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从财务管理的角度看日本航空是怎样走向没落的
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国家税务总局关于日本航空系统有限公司有关税收问题的通知
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你可能喜欢三是管理官僚僵化；；首相三顾茅庐，稻盛和夫再度出山；谁来接这个烂摊子?一段时间以来，这个问题一直困扰；当2009年年底，鸠山首相托人请稻盛和夫出山时，；但是，日晚，当与鸠山首相当面深；走出首相官邸的稻盛和夫，对记者们慷慨激昂地说了一；稻盛和夫拯救日本胸有成竹靠的是什么；‘在这种情况下接手日航，您有什么高招吗？’有些人；日，刚
三是管理官僚僵化。几年前，日航内部曾做过一项调查：结果显示与竞争对手全日空相比，日航存在着诸多不足，比如：全日空决策快，日航决策慢；全日空重视公司外部环境，而日航则重视公司内部环境等等。但这些‘市场’调查结果，并没有改变‘政治’日航的经营方式。以上一切的严重弊端，日航决策层只需对政府说一句：‘不能改！因为我们要安全第一’，就足够搪塞了。即便是员工层面，也是人浮于事。很多职员已经习惯于‘大锅饭’，对业务效率化的建议，一直都采取抵制态度。
。。。就在这样的多重压力之下，日航就像是吃了慢性毒药，终于一步步走向绝境。
首相三顾茅庐，稻盛和夫再度出山。
谁来接这个烂摊子?一段时间以来，这个问题一直困扰着日本战后第一位民主党内阁首相鸠山由纪夫。最终，他接受了执政的民主党干事长小泽一郎的建议，邀请京瓷公司名誉会长稻盛和夫来出掌这一家落魄大企业。
当2009年年底，鸠山首相托人请稻盛和夫出山时，稻盛也曾冥思迟疑，只含糊允诺一周后答复。毕竟，从65岁退出经营第一线，皈依佛门算起，至今已长达13年了，之前也已有多位‘更靠谱’的业内企业家断然拒绝趟这迟浑水。
但是，日晚，当与鸠山首相当面深谈后，78岁的稻盛和夫却当场答应出任日航新任会长兼ceo！而且，他不取分文酬劳，只求换来每周仅工作3-4天。
走出首相官邸的稻盛和夫，对记者们慷慨激昂地说了一段话；‘如果日本航空公司彻底破产，日本的经济将会更加糟糕，因此必须阻止日航彻底破产，协调各方面的力量，尽快使日本航空公司渡过难关，获得重生。’
稻盛和夫拯救日本胸有成竹靠的是什么
‘在这种情况下接手日航，您有什么高招吗？’有些人迫不及待想知道答案。 ‘虽然在航空事业方面我是门外汉，但长期来，作为经营者，我在经营企业的经验中归纳出了正确的经营思想和有效的管理模式。同时，我在自己的人生中总结出了作为人应该持有的正确的思维方式。我希望将这些传授给日航的每一位员工，我希望全体员工想法一致，齐心协力投入日航的重建。我认为，日航重建成败的关键，就在于能否有效的建立起上述这种体制。我没有什么特别的高招，我到日航去，就是要把我的经营哲学渗透到日航的员工中去，再没有另外的技巧。’稻盛和夫说到。
日，刚刚度过自己78岁生日48小时的稻盛和夫，正式入主日航办公大楼。据说随行者只有两人，一人是他的‘总裁办主任’，一人正是稻盛和夫‘阿米巴’经营的操盘者。
知情者这样说到：‘稻盛发现日航的问题远比预计的要严峻的多。他现在和工会就降低退休年金的问题进行艰难谈判。。。。。。，这次稻盛和夫肯定要为日航掉一身肉。’
根据现有的规划，稻盛和夫到日航后，一开始不会直接导入阿米巴经营，关于业务和组织架构的调整，人员的优化组织等工作他也会做。但稻盛与众不同之处在于，他还会考虑企业如何长治久安的问题，考虑到如何让企业回归正确的道路。比如：在调整业务流程，组织架构，拟订制度，优化员工队伍时，他始终会回到做企业经营的原点，回归到企业宗旨和使命，以及对利他的思考。
稻盛认为：经营成功的必须条件是建立起‘每名员工都热爱公司，为了公司的发展不惜一切’的企业文化，拥有这样的企业文化的公司必定能够持续发展。换句话说，稻盛认为对于公司来说最重要的财产其实是员工的心，如果每名员工打心底盼望公司成功重建，愿意尽自己最大努力的话，公司的前途将是光明的。
稻盛的日航起飞，过程注定是崎岖儿艰难的。为此，我们只有瞪大眼睛关注日航的走向，并默默为稻盛老先生虔诚祈福。
（3.拯救过程）稻盛和夫如何拯救日航？
在稻盛和夫的率领下，日航的改革迅速获取了阶段性巨大成功。日航在账面上扭亏为盈只花了短短3个月时间（日航财年从每年3月31日开始），这是世界企业经营史上空前的奇迹。
日，日航公布的2010财年（2010年4月-2011年3月）年报营业利润为1884亿日元（约合人民币150亿元），远高于计划的641亿日元，主要是日元升值和燃油价格低于预期。是日航此前从未获得过的最高利润。
那么，奇迹是如何造就的？
初到日航，颇为失望日航虽然宣布破产，却在上上下下没有引起足够的危机感。公司本部和工作现场，计划部门和操作部门，经营干部和一般员工之间，关系松散，各行其是，缺乏一体感。更让稻盛吃惊的是，日航名义上早已改制为民营企业，但经营干部却不懂经营，经营者并不依据实际数字来做经营判断。重要的财务数据要几个月后才整理出来，而且只有一些宏观的笼统数字，他们甚至连核算意识，盈亏意识也相当薄弱，谁对哪个部门的损益该负什么责任都不明确。稻盛和夫即刻作出要求，财务制度必须马上进行彻底的改革，给三个月时间，到6月底必须能够做到当月出报表。
因为要走完破产重建的法律程序，企业再生支援机构所做的有关航线废止调整。人数裁剪等计划，必须立即制定具体的实施计划。对于日航原有的财务制度，人事制度，预算制度，调度系统等如何改进，作为新上任的会长，稻盛必须拍板，必须立即做出具体的指示，所以刚上任，稻盛就不得不每天从早到晚召开各种会议。基于日航以往的行事风格，在讨论中干部们不以数据说话，只强调过去的惯例；只知道为自己和自己的部门辩护，回避责任：必须下结论，作决定的事，却没有勇气承担，总想向后推延。稻盛常常予以严厉批评。
彻底的核算意识经过连续几天的会议，干部们有所感触，经营意识开始变化。但由于长期的官僚习气形成了大家都不负责任的企业体质。要改变他们的思维和行事习惯并不容易。但是稻盛认为，既然重建计划的贯彻落实只能依靠他们，那么除了让这些干部尽快脱胎换骨，成长为优秀的领导人之外别无他法。
于是，从6月开始，稻盛组织干部学习会，第一期约50人，花一个月，对各级主要领导人进行彻底的教育。具体内容有：‘经营者应该具备的资质’；‘不用数字掌握现场状况就无法经营’；‘经营企业所必须的经营会计’；‘经营的要诀是销售最大化，费用最小化，每位领导人必须率先实行这个原则’；‘领导人必须具备值得部下尊敬的优秀的品格，同时必须具备无论环境如何变化都要实现既定目标的坚强意志和燃烧般的热情’。。。。。。等有关经营哲学和经营原理的内容。
这样的学习会每周四次，第一个月办了17次，稻盛亲自讲解6次，讲完后还与大家一起饮酒讨论。稻盛说，开始时有人还不乐意听，但后来所有的人都开始精神振作起来，连眼神也变了，领导人的责任意识开始建立，而且一同上
课的人之间产生了强烈的一体感，日航的氛围也在悄然发生着改变。这样的教育很有效果，几个月下来已经有200余人参加了学习。
当然，光是坐在课堂上听课，坐而论道，培养不出真正的经营者，学过的东西必须在现场应用。因此学习一结束，从7月份开始，每月召开‘业绩报告会’，让每个人都发表，讲解他们如何将学过的东西应用于实际的经营。
与此同步，财务管理的改革也在推进。次月下旬必须将各部门和子公司当月的报表做出来，各级领导都要根据报表上的数字发表自己改进后的经营实绩。开始大家不习惯，发表也不流畅。但因为学过了领导人应具备的资质，明确了各自的责任，所以，他们很快就进入了角色，作为经营者，如何增加销售，减少费用，他们开始用自己的语言，表达他们努力的成果。
稻盛认为经营者必须把握企业实际的经营状况，才能做出准确的经营判断，而表达真实，表达经营状况的就是数字。稻盛把财务报表上的数字比喻为飞机驾驶舱仪表盘上的数字，这些数字起到重要的导向作用，能指引经营者正确无误地达到预定的目的地。但是这些数字必须是反映当下经营实绩的，具体的即时数据。只有依据这样的数据，干部员工才能出谋划策，有针对性的改善经营，改善的结果才能获得确认。过去日航就缺乏这样的管理系统，领导人也没有这样的意愿。他们不清楚每条航线，每个航班具体的损益情况，当然就无法做出准确的经营判断，所以听任许多航线长期亏损。
日航有波音747飞机100余架，是全世界拥有大飞机最多的航空公司。当形势好，客人多时，大飞机能发挥优势，但随着航空业竞争的激化，特别是9.11恐怖事件，非典，金融危机等影响，客源骤减。747有4个发动机，加上飞机的老化，耗油严重。而前两年油价又飞涨，燃料成本大幅上升。收入减，费用增，这样就必然出现赤字。按理讲，乘客减少，只要换小飞机就行。小飞机，新飞机油耗低，乘务员少，起降费低，维修成本低，搭乘率高，适用于当今的许多航线。但小飞机价格也不菲，缺乏资金无法购买。按理讲，业务量减少，人浮于事，应该精兵简政，但鉴于日航的官僚体质，加上工会多，力量强，裁员难以进展。同时日航（JAL）与另一家航空企业JAS合并后，飞机种类增加，因此，飞机的零配件种类增加，驾驶执照，维修执照种类也增加，这也增加了管理难度，增加了成本。
在强化核算意识，经营意识的同时，在稻盛指导下，日航采取了大刀阔斧的改革措施。停飞长期亏损，并难以盈利的航线，其中国际线路停飞率达40%，日本国内航线停飞率达30%；同时毅然卖掉大部分747的大飞机，购进百余架小飞机，以适应实际的市场需求，这样就大幅度降低了各种成本。从数据上比较，例如飞机座位的搭乘率，2008年10月只有66%，而2010年10月已经达到78%，增加了12%；同时减员也按企业再生支援机构制定的计划顺利推进。到2010年底日航已减员16000人。不过其中绝大部分人是通过重组分流，进了日航的关联企业（日航不控股）。这16000人中，真正被辞退的仅仅170人。减员还会按计划进行推进，但解雇员工会非常的谨慎，并压缩在极小的范围。
为了保证剩余的36000名员工的幸福，为从根本上使日航立于不败之地，在导入正确的经营哲学的同时，稻盛正在将阿米巴经营引入日航，就是彻底的采用分部门的核算制度，航空事业的收入源头来自各条航线，各个航班，在分部门核算的管理会计系统中，随时都能明白各条线路的盈亏状况。就是说，每条航线，每个航班的盈亏状况，第二天早上就能掌握。按航线规划分阿米巴，任命经营责任人，以他为中心，阿米巴全体人员一边分析数据，一边动脑筋，想办法，为提
升各条线路的经济效益献计献策，尽心尽力。
不但航线航班，在飞机维修和机场的各个部门，也尽可能把组织划分为一个个小集体，以便于对它们的费用实施精细的管理。有关费用明细，小组人员都要掌握，大家出点子，出智慧，为消除浪费，提高效率而努力，全员都投入经营改善的活动中去。稻盛说，从2011年4月起，适合航空业的阿米巴经营将在日航全面推行。
彻底的服务意识稻盛强调，航空业的本质归根结底就是服务业。实际面对乘客的空姐，机务人员，买票人员，托运行李的员工，以及为确保安全日夜努力的飞机维修保养人员，默默无闻的行李装卸运输的作业员，他们的意识也要转变。从2010年7月开始，稻盛就到各个机场巡回，与那里的员工直接对话，和每名员工近距离接触，了解他们的想法和感受，并将自己的想法传达给他们。
稻盛代表日航经营层对不得已进行的裁员向大家表示歉意。同时强调确保安全，提高客户满意度是现场员工最重要的使命，希望经营管理层和现场每名员工统一方向，为客人提供比过去更加优质的服务，要求大家在困难的状况下坚持努力。
日航的经营目的是‘追求全体员工物质和精神两方面的幸福。’今后再也不能出现因经营危机而裁减员工的局面，日航必须成为日航全体员工共同追求幸福的场所，为此，光靠银行注资绝对不行，必须靠每位员工的努力，赢得乘客的信任和喜爱，建立起‘想一直在日航工作’，‘愿意为企业重建出力’这样的企业文化，将JAL重新建设成为广大顾客信赖和爱戴的企业。
受到稻盛董事长的鼓励和感召，员工们都在讨论，为了重建日航，自己该做些什么。
首先，在日航宣布破产重建之后，乘客仍能选乘日航，员工们既歉疚又感激。为了表达这两种情绪，在乘务长致欢迎词时，所有乘务员都站在前面鞠躬行礼。为了充实服务内容，他们提高送餐送水的效率，腾出时间与乘客交流，细心观察乘客的需求，随时提供热情而得体的服务。
日稻盛就任日航会长时说过这么一段话：‘实现新的计划关键就在于一心一意，不屈不挠。因此，必须聚精会神，抱着高尚的思想和强烈的愿望，坚忍不拔干到底。’这段话从8月份开始，被做成标语牌挂在各个职场，同时公司报纸上也在头版刊载。这段话原是‘京瓷哲学’中的一条，今天更有它现实的针对性。就是说，为了执行日航的重建计划，不管外面额环境发生什么样的变化，都不能成为计划无法落实的借口，全体员工怀抱纯洁的动机和坚定的意志，众志成城，为实现目标而拼命努力。除此之外，日航别无出路。
但是，世界范围内航空业的竞争异常激烈，而且航空业又是一个应对突发事件特别脆弱的行业，特别是现在的日航，没有自有资金的积累，财务体质很弱，稍有景气波动就可能被淘汰出局。同时，日航的改革虽然已有眉目，但需要解决的课题依然堆积如山。
然而，正如稻盛所说，只要日航全体员工热爱日航，愿意为重建日航尽自己最大的努力，日航的重建就能成功。各级干部改变经营意识，通过分部门的核算制度让全员参与经营。在这过程中尽快积蓄财力，增强财务体质，使日航经得起任何不测事件的冲击，使破产危机不在重演。而且在不久的将来，让日航员工们都有自豪感，从内心感觉到：在日航工作，真好！
从2011年4月份，适合日航空的阿米巴经营模式将开始导入，相信日航也一定会再上新台阶。
三亿文库包含各类专业文献、行业资料、高等教育、生活休闲娱乐、专业论文、应用写作文书、幼儿教育、小学教育、三是管理官僚僵化70等内容。　
　三、 “民主行政范式”中的公共组织结构 在公共行政学的发展史上,以文森特?...“21 世纪的公共管理将不是 20 世纪大多数国家比比皆是的僵化的官僚制类 型... 　和技能进行管理的必要; 抨击旧的传统以及阻碍经济发展的政治控制; 3、因此韦伯...(四)官僚制的危机 1、组织的僵化、臃肿难以适应社会环境的变化; 2、理性主义... 　基础上的传统型 的组织管理方式 ;三是建立在理性基础上 的“官僚制”组织管理...官僚制的某些原则过分 僵化 ,就会走向极端 ,产生不顾客观实际 需要 ,过分追求... 　政治学基础理论系列之公共管理理论3唐斯官僚理论_军事/政治_人文社科_专业资料。安东尼?唐斯官僚理论 许成中 一 现代经济理论中的“经济人”假设 “经济人”是自利... 　3 二、官僚体制下公共管理决策的不足???4 (一)从危机决策信息的输入上来看...过分重视规则和程序,不仅使组织失去活力和灵活性,还使组织走向僵化。在这 样的... 　化改造官僚制的 3 河南大学哲学与公共管理学院 研究...官僚制似乎是组织膨胀、效率低下、管理僵化 与集权... 　第九章 第三部门管理 第一节 公共管理研究的一个新领域 一、相关概念辨析 1...第三部门同样深受官僚制的影响,倾向于保 守、僵化。 2、缺乏独立自主性。第三... 　3.依照规程办事的运作机制 在实行官僚制的组织中, 管理工作不是随心所欲地进行...主动性和积极性; 过于强调遵守组织规则和各项制度,使组织陷于僵化,缺乏应变能力... 　3.组织成员都具备各专业技术资格而被选中。 4. 管理人员是专职的公职人员,而...而摆脱官僚主义作风关键就在于弄清 二者的联系,官僚制的某些原则过分僵化,就会...}