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& 【企业案例】辛巴达：做一个开放的Zara
【企业案例】辛巴达：做一个开放的Zara
&&日08:37&&中国电子商务研究中心
　　(中国电子商务研究中心讯)辛巴达的&模块化生产&解释起来有些复杂，总的来说，解决的是服装企业在处理小订单时，供应链上的不稳定、延期和状况频发。它的服务对象，最多的就是店家。　　这家2012年创立的小快生产公司有着7年传统服装行业的经验。创始风学的就是供应链管理，做过品牌(也就是维多利亚的秘密、Zara那样的流行品牌)，开过店，但大风的品牌尝试由于团队基因等各种原因，都没成功。　　截止到目前，辛巴达已经和50家全国TOP100面料商，3000多服装卖家、200家工厂建立了合作关系，月交易额万。今年9月，辛巴达拿下朗玛峰数千万美元B轮融资。　　辛巴达与成千上万的店家做生意，稳定的小快生产供应链是刚性需求，所有店家都为小订单发愁。　　大风和高密的工厂　　辛巴达在供应链上的探索要从大风高密的工厂说起。　　大风总共有过三次创业经历。成功的一次是创立高端定制品牌&私家裁缝&，据说，、柳传志、李开复都曾是他们的客户。这次创业的初衷原本是&做一个没有库存的服装模式&，没想到做着做着，慢慢就向高端定制发展了。在大风看来，高定的属性限制着公司的成长规模，做的再成功也仅仅是小众圈子的产品，很难造成更大的影响力，和他创业的初衷渐行渐远。　　从2010年起，大风陆续卖出自己在私家裁缝的大部分股份，把整个团队交给了一起创业的小伙伴，孤身一人回到了家乡高密，试图创造一个能够影响大众的服装品牌。　　历史上的高密是纺织服装大县，曾有多个万人以上的工厂。2009年，大风就加入了一家工厂，成为了合伙人。当时想的是先改造工厂做好供应链，下一步就是打造属于自己的品牌。　　2011年，大风看了一场&维多利亚的秘密&秀，吃惊于一个品牌能够让女性在台上显得光芒万丈。那时候正好工厂也改造的差不多了，大风就计划着做一个影响女性的文胸品牌。　　生意最好的时候，大风在高密有12个工厂，从织布、印染到缝制，上下游的工序同时做。为了打开销路，他开了店。2011年，阿里研究院等部门到考察，寻找C2B供应链样板，还专程参观了他的内衣加工厂。　　最终，做品牌的尝试没有成功，但这次创业经历却帮大风找到了真正擅长的领域&&供应链管理。　　&我是我们班学供应链、做供应链的唯一一个人。&采访快结束的时候，大风笑着调侃道。他1999年入读清华大学供应链管理专业，本科毕业后继续申请这个专业的硕博连读，2005年，大风为了创业退学了。他的最高学历因此止于本科。　　为&小订单&服务　　2012年，大风成立了辛巴达，开始专门探索解决服装企业供应链上的问题。辛巴达的服务对象，一部分是线下比如依恋、阿依莲这些有小快OEM需求的服装品牌，另一部分就是淘宝、等平台上数以百万计的服装电商。　　在大风看来，问题根结在于：传统供应链的业务流程适应于大批量生产，做小订单成本核算下来是亏损的。所以大工厂不愿意接小订单，卖家若不想增加库存积压，就只能和小工厂合作。而小工厂往往质量水平参差不齐，经常面临交付延期等风险。　　针对这个问题，辛巴达对小工厂进行整合，一方面将传统服装生产工序中的面料采购、质检、裁剪、缝制、特殊工艺、后整理和包装等工序分开处理，每一个环节和不同的工厂合作，实行模块化生产。另一方面，改变工厂原有管理方式，由单件成本最低优先转变为成品的出厂速度优先，提高效率。　　具体来说，前者的操作流程是：辛巴达集中从面料厂采购面料，对面料进行质检，发货给裁剪工厂，由裁剪工厂进行自动化裁剪，所有的裁剪设备都要求采用辛巴达生产包中统一的电子纸样。解决了面料和裁剪这两个服装生产中最容易出现问题的环节，发给缝制工厂的实际上就是一些裁片，后面的工序出现问题的概率就极低。　　改变管理方式的必要性在于，当优先追求单件成本最低的时候，整个服装生产环节存在着大量的等待时间。每名工人重复完成一道工序，当某一项工序堵塞的时候，就会变成整个生产流程中的瓶颈。而当管理方式转变为优先追求成品出厂速度，一名工人可能同时需要做几道工序，上下道工序出现问题时可以随时补位。这样看上去仿佛有些麻烦，但总的出厂速度是更快的。　　行业大分工适应规模化生产，当订单量很小的时候，灵活的排期和柔性化管理却更能体现出效率。　　相对于传统服装行业30天的交付周期，辛巴达承诺50件起做，3天打版，7天交付，并保证服装的质检合格率和及时交付率分别能达到99%和98%。　　这个过程中最受益的，当然是服装电商。小订单的质量和交货速度都可以保证了，卖得好可以迅速补单，卖的不好的就不生产了，减少了库存积压。　　培育市场，成长中寻找赢利点　　为了培育市场，辛巴达目前对于服装卖家和工厂都是免费的。理想中的盈利模式并不是在面料商、工厂、店家中赚取差价，可能会侧重于利用互联网降低工厂的管理和销售费用，再将这部分费用与工厂分成。　　另外一个亟需开拓的市场就是设计师。这个群体虽然个体量小，数量却极其庞大。2014年8月份，辛巴达投资了一个有20多万设计师落户的网站，下一个目标就是将这些设计师的自主品牌推广出去，把他们的创造力转化为生产力，再在他们的成长中寻找到自己的赢利点。　　这种模块化生产的模式本来在国内是辛巴达原创，大风后来发现供应链口碑不错的也是依照相似的模式操作，于是脑筋一转，又在宣传中加入一句话：我们希望打造一个开放的，为所有卖家解决供应链的问题。(来源：i天下；文/Claire.W；编选：电子商务研究中心)
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　　5月26日消息，据国外媒体报道，阿里巴巴日前向美国证监会(SEC)递交的2016财年年报文件20-F显示，阿里集团正在接受SEC的调查问询，调查包括阿里在“双十一”的数据统计方法和菜鸟网络科技的会计操作问题。
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中国电子商务研究中心 版权所有辛巴达：帮电商打造ZARA式开放供应链体系
辛巴达：帮电商打造ZARA式开放供应链体系
作者: 亿邦动力网来源:
亿邦动力网
【编者按】据亿邦动力网了解，缺乏强大供应链的支撑是很多线上品牌步入发展瓶颈的重要原因，供应链水平也极大的制约了线上品牌的快速反应能力，以至于潜在的优势难以发挥。
柔性供应链是业内被长久讨论的一个概念，但根基尚浅的线上品牌几乎难以打造自己的供应链体系。“辛巴达”这个于2012年底启动的项目则希望为商户提供供应链的解决方案，不仅提高了商户的运作速度，而且能够最大发挥和信息化时代的优势，将人力、物力的损耗降到最低。
专注小额订单的快速生产
辛巴达创始人大风认为，现在是一个遍地机会的时期，有很多订单，也有很多生产工厂，但是缺乏组织者和管理者，致使双方难以有效配合。
中国电子商务在几年间发展迅速，尤其是服装电商不断涌现，极大的改变了原有的市场格局。但是后端的配套服务却没能及时跟上，并没有跟随潮流实现变革。
中国的优质的服装加工工厂以做外贸代工或国内传统品牌的大批量订单为主，订单的每款订单量都比较大，单款下单量一般的都是2000件以上，多的达到单款百万件。工厂为了适应大批量订单的生产要求而建立起了相应的生产流程和管理方式，。但是随着电商的发展，来自线上品牌的小订单越来越多：电商的首单往往只有100～500件/款，同一款可能多次翻单，但单次的翻单一般也控制在200～600件。工厂普遍缺乏处理小批量订单的能力，原有的大批量生产模式一旦应用在小批量订单上，成本则会大大增加、效率大幅降低。
大风指出，小额订单的快速生产是现在服装电商的刚性需求。这种模式能使商户避免积压大量库存，有利于提高资金周转率。商户可以通过试销选择符合用户需求的产品进行销售，打造热销产品。小额补单能够大大降低商户的经营风险。
这种情况导致，一方面服装电商的需求难以得到满足，另一方面工厂看着大批的小额订单却无能为力。
大风本科在清华学习供应链管理和流程的再造，毕业后又在西服定制生产商中进行实践，对于供应链的管理和生产流程有自己的理解。辛巴达采用承包工厂产能等方式和工厂进行合作，重建工厂的生产流程、排期方式、甚至是生产工具，让其适应小订单的快速生产，然后面向商户承接生产订单，满足电商客户对“小批量、多款式、快速生产”的需求。
再造工厂生产流程
目前，辛巴达承包了20家左右工厂的产能，同时和另外20家工厂保持着订单上的合作。首先，辛巴达将会对工厂的生产排期进行调整：由“按单排期”改变为“按天排期”。例如，一个需要10天生产时间的订单，按照10个单天进行排期。这样可以方便插单，解决紧急订单的生产，使两个订单都能在客户规定的时间内出货。如果客户许可，也可以进行分批出货，配合客户的销售情况。
其次，生产方式由大批量生产转变为单件流生产。大批量流程一个环节会做很多件，然后统一将半成品传送到下一个环节，这种模式导致小批量生产时效率的低下。单件流程则是一件衣服做完一个环节就传向下一个环节，而无需凑够一定的数量。这样可以快速的生产出成品，而且可以及时发现问题，避免在大量生产中出现错误，提高了生产效率和合格率。
再次，生产厂商还需引入新的生产设备，例如，小型的印花台、印花机和染缸，可以进行小批量印花和上色。大风表示，普通情况下一件衣服的制作时间一般不会超过20分钟，而单件流程一旦开始，成品将会一件件的快速生产出来，无需像传统生产方式一样需要几天才能看到成品。
而且，辛巴达还在优化管理系统，辛巴达开发了一款可以跟进各个订单流程的软件，目前还在优化当中。一个订单的生产往往涉及到印染厂、服装厂等多个不同工厂和生产环节，辛巴达已经能够通过该系统跟进各个订单的完成情况，跟踪订单各个环节的完成情况。未来，辛巴达希望系统能够自动分配订单，客户可以直接通过该系统查看每个订单的实际生产进度，甚至可以根据销售情况即时的调整生产计划，临时增加或者减少生产的数量，排列订单的生产顺序。
对于合作工厂和服务的客户，辛巴达都自己的要求。在和工厂正式合作之前，辛巴达会通过验厂、试单、沟通等一系列考察寻找长期的合作伙伴。而客户的年销售额要达到1000万元，对服装制作有一定的了解，而且一定要能够及时付款，在订单完成后的一个月内付清尾款。
辛巴达创始人大风（李勇）
打破传统供应链模式
大风认为，辛巴达是在被各方力量推着在往前走，创业几个月内四轮融资就已经到位，几个月时间，公司已经有几个人发展到拥有100名员工，月度订单额迅速从57万发展到600万。
“但辛巴达还处于优化流程的阶段并不急于进行大规模的扩张。”大风表示，三年之后，辛巴达希望能够拥有2000家合作厂商和2000家客户。三年内希望建立中国最大的面料周转库，为客户提前进行面料的储备，然后迅速发给生产工厂。
“辛巴达的快速发展说明供应链的升级这是整个行业的需求，传统的供应链一定会发生变化，从而带来整个社会的变化。”大风指出，这个项目看似容易其实有很高的门槛，既要了解新的商业模式和新的技术对传统业态的驱动，又要了解传统供应链的具体操作。而现在部分承接小订单的小型工厂对流程缺乏完善的管理，难以建立可控的生产链条。
“传统供应链改变之后，整个世界将会完全不同。可以预期的是，消费者将有更多的选择，而卖家提供了更多选择之后成本反而更低，运营效率也更高。”大风认为，在互联网时代，小批量试销、补单跟进和C2B的形式将大大减少资源的浪费，这个资源包括耗费的所有人力、物理和时间。
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辛巴达服装供应模式带动电商快速发展
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