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出门在外也不愁管理的目的—— 有效地达到组织目标。 （管理本身不是目 的，而是实现一定目的的手段） （5） 怎么管，即如何进行管理—— 通过动态的协调过程。 （通过管理职能进 行的） 2、 人际关系学说的主要内容 人际关系学主要内容 （1）职工是“社会人” ； （2）满足工人的社会欲望，提高工人的 士气是提高生产效率的关键； （3）企业存在着“非正式组织” 。人际 关系学说的出现，开辟了管理理论研究 的新领域，纠正了古典管理理论忽视人 的因素的不足。同时，人际关系学说也 为以后的行为科学的发展奠定了基础。 3、 管理理论丛林（现代管理理论的主要内 容） 现代管理理论的主要内容（管理理论丛 林的主要学派及其主要观点）第二次世界大战以后，随着现代科学技 术日新月异的发展，生产社会化程度的 日益提高，引起了人们对管理理论的普 遍重视。管理思想得到了迅猛发展，出 现了许多新的管理理论和管理学说，并 形成众多的学派。这些理论和学派，在 历史源渊和内容上相互影响和相互联系 形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被 称为“管理理论的丛林”。 这些学派主要包括：管理过程学派、经 验学派、系统管理学派、决策理论学派、 管理科学学派、权变理论学派等。 1、管理过程学派 创始人是亨利·法约 尔。美国的主要代表人物是孔茨、奥唐 奈。该学派的主要特点是把管理学说与 管理人员的职能联系起来。他们认为， 无论是什么性质的组织，管理人员的职 能是共同的。 2、 经验学派 代表人物是德鲁克和戴尔。 该学派主张通过分析经验（指案例）来 研究管理学问题。即案例教学。 3、系统管理学派 主要代表人物是卡斯 特、落森茨他们认为，组织是一个由相 互联系的若干要素组成，为环境所影响 并反过来影响环境的开放的社会技术系 统。由目标和价值、结构、技术、社会 心理、管理五个分系统组成。 4、 决策理论学派 主要代表人物是赫 伯特·西蒙。他们认为，管理就是决策。 管理活动的全部过程都是决策的过程， 管理是以决策为特征的；决策是管理人 员的主要任务，管理人员应集中研究决 策问题。西蒙把决策分为程序性决策和 非程序性决策，他将研究重点放在非程序性决策方面。 （二次世界大战期间有的 企业发展很快，有的企业却破产了，决 策理论学派认为，决策的正误决定了企 业的生存发展） 5、管理科学学派 是在二次世界大战期 间形成的，他们主张运用数学符号和公 式进行计划决策和解决管理中的问题， 求出最佳方案，实现企业目标。即运用 数学模型和电子计算机来进行管理决 策，以提高经济效益。 6、 权变理论学派 权变论理学派强调 随机应变，主张灵活运用各学派学说的 观点， 为管理的发展作出了一定的贡献。 4、管理者角色与管理技能。 明茨伯格认为管理者在组织中扮演 着： 1.人际关系角色（包括精神领袖、 领导者、组织联络三种角色） 。 2.信息传递角色 （包括信息监听者、 信息传播者、发言人三种角色） 。 3.决策制定角色（包括企业家、干 扰应对者、资源分配者、谈判者四种角 色） 。 关于管理技能，大家在学习时应注意： 管理技能是管理者在扮演各类管理角 色，行使管理职能所必需的，管理技能 分为三大类：技术技能、人际技能、概 念技能，所有管理者都必须掌握这三方 面的技能。但由于管理者所处管理层次 不同，要求对各种具体技能的掌握程度 是不同的。一般来说，高层管理者应具 备更多的概念技能，技术技能则要求不 多；相反，基层管理者应具备更多的技术技能，概念技能则要求不多；人际关 系技能对高、中、基层管理者都同等重 要；而中层管理者要求对三类技能都要 掌握，但都不需要太精通。 5.泰罗的科学管理理论的主要内 容。 我们首先要明确泰罗是公认的“科 学管理之父” 泰罗主张用科学管理方法 ， 代替经验方法，形成了一套管理制度， 促进了当时工厂管理的普遍改革。当代 许多重要的管理理论都是在泰罗制的基 础上继承和发展起来的。 泰罗认为：科学管理的中心问题是 提高劳动生产率；实现最高工作效率的 手段是用科学的管理代替传统的管理； 科学管理要求管理人员和工人双方实行 重大的精神变革。由此，泰罗提出了以 下管理原理(P26)： 1）开发科学的作业方法（作业、工 具标准化。例如：铲铁每铲的重量 21 磅 效果最好，每人每天由 16 英吨提高到 50 英吨；搬运生铁由每人每天平均搬运 12.5 英吨提高到 47.5 英吨） ； 2）科学地选择和培训工人（按照动 作研究制定的标准对工人进行培训） ； 3）实行有差别的计件工资制（将超 定额的单件工资定的很高） [计件工资率 按完成定额的情况上下浮动]； 每个工人 的日工资有 1.15 美元提高到 1.88 美元。 4）将计划职能与执行职能分开； 5）实行职能工长制； 6）在管理上实行例外管理原则。 由此可见， “提高劳动生产率”是泰 罗创建科学管理理论的基本出发点，是确定各种科学管理原理、方法的基础。 反映泰罗科学管理思想的主要著作有： 1895 年著 《计件工资制》 1903 年著 、 《车 间管理》 、1911 年著《科学管理原理》 。 6.企业文化的概念及其组成和作 用。 企业文化是是指一定历史条件下，企业 在生产经营和管理活动中所创造的具有 本企业特色的精神财富及其物质形态。 企业精神：核心（价值观、理想、信仰） 制度文化：中间层（规章制度、行为准 则） 物质文化：外围层（产品质量、厂容厂 貌） 企业文化的三方面作用： 1） 企业文化对企业员工的思想和行 为起着导向作用； 2）对员工具有凝聚和激励作用； 3）对员工具有约束和辐射作用。 7.计划工作及其性质 计划工作有广义和狭义之分， 广义 的计划工作指制定计划、执计划、检查 计划执行情况三个环节在内的工作过 程。狭义的计划工作指根据组织内外部 情况，通过科学的预测，权衡客观的需 要和主观的可能，提出在未来一定时期 内所需达到的具体目标以及实现目标的 方法、措施。然后再掌握计划工作有哪 些性质， 同时要注意对每一特征的理解。 1、目的性：开展计划工作本身就是 为了有效地达到某种目标，所以作计划 首先要确定目标， 明确要达到什么目的。2、主导性：管理过程中的其他职能 都必须在通过计划工作确定了目标以后 才能进行。 3、 普遍性： 虽然各级管理人员职责、 权限不同，但要履行其职责，就要作出 工作计划。 4、效率性：计划工作不仅要考虑确 定合理的目标，还要在确定实现目标的 途径、 方法时考虑所付出的代价和个人、 集体的满意程度。 5、灵活性：为防止意外变化，在制 定计划时，要留有余地。 6、创造性：计划工作是对管理活动 的设计，成功地计划以来与创新。 8. 目标管理及其优势与缺陷 如何评价目标管理 学习时应明确，目标管理以团队合 作为基础，其理论基础是科学管理理论 与行为科学理论的有效统一，对管理学 的重要贡献把以工作为中心和以人为中 心的两种管理思想统一起来。 目标管理作为应用极为广泛的一种 管理方法。既有其优点，也有一定的局 限性。 优点：能有效的提高管理的效率； 能有助于组织机构的改革；能有效的激 励职工完成组织目标；能实行有效的监 督与控制，减少无效劳动。 局限性：目标制定较为困难；目标 制定与分解中的员工参与费时、费力； 目标成果的考核与奖惩难以完全一致； 企业职工素质差异影响目标管理方法的 实施。9.公司（组织）战略的构成要素有 哪些？ 其中战略远景决定组织的性质，即 组织在社会经济发展中应承担的角色和 责任；目标与目的则在战略远景框架下 从定性、定量两个方面设定具体的中短 期指标；资源决定组织能做什么，即资 源是战略的本质，它是组织战略的关键 要素，是一个组织区别于另一个组织的 重要标志；业务是指组织参与竞争的产 业领域，企业决定是否进入某一产业领 域取决于该产业的吸引力和企业是否拥 有在该产业产生竞争优势的资源；组织 是有效实施战略的保证。 10.发展型战略及其三种基本形式。 发展型战略也叫扩张型战略，是一 种在现有战略起点基础上，向更高目标 发展的总体战略。 其有三种形式：密集型发展战略， 一体化发展战略，多元化发展战略。 11.竞争战略及其三种类型。 竞争战略是业务层战略，只要解决 的问题就是在特定领域内，组织如何参 与市场竞争，以获取超越竞争对手的竞 争优势。竞争战略主要有：成本领先战 略、差异化战略和集中化战略三种形式 12.如何理解决策的含义？ 决策指为了达到一定的目标，采用 一定的科学方法和手段，从两个以上的 可行方案中选择一个满意方案的分析判 断过程。在理解决策的含义时，应注意 决策具有 5 方面的特征：目标性：决策就是为了通过解决问 题从而达到目标。 选择性：决策必须在两个以上方案 中选择一个。 可行性：供决策选择的方案必须是 可行的，不具有可行性不得作为备选方 案。 科学性：决策选择方案过程是一个 分析判断过程，而分析判断是通过科学 方法来进行的。 遵循满意原则： 满意原则是针对 “最 优化”原则提出来的。 “最优化”的理论 假设是把决策者作为完全理性的人，决 策是以“绝对的理性”为指导，按最优 化准则行事的结果。遵循满意原则就是 根据有限的信息，发现并选择出解决问 题的满意方案。 13.现代企业管理决策具有哪些特 点？ 目标性：决策就是为了通过解决问 题从而达到目标。 选择性：决策必须在两个以上方案 中选择一个。 可行性：供决策选择的方案必须是 可行的，不具有可行性不得作为备选方 案。 科学性：决策选择方案过程是一个 分析判断过程，而分析判断是通过科学 方法来进行的。 遵循满意原则： 满意原则是针对 “最 优化”原则提出来的。 “最优化”的理论 假设是把决策者作为完全理性的人，决 策是以“绝对的理性”为指导，按最优 化准则行事的结果。遵循满意原则就是根据有限的信息，发现并选择出解决问 题的满意方案。协调，二是组织任务分配的协调。 2、 平息和缓和内部竞争者之间的关系 6.弹性结构原则。一方面要求部门 3、 为组织带来新的管理方式和经验。 机构要有弹性，另一方面要求职位要有 缺点： 14.组织结构的含义 弹性。 1、 不熟悉情况很难开展工作 组织有动态和静态两种表述：从静 2、 组织对应聘者不能深入了解 态方面看，组织是指组织结构，即反映 16.人员配备的原则 3、 打击内部员工的积极性 人、职位、任务、以及它们之间的特定 1．因事择人原则。根据岗位的需要 19.管理人员选聘标准、程序及方 关系的网络；从动态方面看，组织是指 选人切忌因人设岗。 法。 维持与变革组织结构，以完成组织目标 2．量才使用原则。根据每个人的能 标准：强烈的管理欲望 良好的道 的过程。 力分岗，既不能大材小用也不可小材大 德品质 富于创新精神 良好的决策 15.合理设计组织结构的原则 用。 能力 较强的沟通能力 较强的组织 1.有效性原则。 有效性有三点含义： 3．人事动态平衡的原则。人与事的 协调能力 相应的业务知识和水平 1）组织结构设计要为实现组织目 配合需要进行不断的调整，保证组织中 管理人员选聘程序与方法 标服务； 2）力求以较少的人员、较少 的每一个人都能得到最合理的使用，实 学习时要注意首先应了解基本程序 的层次、较少的时间达到较好的管理效 现人与工作的动态平衡。 步骤， 然后进一步占我每一步骤的内容。 果；3）设计工作过程要有效率。 4．程序化、规范化原则。只有标准 第一步，制定选聘计划。制定选聘 2. 分工与协作原则。 企业任务目标 化、程序化才可避免出现用人方面容易 计划时管理人员选聘得首要环节。计划 的完成，离不开企业内部的专业化分工 出现的偏差。 内容包括：选聘人员数量、选聘人员岗 和协作，在合理分工的基础上，各专业 位分布、选聘的程序安排、选聘的组织 部门必须加强协作和配合，才能保证各 17.内部提拔管理人员有哪些优缺 保证等。 项专业管理工作的顺利展开，以达到组 点？ 第二步，初步筛选。根据应聘者提 织的整体目标。 优点， 交的申请表、推荐信、证明书、工作鉴 3. 责权利对等原则。 责权利三者之 1、 有利于调动组织内部员工的工作 定等间接材料， 结合管理人员选聘标准， 间是不可分割的，是协调、平衡和统一 积极性 对应聘者进行初选。 的。其中：权力是责任的基础；责任是 2、有利于吸引外部人才 第三步，测试。对通过初步筛选的 权力的约束；利益的大小决定了管理者 3、有利于保证选聘的准确性 入选者，还要进行必要的测试。对应聘 是否愿意担负责任以及接受权力的程 4、有利于被聘者迅速开展工作。 者进行测试的方法主要有：笔试、面谈、 度。 缺点： 情景模拟训练等。根据测试结果和职位 4.分级管理原则。即要求每一个职 1、引发同事之间不团结 要求对应聘者进行筛选，确定入选者名 务都要有人负责，等级链上的下级只接 2、近亲繁殖 单。 受一个上级的领导，上级不得越级指挥 18.外部选聘管理人员有哪些优缺 第四步，聘任。如果是内部选拔： （可检查） ，下级不得越级请示（可反映 点？ 主要途径是升迁、调动；如果是外部招 和提建议） 。 优点： 聘：将入选名单排序，根据所需人数发 5.协调原则。一是组织内部关系的 1、 外来的优势，没有历史包袱聘书，签订聘任合同，若有未应聘者， 再从备选人中顺序选取，发聘书。 第五步，使用。一般要经过试用期， 合格后再正式聘用。 选聘的方式 笔试、面谈、情景模拟 训练等 20.领导者的权力来源有哪些？ 领导者与管理者的主要差别在于权 力的来源。 管理者的权力源于组织任命； 领导者的权力可以来源于组织任命，也 可以自发产生，领导者可以不用正式权 力来影响他人。所以，领导者的权力来 源有两种：职位权力——在领导者权利 构成中居主导地位；非职位权力——自 身影响力。其中： 职位权力包含：法定权力、奖励权 力、惩罚权力。自身影响力包括：品德、 学识、资力、情感。 21.领导者用人的艺术 1．领导决策的艺术。包括确定需要 决策的问题；鼓励人们提出不同意见； 提出各种可能的方案；执行决策的人要 参与决策；建立有效的反馈制度。 2．领导者用人艺术。激发职工的潜 在能力， 要最大限度地调动人的积极性， 必须在用人、激励人和治理人等方面下 功夫。 （1）科学用人的艺术。领导者要科 学的用人，需要先识人，即发现人所具 有的潜在能力。科学用人的艺术，主要 表现在以下几个方面：①唯才是举。② 用人所长。帮助职工找到自己的最佳位 置， 要把人放到最能发挥其才干的岗位。③知人善任。善任要先知人，知人要先 识人，要善于发现人的潜力，知人善任 就是要用人的德和才，避免任人唯亲用 人不疑的艺术。④要有勇气提拔名望和 才学超过自己的人。 3．有效地协调人际关系的艺术。 （1）影响人际关系的因素主要有： 职工空间距离的远近；职工彼此交往的 频率；职工观念态度的相似性；职工彼 此需要的互补性。 （2） 调试人际关系的艺术应当多样 化。经营目标调试法；制度规则调试法； 心理冲突调试法；正确运用隐性组织的 润滑作用；随机处事技巧法：转移法、 不为法、换位法、缓冲法、糊涂法、模 糊法。 4．科学利用时间的艺术。 （1）合理分配时间艺术。采用重点 管理法；采用最佳时间法；采用可控措 施法。 （2）合理节约时间艺术。采用时间 记录分析法；实行工作标准化；充分授 权；要注意利用零碎时间和业余时间； 要提高工作效率，不做无用功。 24..激励的主要方法。 1.物质激励。物质激励中最突出的 就是金钱。金钱虽不是惟一能激励人的 力量，但却是一种很重要的激励因素。 当然，对不同的人来讲，金钱的激励作 用是不一样的， 对需养家糊口的人来说， 金钱非常重要；对功成名就的人来说， 金钱的激励作用就会有缩削弱。2.精神激励。精神激励与物质激励 密不可分，目前主要的激励方法有以下 几种： （1）目标激励法。目标是企业及其 成员一切活动的总方向。企业目标有物 质的，如产量、利润等；也有精神方面 的，如企业形象、职工个人心理的满足 等。 （2）环境激励法。据调查发现，如 果一个组织中缺乏良好的工作环境和心 理氛围，人际关系紧张，就会造成人心 思离；相反，如果有一个良好的工作环 境，融洽的人际关系，就能激励每个职 工安心工作，积极进取。 （3）领导行为激励法。有关研究表 明，一个人能力的 40％有赖于领导者去 激发。 （4）榜样典型激励法。有了榜样， 职工就会学有方向，赶有目标，从榜样 成功的事业中得到激励。 （5）奖励惩罚激励法。奖励和惩罚 得当，有利于激发职工的积极性和创造 性。 3.职工参与管理。通过参与可以使 职工对组织目标承担更多的责任并获得 更大的满足，激发职工的自主性、积极 性和创造性。目标管理和合理化建议是 职工参与管理的两种重要形式。 4.工作丰富化。工作丰富化试图使 工作具有更高的挑战性和成就感，它通 过赋予多样化的内容使工作丰富起来。 使工作丰富化的具体做法有: 在工作方 法、工作程序和工作速度的选择等方面 给下属以更大的自由，或让他们自行决定接受还是拒绝某些材料或资料。 鼓励 下属人员参与管理，鼓励人们之间相互 交往。 放心大胆地任用下属，以增强其 责任感。 采取措施以确保下属能够看到 自己为工作和组织作的贡献。 最好是在 基层管理人员得到反馈以前，把工作完 成的情况反馈给下属。 在改善工作环境 和工作条件方面，如办公室或厂房、照 明和清洁卫生等，要让员工参与并让他 们提出自己的意见或建议。 这里应注意：工作丰富化与工作扩 大化、工作轮换都不同，它不是水平地 增加员工工作的内容，而是垂直地增加 工作内容。这样会使员工工作具有更高 的挑战性和成就感，它通过赋予多样化 的内容使工作丰富起来。25.控制及其作用。 控制工作过程是在动态环境中，为 确保组织目标的实现而开展的检查、监 督、纠正偏差的管理活动过程。 作用 1、 控制是完成计划和实现组织目标的有力 保证 2、 是及时解决问题提高组织效率的重要手 段 3、 是组织创新的推动力 26.什么是现场控制？实现有效的 现场控制需要具备哪些条件？ 指在某项活动或某种工作中，管理者在 现场对正在进行的活动或行为给予必要 监督、指导，以保证活动或行为按规定 的程序和要求进行。 条件： 1、较高素质的管理者 2、下属人员的积极配合与参与 3、适当的授权 4、层层控制各司其职 27.控制工作原则 1、目标明确原则 2、控制关键点原则 3、及时性原则 4、灵活性原则 5、经济性原则 28.什么是全面质量管理？它包括哪些 内容。 全面质量管理是产品质量控制的有 效方法，所谓全面质量管理是指企业内 部的全体员工都参与到企业产品质量和 工作质量工作过程中，把企业的经营管 理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业 中普遍建立从研究开发、新产品设计、 外购原材料、生产加工，到产品销售、 售后服务等环节的贯穿企业生产经营活 动全过程的质量管理体系。 全面质量管理主要包括两方面内 容：一是全员参与质量管理。全员参与 企业的质量管理主要是通过质量小组完 成的；二是全过程质量管理。 1．科学的决策应遵循哪些原则? (1)满意原则 (2)层级原则 (3)集体和 个人相结合的原则 (4)整体效用的原则 4．协调的原则是什么? (1)目标一致原则。 (2)效率原则。 (3) 责任明确原则。 (4)加强沟通原则。 1、简述管理概念和性质 答：①管理的二重性，即自然属性和社 会属性。首先，管理是生产社会化引起 的，因此具有同生产力和社会化大生产 相联系的自然属性。其次，管理又是与 生产关系相联系的一种“监督劳动” ，具 有同社会制度相联系的社会属性。②管 理的科学性。管理作为一个活动过程， 其间存在着一系列基本的客观规律，要 用科学的方法论来分析问题和解决问 题。③管理的艺术性。艺术性强调的是 管理的实践性。它强调管理活动除了要 掌握一定的理论和方法外，还要有灵活 地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。 2、组织外部环境的特征和构成因素 答：①社会环境。主要是指一个国家的 人口数量、年龄结构、职业结构、民族 构成和特性、生活习惯、道德风尚以及这个国家的历史和历史上形成的文化传 统。②政治环境。主要包括国家的政权 性质和社会制度，以及国家的路线、方 针、政策、法律和规定等。③经济环境。 主要包括国家和地方的经济发展的水 平、速度，国民经济结构，产业结构， 党和国家的经济法令和经济政策，社会 经济发展战略和计划，人民的生活消费 结构和消费水平，市场的供求状况以及 社会基础设施等。④科学技术环境。它 主要包括国家的科学技术发展水平，新 技术、新设备、新材料、新工艺的开发 和利用，国家的科技政策、科技管理体 制和科技人才，它们直接关系到企业生 产技术的发展方向以及可提供利用的技 术资源。⑤文化教育环境。主要包括人 们的教育水平和文化水平，各种大专院 校、职业学校的发展规模和水平等。⑥ 自然地理环境。主要包括自然资源、地 理条件和气候条件等。 3、科学管理理论的主要内容 答：①制订科学的作业方法。②科学地 选择和培训工人。③实行有差别的计件 工资制。 ④将计划职能与执行职能分开。 ⑤实行职能工长制。⑥在管理上实行例 外原则。 4、人际关系学说的主要内容 答：职工是“社会人” ；满足工人的社会 欲望，提高工人的士气是提高生产效率 的关键；企业存在着“非正式组织” 。 5、什么是管理理论丛林？ （现代管理理 论包括哪些主要学派） 答：第二次世界大战以后，随着现代科 学技术日新月异的发展，生产社会化程度的日益提高，引起了人们对管理理论 的普遍重视。 管理思想得到了迅猛发展， 出现了许多新的管理理论和管理学说， 并形成众多的学派。这些理论和学派， 在历史源渊和内容上相互影响和相互联 系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面， 被称为“管理理论的丛林”。 这些学派主要包括:管理过程学派、 经验 学派、系统管理学派、决策理论学派、 管理科学学派、权变理论学派等。 6、企业文化理论和企业再造理论 答：企业文化是企业在长期的生产 经营和管理活动中创造的具有本企业特 色的精神文化和物质文化。它由三个部 分组成： （1） 企业精神。企业精神是企业文 化的核心，是呈观念形态的价值观、理 想和信仰等。 （2） 制度文化。是企业文化的中间 层，是把企业精神和物质文化二者联系 起来，使企业文化制度化、规范化的行 为准则。 （3） 物质文化。它是企业文化的外 围层，是呈物质形态的产品设计、产品 质量、厂容厂貌、员工服饰等，它是企 业文化外在形象的具体体现。 企业文化的功能主要体现在：企业文化 对企业员工的思想和行为起着导向作 用；对企业员工具有凝聚和激励作用； 对员工行为具有约束和辐射作用。 企业再造 （又称业务流程重组） ，是 上世纪 80 年代末、90 年代初发展起来 的企业管理的又一新理论。企业流程再 造的目的，是提高企业竞争力，从业务流程上保证企业能以最小的成本、高质 量的产品和优质的服务提供给企业客 户。企业再造的实施方法，就是以先进 的信息系统和信息技术为手段，以顾客 中长期需要为目标，通过最大限度地减 少对产品增值无实质作用的环节和过 程， 建立起科学的组织结构和业务流程， 使产品的质量和生产规模发生质的变 化。 7、计划工作的特征是什么？ 答：①目的性：计划工作旨在有效地达 到某种目标。首先就是确立目标，然后 使今后的行动集中于目标，朝着目标的 方向迈进。②主导性：组织、人事、领 导和控制等方面的活动，都是为了支持 实现组织的目标。因此，计划职能在管 理职能中居首要地位。 具有主导性特征。 ③普遍性：计划工作在各级管理人员的 工作中是普遍存在的。④效率性：在制 定计划时，要时时考虑计划的效率，不 但要考虑经济方面的利益，而且还要考 虑非经济方面的利益。 8、确定企业目标的原则是什么？ 答：①现实性原则。目标的确立要建立 在对企业内外环境进行充分分析的基础 上，并通过一定的程序加以确定，既要 保证其科学性，又要保证其可行性。② 关键性原则。企业必须保证其将有关大 局的、决定经营成果的关键内容作为目 标主体。③定量化原则。组织目标要实 现由上到下的逐级量化，使其具有可测 度性。④协调性原则。各层次目标之间， 同一层次目标之间要协调，保证分目标 实现的同时，企业总体目标必然实现。⑤权变原则。目标并不是一成不变的， 应根据外部环境的变化及时调整与修 正，使其更好地实现企业宗旨。 9、目标管理的特点。 答：①目标管理运用系统论的思想，通 过目标体系进行管理。②充分发挥每一 个职工的最大能力，实行最佳的自我控 制。③强调成果，实行能力至上。 10、目标设立是目标管理的重要过程， 在此过程中应注意哪些问题？ 答：在目标设立过程中，要注意以下几 个问题： （1） 目标要略高于企业当前的生产经营 能力， 保证企业经过一定努力能够实现。 目标过高，会因无法完成任务而使职工 丧失信心；目标太低，则失去了激发工 作热情的意义。 （2）目标要保证质与量 的有机结合，尽可能量化企业目标，确 保目标考核的准确性。 （3）目标期限要 适中。在大多数情况下，目标设置可以 与年度预算或主要项目的完成期限相一 致。 将长期目标分解为一定的短期目标， 有利于目标的监督考核，也有利于保证 企业长期稳定发展。 （4）目标数量要适 中。一般地说，要把目标限制在五个以 内。目标少而精，有利于在行动中保证 重点目标的实现。 11、什么是决策？有哪些特征？正确的 决策应坚持哪些原则？ 答：决策，就是指为了达到一定的目标， 从两个以上的可行方案中选择一个合理 方案的分析判断过程。决策具有如下特 征：①超前性。任何决策都是针对未来行动的，要求决策者具有超前意识，思 想敏锐，能够预见事物的发展变化，适 时地做出正确决策。②目标性。无目标 的决策或目标性不明的决策，往往会导 致决策无效甚至失误。③选择性。决策 必须具有两个以上的备选方案，通过比 较评定来进行选择。④可行性。决策所 做的若干个备选方案应是可行的，这样 才能保证决策方案切实可行。 ⑤过程性。 决策是一个多阶段、多步骤的分析判断 过程。⑥科学性。要求决策者能够透过 现象看到事物的本质，认识事物发展变 化的规律性，做出科学决策。 正确的决策应坚持以下的原则：① 满意原则。就是能够满足合理目标要求 的决策。②层级原则。决策在企业内分 级进行，是企业业务活动的客观要求。 ③集体和个人相结合的原则。④整体效 用的原则。 12、决策的类型和作用是什么？ 答：按决策的重要程度，可分为战略决 策、战术决策和业务决策；按决策的重 复程度，可分为程序化决策和非程序化 决策；按决策的可靠程度，可分为确定 型、风险型和不确定型决策。 作用：决策是决定组织管理工作成败的 关键； 决策是实施各项管理职能的保证。 13、定性决策方法有哪些？ 答：头脑风暴法：头脑风暴法也叫思维 共振法，即通过有关专家之间的信息交 流，引起思维共振，产生组合效应，从 而导致创造性思维。头脑风暴法一般分 为三个阶段：第一阶段是对已提出的每一种设想进行质疑，并在质疑中产生新 设想。第二阶段是对每一种设想编制一 个评价意见一览表，同时编制一个可行 性设想一览表。第三个阶段是对质疑过 程中所提意见进行总结，以便形成一组 对解决所论及问题的最终设想。 特尔菲法：特尔菲法是以匿名方式 通过几轮函询征求专家的意见，组织决 策小组对每一轮的意见进行汇总整理后 作为参考再发给各专家，供他们分析判 断以提出新的论证。几轮反复后，专家 意见渐趋一致， 最后供决策者进行决策。 特尔菲法基本步骤如下： 第一，确定决策题目。决策题目要 具体明确，适合实际需要。第二，选择 专家。选择专家需解决四个问题：什么 是专家；怎样选专家；选择什么样的专 家；专家人数。第三，制定调查表。即 把预测或决策问题项目有次序地排列成 表格形式。第四，决策过程。一般要分 四轮进行，经过反复论证，最后得出较 为一致的看法。第五，做出决策。经过 多次反馈后，意见渐趋一致，或对立的 意见已十分明显，此时便可把资料整理 出来，做出决策。特尔菲法具有匿名性、 多轮反馈、统计性的特点。 哥顿法： “哥顿法”是美国人哥顿于 1964 年提出的决策方法。该法与头脑风 暴法相类似，由会议主持人先把决策问 题向会议成员作出笼统的介绍，然后由 会议成员（即专家成员）海阔天空地讨 论解决方案；当会议进行到适当时机， 决策者将决策的具体问题展示给小组成 员使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果进行决策。 14、如何理解企业组织结构的含义？ 答：企业组织结构使企业全体职工为实 现企业目标，在管理工作中进行分工协 作，在职务范围、责任、权利方面所形 成的结构体系。企业组织结构的含义可 以从以下三个方面来理解: (1)组织结构的本质是职工的分工合作 关系。 (2)组织结构的核心内容是权责利关系 的划分。 (3)组织结构设计的出发点与依据是企 业目标。 15、组织的类型有多少种？ 答：组织可以分为正式组织和非正式组 织两类。 正式组织，一般是指企业中体现企 业目标所规定的成员之间职责的组织体 系。 非正式组织，是在共同的工作中自 发产生的，具有共同情感的团体。 16、企业一般可以在哪些方面发挥非正 式组织的积极作用？ 答：企业一般可以在以下方面发挥非正 式组织的积极作用:(1)一些不适于通过 正式组织解决的问题，通过非正式组织 比较容易解决; （2)利用非正式组织的情 感交流渠道，维持企业人员的稳定与团 结;(3)尊重非正式组织的存在，使职工 有表达思想的机会， 工作中减少厌烦感， 加强协作关系。 17、影响集权与分权的因素有哪些? ①决策的代价。一般来说，代价越高的 决策，越不适宜交给下层决策者。重大决策也不宜授权。②政策的一致性。如 果希望保持政策的一致性，那么集权程 度就高些；反之，那么分权的程度就高 些。③组织的规模。组织规模越大，管 理层次和管理部门越多，分权程度就应 高些；相反，集权程度就应高些。④组 织的成长方式。如果组织是靠内部积累 由小到大逐级发展起来的，则集权程度 较高；若组织是由并购或联合发展起来 的，则分权程度较高。⑤管理哲学。主 管人员的个性和他们的管理哲学，对组 织的集权与分权的程度影响较大。⑥管 理人员的数量及素质。如果管理人员数 量充足、经验丰富、训练有素、管理能 力强，则可较多的分权；反之，趋向集 权。⑦控制技术与手段。如果控制技术 与手段比较完善，主管人员对下属的工 作和绩效控制能力强， 则可较多的分权。 18、衡量集权与分权的标志是什么？ 答：衡量一个组织集权或分权的标志主 要有: (1)决策的数量。 组织中较低管理层次做 出的决策数目越多， 则分权的程度越高； 反之， 则集权程度越高。 (2)决策的范围。 组织中较低层次决策的范围越广，涉及 的职能越多，则分权程度越高。(3)决策 的重要性。若较低层次做出的决策越重 要，影响面越大，则分权程度越高；反 之，则集权程度越高。(4)决策的审核。 组织中较低层次做出的决策，上级要求 审核的程度越低，分权程度越高；反之， 分权程度越低。 19、授权的原则是什么？ 答：①因事设人，视能授权。授权时应依授权者的才能和知识水平的高低而 定。 ②明确责任。授权时，必须向被授权人 明确所授事项的任务目标及权责范围。 ③不越级授权。越级授权必然导致中层 领导的被动， 不利于发挥他们的积极性。 ④要适度授权。授权过少，往往下属的 权力过小，积极性受到挫折，达不到授 权的效果；授权过度，等于放弃权力， 造成工作杂乱无章，甚至失去控制。 20、人员配备的原则是什么？ 答：①经济效益原则。组织人员配备计 划的拟定要以保证经济效益的提高为前 提，要保证组织的正常运转。②任人唯 贤原则。在人事选聘方面，从实际需要 出发，大公无私，实事求是地发现人才， 爱护人才，重视和使用确有真才实学的 人。③因事择人原则。员工的选聘应以 职位的空缺和实际工作的需要为出发 点，以职位对人员的实际要求为标准， 选拔、录用各类人员。④量才使用原则。 根据每个人的能力大小安排合适的岗 位。⑤程序化、规范化原则。员工的选 拔必须遵循一定的标准和程序。 21、管理人员需要量的确定 答：管理人员需要量的多少取决于以下 几方面的因素：①组织规模。一个组织 规模越大，其业务量越大，所需管理人 员数量也就越多。②业务的复杂程度。 一个组织其业务越复杂，环节越多，所 需的管理人员越多。 ③管理部门的数目。 在特定性质和特定业务条件下，组织机 构设置层次越多，职能分工越细致，管 理部门的数目就越多，所需管理人员的数量也越多。④管理人员的储备需要。 22、管理人员培训的内容是什么？ 答：管理人员培训的内容主要有： （1） 业务培训； （2）管理理论； （3）管理能 力； （4）交际能力及心理素质等方面。 23、领导者的影响力表现在哪些方面？ 答：领导者的影响力由法定权力和自身 影响力两个方面构成。 法定权力是组织赋予领导者的岗位 权力，它以服从为前提，具有明显的强 制性。法定权包括：决策权、组织权、 指挥权、人事权和奖惩权。 自身影响力是领导者以自身的威信 影响或改变被领导者的心理和行为的力 量。自身影响力不具有法定性质，它取 决于领导者本人的素质和修养，无法由 组织“赋予” 。构成领导者影响力的因素 包括：品德、学识、能力和情感等。 24、领导理论的发展过程 答：领导理论的发展大致经历了三个阶 段： 性格理论阶段：从二十世纪开始到 三十年代。这一阶段的领导理论研究， 侧重于领导人的性格、 素质方面的特征。 行为理论阶段：从二十世纪四十年 代到六十年代。这一阶段，从研究领导 者的素质、特性，转向研究领导者的领 导方式、领导作用和领导方法。 权变理论阶段：从二十世纪七十年代迄 今。该理论认为，一种领导行为的效果 好不好，不仅取决于领导者本人的素质 和能力，而且还取决于许多客观因素。 没有一种“最好”的领导行为。一切要 以时间、地点、条件为转移。25、管理系统理论的主要内容是什么？ （管理系统理论怎样对领导方式进行分 类的？） 答：管理系统理论将领导方式分为以下 类型: (1)专权命令式。即领导人极为专制，对 下属缺乏信任，主要用恐吓和惩罚来激 励下属，惯于由上而下地下达命令、传 递信息，决策权高度集中。(2)温和命令 式。即领导者允许下属反映意见和提出 要求，允许下属一定的决策权但严加控 制。(3)协商式。领导者对下属有较高的 信任度。以允许下属参与管理的方式激 励他们;注意倾听下属意见， 重大决策由 领导者裁决，具体事项则由下属安排或 协商解决。(4)参与式。即主管领导对下 属完全信赖，凡事听取下属意见并酌情 采用;鼓励下属参与组织目标的制定和 评价工作;鼓励下属就其职责范围内的 事项作出决定或共同作出决定。 26、领导者科学用人的艺术表现在哪 里？ 答：(1)知人善任的艺术。 (2)量才适用 的艺术。（3）用人不疑的艺术。 27、影响企业人际关系的普遍因素有哪 些？ 答：①职工空间距离的远近。人与人在 工作的地理空间位置上越接近，越容易 发生彼此的往来和相互了解。②职工彼 此交往的频率。交往的频率越高，越容 易相互了解，关系越容易密切。③职工 观念态度的相似性。如果职工在这些方 面基本趋同，具有共同的价值观和思想 感情，容易相互理解，倾吐心声，交流思想，形成较为密切的关系。④职工彼 此需要的互补性。不同知识层次、性格 有别的人结合在一起，就可以相互扬长 补短，提高领导层的整体素质。 28、什么是激励过程？ 答：激励的过程是一个由需要开始，到 需要得到满足为止的连锁反应。当人产 生需要而未得到满足时，会产生一种紧 张不安的心理状态，在遇到能够满足需 要的目标时，这种紧张不安的心理就转 化为动机，并在动机的驱动下向目标努 力，目标达到后，需要得到满足，紧张 不安的心理状态就会消除。随后，又会 产生新的需要，引起新的动机和行为。 29、需要层次理论的主要内容 答：第一层次的需要是生理上的需要。 这是为维持人类自身生命的基本需要， 如食物、水、衣着、住所和睡眠。第二 层次的需要是安全的需要。这是有关人 类避免危险的需要。第三层次是友爱和 归属的需要。当生理及安全得到相当的 满足，友爱和归属方面的需要便占据主 要地位。 第四层次的需要是尊重的需要。 人们一旦满足了他们的归属需要，他们 就会产生尊重的需要，即自尊和受到别 人的尊重。第五层次的需要是自我实现 的需要，这是最高层次的需要。马斯洛 认为，一般的人都是按照这个层次从低 级到高级，一层一层地去追求并使自己 的需要得到满足。 30、简述双因素理论 答：赫茨伯格认为，保健因素不能直接 起到激励人们的作用，但能防止人们产 生不满情绪。作为管理者，首先必须确保职工保健因素方面的需要，否则，就 会引起职工的不满。但是，即使满足了 上述条件，也不能产生激励效果，因此， 管理者必须充分利用激励方面的因素。 31、激励的作用表现在哪里？ 答： ①有利于激发和调动职工的积极性。 ②有助于将职工的个人目标与组织目标 统一起来。 ③有助于增强组织的凝聚力， 促进内部各组成部分的协调统一。 32、有效激励方法有哪些？ 答：①物质激励。在物质鼓励中，最突 出的就是金钱。②精神激励。企业常用 的精神激励方法有：目标激励法、环境 激励法、领导行为激励法、榜样典型激 励法以及奖励惩罚激励法等。③职工参 与管理。让职工参与管理，既对个人产 生激励，又为组织目标的实现提供了保 证。④工作丰富化。就是使工作具有挑 战性且富有意义。 33、现代管理中控制的作用 答：①控制是完成计划任务，实现组织 目标的保证②控制是及时改正缺点，提 高组织效率的重要手段③控制是组织创 新的推动力34、有效控制的基本原则。 答：有效控制的基本原则：①目标明确 原则。控制活动是一种管理活动过程， 具有很强的目的性。也就是说，控制工 作必须围绕既定的目标开展。②重点原 则。控制不仅要注意偏差，而且要注意 不同偏差的重要程度，我们不可能控制 工作中所有的项目，有效的控制只能针 对关键项目。 ③及时性原则。高效率的控制系统，能 迅速发现问题并及时采取纠偏措施。④ 灵活性原则。它要求制定多种应付变化 的方案和留有一定的后备力量，并采用 多种灵活的控制方式和方法来达到控制 的目的。⑤经济性原则。控制是一项需 要投入大量的人力、 物力和财力的活动， 耗费较大。行使控制职能的时候，必须 考虑控制的经济性。 35、对于一个组织来说，实现有效的现 场控制必具备的条件 答：（1)较高素质的管理人员。在现场 控制中，管理者没有足够的时间对问题 进行深人细致的思考，也很少有机会和 他人一起分析讨论，常常依靠自身的知 识、能力和经验，甚至是“直觉”，及 时发现并解决问题。需要管理人员具有 较高的素质。(2)下属人员的积极参与。 现场发生的问题常常是程序化的，多数 操作性较强， 注重问题的细枝末节.管理 者在按照计划对下属实施控制过程中， 必须多听取下属人员尤其是一线人员的 意见和建议。(3)适当的授权。在现场控 制过程中， 管理人员必须及时发现问题、解决问题，不应当也不能事事都向上级 请示，以免造成工作中断和贻误战机。 所以，负责现场控制责任的管理人员应 当拥有相应的职权。(4)层层控制，各司 其职。一般而言，现场控制是上级管理 者对下级人员的直接控制。一个管理组 织中，可能同时存在多个管理层级，有 效的现场控制必然由最熟悉情况的管理 人员实施，这样才能保证全面深人了解 问题并提出最为切实可行的方案，这样 还可以避免多头控制和越级管理。 36、简述控制系统的含义和特点 答：控制系统是指由控制主体、控制客 体和控制媒体组成的具有自身目标和功 能的管理系统。与 其他系统相比，控制 系统具有以下特点:(1)控制系统具有较 强的环境适应性（2）控制系统具有自身 的目的性（3）控制系统具有较强的反馈 功能。 37、全面质量管理的含义和内容。 答：所谓全面质量管理，就是指企业内 部的全体员工都参与到企业产品质量和 工作质量工作过程中，把企业的经营管 理理念、专业操作和开发技术、各种统 计与会计手段方法等结合起来，在企业 中普遍建立从研究开发、新产品设计、 外购原材料、生产加工，到产品销售、 售后服务等环节的贯穿企业生产经营活 动全过程的质量管理体系。 全面质量 管理体现了全新的质量观念。它不仅是 指企业产品的性能，还包括企业的服务 质量、管理质量、成本控制质量、企业 内部不同部门之间相互服务和协作的质 量等。 全面质量管理强调了动态的过程控制。 质量管理的范围包括市场调查、 研究开发、新品设计、加工制造、产品 检验、仓储管理、途中运输、销售安装、 维修掉换等的整个过程。 38、预算的种类有多少？ 答：依据不同的分类标准，预算可以区 分为不同的类别，主要有如下几种: (1) 刚性预算与弹性预算。按预算控制 的力度，可以将预算区分为刚性预算和 弹性预算。刚性预 算，指在执行进程中 没有变动余地或者变动余地很小的预 算。弹性预算，指预算指标留有一定的 调整余地，有关的当事人可以在一定的 范围内灵活执行预算确定的各项目标和 要求。 (2) 收入预算与支出预算。收入预算， 是对组织活动未来的货币收入进行的预 算。支出预算，是对组织活动未来支出 进行的预算。 (3) 总预算与部门预算。总预算，是指 以组织整体为范围，涉及组织收人或者 支出项目总额的预算。部门预算，是指 各部门在保证总预算的前提下，根据本 部门的实际情况安排的预算。 39、零基预算法的基本思想。 答：零基预算法的基本思想是：在每个 预算年度开始时，把所有还在继续开展 的活动都视为是从零开始的，重新编制 预算。预算人员以一切从头开始的思想 为指导，根据各项活动的实际需要，安 排各项活动及各个部门的资源分配和收 支。 40、协调的含义及协调应坚持的基本原 则答：协调就是正确处理组织内外各种关 系，为组织正常运转创造良好的条件和 环境，促进组织目标的实现。①目标一 致原则。协调的目的是使组织成员充分 理解组织的目标和任务，并使个人目标 与组织目标相一致，从而促进组织总目 标的实现。②效率原则。协调的目的是 通过发现问题、解决问题，使部门之间、 个体与个体之间更好地分工、合作，每 个人都能满腔热忱、 信心十足地去工作， 从而提高组织效率。③责任明确原则。 明确责任就是规定各部门、各岗位在完 成组织总目标方面所应承担的工作任务 和职责范围。 还要明确互相协作的责任， 提倡互相支援、积极配合。④加强沟通 原则。沟通是协调的杠杆，组织内部以 及组织与外部环境之间的信息沟通越有 效，彼此间的理解、支持就越容易建立； 反之，沟通效果越差，组织协调性也将 越低。 41、冲突的含义及冲突的二重性理论 答：在传统意义上，冲突对组织是不利 的，必须加以克服。从 20 世纪 40 年代 开始，人们对冲突的认识有所变化，即 组织中的冲突是不可避免的，所以应该 接纳它。此外，还发现冲突有时能给组 织带来好处。直到今天，这种观点发展 成为冲突的二重性理论。今天的冲突理 论认为，冲突具有正面和反面、建设性 和破坏性两种性质;没有冲突的组织将 表现为呆滞，对环境变化适应慢和缺乏 创新精神，因而绩效也不会是最好的; 而存在一定水平的冲突，可以促进组织 变革，使组织充满活力，因而绩效水平可以大大提高。基于这种认识，管理者 的任务不再是防止和消除冲突，而是管 理好冲突，减少其不利影响，充分发挥 其积极的一面。 42、协调组织冲突的对策（解决组织冲 突的方法） 答：通常，协调组织冲突的对策有以下 几种方法: (1 )回避这是解决冲突的最简单的一种 方法，即让冲突双方暂时从冲突中退出 或抑制冲突。当冲突微不足道时，或当 冲突双方情绪非常激动时，可以采取让 双方暂时回避的方法来解决冲突。 (2) 强制解决。即管理者利用职权强行 解决冲突。当你需要对一个事情做出迅 速的处理时，或当你的处理方式其他人 赞成与否无关紧要时，可以采取强制的 办法。在强制解决中，往往以牺牲某一 方的利益为代价。 (3) 妥协。即通过要求冲突各方都做出 一定的让步，使问题得到解决。当冲突 各方势均力敌时，或当希望就某一问题 尽快取得解决办法时，可以采取这种处 理方法。 (4) 树立更高目标。当其中一方靠自己 的能力不能完成目标时，冲突双方可能 会进行合作并做出一定让步，为完成更 高的目标而统一起来。 (S) 合作。将冲突各方召集到一起，让 他们进行开诚布公地讨论，搞清楚分歧 在哪里，并商量可能的解决办法。这种 方法可以使双方的利益都得到满足，因 此从结果来说是最好的选择。 43、什么是信息沟通？如何理解它？答：信息沟通就是信息的传递和理解。 要从以下几点来理解：①信息沟通首先 是信息的传递，如果信息没有被传递到 接受者那里， 信息沟通首先就没有发生。 ②成功的信息沟通，不仅需要信息被传 递，还要被理解。③信息沟通的主体是 人， 即信息沟通主要发生在人与人之间。 ④由于管理过程中各种信息沟通相互关 联、交错，所以管理者把各种信息沟通 过程看成是一个整体， 即管理信息系统。 44、信息沟通的障碍有哪些？ 答：①沟通方式选择不当，造成的沟通 沟通障碍。沟通模式多种多样，各有其 不同的优缺点。如果不能选择适合的沟 通模式，将会导致组织沟通效果下降。 ②沟通双方在技能、 知识等方面的差异， 会影响沟通效果。在技能、知识等方面 的差异，可能会使接受者不能完全理解 甚至曲解信息发送者的意图，或发送者 不能以最易被理解的方式表达他的意 图，从而降低了沟通的效果。③态度和 兴趣障碍。发送者的态度和兴趣会影响 其发送信息的质量。而接受者也经常根 据自己的态度、兴趣，有选择地去听、 去看。在解释接收到的信息时，接受者 也会把自己的态度和兴趣带进去。④情 绪障碍。沟通双方的情绪也会影响沟通 效果。⑤信息过滤。指故意篡改或歪曲 事实，使信息接受者接收不到真实、全 面的信息。 45、促进有效沟通的措施有哪些？ 答：①选择合适的沟通方式。根据沟通 内容的特点、沟通双方的特点、沟通方 式本身特点的不同，选择合适的沟通方法。②善于运用反馈。在沟通中，由于 知识、技能等方面的原因，经常出现误 解或解释不准确的情况。如果双方在沟 通中，能利用反馈，就可以减少误解或 解释不准确的情况的发生。③学会积极 倾听。在口头沟通，尤其是面对面的沟 通中，积极倾听对沟通效果非常重要。 ④建立和完善管理信息系统。现代化的 管理信息系统可以提高沟通的效果。 46、协调的作用。 答：①使个人目标与组织目标一致，促 进组织目标的实现。②解决冲突，促进 协作。③提高组织效率 47、试述组织与外部环境的关系。 答：外部环境是指对组织各种活动 具有直接或间接作用的各种条件和因素 的总和。概括起来 说，组织与外部环境的关系表现为 两个方面： 一是社会环境对组织的作用； 二是组织对外部环境的适应性。 1、社会环境对组织的作用： （1）社 会环境对组织具有决定性作用。社会外 部环境是组织存在的前提，具有的要素 环境直接地决定组织的自下而上和发 展。 （2）社会环境对组织具有制约作用。 也就是说，社会外部环境作为外在条件 对组织的生产和发展起着限制和约束作 用。 （3）社会环境对组织具有影响作用。 也就是说，某一事物行为对他事物或周 围的人或社会行为的波及作用。 2、组织对环境的适应：组织对环境的适 应有两种基本的形态：一是消极、被动 的适应；二是积极主动的适应。任何组 织要想达到自己既定的目标，都必须采取积极的态度，积极主动地适应环境的 变化。 49、试述目标管理实施过程 答：一般可分为四个阶段：（1）目标建 立。这目标管理实施的第一阶段，主要 指企业的目标制定、分解过程。这一阶 段是保证目标管理有效实施的前提和保 证。在目标设立过程中，应注意以下几 个问题：第一，目标要略高于企业当前 的生产经营能力，保证企业经过一定努 力能够实现。 第二，目标要保证质 与量的有机结合， 尽可能量化企业目标， 确保目标考核的准确性.第三， 目标期限 要适中。第四，目标数量要适中。（2） 目标分解。是把企业的总目标分解成各 部门的分目标、个人目标，使企业所有 员工都乐于接受企业的目标，并且在完 成这一目标中承担自己应承担的责任。 （3） 目标控制。 目标管理强调自我控制、 民主管理，同时积极的自我控制与有力 的领导控制相结合是实现目标动态控制 的关键。 （4）目标评定与考核。 通过评议，肯定成绩，发现问题，奖优 罚劣，及时总结目标执行过程中的成绩 与不足， 以此完善下一个目标管理过程。 50、对目标管理该如何评价？ 答：目标管理是一个全面的管理系统。 它用系统的方法，使许多关键管理活动 结合起来，高效率地实现个人目标和企 业目标。具体而言，它是一种通过科学 地制定目标、实施目标，依据目标进行 考核评价来实施组织管理任务的过程。 目标管理在企业管理实践中的应用，为 企业带来良好的经济效益，同时也向企业提出了相应的要求。 目标管理制 度的优点： （1）目标管理能有效地提高 管理的效率。 （2）能有助于企业组织机 构的改革。 （3）能有效地激励职工完 成企业目标。 （4）能实行有效的监 督与控制。 目标管理的局限性:（1）目 标制定较为困难。 （2）目标制定与分 解中的职工参与费时、费力。（3）目标 成果的考核与奖惩标准很难统一。（4） 企业职工素质差异影响目标管理方法的 实施。 51、直线职能制和事业部制组织结构形 式的特点及其优缺点。 答：直线职能制又称为 U 型结构。 它是 以权力集中于高层为特征的组织结构。 它的基本特征在于，企业的生产经营活 动，按照功能划分为若干个职能部门， 每一个部门又是一个垂直管理系统，每 个部门或系统均由企业最高层领导直接 进行管理，所以这一结构又叫“功能形 垂直结构” 。 U 型结构的优点是，由于是垂直领 导，有利于企业集中有限的资源，按总 体设想，投资到最有效的项目上去。同 时这种结构还有利于产供销各个环节之 间的紧密协调，这一点对于纵向一体化 的产品相关度很高的企业来说，尤其重 要。 但是，随着企业规模的扩大，U 型 结构越来越不适应企业的发展和市场竞 争的需要，其缺陷也逐渐暴露出来，即 高层领导者陷于日常经营活动，过多地 涉入原本应是中层管理者的范围，疏于 考虑企业长远的发展战略；同时，由于 行政机构越来越庞大，各部门之间的协 调也越来越困难，形成体制僵化，管理 成本上升。事业部制，又称 M 型组织结构。 它 是一种分权式结构，即：事业制是在总 公司领导下接产品、按地区或按市场划 分的统一进行产品设计、采购、生产和 销售的相对独立经营、单独核算的部门 化分权结构。事业部是总公司控制下的 利润中心，下设自己的职能部门，如生 产、销售、开发、财务等等，独立核算， 自负盈亏。 M 型结构的优点在于： (1)权力下 人，有利于最高管理层摆脱日常行政事 务，集中精力研究企业的大政方针和战 略问题。(2)各事业部独立核算，能充分 发挥部门管理的积极性、主动性和创造 性。 (3)各事业部之间的竞争有利于提高 公司的整体效率。(4)便于培训管理人 才。 M 型组织结构还存在许多问题。比 如，在上层与事业部内部都要设置职能 机构，容易造成机构重叠，管理人员膨 胀，管理费用增加；各事业部独立性强， 考虑问题容易忽视整体利益，各事业部 之间协调难度增大，等等。 52、假如某企业要选聘一名高级主管， 它应采用内源渠道还是外源渠道?为什 么?（管理人员选聘渠道） 答：管理人员的选聘来源有两方面：一 是从组织内部培养、选拔、任用，即内 部来源；二是从组织外部招聘，即外部 来源。选聘管理人员是采用内源渠道还 是外源渠道，要视具体情况而定。通常， 一个组织高级主管的选聘采用外源渠 道。 因为内源选任有一定的缺陷， 具体表现为： (1)“近亲繁殖”，形成思维定势， 不利于创新。 (2)易形成错综复杂的关系 网，任人唯亲，拉帮结派。(3)备选对象 范围狭隘，易受管理人员供给不足的制 约。如果采用外源招聘，可以避免这些 不足。因为：(1)外源招聘，应聘人来源 广泛，选择空间大。从外部招聘是面向 社会的，任何符合条件的人员，包括现 在供职于其他组织的管理人员都可应 聘，因而可选范围十分广泛。(2)外源招 聘的管理者不受现有模式的约束，能给 组织带来新鲜空气和活力，有利于组织 创新和管理革新。此外，由于他们新近 加入组织，没有与上级或下属历史上的 个人恩怨关系，从而在工作中可以很少 顾忌复杂的人情网络。 (3)有利于平息和 缓和内部竞争者之间的紧张关系。组织 中空缺的管理职位可能有好几个内部竞 争者希望得到。每个人都希望有晋升的 机会。如果员工发现自己的同事，特别 是原来与自己处于同一层次具有同等能 力的同事提升而自己未果时，就可能产 生不满情绪，懈怠工作，不服管理，甚 至拆台。从外部选聘可能使这些竞争者 得到某种心理上的平衡，从而有利于缓 和他们之间的紧张关系。 53、试述领导者合理用人的艺术 答：激发职工的潜在能力，是现代企业 管理艺术的重要内容之一。作为一个企 业的领导者，要最大限度地调动人的积 极性，必须在用人、激励人和治理人等 方面下功夫。 （1）科学用人的艺术。领导者要科学地 用人，需要先识人，即发现人所具有的 潜在能力。科学用人的艺术，主要表现 在以下几个方面：知人善任的艺术；量 才适用的艺术；用人不疑的艺术。 目前企业中常用的激励方法主要有 物质激励法和精神激励法两类。无论哪 种激励，都应当把握好激励的时间和力 度。应当因人、因事、因环境制宜，恰当好处，方能有效。 （2）有效激励人的艺术。激励是现代企 业管理的一项重要职能。行为科学家根 据人的需要、动机和行为之间的关系， 对激励艺术和方法，提出了许多主张。 （3）适度治人的艺术。治人的艺术，从 某种意义上说，也应当包括科学用人和 有效激励人的艺术。除此之外，还包括 批评人、指责人，帮助人克服错误行为 以及做好人的发动工作。表扬奖励职工 是治人、管理人的艺术， ，而批评或指责 人，也需要有良好的技巧。 54、如何制定切实可行的控制标准? 答：控制是一种管理实践活动过程。要 控制就要有标准，离开可比较的标准， 就无法实施控制。因此，控制过程的首 要步骤就是拟定控制标准。通常，选择 对整个计划意义重大的关键指标，对其 制定适宜的评价数值作为控制标准。 制定理可行的控制标准应当符合下列要 求: （1)目的性。控制工作必须以实现组织 计划为目的。制定控制标准必须体现组 织的目标， 反映计划所规定的目的要求。 (2)多元性。 任何一个组织的目标都不是 单一的，而是多元的，因此控制标准也 应是多元的。 (3 )可检验性。标准不是虚无飘渺的幻 象，而是在具体实践过程中能够确实作 为行动比照物的对象。使标准具有可检 验性， 最简便的方法就是把目标定量化。 例如，制定企业中研究开发部门的工作 控制标准，要具体量化为每年提供多少 个产品开发创意、进行多少个产品开发项目等指标，这样控制标准就具备了可 检验性的特征。 (4)可行性。标准的制定要切实可行，即 标准水平的高低要适当。控制标准必须 明确清晰，便于理解，具有实现的可能 性和实践性。 (5)利益目标一致性。组织目标是多元 的，组织的多元目标是通过内部各子系 统子目标体现出来的。为了确保企业目 标的实现，控制标准就必须体现部门目 标与企业整体目标一致的要求。这种一 致要依靠利益的引导和驱动。因此，目 标一致性的核心，必然是利益目标的一 致性。 常用的制定控制标准的方法主要有以下 三种: (1)统计方法，相应的标准称为统计标 准。它是根据企业的历史数据记录或是 对比同类企业的水平，应用统计学方法 确定的标准。最常用的有:统计平均值、 极大或极小值等。这种方法常用于拟定 与企业经营活动和经济效益有关的标 准。 (2)工业工程法， 相应的标准称为工程标 准。它是以准确的技术参数和实测的数 据为基础制定标准的方法。 例如:根据一 个熟练工人正常条件下一天完成的工作 量确定工人的生产定额标准。 （3)经验估计法，相应的标准称为经验 标准。它是有经验的管理人员凭个人主 观经验确定的标准，一般是作为统计法 和工业工程法的补充。 55、试述企业与外部关系的协调。 答：(1)企业与消费者关系的协调。市场经济下，建立和维护良好的企业与消费 者关系是企业发展中的头等大事。协调 企业与消费者关系的目的，是促进企业 与消费者的有效沟通，在企业与消费者 之间建立起相互了解、相互信任、相互 依存的关系，并使企业及时、准确掌握 消费者需求变化趋势，为消费者提供有 价值的产品或服务，在消费者心目中建 立起良好的企业形象。协调企业与消费 者的关系首先需要企业牢固树立消费者 导向观念。为协调好与消费者的关系， 企业还需做好市场调查和市场预测，改 进、 完善企业服务体系(包括售前、 售中、 售后)，认真对待消费投诉、质询、批评 和纠纷，积极与社会上的消费者组织进 行合作，维系好与老顾客的关系。 （2 ）企业与政府关系的协调。企业作 为社会的一员，必须接受政府的统一监 督和管理。协调好企业与政府的关系， 是企业对外关系的重要内容，它有助于 企业顺利的发展和目标的实现。首先要 加强企业与政府的信息沟通;熟悉政府 机构的内部层次、 部门职能和办事程序; 扩大企业在政府部门的影响和信誉;正 确处理企业利益与国家利益的关系。 (3) 企业与新闻界关系的协调。企业可 以借助新闻界，迅速扩大影响，塑造自 己的良好形象，加强与政府、消费者等 外界间的沟通。 (4 )企业与社区的关系。任何组织都是 在一定的社区中运作的，必然与社区及 社区中的社会公众发生种种联系。这要 求企业必须从多方努力，搞好与社区的 关系，以取得社区的支持，使企业能够顺利地发展下去。 56、什么是非正式沟通？它有哪些特 点？ 答：非正式沟通是指正式途径以外、不 受组织层级结构限制的沟通方式。由于 非正式沟通不必受原则、规定的限制， 因此它在组织内通常比正式沟通还要重 要和普遍。 非正式沟通的优点： （1）沟通形式 多样，弹性大，速度快； 一些来自非 （2 正式沟通的信息，经常能使决策者更全 面、准确地认识问题，提高决策地合理 性； （3）通过非正式沟通，满足人们的 某些需要，改善成员的心态，提高工作 积极性，从而改进组织绩效。 非正式沟通的缺点： （1）非正式沟 通经常是在非常广的范围和非常多的个 体之间发生，由于人们的技能、知识、 态度的差异， 所传信息常常失真和歪曲； （2）难以控制，一些不实的小道消息经 过散布，会造成很坏的影响，破坏组织 的凝聚力和稳定性。 非正式沟通在组织中的存在是必然 的，也是无法消除的。非正式沟通既有 其积极的一面，也有其消极的一面。管 理者应了解它并学会利用它，发挥它在 组织沟通中的积极的作用。 57、什么是决策的满意原则？ 答：决策的满意原则是针对“最优化” 原则提出来的。满意决策就是能够满足 合理目标要求的决策。具体内容有： （1） 决策目标追求的不是使企业及其期望值 达到理想的要求，而是使它们能够得到 切实的改善，实力得到增强； （2）决策 备选方案不是越多越好、越复杂越好， 而是要达到能够满足分析对比和实现决 策目标的要求，能够较充分利用外部环境提供的机会，并能较好地利用内部资 源； （3）决策方案选择不是要避免一切 风险，而是对可实现决策目标的方案进 行权衡， 做到“两利相权取其大”、 “两 弊相权取其小”。 58、在领导者的个人素质中，其知识构 成应达到什么要求？ 答： （1）具有广博的科学文化知识； （2） 具有专业知识和管理方面的知识59、什么是“彼得现象”？如何防止这 种现象的发生？ 答：所谓“彼得现象”，是指某个人被 提升后，任职初期由于缺乏经验，表现 平平。但随着工作时间的延长，管理经 验不断丰富，能力不断提高，从而业绩 不断改善，甚至远远超过了现任职务要 求的水平。这时，该管理者可能再被提 升。提升后又可能经历与前阶段类似的 过程，即逐渐从“表现平平”到“超越 职务需要”，这样便可再度获得晋升的 机会。这个过程一直延续下去，直至该 管理者被晋升到某个力所未逮的高层次 职位，引起组织效率的下降。 60、什么是管理幅度？其影响因素有哪 些？ 答：管理幅度是指一个主管能够直接有 效地指挥下属成员的数目。其影响因素 主要有六种： （1）主管人员及其下属的 素质和能力。 （2）工作的性质。 （3）工 作的类别。 （4）管理者及其下属的倾向 性。 （5）组织沟通的状况。 （6）组织环 境和组织自身的变化速度。 61、霍桑试验及其结论 答：20 世纪 20 年代至 30 年代间，美国 国家研究委员会和美国西方电气公司合 作进行了有关工作条件、社会因素与生 产效率之间关系的试验。由于该项研究 是在西方电气公司的霍桑工厂进行的， 因此，后人称之为“霍桑试验”。霍桑 试验分为四个阶段：工厂照明试验、继 电器装配试验、谈话研究、观察试验。 试验得出的结论是：人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的影响，而 且还受到社会环境、社会心理因素的影 响。相对于“科学管理”只重视物质条 件，忽视社会环境、心理因素对工人生 产效率影响的观点，这是一个很大的进 步。该实验导致人际关系学说的出现。 62、领导者的个人素质 答：领导者素质是指在先天禀赋的生理 素质基础上，通过后天的实践锻炼和学 习形成的，在领导工作中经常起作用的 诸内在要素的总和。它是领导者进行领 导活动的自身基础条件，是潜在的领导 能力。领导者个人素质包括： 1）政治素质：政治素质是对企业领导者 政治品德和思想作风方面的要求。政治 素质是其他素质得以正确发挥的前提。 2）知识素质：领导现代化事业，领导者 必须有较高的科学文化知识、专业知识 和合理的知识结构。 3）能力素质：领导者要适应现代化建设 的需要，必须具备以下能力：筹兼顾的 筹划能力；多谋善断的决断能力；调兵 遣将的组织能力； 循循善诱的协调能力； 正确交流的表述能力。 4）身体素质：身体素质即人们的身体健 康状况。 63. 构成管理外部环境的内容有哪些? (1)社会环境.主要是指一个国家的人口 数量、年龄结构、职业结构、民族构成 和特性、生活习惯、道德风尚以及这个 国家的历史和历史上形成的文化传统。 (2)政治环境.主要包括国家的政权性质 和社会制度，以及国家的路线、方针、 政策、法律和规定等。(3)经济环境.主要包括国家和地方的经济发展的水平、 速度，国民经济结构，市场的供求状况 以及社会基础设施等。 (4)科学技术环境. 它主要包括国家的科学技术发展水平， 新技术、新设备、新材料、新工艺的开 发和利用，国家的科技政策、科技管理 体制和科技人才等。 (5)文化教育环境.主要包括人们的教育 水平和文化水平，各种大专院校、职业 学校的发展规模和水平等。 自然地理 (6 环境.主要包括自然资源、 地理条件和气 候条件等。 5. 组织赋予领导者哪些法定的权力? 法定权是组织赋予领导者的岗位权力， 它以服从为前提，具有明显的强制性。 它们包括: (1)决策权:从某种意义上说，领导过程 就是制定决策和实施决策的过程，决策 正确与否是领导者成功的关键因素之 一。 (2)组织权:包括:设计合理的组织机构, 规定必要的组织纪律，确定适宜的人员 编制和配备恰当的人员等。这是领导意 图得以实现的组织保证。 (3)指挥权:指挥权是领导者实施领导决 策或规划、计划等的必要保障，如果没 有这种保障， 领导者便无法完成其使命。 (4)人事权:人事权是指领导者对工作人 员的挑选录用、培养、调配、任免等权 力。大量事实说明，如果人事问题不与 主管领导发生直接联系，必然要削弱领 导者的权力基础。 (5)奖惩权:领导者根据下属的功过表现 进行奖励或惩罚的权力。18、管理人员的选聘渠道。 管理人员的来源有两方面：一是从组织 内部培养、选拔、任用，即内部来源； 二是从组织外部招聘，即外部来源。一 个组织要得到优秀的管理者，必须同时 考虑内源与外源两个渠道。 （1）内部来源.优点：1)他们对组织情 况较为熟悉，了解与适应管理工作的过 程会大大缩短，他们上任后能很快进入 角色。2)选任时间较为充裕，对备选对 象可以进行长期考察，全面了解，对他 们的长处和短处看得比较清楚，能做到 用其所长，避其所短。3)有利于鼓舞士 气，提高工作热情，调动员工的积极性， 激发他们的上进心。4)手续简单，费用 低。缺陷：1)容易造成“近亲繁殖”。 2)容易在组织内部形成错综复杂的关系 网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合 理、科学的管理带来困难。3)内部备选 对象范围狭窄。 （2）外部来源.优点：1)来源广泛，选 择空间大。2)可避免“近亲繁殖”，能 给组织带来新鲜空气和活力，有利于组 织创新和管理革新。3)有利于平息和缓 和内部竞争者之间的紧张关系。4）可以 要求应聘者有一定的学历和工作经验， 因而可节省在培训方面所耗费的时间和 费用。缺点：1)难以准确地判断他们的 实际管理才能。2)费用高。3)容易造成 对内部员工的打击。 总之，一个组织选聘管理人员是采用内 源渠道还是外源渠道，要视具体情况而 定。一般情况是这样的：高层主管一般 采用外源渠道，基层和中层管理者可采用内源渠道；在组织成长期多用外源渠 道，稳定期多用内源渠道。 1． 企业文化理论的含义和功能是什么？ 企业文化是企业在长期的生产经营和管 理活动中创造的具有本企业特色的精神 文化和物质文化。 它的功能主要体现在： 企业文化对企业员工的思想和行为起着 导向作用；对企业员工具有凝聚和激励 作用； 对员工行为具有约束和辐射作用。 如何理解管理的内函？ 管理是管理者 为有效地达到组织目标，对组织资源和 组织活动有意识、有组织、不断地进行 的协调活动。它包含以下几层意思：① 管理是一种有意识、 有组织的群体活动。 ②管理是一个动态的协调过程，主要协 调人与人之间的活动和利益关系，它贯 穿于整个管理过程的始终。③管理是围 绕着某一共同目标进行的， 目标不明确， 管理便无从谈起，目标是否切合实际， 直接关系到管理的成败或成效的高低。 ④管理的目的在于有效地达到组织目 标，在于提高组织活动的成效。⑤管理 的对象是组织资源和组织活动。 管理具有怎样的性质？①管理具有二重 性。自然属性和社会属性。②管理具有 科学性。③管理具有艺术性。 泰罗的科学管理理论的主要内容是什 么？ ①制订科学的作业方法。②科学地选择 和培训工人。③实行有差别的计件工资 制。④将计划职能与执行职能分开。⑤ 实行职能工长制。⑥在管理上实行例外 原则。什么是管理理论的丛林？第二次世界大 战以后，科学技术飞速发展，生产社会 化程度日益提高，引起了人们对管理理 论的普遍重视。管理思想得到了丰富和 发展，出现了许多新的管理理论和管理 学说，并形成众多的学派。这些理论和 学派在历史源渊和内容上相互影响和相 互联系，形成了盘根错节、争相竞荣的 局面，被称作“管理论理的丛林” 。它们 包括：管理过程学派、经验学派、系统 管理学振、决策理论学派、管理科学学 派、权变理论学派等。 目标的含义和性质是什么？ 目标的含义：目标是期望的成果。这些 成果可能是个人的、部门的或整个组织 的努力方向。 目标的性质：①组织目标具有多重性。 ②目标具有层次性。 ③目标具有变动性。 什么是计划工作？它具有样的性质？ 计划工作有广义和狭义之分。广义的计 划工作是指包括制定计划、执行计划和 检查计划三个环节在内的工作过程，狭 义的计划工作是指制定计划。计划工作 具有如下性质：①目的性。②主导性。 ③普遍性。④效率性。⑤灵活性。⑥创 造性。 什么是目标管理？它有哪些优势与缺 陷？ 目标管理是一个全面的管理系统。它用 系统的方法，使许多关键管理活动结合 起来，高效率地实现个人目标和组织目 标。具体而言，它是一种通过科学地制 定目标、实现目标，依据目标进行考核 评价来实施管理任务的管理方法。目标管理主要有以下优势：①有效地提 高管理的效率。②有助于企业组织机构 的改革。③有效地激励职工完成企业目 标。④能实行有效的监督与控制，减少 无效劳动。 目标管理的缺陷主要表现在：①目标制 定较为困难。②目标制定与分解中的职 工参与费时、费力。③目标成果的考核 与奖惩标准难以完全一致。④企业职工 素质差异影响目标管理方法的实施。 战略的构成要素有哪些？ 一项有效的组织战略应包括五个基本要 素：战略远景、目标与目的、资源、业 务和组织。 产业竞争结构分析的主要内容。 ①现有企业之间的竞争强度。②潜在进 入者的威胁。 ③购买者的讨价还价能力。 ④供应商的讨价还价能力。⑤替代品的 威胁。 总体战略的类型有哪些？ ①稳定型战略。②发展型战略。③收缩 型战略。 现代企业管理决策具有哪些特点？ ①决策问题越来越复杂且影响面越来越 大。②决策时间要求越来越短。③决策 所包含的信息量越来越大。④决策主体 由个人转向群体。 稳定型战略的利弊是什么？ 稳定型战略的好处就是：①不会因战略 的突然改变而引起在资源分配、组织结 构和人员安排上的大变动，有助于实现 企业的平衡发展。②稳定型战略的风险 较小。 稳定型战略的弊端：①组织只求稳定发展，可能会丧失外部环境提供的一些发 展机会。②采取稳定型战略可能会助长 组织管理层墨守陈规、因循守旧的懒惰 思想，甚至形成不思进取、回避风险的 组织文化，这对于组织的长远发展将是 不利的。 发展型战略的三种基本形式是什么？发 展型战略，也称为扩张型战略，是一种 在现有战略起点基础上，向更高目标发 展的总体战略。主要有三种形式：①密 集型发展战略。②一体化发展战略。③ 多元化发展战略。 竞争战略的三种类型是什么？竞争战略 也就是业务层战略。波特教授提出了三 种可供选择的一般性竞争战略，分别是 成本领先战略、差异化战略和集中化战 略。 如何理解决策的含义？ 决策，是指为了达到一定的目标，采用 一定的科学方法和手段，从两个以上的 可行方案中选择一个满意方案的分析判 断过程。 准确理解决策需要把握以下问题：①决 策要有明确的目标。②决策要有可供挑 选的可行方案。③决策要作分析评价。 ④决策具有科学性。⑤决策要遵循满意 原则。 什么是德尔菲法？ 德尔菲法是由美国兰德公司于 20 世纪 50 年代初发明的一种预测、决策方法， 是一种改进的专家意见法，其实质是有 反馈的函询调查。它有两个基本点，即 函询和反馈。采取多轮函询与反馈的方 法，集中意见，得出结论。直线职能制、 事业部制结构形式的利弊。 ①直线职能型组织结构，是现代工业中 常见的一种结构形式，被称为“U-型组 织” “单一职能型结构” 或 、 “单元结构” 。 它是一种按管理职能划分部门，并由最 高经营者直接指挥的体制。 直线职能制组织结构的优势： 它既保持了直线型结构集中统一指挥的 优点，又吸收了职能型结构分工细密、 注重专业化管理的长处，从而有助于提 高管理工作的效率。 直线职能制组织结构的缺陷： 它属于典型的集权式结构，下级缺乏必 要的自主权；各职能部门之间的横向联 系较差，容易产生脱节和矛盾；这种组 织结构建立在高度的“职权分裂”基础 上，各职能部门与直线部门之间如果目 标不统一，则容易产生矛盾；信息传递 路线较长，反馈较慢。 ②事业部制组织结构，亦称 M 型结构或 多部门结构，有时也称为产品部式结构 或战略经营单位。它是一种分级管理、 分级核算、自负盈亏的组织形式。 事业部制优点：A、总公司领导可以摆脱 日常事务，集中精力考虑全局问题。B、 事业部制实行自主经营、独立核算，更 能发挥经营管理的积极性，更利于组织 专业化生产和实现组织的内部协作。C、 各事业部之间有比较、有竞争，有利于 组织的发展。D、事业部同倍的供、产、 销等职能之间容易协调。E、事业部经理 要从事业部整体来考虑问题，有利于培 养和训练全能型管理人才。 事业部制的缺点：A、总部与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费。B、事 业部实行独立核算，各事业部只考虑自 身的利益，影响事业部之间的协作。C、 由于科研资源的分散使用使得深层次研 究活动难以开展。 组织结构设计的影响因素是什么？在组 织结构设计的过程中，必须考虑到各种 因素的影响，如战略、环境、技术、组 织规模等，综合考虑这些因素才能产生 良好的组织绩效。 管理人员需要量的确定受哪些因素的影 响？①组织现有的规模、结构和岗位。 ②管理人员的流动率。③组织发展的需 要。 内部提升管理人员有哪些优缺点？ 内部提升制度具有以下优点：①有利于 调动组织内部成员的工作积极性。②有 利于吸引外部人才。③有利于保证选聘 工作的正确性。④有利于被聘者迅速展 开工作。 内部提升制度也存在弊端， 具体表现为： ①引起同事之间的不团结。②可能造成 “近亲繁殖”的现象，并抑制组织创新 力。 外部选聘管理人员有哪些优缺点？外部 招聘的优点是：①被聘干部具有“外来 优势” ，没有“历史包袱” ，如果他确实 具有较强的工作能力，便可迅速地打开 局面。②有利于平息和缓和内部竞争者 之间的紧张关系。③能够为组织带来新 的管理方法和经验。 外部招聘的不足主要表现在：①外聘人 员很难迅速打开局面。②组织对应聘者 的情况不能深入了解。③外部招聘会打击内部员工的工作积极性。 管理人员培训的主要内容有哪些？ 业务培训；管理理论培训；管理能力培 训；交际能力及心理素质培训。 23、领导者的权力来源有哪些？ 领导者的权力来源有两种，一种是基于 职位的权力来源；另一种是非职位的权 力来源，个人自身影响力。①职位权力 包含三种：法定权力、奖励权力和处罚 权力。②自身影响力。包括：品德、学 识、能力和情感。 领导者用人的艺术表现在哪里？ 唯才是举；用人所长；知人善任；要有 勇气选拔名望和才学超过自己的人。 结构合理的领导班子构成需要符合哪些 要求？ ①年龄结构。不同年龄的人具有不同的 性格特点，看问题的视角不同。老中青 三代配置在一起，能够优势互补，提高 管理效能。 ②知识结构。不同领导者的知识结构不 同，应根据工作要求对不同的领导人员 进行配置。 ③能力结构。要按照能力互补的原则， 把具有各种能力特长的干部配合在一 起，组成领导能力齐备而又高强的领导 班子。 需要层次理论、双因素理论等激励理 论？ ①需要层次理论：该理论认为，人类的 需要归为生理、安全、友爱或归属、尊 重、自我实现五大类。一般的人都是按 照这个层次从低级到高级去追求并使自 己的需要得到满足的。已经满足的需要不再具有激励作用。因此，管理者应根 据需要层次，确定激励行为。 ②双因素理论。该理论认为有两类因素 影响人们的行为。一种是与工作环境或 工作条件相关的因素，即保健因素；另 一种是与工作内容紧密相连的因素，即 激励因素。 管理者解决冲突的方法有哪些？管理者 解决冲突的主要方法有：协调解决、强 制解决、建立联络小组、树立远大目标、 解决问题。 如何理解沟通的含义？沟通是指两个或 者两个以上的人交流并理解信息的过 程，其目的是为了激励或者影响人的行 为。 沟通包含两个层次的含义：①沟通包含 了住息的传递，如果信息或想法没有被 传达到接受者， 则意味着沟通没有发生。 ②沟通包括对信息的了解。要使得沟通 成功，信息不公要传递出去，还需要被 理解。 影响有效沟通的障碍有哪些？沟通的障 碍包括两方面：①组织障碍：由于地位 差异、目标差异、缺乏正式沟通渠道、 协调不够等原因造成的沟通障碍。②个 体障碍：阻碍有效沟通的个体方面的原 因有选择性知觉、信息操控、情绪、语 言表达能力、非语言提示、发送者的信 誉、沟通渠道选择不当等。 控制是什么？它有哪些作用？ 控制是管理者对计划的招待过程进行监 督、检查，如果发现偏差，及时采取纠 偏措施的活动。 控制的作用如下：①控制是完成计划任务和实现组织目标的有力保证。②控制 是及时解决问题，提高组织效率的重要 手段。③控制是组织创新的推动力。 什么是现场控制？实现有效的现场控制 需要具备哪些条件？现场控制：又称即 时控制，是指在某项活动或者某种工作 过程中，管理者在现场对正在进行的活 动或行为给予必要的监督、指导，以保 证活动和行为按照规定的程序和要求进 行的管理活动。 有效的现场控制需要具备如下条件：较 高素质的管理者、下属人员的积极参与 和配合、适当的授权、层层控制，各司 其职。 什么是全面质量管理？它包括哪些内 容？ 全面质量管理是指企业内部的全体成员 都参与到企业产品质量和工作质量工作 过程中，把企业的经营管理理念、专业 操作和开发技术、各种统计与会计手段 结合起来，在企业中普遍建立从研究开 发、产品设计、采购、生产加工，到产 品销售、售后服务等环节的贯穿企业生 产经营全过程的质量管理体系。 全面质量管理包括全员参与的质量管理 和全过程质量管理两个方面。 怎样进行采购控制？①对供应商进行评 价。②应用经济订货批量模型。 什么是零基预算方法？与传统预算方法 相比较它有哪些优势？ 零基预算法就是在每个预算年度的开始 时，把所有还在继续开展的活动视为从 零开始，重新编制预算。 与传统的预算管理相比较，零基预算的优点是预算编制依据科学，按照变化后 的实际情况考虑预算大小，有利于资金 合理配置和节约支出。 滚动计划法的含义？滚动计划法是一种 定期修改未来计划的方法。这种方法根 据计划的实际执行情况和环境的变化， 定期修订计划并逐期向前推移，使短期 计划、中期计划有机地结合起来。由于 这种方法在每次编制和修订计划时，都 要根据前期计划执行情况和环境条件的 变化将计划向前延伸一段时间，使计划 不断滚动、延伸，所以称为滚动计划法。 全面绩效控制系统的构成？ ①控制客体：全面绩效是相对于组织战 略目标的实现情况而言的，它以部门绩 效为基础，与组织资源条件，业务流程 和管理体制等因素有重要关系。 ②控制主体：组建以组织战略决策者为 核心， 部门管理者参与的战略考评小组， 由该小组组织实施考评工作。 ③控制标准：首先分析组织战略取得成 功的关键因素以及组织文化要求，选择 关键的考评指标，设计控制标准。不仅 要有财务评价指标，还应包含用于组织 流程合理性管理制度有效性、组织文化 健康性等方面进行分析评价的非财务性 指标。 激励的主要方法有哪些？物质激励；精 神激励；职工参与管理；工作丰富化。
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