浅谈跨国软硬件结合项目的敏捷开发管理实践
浅谈跨国软硬件结合项目的敏捷开发管理实践
敏捷开发在软件开发领域越来越受到欢迎。它的优点显而易见：灵活定义需求、所见即所得、迭代的开发和测试、软件任何时候都在可用状态、资源利用高效、提高软件质量等等。但是，是否所有的软件项目或者团队都适合使用敏捷开发模型呢？答案显然是否定的。
今天和大家分享一个案例，背景是：公司高层对之前的软件质量和资源使用效率不甚满意，想推行敏捷开发模型。项目的性质是软硬件协同项目，即软件产品的很多功能需要在硬件产品上面验证和运行。
老板在某个软件版本启动会议上宣布即将采取敏捷模型，项目经理开始挠头皮，因为项目的干系人对于敏捷开发的概念不甚了解。开发团队还算是好的，因为有很多外雇员工在之前的项目中曾经接触过敏捷开发。这个苦了测试和商务团队，敏捷开发对于他们来说纯粹是一个“新潮”的概念。不要说敏捷开发，就是软件开发瀑布模型也是做了几个发布以后才慢慢熟悉起来的。
老板宣布意味着这个版本必须要使用敏捷模型，行也得行，不行也得行。更要命的是，质量不能含糊—软件发布以后，客户的投诉不能上升，并且还要看到显著的下降；资源不能含糊—不可以使用更多的资源，不可以有更多的加班。否则老板使用敏捷开发的目的就没有达到！这个难题如何破解。
千丝万缕中，我们发觉对于这个项目和这个团队来说，首先要做的是沟通计划。因为主要干系人对于如何实施敏捷开发还没有一致意见！
沟通计划和管理
沟通计划主要包括：
敏捷开发模型介绍。 很多概念比如sprint、backlog等等对于测试团队来说都是全新的。市场部、售后服务部等干系人对于这些概念更是闻所未闻。这里要指出，当时的沟通计划虽然提到了sprint和backlog的概念，但是没有定义清楚timebox。导致后来项目的实施碰到了不小的争执。在“进度定义和管理”中详细说明。
敏捷开发角色定义。Scrum Master, product owner, team member的职责和责任要定义清楚。Product owner必须在SPRINT评审之前非常明确自己要干什么
有了沟通计划，项目实施会顺畅很多。但“跨国”、“软硬件协同”等性质还是在实施过程中碰到了诸多的实际问题。本文从范围、进度、质量等方面做一些分享。
范围定义和管理
需求说明书如何集成到流程中
正宗的敏捷开发应该是不需要需求说明书就可以开工的。敏捷开发的宗旨之一就是去掉繁冗的文档审批流程，让用户和开发人员直接接触并定义出一个短时期的可交付成果。双方都认可就行了，甚至不需要一个文档和签字流程。但事实是，第一，没有这样自我严格控制的开发人员。第二，需求没有清楚到两个人一拍即合。有的需求是隐形的，比如性能要求，你不规定我就不做。第三，用户不是某一个特定客户，不可能把用户直接请过来。在这个项目中，“用户”主要是市场部的代表和售后服务部门的代表。结合项目的实际，我们做了一个妥协：项目需求说明书还是需要的，在进入每个SPRINT之前必须定义清楚本SPRINT需要完成的工作，并且有各方（开发、测试、干系人）管理团队的签字认可。和以前的区别是，不需要在项目一开始定义所有SPRINT的需求，因为三个月后的事情现在还说不清楚。这个也算是一个进步吧。不过，需求的讨论变得频繁了，以前每半年（一个版本）一次，现在每个月一次（SPRINT）。
进度定义和管理
SCRUM 会议
敏捷开发中的SRUM会议每天都要做。这个跨国项目，有中美各方参与。如果定义SCRUM会议的参与方和时间呢？大家都不想晚上过多开会。如果每天SCRUM加上所有的干系人，显然晚上的会议是无法避免的。由于这个项目的开发团队和大部分的测试团队都在中国，我们定义中国的白天每天早上九点准时SCRUM，这个会议美国团队是选择性参加—即想参加并且有时间就来，没时间不方便可以不来。会议纪要每天都发，如果美国团队有意见可以通过电子邮件沟通。每周五上午的SCRUM约定为全球都要参与。美国团队至少每周一次，主要讨论的议题是重要的话题，比如timebox的关闭、是否有重大缺陷导致无法继续测试等等。
SCRUM会议还有一个重要任务就是重新安排资源。由于每天跟进，SCRUM MASTER很好的掌控实际进度，他有权限微调各个部分的资源，做到最优分配，削峰平谷。以满足老板的第一个期望（节约资源）
Timebox的结束
在沟通管理中提到了，Timebox的关闭一开始没有定义清楚。于是有了一场争论。在某个SPRINT中，开发团队由于技术原因，定义的某个BACKLOG工作项无法完成。测试团队以这个SPRINT没有完成为由，拒绝继续测试。而当时项目的整体进度上测试就是关键路径。一天都不能耽搁，停工一天就意味着项目的延宕。软硬件结合项目，结束日期是死的。如果延宕，就意味着硬件的出货要延宕，对于项目来说，就是“死”！开发团队认为Timebox结束了就结束了，即使有东西没有完工，也应该进入下一个SPRINT。没有完工的东西顺延到下一个SPRINT，并且调整下一个SPRINT的范围定义，即可以少做一些功能。最终，进过漫长和艰苦的讨论，测试才同意继续测试。但是这个争论原本不必要，只要双方在项目前期做了约定即可。
质量定义和管理
质量度量标准
对于本项目，质量度量标准定为总得缺陷数和缺陷生命周期以及缺陷曲线形态。因为范围定义更加确切，所以从管理层期望更少的缺陷和更及时的修复。总缺陷数不必解释，生命周期代表一个缺陷从发现到修复的时间周期，敏捷开发的周期应该更短。传统的模型中缺陷数形态有一个上升期和一个下降期，像一座小山。敏捷开发的模型期望缺陷是以一个相对均匀的速度被发现并被修复。道理很简单，做多少，测多少，完成多少。不是一股脑先做，再测，修复，完成。
发现缺陷曲线异常的应对措施
SCRUM MASTER需要监控缺陷曲线。一旦发现缺陷有上升势头，并且持续3天以上，SCRUM会议上他就会逐个定义缺陷的应对措施，并限期修改。把项目从做新需求转向到专注修复目前的缺陷。这种及时的调整保证项目的质量始终在一个可控的范围。总缺陷数的下降，意味着在测试方法不变的情况下，将有更少的缺陷流入到用户手中。这样将显著提高项目的满意度。完成管理层的第二个目标（提高质量）。
综上，以上的一些考虑和实践保证了“跨国”、“软硬件协同”项目初步实施了敏捷开发并且满足了管理层的一些基本考虑。在以后的工作中需要不断总结和交流，把一些深层次的问题予以解决。（比如团队的士气、自我激励、流水线形态的开发—知人善任等等）
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TA的最新馆藏研发质量管理
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& 编号：9488
课时安排：
讲&&&&师：罗老师
课程类别：
会务组织：中华品牌管理网
课程费用：1600元
报 名 表：
举办时间：
(本期已结束，点此查询其它计划)
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课程大纲一、案例分析二、研发质量管理概述本单元学习目标：1)掌握确保公司业务成功的流程管理体系2)掌握公司研发质量管理体系框架结构3)掌握常用的研发质量管理工具和研发过程资产库1.企业的价值链分析2.研发质量管理在价值链中的位置1)研发质量管理与研发业务流程、之间的关系2)研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系3.研发质量管理中常见的误区责任主体错位、缺少全流程概念、……）4.业界常用研发管理模式介绍IPD1)要素介绍（结构化流程、管道管理、……）2)实施案例分享5.研发质量管理体系1)研发质量管理大厦（流程、组织、文件、IT、……）2)质量管理新老七工具（关联图、系统图、直方图、控制图、……）3)研发过程资产库（PAL）（作用、内容、……）6.实战演练与问题讨论7.针对质量管理体系结合公司实际情况思考具体改进行动计划&三、研发质量管理组织（如何结合公司实际情况构建相对独立、具有发展前途的质量组织体系？）本单元学习目标：1)掌握确保公司质量体系正常运作的组织保障体系2)掌握研发质量管理人员的定位和职业发展1.如何设置研发质量管理组织1)研发质量管理组织设计中存在的误区2)公司级的质量管理组织如何定位3)产品级的质量管理组织如何定位4)项目级的质量管理角色如何定位5)质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析6)质量管理人员的规模确定（业界经验、产品类型、行业竞争……）2.质量管理人员的任职资格与职业发展通道3.什么样的人适合承担QA角色（PQA、SQA、HQA、TQA……）1)员工不愿意作QA怎么办？2)没有QA或者兼职QA可能会导致的后果4.案例分享：业界最佳研发质量管理人员的任职资格介绍5.如何培养QA人员?6.实战演练与问题讨论7.针对质量组织结合公司实际情况思考具体改进行动计划&四、研发质量策划（如何对产品质量管理进行策划，确保质量管理的计划性、规范性？）本单元学习目标：1)掌握具体研发项目质量策划的重要性和重点内容2)掌握产品级质量计划、项目级质量计划的核心内容和相互关联1.质量策划和计划的基础--产品开发流程体系介绍1)产品开发流程概览2)产品开发阶段流程3)产品开发子流程（软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、……）4)活动定义与角色说明5)模板、指导书、样例、检查表6)与项目管理的衔接（WBS）2.产品质量策略与产品质量计划的关系1)案例分享：产品质量策略2)案例分享：产品质量计划（产品级、软件/硬件项目级）3.产品质量计划相关的责任主体（谁制定、谁批准、谁配合、谁实施）4.产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系5.产品质量计划与PHB的关系6.实战演练与问题讨论7.针对质量策划和计划结合公司实际情况思考具体改进行动计划&五、研发质量控制实务：评审（如何对技术评审进行分层，提升评审效率，落实评审责任，避免评审落入形式？）本单元学习目标：1)掌握具体产品开发流程中3级评审体系2)掌握产品技术评审方法和如何高效技术评审3)掌握产品开发中6大技术评审点和具体评审要素1.企业在评审操作中常见的问题1)评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……2.业界最佳研发管理企业的评审体系介绍1)三级评审体系（业务评审、技术评审、正规检视）为什么需要业务评审？（资源分配、项目盈利、市场变化、……）技术评审与业务评审的相互配合关系技术评审与正规检视的相互配合关系3.技术评审（TR）1)TR的目的、原则2)TR评审流程（主要活动、输入、输出）3)各个角色在评审中的定义和职责（SE、PM、QA、技术专家、……）4)各TR点的评审要素是如何相互支撑的（产品级、模块级、职能领域、……）5)TR的三个结论6)评审专家管理方法7)谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、QA、还是技术专家？8)如何避免技术评审流于形式？（任职资格、计划确定、评审标准、……）9)案例分享：某公司具体3级技术评审体系介绍4.实战演练与问题讨论5.针对评审结合公司实际情况思考具体改进行动计划&六、研发质量控制实务：测试（如何提升测试人员的参与程度、提高测试效率、减少测试重复，尽早发现问题，降低问题修复成本，从而最终减少生命周期成本？）本单元学习目标：1)掌握产品级渐增测试模型和模块级V测试模型2)借鉴业界优秀公司的测试经验1.研发企业在测试操作中常见的问题1)基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、……2.产品级渐增测试模型1)为什么尽早测试？2)渐增测试的优点分析？（提前发现问题、并行开发、减少测试重复、……）3.高效测试的前提条件—清晰、明确的需求定义1)客户化测试思维2)缺陷引入阶段分析3)产品需求工程讲解（需求收集、需求分析、需求分解与分配、需求跟踪和验证）4)优秀需求的标准4.业界4代白盒测试（调试及测试时代、覆盖测试时代、UNIT测试时代、全脚本化时代）5.业界测试经验汇总（NASA）6.实战演练与问题讨论7.针对测试结合公司实际情况思考具体改进行动计划&七、研发质量保证（如何更多事情规避问题，而非事后解决问题，同时让更多项目组成员自觉进行质量管理？）本单元学习目标：1)掌握产品质量保证人员的工作内容和方法2)掌握产品质量管理的工作关系和汇报关系3)掌握产品质量管理人员的层次划分和工作配合关系1.研发质量保证（QA）的理念1)QA的独立性2)QA与QC的区别2.QA工作关系与汇报关系（PQA、SQA、HQA、TQA……）3.QA主要活动1)主要活动之一：产品质量计划2)主要活动之二：引导培训3)主要活动之三：产品质量度量4)主要活动之四：技术评审（TR）5)主要活动之五：审计6)主要活动之六：质量活动协调7)主要活动之七：产品质量回溯8)主要活动之八：质量报告9)主要活动之十：收集体系改进建议4.实战演练与问题讨论5.针对质量保证结合公司实际情况思考具体改进行动计划&八、研发质量改进（如何进行经验教训总结、形成自我改进的质量管理体系、同时让业务人员参与质量体系构建，避免两张皮？）本单元学习目标：1)掌握产品质量管理的量化管理方法2)掌握产品质量度量分析的流程和角色职责定义3)掌握如何有效使用质量度量数据（改进、绩效评价等）1.企业在质量改进中常见的问题缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析……2.度量是研发质量改进的基础（没有度量就没有改进，也无法考核）3.度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）1)过程度量、交付件度量2)度量模型、度量流程3)案例分享：业界最佳的某公司研发过程能力基线4.度量指标的定义1)度量目标的分解（逻辑分解、物理分解）2)案例分享：公司级度量指标定义3)案例分享：产品级度量指标定义4)案例分享：项目级度量指标定义5.度量结果的应用1)度量结果应用的常见误区2)不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理？3)哪些度量指标用于过程改进？4)哪些度量指标用于绩效考核？6.度量管理成败核心要素讲解7.实战演练与问题讨论8.针对质量保证结合公司实际情况思考具体改进行动计划&九、研发质量的构造（如何在公司内构造规范的研发质量管理体系，构造过程中可能遇到的问题和领导在构造中的作用？）本单元学习目标：1)了解实施研发体系变革通常会碰到哪些问题2)如何确保研发体系变革的顺利实施3)怎样解决研发体系变革中人的问题4)分享业界公司在研发体系变革中的经验和教训1.如何处理变革中的人的问题？2.如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降？3.如何分步实施研发管理体系优化？4.研发管理体系优化3步曲（现状诊断、设计、推行）5.研发体系优化成功的关键要素6.高层领导在研发体系优化中的关键作用7.时不待我，快速行动，结合公司实际情况思考具体改进行动计划8.深入学习建议（参考书籍）
课程主讲&&& 罗老师&&& 十多年高科技企业产品研发管理实践经验，在高科技企业任职期间，担任过项目经理、产品经理、研发管理研究部经理等职务。曾在创维工作多年，担任过项目经理、产品经理、研发管理研究部经理等职务，成功地将项目的投资管理理念和并行产品开发的思想在产品线进行推广，全面建立并优化产品研发管理体系（研发流程体系、项目管理体系、研发人力资源体系），设计和推行产品全生命周期的管理模式。&&& 在某著名企业任职期间，曾作为核心组成员与专业咨询公司一道在研发体系推动公司级研发管理变革（研发流程体系、项目管理体系、研发组织及人力资源体系），并负责推动研发管理变革工作。有丰富的研发管理实战经验，尤其是在项目管理体系、研发流程管理、质量管理、研发人力资源等方面有着丰富的咨询经验。&&& 家电电子行业某集团家庭网络事业部研发管理体系咨询；电信行业某集团（北京）研究所研发管理体系咨询；某网络安全技术公司研发管理咨询（含研发流程、研发项目管理及研发人力资源）；电子行业广东某公司(两期合作)研发管理体系咨询（含研发流程、研发项目管理及研发人力资源）。主要培训背景：曾在各地多次举办在项目管理体系、研发流程管理、质量管理、研发人力资源系等方面的公开课，曾经为数十家企业提供了专业的，并作为项目经理、项目核心成员参与并主导了近10个研发管理咨询项目，项目范围涉及市场需求、产品规划、产品开发流程、产品决策与技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效管理、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理等模块体系。
课程对象&&&&研发、制造、品质、企划等产品开发流程相关部门主管，产品经理、项目经理、研发/工程技术主管、产品项目人员/经营人员、研发骨干、项目组成员、工程、测试、技术支持、质量保证等部门负责人。
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