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活动咨询：021
安越“走入世界500强”系列活动之康地恩拜访上海通用电气
　　日，在安越咨询副总与讲师的陪同下，青岛康地恩实业有限公司的访问团参观了通用电气(GE)上海总部，并与GE财务管理团队进行了为时两小时的座谈与交流。访问团先后访问了GE的后台管理部门与工厂和生产线，分别了解了财务管理流程与协作职能，和生产流程。
GE如何看待企业的价值:
1)&投资战略
2)&ERM，企业风险管理，保证
&&&企业价值
3)&保持竞争力
4)&人才与领导力的培养
GE在华发展战略的总结：
1)&管理一个区域的投资组合
2)&强化领导力
3)&研发的本土化
4)&合作致赢&&
&本次活动精要回顾
一、 财务的组织架构
　　在GE的财务架构中，向CFO主要汇报的是controller，肩负财务监督的职能，与FP&A财务计划与分析的职能，两者相辅相成，相互支持，依托数据分析帮助企业制定明确的业务发展方向，同时依靠组织架构的分权强化监督职能。这一架构简单清晰，可以学习。
　　GE财务管理的另一法宝是强大的内审职能。内审不仅起到了另一层监督的职能，也成为企业经验的最佳储备和实施者。这一点目前国内企业还不具备学习的时机。
二、 财务管理（其实也是包括其他方面的企业管理）强调简单重复
　　从GE全年的财务计划中，我们不难得出其财务参与的程度比较深。对于三年计划（中短期），主要由市场战略部门主导制定，财务人员参与。而对于第二年的预算，则主要由财务主导，预测收入、毛利率、利润、现金流等细化的指标，并分解到每个季度去完成。
　　预算一旦形成就成为考核来年业绩的基础，每个季度都要进行考核，而考核的主要财务指标则是利润是否达标；现金流的状况（以营运资金占销售的百分比考核）。同时每个季度还要从营运的角度，根据市场环境、政策等变化，对预算进行调整。重点是将企业可控制的因素与不可控的因素尽量分开，了解运营真正改善的要点在哪里。同时季度的总结与考核也便于企业高层尽快了解各个分子公司运营的实际情况。
三、 人才的培养至关重要
　&& 财务部门有一整套培养的体系，包括针对新进大学生和转岗入职的人
　&& 财务部门强调财务的使命感，他们能形成共识：帮助业务部门的发展是其成功的关键
　&& 职责分清，保持相对的独立性，加强监管与支持。
&四、 集团财务集中管理的平台推动财务人员的转型
&青岛康地恩药业有限公司
　　青岛康地恩药业有限公司（原六和集团动保事业部），是一家以动物药品、生物制品、药物添加剂的研发、生产和销售为一体的高新技术企业集团。康地恩药业集团组建于2001年5月，是集研发、生产、销售、服务为一体的大型动保企业，旗下有青岛六和药业有限公司、潍坊诺达药业有限公司、菏泽普恩药业有限公司、山西农大恒远药业有限公司、潍坊大成生物工程有限公司、江苏欧克动物药业有限公司和青岛普康药业有限公司（商贸中心）以及大客户部。截止目前，康地恩药业集团已先后研制开发出八大系列三百多种产品并投放市场，产品剂型有：注射液、口服液、粉剂、散剂、预混剂、颗粒剂、片剂、饲料添加剂、添加剂预混料和兽药原料等。目前，康地恩药业集团已具备年产粉剂5000吨，注射剂3000万支，口服液100万升，中药产品1200吨的生产能力，已经成为我国特大型动物保健品研发生产企业。
&安越&走入世界500强&系列活动
　　安越&走入世界500强&系列活动以帮助有需要的企业了解世界500强企业财务管理、会计核算、内控监督、服务经营等方面的管理经验，树立国际最佳实践的标杆，深入了解财务在500强企业中的定位，及其与其它后台部门和业务部门沟通过程中的角色为目的，通过与500强企业财务团队进行面对面沟通交流的活动方式，帮助企业更好地梳理财务服务与支持职能，和企业内部财务管理中亟待改善的领域。
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GE领导力开发的启示
作者：杨天河　
18:24:17 点击： 次&
全新升级 火热来袭，欢迎各同学咨询????????
1.2全面开发组织领导力
GE开发领导力，并不仅仅只是中高管层面的个人领导力开发，其将领导力按照领导者层级划分进行系统统筹开发，以全面开发组织领导力。除此之外，GE还会结合组织发展需要，培养组织发展所需要的领导人才，变革型领导、增长型领导均为GE组织领导力开发的经典之作。
1.3以价值观为核心，以决策与执行为主线开发领导力
GE的价值信条是：价值观决定行动，行动决定结果。韦尔奇也曾为GE领导力发展中心题词：GE的未来建立在时下推动我们的、弥足珍贵的价值观的基础上：相互信任和永不停顿、永无止境、永无边界地渴求世界上最好的思想和人才。因此，GE十分重视价值观工作，不仅将价值观作为人才考评的重要内容，还将其作为人才晋升与淘汰的重要环节。在开发领导力时，GE更是以价值观为出发点设计领导力开发项目。
此外，GE认为领导就是“决策+执行”，即做正确的事和正确的做事。因此，GE的领导力开发，往往是在价值观的基础上，重点培养决策能力和执行管控能力（领导团队），即GE领导力素质模型中的决策力、鼓动力与执行力。
综上所述，并考虑到GE的领导者在上任后1个月内要做好的三门功课分别为经营思路、价值观、领导团队，可以得出GE以价值观为核心、以决策与执行为主线开发领导力的结论。
2、系统的领导力培养体系，打造规模领导力
2.1分层级、分专业设计培养方案，有针对性的培养人才
如图所示，GE的领导力课程按照领导者层次划分为六个级别，其中：领导力基础课程(FOL)的学员为拥有同等领导责任并做出相当贡献的个人，主要面对专业人才；新经理晋级培训课程(NMDC)的学员为新或晋升的经理，包含专业领导和专业人才；提升领导力表现课程(ALP)的学员为原有或新晋升的资深经理，包含专业领导、高级专业人才，也面向拟晋升为高级专业人才的专业人才；经理培训课程(MDC)主要面对管理层、高级专业人才，也面向拟晋升为管理层的专业领导；商业管理课程(BMC)主要面对管理层、高级经理层，也会面向拟晋升为高级经理层的高级专业人才；高级管理人员培训课程(EDC)主要面对公司高层、高级经理层，也会面向拟晋升为公司高层的管理层。
在职能领域，GE也特别针对新进的MBA学员及管理培训生设计有后MBA领导力、管理培训生领导力两个系列的项目。其中，后MBA领导力项目包含成熟商业领导力项目、HR领导力项目、风险管理领导力项目、再生能源领导力项目四个主要项目，管理培训生领导力项目包含财务管理领导力培训生项目、信息管理领导力培训生项目、运营管理领导力培训生项目四个主要项目。
2.2立体化的培养方法，有效提升开发效果
GE过往的培训采用80/20原则，即80%来自挑战性的工作任务，20%来自课堂学习。后来通过实践发现，员工在缺乏辅导的情况下，在学习方向、学习进度和学习效果方面均存一定的问题，决定在原有培训结构中增加部分辅导，最终形成了70/20/10原则。即工作任务对能力成长起到70%的作用，一对一的导师指导则占到20%的作用，最后10%才是课堂学习。
为确保开发效果，GE重点通过岗位轮换、导师辅导开发领导力，并且将其制度化。而在仅占10%的课堂学习中，不同层次的学员，所主导的方法也有所不同：针对专业人才和专业领导的课程（FOL、NMDC、ALP），一般采用体验式培训、案例研讨、实战演练等技巧，解决工作中的一般性问题；针对管理层、高级专业人才、高层经理层的课程（MDC、BMC），主要以行动学习的方法，提出解决现实中重要问题的解决方案；高级管理人员培训课程则收集影响各单位绩效的重要共性问题进行研讨。
2.3系统化的培养方案，有效缩短人才开发周期
GE在其领导力能力素质模型的基础上，针对不同类型领导的特点，在实践中总结出系统化的最佳培养方案，以有效缩短人才开发周期。
如GE财务管理培训生项目，该项目共4个学期，每个学期半年，学员在一个业务部门轮岗，全部周期二年，共在四个不同的业务部门轮岗。一般情况下，刚毕业的大学生，通过两年学习实践，即可晋升为高级财务管理岗位。具体各培养方案如下：
3、科学的学员甄选机制
GE每年有资格参加领导力训练的人员约16.6万人，而GE领导力发展中心每年仅提供7000人左右的领导力训练。其中，MDC项目年度参与人数约750人，分为10个班级实施；BMC项目年度参与人数约150人，分为3个班实施；EDC项目年度参与人数约40人，由一个班实施。正是培训的稀缺性，令学员十分珍惜这来之不易的机会。
但要从这16.6万人中科学选择合适的学员并不是一件容易的事，既要考虑组织领导力建设的需要统筹选择高潜人才，还需要兼顾公平。GE的学员甄选工作实际上从每年的组织评估议程开始。通过组织评估，明确组织所需要的战略人才及组织能力建设方向，同时通过测评和考核对员工进行评估分类，在此基础上盘点人才并开展继任计划，组织辅导员工制定个人发展计划(IDP)，进而明确人才培养需求。在明确人才培养需求的基础上，做好年度人才培养规划，再通过甄选程序选择合适的学员：原则上，A类员工和获奖的员工都可参加。在此基础上，基层领导力项目（FOL、NMDC、ALP）由员工提出申请，需要由直接领导和人力资源部批准，高层领导力项目（MDC、BMC、EDC）由正式提名程序提名后，最顶层的EDC项目由董事长直接提名。
4、基于战略的领导力开发活动，有效提升企业绩效和竞争力
4.1基于战略视野，统筹开发领导力
GE的领导力开发活动，基本上是基于战略的角度来实施。在积累了丰富的领导力开发经验后，GE形成了最优的领导力开发模式：每年制定领导力发展计划时，GE领导力发展中心均会通过访谈、调查等手段分析实施战略所需的组织能力，并在评估现有组织能力的情况下，明确组织能力开发方向。在此基础上，还在人员维度通过测评和评估、人才盘点、继任计划、IDP等明确人才培养需求，以全面系统规划领导力开发内容及重点。
相对于每年基于战略视野在原有领导力开发框架内的优化，GE领导力中心也可能会因为战略变化而在领导力开发方面做出重大调整。例如：1981年，韦尔奇上任后大刀阔斧地开展变革，急需变革型领导。被烧掉蓝皮书的GE领导力发展中心迅速围绕组织战略调整领导力开发方式，并通过数年积累打造出高效的“变革型领导”生产线，有效支持了GE的变革；2001年，伊梅尔特上任后，其提出增长战略，原有的变革型领导已不完全适应新形势的要求。为此，GE领导力发展中心在原有变革型领导基础上，迅速调整“参数”打造出高效的“增长型领导”生产线，在推动GE业务增长方面发挥着重要作用。
4.2精心设计领导力开发方案，提升开发效果
与大多数企业侧重于课程策划与组织实施不同，GE的领导力开发项目均为精心设计。其领导力开发往往围绕项目目标深入探讨保障和提升效果的因素，进而形成成熟的开发模式：每个领导力开发项目，项目组均会与相关专家沟通了解相关知识，探讨最优实施方法。并通过对拟解决问题的企业（下称“案例企业”）进行访谈、学员评估等手段明确培训重点及目标，同时让学员对项目产生明确期望。在此基础上，项目组设计系统的领导力开发方案，帮助学员在一至四周的连续集中学习中，掌握相应能力，并通过半年左右的长期跟踪与辅导，评估项目效果，帮助学员进一步提升能力。
在设计领导力开发方案时，GE往往采用行动学习法，让学员在解决实际问题中提升个人能力。令人印象深刻的是其学习的实战性和有效性：每个领导力开发项目的案例均由GE领导力开发中心到案例企业进行系统调研后编制并经案例企业确认。有些复杂项目，GE领导力开发中心甚至外聘专业咨询机构协助编制案例。而学员在课程中会用一周左右的时间到案例企业通过问卷调查、现场访谈、参观等咨询机构常用的调研诊断方法进行系统诊断，并出具诊断方案后在课堂上向相关领导汇报。与传统的学习实践活动不同，GE旨在以此活动为契机推动案例企业提升绩效。为此，案例企业相关负责人一般都会参与到小组中一起探讨寻求最优方案，复杂项目甚至会有外部专家参与指导。课程结束后，案例企业将直接实施该解决方案，解决企业实际问题，提升企业绩效。这种咨询式的学习活动，既大幅提升了学员的实战能力，更为案例企业找到了最优的解决方案，最终形成GE领导力开发中心、学员、案例企业、公司领导等多赢结果。
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