&&& ERP(Enterprise Resource Planning)企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
&&& 一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？” (订货意向)
&&& 妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？”
&&& 丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、蛋花汤……。你看可吗？” (商务沟通)
&&& 妻子：“没问题，我会准备好的。” (订单确认)
&&& 妻子记录下需要做的菜单 (MPS计划) ，具体要准备的东西：鸭、酒、番茄、鸡蛋、调料…… (BOM物料清单) ，发现需要：1只鸭蛋，5瓶酒，4个鸡蛋…… (BOM展开) ，炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋 (共用物料) 。
&&& 打开冰箱一看 (库房) ，只剩下2个鸡蛋 (缺料) 。
&&& 来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？” (采购询价)
&&& 小贩：“1个1元，半打5元，1打9.5元。”
&&& 妻子：“我只需要8个，但这次买1打。” (经济批量采购)
&&& 妻子：“这有一个坏的，换一个。” (验收、退料、换料)
&&& 回到家中，准备洗采、切菜、炒菜…… (工艺线路) ，厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲…… (工作中心) 。
&&& 妻子发现拨鸭毛最费时间 (瓶颈工序，关键工艺路线) ，用微波炉自己做烤鸭可能来不及 (产能不足) ，于是阅览室在楼下的餐厅里买现成的 (产品委外) 。
&&& 下午4点，接到儿子的电话：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮忙准备一下。” (紧急订单)
&&&& “好的，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？”
&&& “菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋，我们不和大人一起吃，6：30左右回来。” (不能并单处理)
&&& “好的，肯定让你们满意。” (订单确定)
&&& “鸡蛋又不购了，打电话叫小店送来。” (紧急采购)
&&& 6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太，怎么订的烤鸭还不送来？” (采购委外单跟催)
&&& “不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。”
&&& 门铃响了。
&&& “李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。” (验收、入库、转应付账款)
&&& 6：45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？” (呵呵，又是紧急订购意向，要求现货)
&&& “不行呀，女儿，今天妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。” (哈哈，这就是ERP的使用局限，要有稳定的外部环境，要有一个起码的提前期) 。
&&& …… ……
&&& 送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了 (设备采购) ，最好能再雇个小保姆 (连人力资源系统也有缺口了) 。
&&& 丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。” (通过审核)
&&& 妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？” (最后就是应收货款的催要)
&&& 现在还有人不理解ERP吗？记住，每一个合格的家庭主妇都是生产厂长的有力竞争者。
&&& 目前，ERP实施大部分处于基本状况，整体ERP实施成功案例较少，ERP设计的环节等太多了！相信会逐步的提升的！
ERP只是实现管理目标的一种工具
　企业选择了ERP后，要是以为从此就能高枕无忧，期望目标能够完美实现，还是不太可能。本文介绍了ERP的实施和实现管理目标之间的联系及几个误区。
&&& 目前，我国企业在实施ERP中还存在着不少问题，如有些项目，从立项开始，经过相当长的时间还不能完成一个业务流程设计，投入使用的模块和功能非常有限;有些企业，在项目实施中遇到阻力和挫折后，往往首先考虑重新选择ERP软件，而不对项目的实施环境、立足点和实施过程进行必要的反思和调整，这样即使重新选择了ERP软件，其实施结果往往也不尽如人意;即使是一些实施成功的企业，在开完庆功会后也会发现，项目实施结果与预期目标还存在着差距。
&&& 实际上，这些企业往往是在项目的实施中走入了误区。所以说，用ERP难，其实主要就难在实施上。根据ERP项目实施中的亲身感受，我认为以下几点在实施中非常重要。
&&& 首先，ERP项目的实施是为管理者提供一种管理工具，其本身并不是管理目标。
&&& 在ERP项目的实施中，一些企业往往会进入一种误区，即认为ERP软件是万能的，只要实施了ERP，就能解决企业所面临的所有管理问题。持这种观点的企业在项目实施中往往会走两个极端，或者在业务流程制定阶段就不切实际地要求面面俱到，或者简单照搬ERP系统中的标准结构流程，并认为这样就是采用了国际先进的管理模式。前者会造成项目实施周期的无限延长，后者则是削足适履，往往不能适应企业的实际情况和中国国情(如中国财务评审的要求)。
&&& 其实，造成这种误解的主要原因是没有分清ERP项目实施中管理目标与管理工具之间的关系。对于企业管理决策层而言，ERP软件是一种管理工具，目的是为企业管理者提供一种管理技术手段，ERP项目的实施是经营管理者管理思想在企业中的贯彻。企业管理者要想达到管理目标，关键在于怎样结合企业实际情况，适应企业外部环境，采用恰当的管理模式和管理思想，利用一种载体，如ERP软件，在实施过程中把这种管理模式和管理思想贯彻到企业中去。
&&& 在国外，好的ERP软件确实吸收了大量企业的优秀管理实践，体现在系统的标准组织结构和流程中。但正如我们在管理经营中不能生硬照搬别人的东西一样，对ERP系统所提供的标准组织结构和流程，也应该在实施中结合企业的实际情况和企业外部环境加以调整。并且，正如企业的管理目标也必须分阶段逐步实现一样，企业对ERP软件的应用也有一个逐步认识和提高的过程。
&&& 这里要特别指出的是，一个ERP项目的成功实施不应被看作是企业应用ERP工作的结束，实际上这往往只是一个开始，随着企业管理人员对ERP软件理解的逐步深入，企业的管理业务流程也可以随着应用的深化而持续优化。想一步到位，通过ERP软件的实施达到所有管理目标的想法是不现实也是不可取的。
&&& 在这个过程中，服务厂商起的作用是至关重要的，国有企业投资信息系统时最早偏重硬件，近几年来开始对软件有了充分的重视，但无论是硬件还是软件，如果不通过实施服务把企业的管理思想和管理手段贯彻进去，为管理目标服务，都是毫无意义的。有了好的工具，还需要有好的指导者来指导企业如何应用工具达到目的。
&&& 服务厂商能够运用自身的行业经验、实施经验和方法论，结合客户的实际情况，为企业贯彻ERP的管理目标，并且在项目完成之后，还能为客户提出业务流程持续优化的建议。当然，在整个实施过程中，客户的管理层应积极配合实施服务小组的工作。事实上，一个成功的实施应该有好的ERP软件、有经验的实施队伍和企业内部加强管理三个环节来共同完成，缺一不可。这三者的关系可以用工具、如何使用工具、用工具来达到目标来理解。
&&& 其次，ERP项目的实施需要企业决策层的支持，但同时必须充分考虑企业中层管理层和业务骨干人员的实际需求。
&&& 事实上，ERP项目具体管理手段的落实主要还是在中层管理层面上，以成本为核心的企业内部管理更是需要通过每个部门的经理、每个小组的主管来共同实现。在具体业务实践中，企业的中层经理和主管们也往往积累了丰富的实践经验，总结出一套在企业中最适合的业务流程。即使有一些不合理的流程与业务方式，中层经理和主管们往往也对之有深刻的体会和理解，如果通过实施ERP软件确实能够解决具体业务中的问题，他们往往也会是有力的推动者。所以，如何充分考虑中层经理和主管们的实际需求，在项目实施中获得他们的积极参与和支持，往往也是项目获得成功的关键因素。在项目实施完成之后，也要通过企业中层管理层保证项目实施中制定的管理规则继续贯彻执行，并根据企业内外部环境的变化，通过软件的调整对企业流程进行可持续性的优化。
另外，培训是项目实施成功的一个重要环节。
通过培训掌握ERP软件工具很重要。在参加ERP厂商培训课程的同时，作为服务厂商，我们在给客户实施ERP项目时，一般还会提供两次培训：第一次主要针对企业内部的项目小组(一般有企业高层领导挂帅，中层业务骨干为主体);在系统上线之前，还会对最终用户进行一次操作培训，这次培训一般由企业内部项目小组讲授，实施服务厂商人员提供支持和帮助
企业ERP应用基本条件、风险与成功标志
&&&& ERP──Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础之上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。 它的核心管理思想是体现对整个供应链资源进行管理的思想，精益生产、同步工程和敏捷制造的思想，以及事先计划与事中控制的思想。
&&& ERP是由美国Garter Group Inc咨询公司首先提出的，它的形成大致经历了四个阶段：基本MRP阶段、闭环MRP阶段、MRP-II阶段以及ERP的形成阶段。
&&& ERP的理论形成与实践应用是随着产品复杂性的增加、市场竞争的加剧及信息的全球化而产生和发展的。如果从1979年国内沈阳鼓风机厂引进IBM的管理系统COPICS时算起，MRP/MRPⅡ/ERP在我国已推广应用了20多年，近千家企业购买和实施了MRP/ERP软件，总共投入上百亿元，但却仅有10%～20%的企业取得了良好的实施效果，其实施成功率相比发达国家是较低的。面对我国加入WTO带来的机遇与风险，现应为中国企业提高核心竞争力而大力呼唤ERP的全面推广和探求应用的成功之径了。
&&& 一、ERP应用的基本条件
&&& ERP系统集中信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映了时代对企业合理调配资源、最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、采购与库存管理、销售执行计划、财务与成本管理和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。因此，ERP的应用是一项庞大而复杂的工程，企业必须具备相应条件才有可行性。
&&& 有企业发展的实际需求。企业实施ERP多数是企业的自身发展的一种需要，在这个阶段中企业大多在管理上出现了这样或那样的矛盾，如生产计划变化频繁、库存严重积压、市场信息传递不及时、产品设计更改频繁等问题，已严重制约了企业的发展。必须切实解决好这些管理问题，全面提升企业的管理水平及发挥管理效益，才能使企业不至于在激烈的市场竞争中被淘汰。
&&& 有企业管理者的坚定决心。对于企业决策者来说，与企业在生产设备或者销售渠道等方面的投资相比，ERP投资是一笔不小的投入。ERP又是一项跨功能的工程，不可避免地需要进行业务流程的重组和组织机构的调整，它改变企业模式和人的思维方式，并常伴随着权力和利益的转移。
&&& 同时，ERP也是信息高度集成的系统，而各部门领导是上下联系的桥梁，他们了解部门内部业务流程，掌握企业的生产经营，知道生产经营工作中实际存在的问题，且也是ERP系统的主要用户。
&&& 因此，ERP不仅是企业一把手工程，而且也是企业各部门一把手工程。ERP在沿海地区、经济发达地区的私营企业、合资企业实施的成功率较高，而在国有大、中型企业的成功率较低，成功率高低的主要原因是取决于企业各级管理者采用先进技术和管理方法决心的大小。
&&& 前者由于承担的市场风险大，有强烈的盈利目的，所以实施的ERP的阻力相对较小;而后者由于其历史原因造成机制不活，思想不解放，观念没有更新，所以实施阻力较大，成功率也较低。因此，企业的各级管理者富有改革、开拓与进取精神以及能从大局出发的全局观念，是ERP应用的前提。
&&& 有企业业务流程重组(BPR)的基础。BPR的核心精神是以流程运作为中心，摆脱传统组织分工的束缚，提倡面向客户、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到快速适应市场变化的目的。对于我国的大多数企业，业务流程通常是按照职能分工设计的，这是几十年来人们一贯奉行的准则。
&&& 企业员工习惯在其他部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后再进行人工传递。而实施ERP系统追求的是整个企业内部一次性地采集信息并共享信息。换言之，ERP强调企业变"结果管理"为"过程管理"。因此，实施ERP必先实施BPR，才能确保企业有一个科学的、规范的业务流程和管理基础。
&&& 这个阶段的工作是不可逾越的，对于我国大多数长期处于粗放管理的企业更是如此。换个角度讲，企业实行BPR，从某种程度上并不完全是应用ERP的需要，而是企业面对激烈的市场竞争，为了提高企业生存、发展和竞争能力的需要。
&&& 二、ERP应用的风险应对
&&& 我国企业ERP应用成功率较低的事实表明，实施ERP项目存在着很大的风险，主要有投入费用巨大的财务风险，项目过程中的各种实施风险，由实施带来业务错乱的业务流程风险，以及内部管理风险和外部环境风险等。要有效地应对和防范这些风险，必须切实做好以下几个方面的工作。
&&& 首先要统一认识，上下一心。实施ERP是对现行业务的改革与创新。在此过程中，由于企业现行的业务流程要进行变更与改革，实行业务流程重组，企业的各级管理人员和基层员工，可能会因此事关涉到本部门、本单位及个人利益，或是业务人员的工作习惯会受到冲击，从而对实施会产生各种各样的阻力。
&&& 在此情况下，企业必须强化领导，采用坚定有力的措施，如宣传教育、培训提高、激励机制或组织措施等，以排除实施阻力，提高企业人员的业务技术水平、综合素质和参与实施的积极性。
&&& 其次是明确需求，周密计划。在企业实施ERP项目之前，必须十分明确ERP项目需求，搞清项目的主要目的、特点、实施的范围和策略并细化成文存档。企业选定的ERP厂商在实施项目前都要根据企业的实际情况及项目需求来设计企业的系统范围、系统架构，并根据实际情况对企业的业务流程重组提出建议。
&&& 必要时，还可聘请资深的管理咨询公司来指导和参与实施的全过程，使其在业务流程重组、建模、实施技术路线，对企业领导和全体员工进行培训、实施计划与具体目标、实施质量控制等多方面发挥积极的作用。此间还须引以注意的是，企业通过实施ERP，是对现有不合理的管理模式进行改进，而不是全盘否定，重新开始一个陌生的、不一定符合企业实际需求的模式，以防范“过犹不及”的风险。
&&& 再次是夯实基础，科学实施。ERP软件运行的基础是企业的数据，在系统实施之初，就要规范数据的收集整理工作。“三分软件，七分组织，十二分数据”这句行内话，充分说明了数据的重要性。必须把追求系统数据的正确性、完善性作为提高企业管理水平的一项重要工作抓实抓好。
&&& 在此基础上还应明确，一个完整的ERP系统是一个十分庞杂的系统，既有管理企业内部的核心软件MRP，还有扩充至企业关系管理(如客户关系管理CRM和供应链管理SCM)的软件;既有管理以物流/资金流为对象的主价值链，又有管理支持性价值链——人力资源、设备资源、融资等管理，以及对决策性价值链的支持。任何一个企业都不可能一朝一夕就可实现这一庞大的系统，每个企业都有自己的特点和需要解决的主要矛盾，需要根据自身实际情况确定实施目标和步骤。
&&& 企业要有选择地实施ERP的模块，否则一次性地重组企业所有业务、实施ERP的所有模块会超出企业的承受能力。应选择那些可能获得阶段性成果和对实现企业战略目标有重大影响的关键作为首期的实施对象，以便于成果早日显现，树立实施人员的信心，促进ERP在企业中的推广应用。
&&& 最后是稳妥切换，不断完善。项目实施的最终目的是在企业内部全面采用ERP模式的管理信息系统，既不再只搞单项业务的管理，也不只是停留在基本ERP阶段。在切换过程中，一方面要严格按照科学的项目管理实施方法稳步进行，对工作质量的检查和补课，应在模拟运行阶段解决。
&&& 在模拟运行未取得领导和生产一线人员认可，和最终用户没接受培训之前，不可急于转入实际应用。另方面企业可根据其产品及生产组织的特点、原有基础及计算机应用的普及程度，确定具体的过渡方案，从一种产品系列扩展到更多的产品，从一个车间扩展到更多的车间。应当看到，手工管理若与ERP系统并行，只会增加管理的复杂性，因此要重视及时的过渡工作，把握好时机，尽量缩短切换进程。
&&& ERP成功运行后标志企业管理水平进入了一个新的境界，但是管理绩效的真正改善尚需一段时日。继之要做的主要是两项工作：一是要建立企业绩效监控系统，即时发现管理中存在的问题，以便及时纠正和调整管理策略;二是建立企业管理自我改善机制，定制一套评价指标体系，以促进企业的管理水平向尽善尽美的境界迈进。
&&& 三、ERP应用的成功标志
&&& ERP系统的实施成功对于企业是来之不易的，需要项目组成员及全体员工在各阶段付出艰苦的努力，还需一丝不苟地对软件的功能、项目的需求及实施过程进行整理和评价。对于如何评价一个ERP系统是否实施成功，验证的标准是多方面的，但根据企业的一般共性情况主要应从以下几个方面来进行评定。
&&& 系统运行集成化。企业选购的系统能全部正常运转起来，已成为各部门管理人员日常工作离不开的有效工具，这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链”的管理，软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。
&&& 为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。只有集成一体化运行起来，才有可能使企业实现降低库存、提高资金利用率和控制经营风险，控制产品生产成本、缩短产品生产周期，提高产品质量和合格率，减少坏帐、呆帐金额等目的。
&&& 业务流程合理化。这是ERP应用成功在改善管理效率方面的表现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，这种对流程的变革不是进行简单的肤浅的改变或修补，其目的也不是使企业的效益略有改善或简单提升，而是抛弃所有陈规陋习、毫无效益或效益低下的作业方式，创造全新的工作方法，从而使企业效益有显著增长或极大飞跃。
&&& 因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化、效率化，并实现了企业竞争力得到了大幅度提升，企业面对市场的响应速度大大加快，客户满意度显著改善等应用的最终目标。
&&& 绩效监控动态化。ERP的应用将为企业提供丰富的管理信息，如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，这是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。
&&& 这项工作一般是在ERP系统实施完成后由管理咨询公司的专业咨询顾问帮助企业设计完成。企业未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。
&&& 管理改善持续化。随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。实施ERP的一项重要目标应当是提高企业员工的素质，企业能因此而建立了一支既熟悉现代管理、又能熟练应用计算机技术的双专业员工队伍。
&&& 为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系，对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个今后可以不断进行自我评价与管理不断改善的机制才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。
&&& 总而言之，ERP为企业提供的是一套融合先进的管理理念和生产模式的健全的完整管理体系，提供了企业达到更高层次经营管理能力的系统构架、平台。但企业能否成功应用这样的管理系统和系统平台能否达到理想的境界，则取决于企业自身素质与条件。
&&& 如果企业不具备、不符合该系统原始开发环境或条件，就不能简单地取得相同的效果。由此得出的一个共识是，ERP项目是一个企业的管理系统工程，而不应该仅仅看作是企业管理信息系统工程或企业信息化建设工程。只有在此共识并用其指导行动的基础上，才能进一步加强ERP在我国企业的应用，并逐步使企业的管理水平跻身于世界的先进行列。
你是否真的想上ERP了吗
&&& 你真的想上ERP了吗
&&& 首先恭喜你，你已经决定导入ERP系统了。
&&& 可能是朋友推荐、同僚建议，或者是因为你听了一场与之相关的讲座。不管怎么样，作为企业管理的基本工具，国内只有30%-40%的企业应用它提升管理能力，而且大部分还是处于基础应用阶段。这种情况下，你已下定决心，那是了不起的举措。
&&& 可能你听过“上ERP找死，不上ERP等死”这句话吧，虽然过于偏激，但不可否认，成功实施ERP的比例确实不高，真正集成应用的企业更是凤毛麟角。不过，为什么总有些企业成功了呢？
&&& 时也，命也，运也。成功与失败，总是有那些必然与偶然性。在这里，我们总结了些在项目实施中的经验教训，仅供参考。
&&& 一、整体布局，分步实施。
&&& 这是一句被说滥的话！但是，有几家企业的高层能真正认识到IT对企业的重要性；又有多少企业领导真正感悟到信息技术带来企业竞争力的变化呢？很多企业导入系统，是基于上市辅导公司对其内控的要求、是基于大客户或国外客户对其管理力的基本需要，甚至是基于讲排场讲面子的虚荣心。真正基于内部管理提升、战略需要驱动的企业为数甚少。但我希望你们是其中一个！
&&& 中远集团的总裁魏家福曾讲过：我宁可放弃六艘船的制造，也不会耽误IT项目，因为这一正确的决定，使我领先竞争对手四年的时间。这是先知者！
&&& 招商银行引领网上银行的潮流，应用客户关系管理系统提升服务质量，短短几年，其信用卡的市场份额便跃居国内第一。这是先行者！
&&& 无数例子说明，IT已经越来越成为企业核心竞争力的重要因素之一。
&&& 如果你想让企业以一张面孔面对客户，让企业的服务离客户最近，请拿起CRM(客户关系管理)利器；如果你想让你的车间与物流以最高效率运转，让企业把真正驾驭生产质量，可以推行MES(制造执行系统)；如果你想提高交货及时率，接受客户最后一分钟的修改，可以引入APS(高级计划与排程)；如果注重财务业务一体化，可以导入ERP(企业资源管理)；如果你想防止员工滥用网络，提高工作效率，防止企业机密通过网络泄露，可以引入AC（上网行为管理）；如果……
&&& 记住，信息化比ERP的概念广多了。IT建设一定要遵循整体布局，分步实施的规律。同样即使仅仅实施ERP系统，也要根据企业的管理基础及投资承受能力，进行相应的分步实现规划。
&&& 那么，好好思考下吧：你现在的企业是什么样？你未来理想的企业将是如何？你企业的战略规划是什么？你的企业需要提升哪些核心能力？
&&& 引入IT规划的理念，让IT战略匹配你的企业战略吧！
&&& 二、企业是项目实施的主体。
&&& 许多企业总是认为，软件购买了，实施顾问驻进来了，可以坐等成功来临。殊不知，顾问只是辅导者与指挥家，现场演奏的主角仍是企业，没有谁能比你更了解自身企业的情况了！所以一定要记住：
&&& 1、企业是实施主体，项目中企业投入最大，包括时间、精力、金钱、士气等等。项目如果失败，最大的损失是企业！也只有企业倾力投入，配合好顾问，项目才有成功的希望。
&&& 2、项目一旦签定就是企业的负债。一定要慎重选择合适的产品、合作伙伴及顾问，让最专业的顾问来协助你一起还债。只有软件的价值真正传递给企业，软件涵盖的先进管理思想应用于企业以提升管理力，债务方得以结清。
&&& 三、确定好项目目标。
&&& 如果你想通过导入ERP系统，把员工辞掉，让工厂自动运行。那赶紧把这个导入系统的规划停掉，这篇文章也不必再看下去了。呵呵，这个假设虽然极端，现在也基本没有人持有这样的想法了，但希望通过ERP解决一切问题还是大有人在！对项目持有过高的目标期望值也是导致项目失败的重要因素之一。
&&& 现在，闭上你的眼睛。好好思索下当初为什么要导入ERP系统，是部门间协调效率越来越低？沟通困难？是为了增强企业内控，强化财务管理？是成本快速上升、库存增大、企业的市场反应速度下降？还是为了提升员工能力与素质、提高管理效率？或者为了提高员工满意度？加快信息的流动？提高决策速度？
&&& 企业的目标不会是单一的，一定是一个组合。那么，也请你思索下目标的优先顺序以及核心的目标是什么。那些想利用ERP解决所有问题，管理所有事务甚至连报纸被借阅了多少次都进入系统管理的企业，注定会走向失败的道路。
&&& 四、正确理解一把手工程。
&&& 有数据表明，IT项目的成功，高层领导甚至是一把手的支持，是最重要的因素，在成功因素中的比重最大。
&&& 1、实施过程就是企业管理变革的过程。导入ERP系统，一定会有一个业务流程重组的过程，只是重组的幅度范围大小不同罢了。既然涉及流程变化，必然会带来职权利的边界重新定义；也会带来习惯上巨大改变，这是一个管理变革的过程！
&&& 2、ERP实施的难点在于多部门协调。单纯实施个财务管理或HR管理或仓库管理，大家会发现实施的成功率很高。一旦需要多部门协调，则困难重重，荆棘密布。原因除了边界重定义带来的冲突，还因为企业各部门基于自家职能出发，部门间的目标会出现矛盾。举个例子，在对待库存方面，从财务角度肯定越低越好，因为投资最低。但销售肯定希望成品库存越多越好，因为这样客户满意度最高，反应速度最快；生产也希望原材料越多越好，因为这样排产最轻松；而采购部门又有指标的限制。
&&&&&&3、变革带来的阻力远比你想象的大！人最难改变的就是习惯，而利益的冲突更会带来难以想象的阻力。千万不要过高评估自家企业的执行力，也莫使用自上而下的高压政策。化解阻力的最好办法就是思想先行，文化先动。开启动会、文化宣传、高层关注，实施过程中同时需要密切关注员工的心理变化，尤其是并账过程中，工作量很重，要给予激励，.进行良好的心理疏导。
&&& &&& 五、合理的投资匹配合理的目标和质量。
&&& 人们总是喜欢物美价廉的东西！近几年有些厂商的过度竞争也把ERP卖成白菜价了，对客户来讲，咋一看很划算，其实是双输的局面。低价格必然导致厂商采用低成本策略，从而带来服务水平的下降……
&&& 记住：
&&& 1、合理的投资匹配合理的目标和质量，这是一个正三角形。如果三者不匹配，那肯定有人在撒谎。
&&& 2：价格是表面问题：项目的持续发展，项目带来的管理优化、效率提升以及成本降低(假设降低0.1%，对客户的价值是多少?)是客户最大的实惠！
&&& 3、实施能力是关键：优秀、专业的顾问是项目成功的关键因素！.实施顾问的成长：平均要毁掉2~4个项目!不当小白鼠，不要贪图低价格而把项目交给成长中的顾问去负责，这样一次实施成功率便会大大降低。
&&& 六、系统与制度配合是成功之道。
&&& 1、项目成功实施需要制度的支持！
&&& 2、信息的正确采集需要制度的配合。ERP是管理工具，但如果输进去是垃圾，输出来也必然是垃圾。
&&& 3、管理的提升需要制度配合系统应用。
ERP内部顾问与外部顾问的区别
其实很久就酝酿过这个话题，可是一直找不到时间，或者说找不到更深的体会，来分析两者之间真正的差别。
&&&&&&& 我在我现在的公司身份比较特殊，我既是一个管理者，同时也是一个顾问，也可以说我是整个集团公司的项目经理，也有人称我做CIO(信息主管)。说明这一点，是为了说明我说的这个话题，能让人感到更为真实。
&&&&& 应该说我从事这个行业的开始，我一直是以外部顾问的身份穿梭于各个客户之间. 我现在所拥有的知识，都是通过多年的积累，在与客户的沟通与交流之间学习经验. 由于多年与客户打交道，所以也算是见识不少了，其间对于ERP以及企业的管理流程等等，可以说都是片片断断地交织的。 换句话而言，作为一个外部顾问，其实从来没有真正地在企业里面感受企业里面的各个部门或各个人员对于ERP的感受的氛围，以及了解更多的管理者对于ERP持何种观点或态度.就像我一直在强调的，作为一个顾问应该深入到企业里面，了解每个部门的业务特点，了解每个部门的人员在企业管理中流露的心态。& ERP项目绝对不仅只是一个把软件应用上去，或者是把手工搬到计算机上的事情。
&&&&&&& 我不敢说现在作为企业内部顾问的我，就了解企业了，了解ERP了，其实做顾问最关键的还是在于：善于听，善于沟通.，然后从解决实际问题角度，设身处地为客户定制流程或系统应用。作为一个顾问还是要保持谦虚的作用，这样才能与别人顺畅地沟通，从而了解到更实际的需求。我见过不少顾问，自以为懂了点ERP，就懂了全部，不屑于与客户交流，说话总是尖刻或者锋利。也有不少顾问，还没理解客户的意思，就开始把知道的一些夸夸其口。
&&&&&& 那么，外部顾问与内部顾问究竟在什么地方有差别呢?我总结了这么几点：
1. 外部顾问往往从大处入手，甚至于中规中纪地按照了所谓的先进管理流程; 他们忽略的是具体应用的细节。比如说，定义业务流程，甚至没有告诉最终用户，应该怎么样应用这个流程，与实际的工作或业务结合起来。 这样的结果往往导致最终用户会在系统里做一遍他被要求应该做的，然后不得不做另外一份数据来验证在系统中操作是正确的。换句话说， ERP系统与实际应用脱节。内部顾问则不一样，一切都必须结合实际来应用，哪怕是一个小小的细节。 就像我现在的公司里的最终用户一样，我不得不花大量的时间，来让他们把ERP系统与实际的应用结合起来。让ERP发挥它的优势，从真正意义上让最终操作用户感受到实惠。
&2.& 外部顾问往往会因为系统急于上线，而忽略许多必须的细节.因为他们耗不起项目的时间。这样子最后导致的结果是，很多问题在系统上线后暴露出来。我现在的公司也是这样，很多操作的细节在当时上线的时候被忽略，可是在实际应用中，却因为这些细节而导致脱节。包括很多的ERP项目，在上线之后都会成为，人人都在用系统，却是每个人都要骂ERP系统和顾问。
&3. 外部顾问往往过于强调软件的流程。 而不会从实际去考虑管理者真正所需要的ERP目标。企业里面的很多管理者，其实它的需求远远不止应用了一个ERP系统这么简单。他们更想要的是，如何通过系统达到管理和控制的目的。这一点是很多很多顾问忽略的。于是，出现了这么一个现象，在软件销售阶段，讲解ERP系统是如何如何优化流程，提升管理。事实上，ERP上线了并没有像想像中的那样，优化了流程，提升了管理.而沦为一个记帐的工具。
ERP选型：需要先明白自己
&ERP选型是每个准备上ERP项目，或者更新ERP项目的企业非常在意的一件事情。的确，作为企业信息化的基础，ERP处于无可替代的位置。选好、实施好并且用好ERP是提升企业的管理水平的不可或缺的基础条件。
&&& 说句实在的话，就目前国内外最知名的一些ERP供应商来说，在他们之间做出选择就如同你买计算机是选择“联想”呢，还是选择“IBM”一样。经过十几二十年的不断锤炼，吸收数不清的案例经验，花了无数的钱，这些著名的ERP厂商已经把产品做得非常完善了。不论你是集团公司还是中小生产企业，不管你有什么样的需求，他们总能给你说出来一大堆新词、新概念和一个“完美”的解决方案。事实上，就产品的功能而言，他们之间真的没有太大的区别。于其徒劳地在什么品牌的ERP之间做出选择，还不如在众多为他们做实施代理的商家之间做选择。大家都非常清楚，项目的实施才是项目成功的关键；而代理商的顾问水平和职业态度千差万别。
&&& 那么，ERP选型最让制造业企业头疼的是什么呢？众多疑难问题都集中在生产计划管理方面。而这恰恰是ERP的核心功能也是企业的核心利益所在。
&&& 本文不讨论ERP的财务、进销存、客户资源和人力资源管理、以及业务流程管理OA之类的模块功能，仅仅涉及ERP生产控制方面的问题。
&&& 一、ERP功能分析&
ERP功能特点
计划排程依据
产能是ERP计划排程的主要依据， ERP认为设备资源是独立的，不受干扰的。给它的产能是确定的，可以评估的 。
对于流程型制造业、流水线生产、 产品有专线生产，或者产品品种少，工序简单的企业，产能的估计是比较准确的，也就是，输入给ERP的数据是准确的，对这一类企业，ERP做出的计划调度是有效的。但是，当生产资源是有约束条件的，动态变化的，生产线是多种产品混线生产的，我们给ERP的输入数据就根本不准确，ERP当然也遵循“垃圾进，垃圾出”。
应用数学工具
在系统科学的视角下，离散型制造业的生产计划调度属于大系统、复杂系统，无法用简单系统的数学工具进行分析，也不要指望ERP给出一个好的结果。
静态的，开环的，无反馈的
从工程控制理论来讲，生产制造系统必须是动态的、闭环的、实时反馈的，才能按照既定目标实施有效控制。这一点有些难为ERP了，这本来也不应该是ERP做的。
倒排，预先设置缓冲期
拉动式生产模式对于流程型企业、专线生产企业以及大批量、工序简单的企业，是一种非常好的生产模式。但是，实际数据分析已经证明，对于小批量、多品种、混线生产的企业，“倒排”浪费了大量的产能，“倒排”以及相关的JIT理论事实上严重误导了离散型制造业。
根据需销售预测、安全库存、订货周期、最小定货量、制造提前期等参数控制库存。
对于流程型和专线生产企业，经过实际逐步调整，毫无疑问ERP可以有效帮助控制库存。
成品和原料库存主要与市场预期和企业战略相关，而在制品库存主要是与快速响应客户所需。对于离散型制造业，ERP关注的是库存现象，而没有关注其大量库存原因是由于无法评估交货期所致。而ERP恰恰不能给出准确交货期。
ERP 强调均衡生产，以提高生产效率
专线生产或者大批量、少批量、具有绝对瓶颈工序的，一定能找到均衡生产的方式。但是小批量、多品种、混线生产则不可能均衡。
&&&&&&& 表一：ERP功能分析
&&& 从表一的分析，我们应该得到这样两点认识：
&&& 1、ERP起源于流程型企业管理，它的理论框架、数学模型以及用户交互方式，在二十多年市场应用已经趋近完善，并且生产管理功能也开始向离散型制造业发展。但是，由于其基础架构的限制，只能在生产模式为专线生产、批量大、品种少、工序简单的工业生产领域有所作为。
&&& ERP适用的这一类企业产值占据整个工业总产值的绝大部分。
&&& 2、应用于离散型制造业，ERP基础理论存在“四大误区”，这是它不能成功应用的主要原因。这“四大误区”是：倒排（JIT）、均衡生产、安全库存、生产周期。但是除了生产管理功能模块，ERP的其他功能模块在离散型制造业也具有普适性。
&&& ERP不适用的这一类企业数量占据整个工业企业的绝大多数。
&&& 那么，如何什么样的企业适合ERP，什么样的企业不适合ERP呢？这里就有一个企业生产模式的分类问题。
&&& 二、企业生产模式的分类
&&& 在前面叙述以及目前所有教科书中，企业都是分为“流程型”和“离散型”。这种分类是不完善的。因为这样简单分类，很多企业的生产模式就不知道应该分到那一种。根据系统科学，系统都是分为简单系统和复杂系统，按照制造业企业的实际，也应该分为“简单生产模式”和“复杂生产模式”。
&&& 衡量企业生产模式的复杂程度的系数CD用下列公式表示：
&&& N表示混线的程度，专线生产N=1，半混线生产1全部都混线生产N=2。
&&& 根据这个公式，我们可以画出如下图表来分析企业生产模式的复杂程度。所有的企业生产模式的一定处于专线生产N=1，混线生产N=2之间的一个空间位置。
&&& 举例来说：
&&& 石油加工、乙烯化工、水泥、化肥等，属于典型的专线生产模式，产品的种类也是很有限的。
&&& 炼钢、轧钢、铝业等也是专用生产线，最主要的工序是在一个主设备完成的。
&&& 卷烟、制药、造纸等也是流水线作业，产品换型不会十分频繁。
&&& 汽车和很多通用型的总装工厂、计算机等电子产品类，他们有一个共同的特点就是，自身并没有很多需要制造的工序，几乎所有零部件都是由上游供应商提供，工厂设立一条或者几条生产线，进行装配测试，然后就封装出厂。不管他们的工序多么复杂，至少大部分工序是在流水作业完成，产品生产也有混线生产的状态。
&&& 专用设备制造、航空、航天、船舶产品等，这一类企业产品工序非常复杂，大量零部件自行研制，也有大量外协生产。但是，每个订单产品数量通常很少，总装相对而言接近于专线生产，而零部件方面的加工生产则十分复杂。
&&& 机电产品、零部件、标准件等，都属于典型的小批量、多品种、混线生产。
&&& 这里仅仅举出几个类型的企业，更多的可以根据企业的情况具体定位。
&&& 三、ERP选型，需要先明白企业属于哪一类生产模式
&&& ERP选型对企业非常重要。产生ERP选型的困惑主要是两点造成。一是，ERP供应商把软件宣传地成为万能的普适性的，没有把自身的弱点告诉那些不适用的客户。这一点供应商显得非常不厚道。二是，客户对于ERP具有太强烈的依赖性和太高的期望。客户必须明白，软件永远仅仅是一个工具。从这一点上，很多客户也冤枉了ERP厂商。
&&& 但是，从根源上说，ERP是依据产能评估做出的生产计划调度。当遇到复杂生产现场，产能的评估极其困难，ERP不可能做出一个符合企业需求的生产计划。
&&& 产能，是一个极其重要的概念。当我们的企业非常清楚自己的产能，那么其生产现场管理的复杂程度一定不是特别高。通常，这一类企业都有一个指标，就是企业的设计能力。比如，设计能力年产30万吨，等等。当我们根本就不清楚，我们的产能到底有多大？有多少潜力可以挖掘？浪费了多少产能？那么这个企业一定属于复杂的生产模式。
&&& 还有一个概念也很重要，就是成本约束。对于简单生产模式的企业，订单越多，利润越多，产品的单位成本不会有太大变化。对于复杂生产模式的企业，即使有更多的订单可以承接，但是结果是，产量越高，单位成本就急剧上升，让企业不得不放弃这些订单。
&&& 所以，ERP选型，需要先明白企业属于哪一类生产模式。
&&& 根据以上分析，可以用这样一个公式来描述ERP的选型问题：
&&& 企业对产能的评估能力% = ERP的适应能力%
&&& 如果你对企业的产能评估具有100%的把握，那么不管什么品牌（还是要名牌）ERP基本都能满足企业需求；如果你对企业的产能说不清楚，就不要指望ERP的生产管理模块能帮助你什么。
&编者按&台湾天心软件成立于1988年，在管理软件OA、ERP领域有着21年的研发与实施服务经验，为企业提供全线的信息化产品与服务！是目前台湾软件在大陆投资最大的软件供应商，至今已辅导了近三万家企业成功导入信息化系统！客户有宁波富邦集团、宁波妈咪宝集团、余姚正庄科技集团、TCL、帝朗卫浴、珠海西门子、三菱重工等。宁波天心软件 李杨
化工企业ERP软件选型
&&著名的MRPII/ERP专家陈启申曾在他的著作中明确提出：软件选型应做到“知已知彼”。
&&& 一、软件选型的作用和基本原则
&&& 软件选择是否合适，对企业能否顺利实施ERP系统起着关键的作用。很多企业实施不成功一个很重要的原因，就是软件选择不当。选择软件的一个重要的因素就是：软件必须符合企业的行业特点和个性化需求，否则，势必增大对软件的二次开发量，造成实施工期拖延，增大实施成本，甚至于造成系统实施的失败。
&&& 著名的MRPII/ERP专家陈启申曾在他的著作中明确提出：软件选型应做到“知已知彼”。
&&& 知已：就是企业在实施ERP前一定要搞清自身的需求，即要做好企业的需求调研和需求分析工作，以掌握企业对管理信息化的具体要求；
&&& 知彼：就是要充分了解软件的功能和体现的管理思想能否满足企业特定的行业特点和个性化需求。
&&& “知已”是“知彼”的前提，企业只有十分清楚自身的需求，明确自身的实施目标，才能正确地选择适用于企业的ERP软件。这是企业实施ERP系统，选择ERP软件的基本原则，也是很多成功企业或是失败企业的经验教训。
&&& 分析企业的需求首先应分析企业所属的行业特点，然后再是分析企业的个性化需求。企业的个性化需求并不一定是完全合理的，对于一些不合理的需求应该通过企业的业务流程整合来实现。当然，特定的软件也可能由于自身的原因，不一定能够全部满足企业的特殊需求，需要进行一定的补充开发，但企业一定要寻求最接近自己需求的ERP软件。
&&& 在软件的适应性与企业的个性化存在着非对立性的矛盾时，也可通过“双向位移”的方式来解决，即软件的功能向企业的管理流程位移；同时企业的管理流程向软件的功能位移，这是很多实施ERP企业一条有效的成功经验。
&&& 二、化工企业的生产经营特点
&&& 化工企业从其制造方式上讲，属于典型的流程型制造行业，有着自身的生产经营特点和对ERP软件功能的特殊要求。正确分析其行业的差异性，了解其对软件的功能需求，对正确选择软件，成功实施ERP系统将起到十分重要的作用。
&&& 1、BOM的特殊性
&&& 离散制造企业用的是树状层次型结构BOM，它是一种静态、固定的产品结构。其特点是：产品物料较多；物料层次复杂。不管BOM有多少层，但它的物料数量、物料型号、生产过程固定，可能会有少数的代用件，但总体上是固定的，如有变化，则需要修改设计。
&&& 我们把化工产品BOM称之为配方（recipe或formula）。其特点是：产品配方多；但加工层次少。由于物料反应机理、设备、环境、操作等方面的原因，使得流程制造过程的波动性较大，所以配方需要在生产过程中做动态调整。另外，化工产品结构不能用树状的层次型结构来描述，特别是复杂的化工企业的BOM则需要用链式结构（单链式或多链式）来表示，即将产品制造全过程所需经过的生产路线定义为一个流程规格，每个流程规格有各个生产阶段（为逻辑阶段），阶段的粗细可根据企业的具体生产情况、管理需求、计量统计手段而定。一个生产阶段可同时对应多个阶段，也可以多个阶段对应一个阶段，我们把它们称之为V型、A型或X型结构。
&&& 在离散制造的BOM中，物料的加工走向是固定的，也就是说BOM中的父子项是固定的，而在化工企业的配方中，物料的加工走向不能事先完全固定，有些物料可能要从后阶段向前阶段重新循环再加工，我们称之为回流物。
&&& 2、产品产出的特殊性
&&& 从总体上讲，离散制造的最终产品是唯一的（也有等级之分），而在化工企业，生产的中间过程或最后阶段的产出可能有多个，我们称为联产品和副产品。精确地确定联产品或副产品的产出量是复杂的，如何做到准确、及时和事前计划这些产品的产出量和比例是化工企业生产计划管理中的一个难点。
&&& 化工企业产品的特殊性还表现为：有些产品还有等级的区分；批号的记录；时效期的限制；浓度、发气量的不同；纯度的区别等等。这些产品特性都需要在ERP软件中给予充分考虑，并需要有相应的解决方案。
&&& 3、生产过程的特殊性
&&& 在离散制造中，其生产过程是一个不连续的过程，关键设备能力和操作人员技能影响产出率，原材料消耗比例不变，生产计划中的产品产量较容易做到准确、及时和事前安排。
&&& 在化工企业，其生产过程是一个动态的连续过程，产出量、物料特性、甚至物料的加工路线都会受到原材料成分、人工操作技能、加工温度和压力、设备效率等因素的波动影响，并且具有不可预知性。也就是说物料配方和工艺参数的控制程度将影响产出率，相同的配方或原材料可产出不同产量的产品，原材料消耗比例可变，产品的生产过程中也会产生出一定的回收物和废料，生产计划很难做到事前准确及时地计划具体品种的产量和回收物和废料的比例。为此，化工企业在生产过程中需要有很大弹性来处理实时跟踪、控制纠偏、动态调整等问题。
&&& 4、计量转换关系的特殊性
&&& 离散制造企业也有计量单位的转换问题，如吨转为公斤，箱转为合等，但转换关系简单而不复杂。
&&& 化工企业在其生产经营过程中的计量转换关系极为复杂，在物料的储运和加工过程中，其计量单位的转换根据不同的企业大致有以下几种情况：
&&& 多种转换：即在生产过程的不同阶段采用不同的计量单位，而且要求不同计量单位之间可以转换。如进货时用加仑，储存时用吨，出货时用桶，生产时用夸脱（1.14升），消耗时用盎司等等。每一批次物料的转换与物料的特性有关，转换率关系较为复杂。
&&& 效能关系：效能是指物料的成分、浓度、水分，一些食品的营养成分等。效能与物流成分、浓度等指标有着密切的重量或体积以及成本关系。
&&& 多包装单位：包装物可在物料的进货、储存、生产、销售等过程中以不同的形态发生，包装单位可能是箱、瓶、捆、槽和集装箱等。大批的物品库存需要在各种容器和包装组合里得以体现和查询，即企业需要实时地知道某一批号的物料，分别装在具体的瓶、罐或箱子里。
&&& 5、成本核算的特殊性
&&& 化工产品的特点决定了成本核算的复杂性。硫酸厂、电化厂等化工企业都需要根据其产品的特殊性，制定特殊的成本核算方法。如有些产品需要换算成100％的浓度或者纯度来计算产量和标准成本；有些需要考虑联产品、副产品等；而有些原料的投入需要根据产品产量来计算原料投入量；有些管道中的产品或者其它不容易计量的物料，需要根据预先设定的比例来分摊成本。同时还需要对下列成本要素加以严格控制：
&&& 设备投资金额在固定资产中的比重高达80——90%以上，尽快收回固定资产投资将成为化工企业成本管理的重点；
&&&& 原辅材料的成本占总成本70%以上，在物料管理上需对少量成本较高的关键原材料或添加剂加以严格控制；
&&&& 动力成本在总成本中占有较大比重，准确地了解各级能耗对象（部门、设备）的能耗（水、电、汽等）数据，对加强能源管理，节约能源，提高成本核算的准确性，降低产品成本十分重要。
&&& 6、设备管理的特殊性
&&& 对于离散制造企业而言，单台设备的故障和停机并不影响整个生产过程；但对连续性生产的化工企业来说，设备的故障和停机将会影响整个生产过程的正常运行。为此，设备管理应做到保证设备和生产线的稳定运行和满负荷地生产，同时设备管理要求具有实时动态性，因此要求设备管理软件具有以下功能：
&&& 设备的全生命周期管理，即从提交设备采购计划开始、直至设备到货验收、安装调试、日常运行、交接班设备状况、以及设备维修与设备润滑等过程均应有完整的记录和管理，同时还应准确记录设备的折旧、移装、封存等情况；
&&& 设备的周期标定管理，要求自动生成设备的维修计划和维护计划，以提醒设备管理人员定期进行设备的维修、维护、润滑、点检等；
&&& 具有仪器仪表及计量器具的定期校验和标定检验提示功能，以保证仪器仪表及计量器具的准确性。
&&& 设备管理的另一个重要的功能是要求对设备的预测性维护和预防性维修。由于ERP软件本身并不能提供设备运行的实时信息，所以化工企业要想真正做到对设备的实时动态管理，还必须结合实施EAM（Enterprise Asset Management）设备资管理系统和实时信息管理系统。
&&& 7、质量管理的特殊性
&&& 化工企业的质量管理不仅是对原材料、产成品的质量检验，更重要的是对生产过程中的质量控制。
&&& 化工企业的工艺或环境影响到产品质量，需严格控制每个工艺步骤。重视过程质量数据的实时采集和化验分析是防止生产中产生较多的等级品，甚至废品的重要的控制手段。
&&& 另外，化工企业的质量标准和工艺有着严格的要求，国家有专门的法规对包装、标签、工艺、配方比例等进行严格的质量认证。
&&& 8、运输方式的多样化
&&& 化工企业的运输量和运输费用占有较大比重，而且运输的方式呈多样化（公路、铁路、水运），合理地安排商品的发运和装车，优化运输计划，同时加强货物的发运监控，也是化工企业经营管理中的一项重要内容。
&&& 9、要求实现管控一体化
&&& 化工行业的生产过程的重要特征是：连续性和实时性。为此，化工企业的生产管理不仅仅是要求对生产的资源进行有效的控制和管理，它还需要实时地采集以下数据以满足动态生产管理的需要：
&&& 自动采集生产过程的实时数据，达到分析、控制工艺参数，保证产品质量；
&&&& 自动采集车间和设备的水、电、汽等动力能源消耗，为成本核算提供基础数据；
&&& 自动取得底层设备和生产线的运行状态数据，为预测性维护和预防性维修提供科学依据。
&&& 所有这一切光靠ERP软件的功能是无法实现的，需要有一个实时信息管理系统。实时信息管理系统相当于信息集线器（Information Hub）的作用，它将过程控制系统中的实时数据上传到管理信息系统，实现管理和控制一体化，以满足化工企业对生产管理实时控制的特殊需要。
&&& 因此，化工企业信息化系统主要应包括：生产过程控制系统、实时信息管理系统、管理信息系统三大部分：
&&& 过程控制通过DCS、PLC、FCS等控制系统来实现；
&&&& 管理信息系统通过ERP、EAM等管理软件来实现；
&&& 企业的管控一体化，则通过实时信息系统来实现。
&&& 三、了解企业的行业特性是软件选型的基本策略
&&& 分析好企业的行业特性和个性化，一方面可为企业正确构架信息化的总体框架提供基本依据。企业可结合自身的管理瓶颈和需求，制定切实可行的信息化短、中、长期规划。规划制定的过程也就是企业对自身管理流程、运作模式检讨反思的过程，有助于在规划过程中对自身需求的把握；另一方面为企业正确选择软件提供基本依据。企业可依据其在生产、采购、销售、库存、设备、成本等管理方面的差异性，对照ERP软件的功能去选择适合自身特点的应用软件。
&&& 业内有人把现有ERP软件分为通用软件和行业化的软件。如果按这样的划分，企业就有一个是选择通用化软件，还是选择行业化软件的问题。这里所说的通用和行业之分，我们的理解是：通用软件是适合各行业的软件，而行业软件是适合某一特定行业或某些行业的软件版本。通过多年来在信息化方面的学习、实践，我们认为：目前各家软件公司的产品，都有各自的特点及市场定位对象，完全适用于各行业个性化的通用软件可能是不多的（特别是国产软件）。有些软件公司根据其市场定位，将会对某些行业形成最佳实践，这对成功实施ERP系统是具有十分重要意义的。
&&& 有人提出ERP是项目，而不是产品，其含义是说明ERP的实施重要于ERP软件，如果从这个层面出发，企业还是应选择适合于行业特性的ERP软件为好。事实上，很多成功案例也表明：企业选择软件一个基本的策略就是：“不一定要选最好的软件，应选择最适合的软件”。
&&& 由于ERP系统的实施在我国成功率不理想，使得国内一些著名ERP软件商调整了经营策略，开始向行业实施和行业服务转型，并推出了一些如化工版、造纸版、啤酒版等行业软件，有的软件商甚至提出只搞行业服务，不搞全面开花，这说明国内软件商对行业服务的重视。
&&& 了解企业的行业特性是软件选型的基本策略，但不是唯一的策略。软件选型还应遵循其它有关原则，如：
&&& “先前期培训，后选择软件”的原则。因为企业只有了解ERP的基本原理和基本功能后，才能对照自身的需求去选择软件，“绝不可以在没有理解MRPⅡ之前，就去选择软件”；
&&& “遵循软件选型程序”的原则。软件选型的主要工作步骤为：①了解同行企业应用；②访问软件公司；③观看软件演示；④进行数据测试；⑤访问软件典型用户；⑥综合评估软件等。进行数据测试是考察软件适应性的一种行之有效的方法。具体做法是选择一个简化的产品或部件（约10——20个物料）整理好有关基础数据，准备企业需要解决的问题，利用软件公司的软件进行实际操作。数据测试可直观地考察软件的运行结果，考核软件功能对企业需求的适应性。数据测试最好在企业进行，以便使更多的管理人员能直接地体会到ERP软件的运行效果。对于一些均适合企业行业特点的软件，就要具体分析其产品与企业现行管理方式和作业方式的一致性，是全部模块能用，还是部分模块能用，需不需要二次开发，开发量有多大，尽可能寻求最适合企业个性化的ERP软件。
&&& 软件的选型还应考虑如下因素：①应选择成熟的应用软件；②考虑软件商长期合作的可能性；③选择定制软件应慎重；④选择国外软件应考虑自身条件；⑤应综合考虑软件的价格等。在诸多因素中，“选择适合企业制造类型和行业特点的成熟软件”与“选择有实施经验和长期合作可能的服务商”尤为重要。“软件是否成熟，实施经验是否丰富必须有众多的成功案例来验证”。
&&& 综上所述，化工企业选择ERP软件，应该依照“功能适用、技术适用”的基本原则，同时考虑上述的因素，对诸多的ERP厂商进行甄选，从而选择最适合的ERP软件。
化工行业如何成功实施ERP
首先，强化企业决策层对企业信息化的重视
&&&&提到成功实施ERP，大家首先就会说ERP项目是“一把手”工程，要企业的最高领导亲自挂帅。但是，实际情况来看，企业的最高领导不可能对项目的所有细节和所有过程都掌握，所以，从企业决策层、企业中层领导到基层职工都重视ERP的实施，做到所有涉及的人、部门都能全力投入到项目建设上来；这里就是企业领导如何建立一套激励和考核制度，如何发动所有的部门、职工全力配合ERP的实施，从思想认识上、从行动上都支持、重视ERP的实施。
&&&&其次，把握好化工行业的特点，调整对ERP的期望
&&&&先从最基础的做起，比如财务、供应、销售等，如果真正能够把企业目前的采购、销售、财务等混乱的状况扭转过来，能够利用到国外优秀ERP的思想精髓，把企业的最基础的业务流程理顺，我想，这个功劳已经不小了。对于化工行业的特点，如何从最基本的、最简单的问题着手，而不是期望ERP能够解决所有的目前的问题，能够解决化工企业共性的问题。当然，ERP中能够得到很好的解决的，最好能够利用起来，配合管理的流程，最终把问题全部解决。
&&&&然后，如何准确、合理的核算各种产品的成本
&&&&化工行业的产品特点决定了它的产品成本核算流程的复杂性。比如我们正在实施巨化集团硫酸厂的ERP项目，对于硫酸厂，对于电化厂等，都有许多特殊的成本核算方式，也需要针对化工产品的特殊性，制定特殊的成本核算方法。有些产品需要换算成100％的浓度或者纯度来计算产量和标准成本，有些需要考虑联产品、副产品等，而有些原料的投入需要根据产品产量来计算原料投入的量，有些管道产品或者其他不容易计量的物料，需要根据预先设定的比例来分摊成本。
&&&&最后，化工企业实施ERP，需要充分考虑产品的特殊性
&&&&比如有些产品是有等级的区分，有些有批号的记录，有些有有效期的限制，有些有浓度、发气量的不同，有些有纯度的区别。这些都需要在ERP中充分考虑和特殊的解决方案。
&&&&附：国有企业实施ERP的特点
&&&&1.正确认识ERP的作用。
&&&&国内有很多企业都有这个特点，认为ERP花了不少钱，大概能够解决企业的所有问题。其实，为什么实施ERP，上ERP主要为了解决什么问题，ERP真正能够解决什么问题，等等的问题，是必须在项目实施之前需要考虑好的。ERP不是所有的问题都能解决，我们也不能期望ERP能把一个管理制度混乱的企业一下子搞好，这是非常现实的。所以，企业的高层必须根据企业信息化建设长期规划和远景目标，调整对ERP的期望，而且分阶段的实施，逐步改善，逐步完善。对于EPR实施工程师来说，如何给企业的各个层面的管理者和业务骨干灌输这个思想，也是实施ERP的一项工作。
&&&&2.大部分国有企业的特色。
&&&&国有企业有哪些固有的特色？我国的国有企业实施ERP有哪些困难？许多媒体，圈内人士都有很多的看法，总结一下，不外乎以下几个：具有计划经济特色的组织结构和体制，企业员工对工作的责任心，业务流程重组带来的影响和阻力，旧的观念和思想以及企业员工的素质等。
&&&&对于以上的一些困难，我想，可能需要从企业的管理者入手，很多问题需要到企业的管理者和项目的管理者决策，业务流程重组也需要企业的管理者亲自去推动和做思想工作，而且需要ERP项目实施人员耐心的说服各个部门，各个人员改变思想，改变流程，真正认识到新的流程带来的优点。这样，工作就好做了。
&&&&3.讨论和制定流程需要深入，需要充分考虑各个部门的实际情况。
&&&&流程的讨论需要非常深入和细致，制定业务蓝图需要边测试，边讨论，因为参与项目的人员和ERP实施的人员一开始对一些概念和专有名词都有不同的理解，需要双方反复、深入的测试系统，需要深入的沟通，需要看到系统的模拟流程和功能；
&&&&另一方面，讨论和制定流程需要考虑各个部门的实际情况。需要制定出适合各个部门，符合各个部门实际情况的业务流程。
化工ERP解决方案
　一、行业背景及解决方案概述，
　 目前，我国化工企业的信息化水平还处于起步阶段，即使是搞得比较好的企业，也主要是实现了财务电算化，产品开发、生产实现了计算机辅助设计和生产过程自动控制，其中只有很少企业真正实现了企业管理、经营信息化并能从中受益，所以我国化工企业的信息化水平还有待进一步提高。新中大化工行业解决方案集化工行业产、供、销、人、财、物等内部资源和客户、供应商等外部资源为一体(如图1)，由业务系统、财务系统、决策支持系统、HR、CRM和供应商管理系统组成，能够帮助化工企业提升信息化水平，为企业管理的发展提供强有力的支撑。目前，该方案已在大连大化、上海蒙妮坦化妆品有限公司、东莞富利达塑胶制品有限公司、湖北东方化学工业公司、海南省肥皂厂、浙江威尔达化工有限公司、山东永泰化工有限公司等企业得到了良好的应用。
　　二、行业特点、管理问题和需求分析
　　1、行业特点
　　我国目前拥有化工企业 3万多家，占工业企业总数的73%，其中总资产为几十亿元人民币的特大型化工企业集团
　　有10余家，中、小型化工企业占化工企业总数的99%以上。虽然企业规模大小不一，但它们都存在着一些共性的
　　地方，如：
　　(1)资源依赖性强
　　化工行业所依赖的资源主要是矿产、水和石油。这三种资源在我国都非常缺乏，开采和利用方式粗放、综合利用水平低、浪费严重，所以节约资源已成为首要解决的问题。
　　(2)技术依赖性较强
　　准确选择化工发展领域和把握其技术未来的发展趋势对化工企业而言至关重要，但目前我国化工企业的新产品、新技术严重不足，技术问题是影响他们发展的最大瓶颈。
　　(3)连续型大规模生产
　　化工企业采用的是典型的连续型大规模生产模式，原料在产品成本中占有很大的比重，车间自动化程度相对较高，对反应装置、仪表、设备状况要求很高，在不进行项目技术改造的前提下，生产过程中节约能耗难有大的突破。由于生产的周期相对较长，产品的价格受原料价格波动的影响较大。
　　(4)生产流程特殊化
　　化工行业通过能源、设备和其他资源来混合或分离、萃取、化合各种成分，并引起化学反应，所以每个工序上都可能要求输入某些新的成分或资源(原材料、催化、人工、机器设备、能源等)，并生产多项产出物。
　　(5)设备专业化
　　化工行业存储设备多为罐、箱、柜、桶等，且多数存储的数量可以传感器进行计量。生产设备是一条固定的生产线，维护特别重要，不能发生故障，一发生故障，就全线停产，损失严重。当供需变化时，只能靠调整工艺流程参数维持生产，不能中断。
　　2、管理问题
　　(1)业务流程混乱
　　由于数据不共享，信息获取不及时、物流运作不合拍，所以化工行业的业务运作：从计划到订单，从订单到出入库、结算等混乱度较高。
　　(2)计划形同虚设
　　化工企业编制的计划盲目性大，在企业实际运营过程中可执行度低。
　　(3)存货管理松散
　　化工企业的存货一般具有毒性和危险性，由于管理的松散，经常出现账面帐与实物帐不一致的情况，造成企业员工的高度紧张。
　　(4)成本核算复杂
　　化工行业有些工艺过程是投入多个原料，每一道工序都有产品产出，有些工艺过程是一个炉里同时产出多个产品，有联产品、副产品或者中间产品。如何将成本分摊到每一个产品上，是企业管理面临的一个难题。
　　(5)存货计量困难
　　化工行业计量一般不够准确，如：大宗原料的计量基本是以过磅数减去车辆自重为货物的重量;液体或气体是以管道计量为主，没法考虑粘稠度;实物多为露天存放，实物盘点只能按照体积大致估算。因此如何解决存货的计量问题是化工企业管理面临的另一个难点。
　　(6)设备管理务虚
　　化工企业时常存在设备使用期满后仍计折旧等问题，不能动态真实地反映设备的状况，要查找各设备的相关信息很不方便。
　　(7)信息提供迟缓
　　化工企业日常业务数据管理粗放，从总部到分子公司，决策信息都不及时性、不准确性，增加了经营风险。
　　3、需求分析
　　(1)优化业务流程，提供实时信息
　　(2)及时准确地进行成本核算
　　(3)提高计划的可执行度，降低库存
　　(4)动态管理设备
& 三、为行业和企业解决的问题，对关键绩效指标带来的价值提升
　　(1)提高信息决策的及时性和有效性
　　企业决策所需要的数据，通过信息系统能够及时、准确地提供，日常业务数据从粗放到细节、从总部到分子公司都可以随时反映。
　　(2)降低管理成本
　　通过历史数据的积累、对比和分析，化工企业提高了事前预测和事后分析能力，各级管理人员不再是为每天的无效、交叉、纠乱的问题所困挠。
　　(3)降低采购成本、减少库存占用
　　解决方案的有效实施，增加了化工企业管理的透明化，能够控制企业的盲目性采购，优化库存结构。
　　(4)加强信用管理，减少坏账损失
　　利用严格的信用管理，可以分客户、分业务员、分部门制定合理的信用政策，有效地控制应收账款的数量。
　　四、解决方案的管理思想
　　解决方案是在深入分析化工行业的管理和信息化建设现状及需求之后，结合国际先进的管理思想而产生的。其中所体现的主要管理思想有：
　　供应链管理
　　业务系统按照化工企业的合理业务流程集成，并可与客户和供应商进行业务数据共享，在需求信息的驱动下，形成了企业内部职能部门之间、与外部合作伙伴之间的业务协同机制，以物流为媒介实现整个供应链的不断增值。
　　全面财务管理
　　财务系统不仅可以现实从预算到核算到报表分析的全过程财务管理，而且可以对业务系统信息进行实时监控。
　　五、解决方案特点
　　完善的架构体系
　　方案集化工企业产供销人财物为一体，始终以财务成本为核心进行运作，可为企业搭建起全面的信息化舞台。
　　精确的成本控制
　　财务系统中的项目管理可以准确地核算化工企业成本对象的成本构成，有益于企业进行精确地产品定价、成本控制和绩效分析。
　　灵活的角色设置
　　每一角色和岗位都可以创建自己个性化的应用平台。如可以组建自己工作流程，定义企业规范而有特色的业务单据，选择自己需要的信息查询，设置自己方便的接受设备等。
　　实时的信息响应
　　WEB应用能够实时掌握异地分支机构日常业务情况，准确分析异地分支机构的运营状况，发现问题及时解决，指导相应业务工作，真正作到足不出户便可及时了解实时业务信息。
　　强大的集成应用
　　EAI平台可实现各系统的集成，以及与外系统的集成，提供协同运作和数据共享功能，使软件的价值得到充分发挥和延续。
　　六、产品功能模块
　　业务系统包括物料需求计划管理、采购管理、质量管理、库存管理、存货核算和销售管理，它们除了包括一般的业务处理功能之外，还提供了一些对企业响应速度、成本、质量等核心竞争力进行控制、监督和提升的管理功能，如采购比价、限额领料、全程报价管理、信用管理、批次管理、有效期管理、可用量控制、安全库存预警、周期盘点、超储与短缺分析等;
　　财务系统包括总账、应付账款、应收账款、固定资产、网上银行、现金流量表、项目管理、UFO和集团财务(合并报表、资金管理);
　　HR系统包括人事和劳资管理;
　　决策支持系统包括财务专家评估系统和管理驾驶舱。《财务专家评估系统》能够自动生成图文并茂且具有较高职业水准的财务分析报告，并对集团的整体财务情况及其经济效益的分布按行业、按各成员公司进行分析;《管理驾驶舱》能够通过仪表盘式的监控界面，透视企业财务资源的状况及波动，从容驾驭企业财务的运作，并将实时业务查询及实时监控报警等功能延伸到了移动办公上，支持手机短信和PDA移动应用等。
　　七、典型用户案例
　　大化集团有限责任公司是一家大型企业集团，40余家独立核算的二级单位，以化肥、纯碱、油漆、磷铵等产品为主，企业拥有自己的火车和轮船，集团资产总额80亿元，每年的采购资金10亿元，销售收入20亿元。该企业为了解决数据不共享，信息传递不及时，决策机制落后等问题，于1998年实施了新中大化工行业解决方案，实现了财务业务一体化，并在业务处理过程中，加强了内部控制，如：对不同客户的赊销限额控制、对超限客户的发货限制，不同客户或不同销售方式下产品的价格体系，不同用途不同金额费用的财务审批权限控制，不同性质固定资产的折旧年限和折旧方法，用于成本核算时物料的计价方法等等。
　　通过这种"一体化"的实现，企业获得了如下业绩：
　　(1)基础管理被纳入了法制化的轨道，起到了规范业务处理、堵住管理漏洞的作用。
　　(2)财务业务的处理速度更快，提高了公司的效率
　　(3)大大简化了财务报表的上报程序，缩短了报表传递周期，提高了工作效率
　　(4)易用的现金银行系统大大降低了出纳的工作量，结束了烦琐的手工对帐时代
　　(5)应收款占用大为减少，只相当上年同期1/3左右
　　(6)应付款合理安排、库存资金占用的大量减少
　　(7)资金运用更为灵活，有力保障重点采购的支持
　　(8)各部门工作量大量减少
ERP系统在石化行业的具体应用
&&& 石化行业管理系统的组成包括生产计划与控制(PP-PI模块)、定额与计量管理、物料管理(MM模块)、财务会计与成本核算(FI-CO模块)、工厂维护(PM模块)。
&&& 生产计划与控制(PP-PI模块)
&&& 在离散式制造行业，生产计划和业务流程完全靠销售订单驱动，系统根据销售订单分解出物料需求计划，进而生成物资采购计划、生产计划等，企业按计划组织生产。
&&& 但在石化这种流程制造行业，无论订单多少，生产都必须连续稳定进行，其生产计划的主要任务是如何有效地利用现有装置，以最少的资源付出，最大程度地组织最具效益的产品品种、型号的生产。
&&& 按此方式，就需要在ERP系统中预先设定各种产品、型号相对合理的配方(BOM)，并具有相对准确的消耗定额、成本指标等，在初步拟定的多个计划方案中，通过系统运算，在众多方案中择优。
&&& 另外，在做生产计划时，还要兼顾产品品种切换过程中可能发生的物耗、能耗增加，产量、负荷变动，废次品产生等各种情况。
&&& 另外，对于石化行业来讲，配方涉及企业的安全保密问题。但按照系统的要求，需要预先确定完整配方，在生产过程中还要准确下达具体的生产指令，给企业的保密工作带来了比较大的麻烦。
&&& 为此，一方面需要企业在配方管理、授权等方面进行严格控制，及时跟踪检查(目前较好的石化行业软件都提供了相应的控制手段)；另一方面，建议生产指令采取分段下达、分段操作、多人控制的方式分散风险。
&&& 定额与计量管理
&&& 石化企业在系统中的生产控制主要取自于配方(BOM)，配方即各种原辅材料、公用工程、人工、机器等生产要素的消耗比例和定额。
&&& 然而对于石化企业而言，人工工时、机器工时的确定相当困难，特别是机器工时。
&&& 定额和消耗在石化行业中往往是通过计量仪表进行实时记录和定期抄表确定的。由于石化企业的物流情况十分复杂，因此计量在生产和成本控制中的地位也显得格外重要，特别是对液态和气态物质，需要进行准确的计量才能确保生产的正常运行和成本的准确计算。
&&& 为此，石化企业在实施ERP系统前，首先应对计量系统进行全面的清理和完善，确保企业内外部之间，分厂、车间、装置、甚至产品品种、种类之间的各个界面能够有准确的计量。
&&& 其次，计量系统最好能采用实时数据采集和传输技术，通过ERP系统相应的接口实时传递计量信息，减少众多物料数据的人工采集，避免事后统计录入对系统实时性的破坏。
&&& 再次，对管道中流动的液态、气态物料，还必须考虑其成分、浓度(密度)以及自然损耗、管道中间存留等特殊情况。
&&& 最后，计量单位还应该采用国家标准，并保证统一。
&& 物料管理(MM模块)
&&& ERP系统在离散式制造行业取得广泛的成功，很大程度在于系统对物料的有效管理。在这些行业中，物料消耗在成本中的比重相当高，采购成本的节约额对效益的贡献相当可观。
&&& 然而在石化行业，在一定时期内国内外原料价格相对稳定和一致，如原油、天然气价格，而且石化企业对原料的需求也相对稳定，不少原材料还采用了管输的形式，因此系统给原料采购带来的效益有限。这就确定了系统中物料管理模块应根据物料的不同特点采取不同的采购和管理政策，即在系统中采取不同的资源市场策略、采购审批策略、付款策略、库存管理策略以及相应的配置等。
&&& 财务会计与成本核算(FI-CO模块)
&&& 离散制造行业根据订单组织生产，其物料在领用时即指向相应的生产订单，进入该订单的生产成本。
&&& 而在石化这样的流程制造行业，物耗能耗和产品产出预先并不可能完全准确确定，因此物料在领用时一般只能先做移库处理，在实际消耗时再计入成本。
&&& 在SAP系统中是采用PP-PI方式，以配方进行控制，实时对实际消耗进行确认。
&&& 对于成本差异的计算和分摊，由于石化行业的生产物流链过长、层次过多以及物料回用现象的存在等，很难事先确立其明晰的物料流向和成本差异的计算和分摊方法，一般可以采用以下三种方式：
&&& 一是对差异的分摊采用在已售存货价值比例之间进行分摊。
&&& 二是将原材料采购差异和生产制造差异计入产品生产成本，构成产品的实际成本项目。
&&& 三是采用物料帐。
&&& 工厂维护(PM模块)
&&& 由于石化行业连续生产的需要，设备管理必须具有实时动态性。这一方面要利用ERP系统的设备生命周期管理功能，另一方面还要求ERP系统具有较好的兼容性和接口功能，并在相关部门的系统中设置监控点和控制参数。
&&& 同时，系统可以根据上述设置自动生成维修计划、维修订单等，维修订单可将维修项目分解，并在运行MRP后，自动生成物料采购订单。
&&& 这种管理方式将事后维修变为事前规范计划、科学预防性维修，减少了问题出现后的被动维修以及突发性维修，提高了对设备管理的专业技能。
&&& 但是，上述系统功能的实现与石化企业自身的管理基础工作密切相关，如果企业没有大量真实、有效、科学、合理的基础数据作为支撑，其功能的实现将大打折扣。
&&& 因此，为了确保系统工程维护模块的顺利上线和有效运行，石化企业在实施ERP时，对这一模块不要仓促实施，而应在与咨询公司充分交流、对设备管理现状进行客观评估、对相关基础数据进行一定程度准备的基础上再行实施。这一模块应放在项目的二期，或更后期。
中国著名ＥＲＰ产品对比表
1、 以财务、分销为核心，集成生产制造、质量管理、人力资源、决策支持等功能。
2、基于B/S结构，采用分布式处理，减少系统部署和维护的费用，降低系统整体拥有成本（TCO）。
无操作流程导航，多层次子系统的，混合，使初用者无从下手，难于上轨。
客户端采用web界面，无采用流程导航设计界面，简洁清晰。
主要用于财务系统管理，在分销和跨集团管理上没有做很好的扩充。
1、构建了多层次的战略企业管理应用架构，业务运营管理层：采购、库存、销售与分销、客户关系、财务、人力资源、基础平台、办公自动化、知识管理；商业智能层：财务 分析、物流分析、制造分析、CRM分析、HR分析；战略企业管理层： 业务规划、预算管理、管理监控、业务合并、投资者关系管理 2、 支持多语言、多币制、多会计准则。
总个系统分为战略企业管理、商业智能、业务运营管理三层次，过于复杂的层次管理，给非专业人员在操作上施加难度。
1、总体界面采用人性化设计，各组件布置较规范有序。
2、按需配置个性化管理平台.
1、强大的业务自定义功能和客户化工具包，加强了的业务扩展性，可同时适用于大中小企业管理。
1、由采购系统、生产系统、库存系统、销售系统、人力资源、客户关系、办公系统、质量系统、固定资产、财务总账、应收系统、工资系统、决策分析、基础数据组成。
2、支持多币制、五大自定义创新，使系统比较灵活。
功能模块流程设计简洁清晰，具有简便易用的特点。
界面采用人性化导航设计，操作简便。
1、用户可自定义账单审批流程、生产工艺流程、质量指标，扩展了系统的可适用面
2、适用于中小型企业。
4.8-18.6万
1、功能模块包含基础数据、销售管理、主生产计划 、物料需求计划、采购管理、库存管理、车间管理、总账系统、现金中心、客户中心、供应商中心、财务报告、成本管理、固定资产管理、低值易耗品管理、员工管理、全面预算管理、决策支持、权限中心、Web查询
2、多国会计准则下的财务信息自由转换，多国语言动态切换。
1、实现客户端的自动升级设置，使软件在升级和维护上更简易方便。
2、从国际化管理思想出发，不易被国内中小企业实施应用。
可自我定制操作界面。
1、集Web查询功能，在远程管理上有很好的扩充性。2、良好的可扩展性，可平滑升级到URP系统。
操作层：采购管理、库存管理、生产管理、成本管理、销售管理；管理层：资产管理、资金管理、设备理、资金管理、设备目管理；决策层：预算控制、财务分析、决策支持业务分析。
整个系统流程设计思想有通俗易用的特点。
布局规范有序，图片色彩质量好。
以进、销、存管理为主，缺乏对人力资源、企业办公管理扩展。
1、主要由分销管理、财务管理、制造管理、质量管理、人力资源管理、知识库管理组成。
2、支持多国、多语言和多币别功能，真正实现全球监控。
使用瘦客户架构，让网络通信负荷低，使软件更新和维护更容易。
可自我选择喜好的使用者界面（java/window）
对于多工厂/多公司的互动式管理及进出口企业集团管理有很好的扩充性。
1、系统模块包括：采购系统、销售系统、存货系统、生产管理、委托加工、期未管理、客户关系、经营分析、财务系统
模块流程采用导航线界面和随时可见的帮助提示具有易学易用特点。
1、过多的帮助提示和导航线使整个界面过于零乱；2、界面色彩搭配不当。
只适用于中小企业，缺乏对多国、多币制、多语言等跨国企业管理扩充。
1、基于WEB开发的，集成进销存、分销、财务、办公信息管理一体化的中高端企业管理系统。
企业不用托管服务器或租赁服务器空间，即可让企业的远程分支机构在线远程处理业务，使整个系统易于维护使用。
国内外ERP厂商老底大揭秘
提起国内的ERP厂商，就不得不提用友，在国内的知名度最高，受到的非议也最多。 　U8 用友的U8以财务软件为核心，逐渐开发物流系统；收购人力资源系统（硕望）、整合制造系统（汉康），在设计上整合和接口太多，各子系统相对完整和适应性强，整体表现较差；比较适应局部应用的现实中国市场，整个设计受快速占有市场的思想影响很大，短期收益明显，长期投入太大。如果，没有良好的渠道，U8一个拼凑的ERP产品应该说是一个整体设计失败的产品。 低廉的价格，加上品牌的优势。这款产品的用户实在是有太多了。但是这款产品存在很多问题。过分强调会计核算。忽视业务管理。制造系统没有办法集成进来。功能确实不少。但这些功能有用的实在不多。失败率很高。我曾经亲身见证过U8实施失败的整个过程。的确很让人痛心。对整个公司的打击很大。严格来说U8算不上是一个ERP系统。NC 设计理念已经比较完整。代表了新的ERP产品的潮流。但是从技术架构对设计理念的支持来讲，显得不够成熟，这和几年来java技术的开发发展和较大变化有关，造成NC产品DEMO不错，实用性较差的社会评价。希望鼎新的架构设计师，对用友NC 产品的重新设计和技术改造，能令这个产品起死回生。 虽然业界对NC的期待值相当高。但是目前还看不到制造行业的成功案例。倒是有了一些证券、电力行业应用案例。我认为NC 的理念和技术的确非常先进。不过我知道NC已经在证券、电力行业签了几张大单。好像的确没有制造行业的客户。 由于NC是基于j2ee的开发模式。也就是说是一种基于组件的开发模式。它可以把很多业务流程做成组件，组件间通过接口进行相互调用。由于设计思想和开发工具比较先进。所以NC可以通过调研不同用户的业务流程。按照客户的需求进行。进行工作流程的预配置 应该说这是很吸引客户的一个亮点。 不过，用友NC的生产制造系统模块也是买了BAAN公司的产品，感觉用友有一点急功近利。U8受到的非议太多，用友也急于推出一个产品改善公司的形象。
&&二、金蝶
徐帅的资本运作能力实在太强，也是现在过的最舒服的公司。市场运作也较强，当时提出"南金蝶，北用友"，抢占了用友的部分市场，其实当时金蝶公司的规模还很小。一些市场运作手段也比较新，笔者甚至在连续剧中看到金蝶的广告。 主要产品： K3 金蝶目前的主流产品K3，财务、物流、制造、人力资源等核心模块进行了一体化设计和规划，吸收了经纬和开思的设计理念，产品的整体功能适应性较强。 据了解：K3制造系统主要是针对离散型生产特点的企业，客户同样很多。但很多用户用的是基于会计系统的产品。金碟真正向用户推出完整的K/3系统也是不久前的事。据说失败的案例很多。以财务软件及进销存核算为基础外加简单制造，平台化、构件化程度低，可配置性较差，基于独立源码的两个版本K3商业版、K3工业版，功能肥胖症，无法进行行业细分应用，通用产品无法实现客户的个性化，客户化只能由掌握源代码的研发中心来完成。金碟现在的日子比较好过，我想他们的产品会越来越出色吧。 EAS 金蝶的EAS，设计理念很吸引人。技术架构实现了纯正的J2EE架构，拥有自己的开发平台金蝶EASBOS，能够实现设计和源码的混合开发，应该说技术的支持也以基本成熟。特别是它拥有自己的中间件平台，可以看出其掌握核心技术的能力。不过，业内还没有看到他的成功应用，希望它不要重步用友NC的后尘。
三、新中大
新中大选择以项目开发为主要应用目的PB作为开发工具，即不是主流厂商，也受限制于技术的拓展能力，显然是一个不明智的选择或者是个短期行为的考虑。可见新中大的技术团队功利思想明显。新中大也进行了整体设计，很多细节功能很有特色。但是整体设计大气不足，有点小气，没有自己的设计开发平台，产品的品质保持备受怀疑，开发成本估计也不低，再加上资金上的不足，在整体架构设计方面的投入，显得尤为不足，无法承受自己提出《终结ERP——URP》的概念，最近新中大已经不太提这个概念了。 这两年，新中大的资金好像有所不足，几个老总的出走，上市的不太顺利，新中大好像有走下坡路的趋势。
博科公司的技术实力比较强，和IBM的合作关系非常好，全套产品都采用IBM的DB2数据库。笔者曾经参观过博科的总部，感觉博科的规模不小，可能是上海公司的原因，博科还是一个区域性的公司。 产品： OPEN9000&&物流软件是国内的老大，商业智能软件在国内处于领先地位，也提出比较新的概念：预配置。 对于预配置的功能我说一下。预配置有三个层次。1：模块的预配置。2：工作流程的预配置。3：系统参数的预配置。 产品的平台化、构件化程度高，可以配置性强，高端ERP整合了物流软件和商业智能软件。不过产品推出的日期是2002年，在上海的客户比较多，在别的地方客户不是很多，面向市场的时间不长，还需要市场的检验。
五、金算盘
对这家公司不是很了解，只不过我有一个朋友在里面做顾问，现在有东软的靠山在，日子过的还不错。金算盘的进销存做的不错，制造模块听说刚刚完善，有待市场的检验。
六、神州数码
出自台湾鼎新。是鼎新的高端产品加上神州数码的本地化。由于神州数码的战略关系。前几个月这个产品的知名度不高。不过神州数码从市场上嗅到了气息。只推低端的产品的时代过去了。于是这个产品上了前台。预控制点很多，功能很强大，细节处理也很到位，用户能想到的在系统中基本都可以解决。少部分细节处理不够，比如说有些单据字长不够。限制了用户的使用。生产制造这一块比较强，很多方面本地化做的还很不够。
ERP行业的领导者，这里不讨论他的R/3产品，毕竟跟国内的产品不是一个等级的，我们说的他新推出的"中国新干线"系统。 在国内的ERP市场趋于成熟之后，SAP也逐渐放弃了高贵的架子。他从中国的高端市场逐渐向中小企业扩张。"二八原则"在这套产品里面得到充分的利用。考虑到80%的中国中小企业只能用到R/3的20%功能。SAP把R/3经过预配置后推出了"中国新干线"系统。虽然只配置了R/3的20%的功能。但这套系统依然是功能强大。几百个预定义的参数足可以满足各个行业的用户。 　“只有用户用不到的，没有SAP做不到的”，这个就是SAP的自豪之处。 据说SAP的新干线系统是88万，一个月实施完毕。
八、ORACLE
ORACLE的数据库系统名气太大了，很多人就忽略的他的ERP系统，ORACLE的ERP系统也是全球第二大ERP系统，去年收购仁科闹的沸沸扬扬。 迫于中端ERP市场的压力，ORACLE也推出了"直通车"解决方案。为中端市场定做的参数设置，预定义的最佳业务流程，预设定的大量多维智能报表。 ORACLE的电子商务套件的特别版，35万起步，加上实施费用，估计也在100万以内。
对需要实施的企业提出几点建议
一、 在ERP厂商的的眼花缭乱的概念面前，在保持理智的前提下，我们在对ERP 供应商的考察和选型的时候应着重从以下3方面进行考察：1. 产品的功能2. 行业经验和成功经验 3. 实施提供商的实力和服务。
二、 ERP是典型的"一把手"工程，没有企业管理层的强力支持，破处实施阻力，成功无从谈起。 　
三、 培训也同样非常总要，再好的ERP系统，企业的员工没有应用能力，也不能算实施成功。 　
四、 在考虑上ERP系统前，顾问公司的选择也非常重要，每一个企业肯定有迫切解决的几个点，对软件的考察一定要考虑，而且系统的扩充性也非常总要，尽量选择功能丰富的软件，为以后的扩张做好准备。
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