据艾瑞iUserTracker数据分析显示，月当当网的月度总访问人数为9094万人，总选购人数为1911万人，是访问人数丶选购
人数最多的B2C电子商务网站；月卓越网月度总访问人数为8170万人丶总选购人数为1106万人。
&&& 这两家B2C企业在用户基数上不相上下，而当当网以更早的市场进入时间，更好的用户认知度，在月度总访问人数指标中略胜一筹，吸引较多用户。
&&& 运营评价指标大幅提升，各大网站不相伯仲
在运营评价指标中，各大网站均表现优秀，得分非常接近，京东商城以0.4分的微弱优势位列第一，可见这一年中在网站运营上下足了功夫。在网站配套服务和产
品配送指标上，各大网站都有不俗表现。售后和客户水平评价尤其接近，这两项得分上都是当当网丶卓越网丶京东商城和凡客诚品并列第一。
&&& 在产品价格方面，当当网和卓越网在过去的一年优惠活动不断丶买送活动频繁，加之双方都在实行运费全免活动，使得每单消费金额低的用户在总金额上节省很多，因此当当网和卓越网的产品价格满意度较高。
在产品种类丰富程度方面，各大网站为增强企业的竞争力丶提升赢利水平，纷纷拓展产品线。09年当当网扩充了母婴丶数码3C丶美妆丶家居等诸多产品线，入驻
当当网“商品街”的商户有效丰富了其产品种类；京东商城新增家电丶日用百货丶衣帽等商品品类，丰富了用户的选择；卓越增加了家电丶装修建材丶汽车用品等。
综上，与2009年相比中国B2C电子商务市场成熟度有所提高，无论从营收情况丶用户规模丶转化率都有较大提高，当当网当前依然处于领跑位置。目前，各大
网站竞争激烈，各个B2C电子商务企业都在把力量重点投入到品牌建设上，扩大自己品牌认知度，进一步培养用户使用B2C电子商务网站的习惯，以较好的市场
运作吸引新用户，留住老用户。
&&& 当当网的劣势:流动资金被压的太多了,对市场反应速度不快.因此,当当网相对于同类行业的其他网站来说,产品就显得稍微单调一点,不过总体上来说还是不错的.
&&& 当当网的配送速度慢:就是配送采用最慢的中国邮政....如果是EMS就是最贵的快递.
&&& 当当网在外部环境中的机会与威胁:
&&& 当当网市场机会分析
因为出版物商品的单价较低且标准化程度高，成为中国网民最先接受的网购商品品类，当当网准确的抓住了这一市场机会，迅速占领和扩大了市场，获得了中国网购
市场的第一批活跃用户，并以此为基础始终占据中国B2C网上零售市场最大的销售份额和用户份额。但是，随着网民基数和网购商品品类的增长，以及C2C市场
的快速发展，网购市场呈多元化趋势，当当网的领先优势逐步丧失。
&& 当当网资源分析
对于零售型企业，其最核心的资源在于消费者用户。当当网多年发展积累下的用户规模是其最有价值的资源。另外，当当网的销售规模使其在出版物产业链上获得较强的议价能力，这也成为其在采购环节上得以获得的优势的资源。
&& 当当网能力与系统分析
易观国际用3W2H模型来分析企业的能力与系统。当当网的主营业务商业模式即为：为中国大部分的网民提供出版物等商品的在线零售。
当当网上游合作方主要为产品供应商以及OEM商品的生产商，根据当当网销售规模的不同，不同的商品品类中和供应商的合作关系也不同，一般可以分为采购和供
应商铺货两种方式，付款方式也已现结和账期等多种方式。随着当当网销售规模的增长，供应商铺货和账期的结算方式成为当当网主要的上游合作方式，有利于当当
网的资金流动更有效率。
&& 当当网的销售业务全部在其网站实现，消费者通过搜索引擎丶网站联盟或者直接登录等方式来进入当当网购买商品。当当网拥有较强的营销推广能力，其多渠道的推广合作保证了在新增用户市场上的领先，从而稳固其在用户份额方面的优势。
当当网网站支持在线支付，但现阶段的订单仍以货到付款为主。当当网为了适应中国消费者的购物习惯，为超过300多个城市提供货到付款服务，这也是当当网迅
速获得市场原因之一。目前当当的主要销售规模仍集中在北上广深等较发达地区，因此其物流体仓储系也较为集中，但由此灵活性较差，抗风险能力不足。
&& 综合评价，易观国际认为当当网经过多年的发展在我国B2C网上零售市场获得了迄今为止的领先地位，在市场推广能力丶用户和销售规模方面较具优势，但受资金压力，在基础设施投入不足，供应链管理等方面略显落后，亟待为其长远发展做合理规划。
对当当网发展策略的建议:当当网采用的是网直销模式,我认为他在价格同类行业中肯定有不可比的价格优势,因此,当当可采用适当的价格战略.随着众多B2C
企业都开始拓展百货产品线，百货网上零售市场将迎来新一轮发展高峰。随着竞争加剧，能否为顾客提供经得起挑剔的低价和货品质量保证，能否为顾客提供更优质
的本地化服务，将成为B2C平台能否胜出的关键。所以,当当在保证价格优势的同时还要确保自己产品的质量.
&& 针对当当配送速度慢的问题,其必须采取适当措施,保证产品能及时送到客户手里,赢的客户的满意!
&& 当今的网络是多元化的,一个网站要想取得好的发展,必须跟着多元化发展的脚步,当当应该在其直销的基础上实施多元化发展,以谋求更大的发展空间!
一.公司简介：
当当网上书店成立于1999年11月，是全球最大的中文网上书店。当当由美国IDG集团丶卢森堡剑桥集团丶日本软库(Softbank)和中国科文公司共
同投资，其管理团队拥有多年的图书出版丶零售丶信息技术及市场营销经验。当当的使命是以世界上最全的中文图书使所有中文读者获得启迪，得到教育，享受娱
二.当当的营销策略分析
&&& 1. 商品种类：当当面向全世界中文读者提供20万种图书，占中国大陆可供书市场的90%。同时，还经营上万种CD/VCD及众多的游戏丶软件丶上网卡等商品，是中国经营商品种类最多的网上零售店。商品大而全.
&&& 2. 定价策略:低价,低价,还是低价
当当网和出版社合作得“比较深入”使得进书价格相对较低.
当当网站耗资百万元开发的2.0版“网上智能比价”系统通过互联网每天实时查询所有网上销售的图书音像商品信息，一旦发现其他网站商品价格比当当网的价格
还低，将自动调低当当网同类商品的价格，保持与竞争对手的价格优势。“网上智能比价2.0”系统，据其内部测试，整体效率和反应速度提高了60%。
&&& 3. 购物：参照国际先进经验独创的商品分类，其智能查询丶直观的网站导航和简洁的购物流程等为消费者提供了愉悦的购物环境。
&&& 4. 顾客：当当的顾客覆盖了中国大陆丶港丶澳丶台及欧美丶东南亚的中文读者，其定单量和收入平均每月递增25-35%。
三.当当的特点营销手段
1.信息化构建了当当的商场，铺建了渠道，同时它又是当当连接供应商丶客户丶配送服务的纽带.今天，当当的信息化系统已经日渐庞大，包括了内容管理丶信息
发布丶反馈行为分析丶CRM丶供应链丶生产丶财务以及办公系统等。一直以来，当当是依靠自己的力量在数据和架构方不断完善的。
&&& (1)消费行为分析
网上购物最有魅力的地方就在于，互联网可以追踪客户的行为，“就像你去任何一个商场100次，或许也没有人认得你，但你到当当网一次，系统就认识你了”。
不同于传统企业的运行方式，网上交易的前端主要是消费者，所以对他们的管理是便成了一切的源头。这也是当当信息化的重点，即CRM（Customer
Relationship
Management，客户关系管理）系统。CRM是一个不断加强与顾客交流丶不断了解顾客需求丶并不断对产品和服务进行改进和提高以满足顾客需求的连续
当当开始做CRM系统时，并没有找到数据和架构完全匹配的软件，所以全靠自己开发。到了现在，对每一个在当当上购物的客户，当当都可以从金额丶频次丶级别等方面对他进行统计和消费行为分析。从图书销售起家的当当，通过对顾客行为的分析，逐步地发掘着自己的市场。
比如2003年开始涉足百货业。根据对客户群特点的分析，当当发现客户群的构成中60%是女性，这样的数据就让当当有一定的把握去尝试化妆品。再比如，看
到育儿类图书的畅销，当当就开拓了母婴类产品。就是这样一个简单的推理，当当不断地拓展着产品类别，一直到数码产品丶个人洗护用品等。
同时，这是一个相互促进的过程，产品线的增加也意味着CRM系统要有更多的细分，目前这项工作已经在开展。用户通过登陆我的账户丶购物车就可以全程跟踪自己的订单去向。
&&& (2)订单生产系统
虽然不是制造企业，但当当也有自己的生产系统，它不生产产品，而是后端供应和前端服务的衔接。
生产系统提供订货和退货层面的支持，这其中就需要添补货和退货的逻辑，比如是根据过去一周的销售量丶过去一个月的销售量，还是库存余量：不同商品的逻辑是不一样的。在当当，商品的信息是动态变化着的，“每天都是新进几百种又卖断几百种”.
据当当网的统计，每年来当当购物的顾客有140-170万，而每天都有5位数的订单数量，值得一提的是，有些订单中会包括很多件物品。
每天如此多的订单进入系统，要准时丶准确把货物送出，自然需要一系列的流程，这个流程便是当当的生产系统。目前，最初的一些审核已经是由系统完成，随后核
对过的订单会被送到物流部门打印单据，按照打印出来的订单，进行配货和外部采购，再按不同的地区选择不同的送出方式。这个流程需要监控的信息基本上是，每
天订单进入的数量丶配齐后发出的数量，以及可能需要做缺货处理的数量。
当当的生产系统从客户端做起，首先就是订单处理。对商品的管理，通常按照类别进行。当当有不同的产品组，比如图书音像丶家居丶电子类消费等，支撑其发展的
是同一个信息系统。然而，各类产品需要的数据不同，在生产系统的管理上，也有不同的体现，也就是说需要提供给顾客的信息是不一样的。比如图书需要提供的是
图书编号丶出版社等信息，音像制品则是演员丶歌手丶作曲家丶乐队更重要。
所以，生产系统需要通过IDC（Internet Data
Center，互联网数据中心，简称数据中心），同步支持后端信息实施和前端供应。而其中最大的任务，就是自己要制作大量的信息。虽然有很多工作可以从供
应商那抓取，比如说图书音像出版社的网站上，但仍有大量的信息需要自己去做。
目前，随着业务量的增加，当当在开发新产品的同时，也在寻求一些在专业产品线方面做得比较突出的商家进来，自营和招租相结合，利用各自的优势，增强竞争力。
&&& (3)补丁的艺术
从1999至今，当当一直没有停止信息化的提升。从最初连网站都是外包出去做的状态起步，一点一点确立起自己的信息化架构.网上购物本来就是隔山买牛，必须给顾客提供一个信息，为他的消费形成判断。信息化不仅仅是当当对内部的要求，更是业务发展中来自顾客的要求。
当当开的是网络店，有近2000个供应商。在不同的供应商那里，当当有着不同的地位，但这似乎没有太多的影响。“在一些供应商那里，供应给当当的销售量甚
至可以占到它销售总额的90%，但没有一个供应商占我们销售的5%”，在进得来买得出的过程中，信息化在各个部门中都发挥着作用。
在当当，没有部门不提信息化的要求，为了利用有限的资源做尽可能多的事情，每个部门都是定期做改善。资源总被利用到最需要的地方，当然，还要经过开发丶测试功能和用户端后，再上线使用。
此外，当当客流很大，要想办法利用。就类似普通商场一样，无论是出版物还是非出版物，只要是适合当当这种销售模式的品种，当当都可以去尝试着做。这样，随
着产品线的不断增加，丰富提供给客户的信息也成了当务之急。我们相信，很多产品都是顾客发掘出来的，通过顾客间的相互影响建立起的友好氛围，当当会有更大
&&& 前不久，当当完成了送货提速，基本上保证24小时出库。“过去因为出货速度慢，当当被顾客骂了好多年”，这个进步让当当感到欣慰。
面对更多的要求，当当的每一个系统都需要提高，而对信息化的扩容，“有时是扩功能，用起来更好用；有时则是整合。”发展到今天，我们已经意识到补丁不可能一直打下去，所以也在考虑寻找一些比较好的CRM软件供应商。
信息化是当当网发展的基石，构建了当当的商场，铺建了渠道。同时，它又是连接供应商丶客户丶配送服务的纽带。对于B2C的商业模式，当当会毫不犹豫的坚持
下去。在俞渝看来，当当的核心竞争力不仅仅是单纯通过信息知道顾客的需要，更重要的是，理解了销售和采购的交接点，尽可能充分地利用信息化实现价值。
&&& 2. 当当耗资百万升级比价系统整体效率提高6成
当当的“网上智能比价”系统通过互联网每天实时查询所有网上销售的图书音像商品信息，一旦发现其他网站商品价格比当当网的价格还低，将自动调低当当网同类
商品的价格，保持与竞争对手的价格优势。当当在去年6月份耗资百万元开发的“网上智能比价1.0”系统的基础上，又推出了“网上智能比价2.0”系统，据
其内部测试，整体效率和反应速度提高了60%。
&&& 网上商城的价格战自从05年6月份开打以来，当当网在第三方网站ALEXA的最高排名已经提升到全球第76名，而此前其全球正常排名在400名开外
四.当当的SWOT分析
&&& 1.优势
稳定的B2C市场占有率,丰富的产品种类,低价的竞争策略,完善的技术支持,先进的客户市场关系管理.
&&& 2.劣势
当当的前端的成熟给供应畅通提出了更高的要求，“现在是供应商跟不上。”作为当当的后端，规模不一的供应商给当当带来了不少阻力。当当要根据不同商品的不
同周期，进行产品库存丶订货和退货操作。同时，还要把供应链系统开放给供应商，指导他们补货丶退货和换货。这就需要一些成熟的供应商，借助他们的经验，完
成产品的补货工作。
当当的信息化不够细，每个系统都可以同时打开。现在所能提供给供应商的信息虽然有用，但表现形式并不一定合适。比如当当可能提供的是某种商品2005年的
销售情况，但或许对方关心的是昨天的销售是多少；再有，当当现在所能做到的还只限于告诉供应商，昨天他卖了多少件东西出去，但产品的具体流向，还并不能提
供。从提高响应速度丶追求销量丶降低成本等方面考虑，当当如此大的产品线跨度，开发的优势还是靠供应商做，当当最多就是对一些成熟的产品进行二次包装。
&&& 3. 机遇
以“免费”策略转型挺进C2C市场，当当网赢利仍寄望收取用户注册费和交易费，并将推自己的在线支付工具。把C2C平台和现在的B2C平台合并，变成一个综合的网上商城。
&&& 4.挑战
当当目前的B2C业务无法为用户提供足够多的商品，面临增长瓶颈，这是当当的主要压力。音像制品利润率下降过快，在销售量几乎是逐年翻番增加的同时，利润
却在不断大幅下滑，物流成本却随油价上涨。图书价格战也日趋激烈，纸质图书也如同音乐一样，被数字化冲击越来越大。要发展综合性B2C，当当的采购无法跟
上，根本无法设置足够多的产品，产品线无法补足，而市场环境无法等待当当逐步发展。所以由C2C来填补空白，为用户提供一站式购物服务。而在当当之前,淘
宝,易趣2家C2C的大头已经大的火热,当当要想进入这个市场并取得一席之地,确实有点风险.这就需要当当网在推出C2C平台的时候也会同时推出社区丶即
时通讯工具丶在线支付工具和完整的信用体系等，以增加用户的黏性丶网上交易的便利性和安全性。
此外,如何扩大网上购物消费群以及如何应对亚马逊的种种压力,也是当当网今后所要考虑的问题.
&&& 当当网和京东商城，虽然两者同列TOP10，但当当网的关注度却略胜京东一筹。对此业内人士认为，当当网基于在图书方面的传统优势到百货战略的延伸，以及针对客户的购物习惯进行服务的不断提升和具有价格优势的商品，这些都是当当网快速发展，受关注的原因。
　　据了解，精专图书领域是当当网的一大优势，目前在库图书近60万种，品种齐全为消费者所公认，不仅如此，当当网还有海量图书评论丶图书部分章节免费试读和个性化推荐等附加值服务。 这些是影响消费者对当当网关注的因素之一。
　　除了图书领域的优势，当当网也在不断开拓百货领域，并且建立了一个智能比价系统，并喊出了“天天低价”的新价格主张。这也正好迎合了对价格敏感的用户，从而促进了当当网业绩的快速提升。
　　同时，与其竞争对手相比，当当的UV(独立用户浏览量)丶PV(网页浏览量)转化率最高。对此当当网联合总裁俞渝表示，基于用户行为进行分析，从选
货丶价格丶上架丶流程丶服务丶配送等各个环节改善自己。比如，用户登陆当当时，当当系统会跟踪用户，什么时间，什么地点上网，上网用户多少将货物放进购物
车，最终形成多少订单;也会跟踪某件商品，被点多少次，或是放进购物车多少次，最终形成多少订单。正是有着高效的流程管理系统，当当也保证了最高的转化
　　除此之外，当当积累的丰富供应商资源丶供应链的管理经验丶配套的配送体系丶客服体系的优势，为它赢得了数千万优质的网购用户，这也是当当网颇受消费者关注的原因之一。
　　由此可见，传统购物渠道受关注度势头不减，B2C商城也突飞猛进的发展，渠道多元化的格局已经形成。朋友网相关负责人表示，今后，朋友网还将陆续推出系列榜单，并逐步将其打造为极具影响力的排行榜，以客观地反映消费者的行为习惯和趋势。
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一.公司简介：
当当网上书店成立于1999年11月，是全球最大的中文网上书店。当当由美国IDG集团、卢森堡剑桥集团、日本软库(Softbank)和中国科文公司共同投资，其管理团队拥有多年的图书出版、零售、信息技术及市场营销经验。当当的使命是以世界上最全的中文图书使所有中文读者获得启迪，得到教育，享受娱乐！
二.当当的营销策略分析
商品种类：当当面向全世界中文读者提供20万种图书，占中国大陆可供书市场的90%。同时，还经营上万种CD/VCD及众多的游戏、软件、上网卡等商品，是中国经营商品种类最多的网上零售店。商品大而全.
定价策略:低价,低价,还是低价
当当网和出版社合作得&比较深入&使得进书价格相对较低.
当当网站耗资百万元开发的2.0版&网上智能比价&系统通过互联网每天实时查询所有网上销售的图书音像商品信息，一旦发现其他网站商品价格比当当网的价格还低，将自动调低当当网同类商品的价格，保持与竞争对手的价格优势。&网上智能比价2.0&系统，据其内部测试，整体效率和反应速度提高了60%。
购物：参照国际先进经验独创的商品分类，其智能查询、直观的网站导航和简洁的购物流程等为消费者提供了愉悦的购物环境。
顾客：当当的顾客覆盖了中国大陆、港、澳、台及欧美、东南亚的中文读者，其定单量和收入平均每月递增25-35%。
三.当当的特点营销手段
1信息化构建了当当的商场，铺建了渠道，同时它又是当当连接供应商、客户、配送服务的纽带.今天，当当的信息化系统已经日渐庞大，包括了内容管理、信息发布、反馈行为分析、CRM、供应链、生产、财务以及办公系统等。一直以来，当当是依靠自己的力量在数据和架构方不断完善的。
(1)消费行为分析
网上购物最有魅力的地方就在于，互联网可以追踪客户的行为，&就像你去任何一个商场100次，或许也没有人认得你，但你到当当网一次，系统就认识你了&。
不同于传统企业的运行方式，网上交易的前端主要是消费者，所以对他们的管理是便成了一切的源头。这也是当当信息化的重点，即CRM（Customer
Relationship Management，客户关系管理）系统。CRM是一个不断加强与顾客交流、不断了解顾客需求、并不断对产品和服务进行改进和提高以满足顾客需求的连续过程。
当当开始做CRM系统时，并没有找到数据和架构完全匹配的软件，所以全靠自己开发。到了现在，对每一个在当当上购物的客户，当当都可以从金额、频次、级别等方面对他进行统计和消费行为分析。从图书销售起家的当当，通过对顾客行为的分析，逐步地发掘着自己的市场。
比如2003年开始涉足百货业。根据对客户群特点的分析，当当发现客户群的构成中60%是女性，这样的数据就让当当有一定的把握去尝试化妆品。再比如，看到育儿类图书的畅销，当当就开拓了母婴类产品。就是这样一个简单的推理，当当不断地拓展着产品类别，一直到数码产品、个人洗护用品等。
同时，这是一个相互促进的过程，产品线的增加也意味着CRM系统要有更多的细分，目前这项工作已经在开展。用户通过登陆我的账户、购物车就可以全程跟踪自己的订单去向。
(2)订单生产系统
虽然不是制造企业，但当当也有自己的生产系统，它不生产产品，而是后端供应和前端服务的衔接。
生产系统提供订货和退货层面的支持，这其中就需要添补货和退货的逻辑，比如是根据过去一周的销售量、过去一个月的销售量，还是库存余量：不同商品的逻辑是不一样的。在当当，商品的信息是动态变化着的，&每天都是新进几百种又卖断几百种&.
据当当网的统计，每年来当当购物的顾客有140-170万，而每天都有5位数的订单数量，值得一提的是，有些订单中会包括很多件物品。
每天如此多的订单进入系统，要准时、准确把货物送出，自然需要一系列的流程，这个流程便是当当的生产系统。目前，最初的一些审核已经是由系统完成，随后核对过的订单会被送到物流部门打印单据，按照打印出来的订单，进行配货和外部采购，再按不同的地区选择不同的送出方式。这个流程需要监控的信息基本上是，每天订单进入的数量、配齐后发出的数量，以及可能需要做缺货处理的数量。
当当的生产系统从客户端做起，首先就是订单处理。对商品的管理，通常按照类别进行。当当有不同的产品组，比如图书音像、家居、电子类消费等，支撑其发展的是同一个信息系统。然而，各类产品需要的数据不同，在生产系统的管理上，也有不同的体现，也就是说需要提供给顾客的信息是不一样的。比如图书需要提供的是图书编号、出版社等信息，音像制品则是演员、歌手、作曲家、乐队更重要。
所以，生产系统需要通过IDC（Internet
Data Center，互联网数据中心，简称数据中心），同步支持后端信息实施和前端供应。而其中最大的任务，就是自己要制作大量的信息。虽然有很多工作可以从供应商那抓取，比如说图书音像出版社的网站上，但仍有大量的信息需要自己去做。
目前，随着业务量的增加，当当在开发新产品的同时，也在寻求一些在专业产品线方面做得比较突出的商家进来，自营和招租相结合，利用各自的优势，增强竞争力。
(3)补丁的艺术
从1999至今，当当一直没有停止信息化的提升。从最初连网站都是外包出去做的状态起步，一点一点确立起自己的信息化架构.网上购物本来就是隔山买牛，必须给顾客提供一个信息，为他的消费形成判断。信息化不仅仅是当当对内部的要求，更是业务发展中来自顾客的要求。
当当开的是网络店，有近2000个供应商。在不同的供应商那里，当当有着不同的地位，但这似乎没有太多的影响。&在一些供应商那里，供应给当当的销售量甚至可以占到它销售总额的90%，但没有一个供应商占我们销售的5%&，在进得来买得出的过程中，信息化在各个部门中都发挥着作用。
在当当，没有部门不提信息化的要求，为了利用有限的资源做尽可能多的事情，每个部门都是定期做改善。资源总被利用到最需要的地方，当然，还要经过开发、测试功能和用户端后，再上线使用。
此外，当当客流很大，要想办法利用。就类似普通商场一样，无论是出版物还是非出版物，只要是适合当当这种销售模式的品种，当当都可以去尝试着做。这样，随着产品线的不断增加，丰富提供给客户的信息也成了当务之急。我们相信，很多产品都是顾客发掘出来的，通过顾客间的相互影响建立起的友好氛围，当当会有更大的发展。
前不久，当当完成了送货提速，基本上保证24小时出库。&过去因为出货速度慢，当当被顾客骂了好多年&，这个进步让当当感到欣慰。
面对更多的要求，当当的每一个系统都需要提高，而对信息化的扩容，&有时是扩功能，用起来更好用；有时则是整合。&发展到今天，我们已经意识到补丁不可能一直打下去，所以也在考虑寻找一些比较好的CRM软件供应商。
信息化是当当网发展的基石，构建了当当的商场，铺建了渠道。同时，它又是连接供应商、客户、配送服务的纽带。对于B2C的商业模式，当当会毫不犹豫的坚持下去。在俞渝看来，当当的核心竞争力不仅仅是单纯通过信息知道顾客的需要，更重要的是，理解了销售和采购的交接点，尽可能充分地利用信息化实现价值。
当当耗资百万升级比价系统整体效率提高6成
当当的&网上智能比价&系统通过互联网每天实时查询所有网上销售的图书音像商品信息，一旦发现其他网站商品价格比当当网的价格还低，将自动调低当当网同类商品的价格，保持与竞争对手的价格优势。当当在去年6月份耗资百万元开发的&网上智能比价1.0&系统的基础上，又推出了&网上智能比价2.0&系统，据其内部测试，整体效率和反应速度提高了60%。
网上商城的价格战自从05年6月份开打以来，当当网在第三方网站ALEXA的最高排名已经提升到全球第76名，而此前其全球正常排名在400名开外
三.当当的SWOT分析
稳定的B2C市场占有率,丰富的产品种类,低价的竞争策略,完善的技术支持,先进的客户市场关系管理.
当当的前端的成熟给供应畅通提出了更高的要求，&现在是供应商跟不上。&作为当当的后端，规模不一的供应商给当当带来了不少阻力。当当要根据不同商品的不同周期，进行产品库存、订货和退货操作。同时，还要把供应链系统开放给供应商，指导他们补货、退货和换货。这就需要一些成熟的供应商，借助他们的经验，完成产品的补货工作。
当当的信息化不够细，每个系统都可以同时打开。现在所能提供给供应商的信息虽然有用，但表现形式并不一定合适。比如当当可能提供的是某种商品2005年的销售情况，但或许对方关心的是昨天的销售是多少；再有，当当现在所能做到的还只限于告诉供应商，昨天他卖了多少件东西出去，但产品的具体流向，还并不能提供。从提高响应速度、追求销量、降低成本等方面考虑，当当如此大的产品线跨度，开发的优势还是靠供应商做，当当最多就是对一些成熟的产品进行二次包装。
以&免费&策略转型挺进C2C市场，当当网赢利仍寄望收取用户注册费和交易费，并将推自己的在线支付工具。把C2C平台和现在的B2C平台合并，变成一个综合的网上商城。
当当目前的B2C业务无法为用户提供足够多的商品，面临增长瓶颈，这是当当的主要压力。音像制品利润率下降过快，在销售量几乎是逐年翻番增加的同时，利润却在不断大幅下滑，物流成本却随油价上涨。图书价格战也日趋激烈，纸质图书也如同音乐一样，被数字化冲击越来越大。要发展综合性B2C，当当的采购无法跟上，根本无法设置足够多的产品，产品线无法补足，而市场环境无法等待当当逐步发展。所以由C2C来填补空白，为用户提供一站式购物服务。而在当当之前,淘宝,易趣2家C2C的大头已经大的火热,当当要想进入这个市场并取得一席之地,确实有点风险.这就需要当当网在推出C2C平台的时候也会同时推出社区、即时通讯工具、在线支付工具和完整的信用体系等，以增加用户的黏性、网上交易的便利性和安全性。
此外,如何扩大网上购物消费群以及如何应对亚马逊的种种压力,也是当当网今后所要考虑的问题.
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