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美团网高管自曝只会烧钱补贴 王兴第三次创业用力过猛？
经济观察报
　　经济观察报 郝亚洲/文 希腊神话中有一个悲剧人物——西西弗斯，他足智多谋，却受到诸神的惩罚，要求他把一块巨石推上山顶，每次快到山顶时就又滚下山去，前功尽弃，于是他又重新推。生命就在这样一件悲壮又无望的劳作中慢慢消耗殆尽。
　　这是一个英雄人物，也是一个悲情人物。失败、重来、再失败、再重来，如此的循环往复，总让人想起美团网的王兴，两次创业、两次失败，而第三次创办的美团，近期则不断受到央视的曝光，指其成为了无证、假冒和虚拟餐厅的聚集地——他令人感慨的“努力”，到底是“兴还是不兴”？
　　王兴之“兴”：前半场都踩在节点
　　王兴在互联网圈内，个性平平、不善言谈。
　　据说，有一次一群创业者在海南聚会，游艇开到海中。众人正在议论，是否可以游泳？但大家均在犹豫，因为没带泳裤，你看我、我看你。忽然只听扑通一声，循声望去，王兴已跳入水中。
　　熟悉王兴的人，都知道他素来随心而动、难以驾驭，这也许是王兴每次都陷于困境的原因之一。
　　当初他创建的校内、海内、饭否，虽然都以失败告终，但前半场都算悉数跑赢。比如2005年，扎克伯格刚在哈佛大学宿舍里搭建了，王兴在几个月后就推出了SNS人人网；2007年5月，刚在美国问世，他就创建了饭否。
　　尽管王兴的两个网站，都已消失于江湖，但亮相之初的校内、饭否都曾风光一时。纵观王兴的前两次创业，始终逃不开失败的魔咒。正如投资圈里流传的一句话：王兴始终在创业，从来不承认失败。
　　再看王兴的第三次创业——美团，依然沿袭了他前场用力过猛、后劲不足的节奏。靠着庞大廉价的地推部队，美团抢占了团购、外卖、电影等在三、四线城市的细分市场。
　　王兴的“不兴”：踩不稳的下半场
　　在新一代互联网大佬中，王兴和庄辰超有许多相似之处。
　　两人都是南方人，都是精英，多次创业，一个清华，一个北大，均出生于1976年。两人的互联网思维相近，甚至连喜欢的书籍都相同。在公开场合，王兴和庄辰超都曾经重点推荐过《资源革命》一书。
　　王兴和庄辰超，都是天生的创业者，智商超高，善于高瞻远瞩的人，但跑不赢下半场的原因何在？这大概是性格使然。
　　正当猫眼所向披靡之际，王兴骨子里的犹豫不决，令其把高频的电影业务卖给了的微票，这次断臂求生，是王兴的情怀向资本妥协的结果。而这一“不果断”的场景，在历次创业中也曾经多次出现。有人推算过，当初王兴在饭否如果发展顺利的话，如今至少也有100亿市值。
　　看似激进，实则保守；看似刚猛，实则犹豫，庄辰超本人也承认过自己的这一缺点。
　　虽然每次前半场都踩到了，但结局的“踩不稳”却是致命的。
　　作为清华大学的高材生，并有海外学习经验的王兴善于把握商机——照搬海外热门商业模式，这是王兴三次创业的共同点。
　　2005年，王兴创办人人网，照搬美国成立才一年多的Facebook，虽然Facebook已经探路，但缺乏商业运营经验的王兴败在了资金链断裂上，成立不到一年的人人网被迫卖给了。
　　2007年，王兴东山再起，比照国外红极一时的Twitter，创办了饭否网，是中国最早的网站。正当饭否日渐步入正轨开始有收入的时候，饭否上的言论不当被关。作为一家具有媒体属性的言论平台，却不知道控制风险，王兴的单纯、自我可见一斑。他一向不在乎外界的看法，不拘小节，比如穿皮鞋不穿袜子，见记者带着奇怪的头巾，不懂圆融变通，饭否被封杀后，有人问他何时能重启，他就说：“关键取决于我能如何改变自己”。而在王兴的好友程苓峰眼中，王兴就是个很难改变的轴人。
　　王兴性格中的“轴”与Facebook创始人扎克伯格的变通和对政治的敏感，简直天壤之别，结果也不可同日而语，如今，Facebook的市值超过3500万美金，而王兴只能东山再起。
　　2010年，王兴再次创业，参照的对象是美国的团购鼻祖高朋。与前两次相比，这并不是一个明智的选择。王兴给自己设立一个巨大的挑战——人才管理。此前，作为技术出身的王兴，靠技术创业，管理着小团队，而团购则意味着管理成千上万的地面部队。
　　很多人赞赏美团强大的执行力，但问题是，管理那么多人本身就是一个错误。毫无疑问美团扩展速度惊人，但这种扩张靠的是人海战术，带来的是管理成本的急剧上升以及管理人才的储备不足。
　　对政策嗅觉不灵敏的王兴，在管理上同样有其和年龄不相符的幼稚。美团人力架构更换频繁，据悉高管团甚至3-4个月就换一次人。曾经王兴重金从挖来的沈丽也已辞职，地推头号功臣干嘉伟被边缘化。如今，美团各个业务条线都缺乏大将。而公关、法律、营销等方面人才更是奇缺。这种人员架构的不断调整也从侧面反映出王兴对美团的“犹疑”。
　　以团购起家的美团正在竭力“去团购化”，与其说，王兴提出美团要进入互联网的下半场，不如说是王兴对美团放任。
　　团购作为美团发展的根基，可谓“成也团购，败也团购”。
　　当年美团从“百团大战”中突围，一举站在020的风口，王兴再次引领创业风潮，并站在一个万亿市场的浪尖。
　　但团购在商业模式上的本质缺陷，让美团如陷泥淖，如今更是骑虎难下。据悉，美团在团购的补贴高达3亿元，而培养出的海量客户却毫无忠诚度而言。
　　一边是低价至上的无忠诚度的消费者，一边是话语权越来越多的店家，因为很多饭店根本不愁客源，而且有几家合作平台，为什么非美团不可呢？这就导致美团两面夹击，只有降低佣金甚至倒贴饭店。而美团又没有核心技术，能为消费者和商户提供更好的服务，人的需求（吃饭、美容、看电影）不可能被无线放大，无法刺激更大的需求。美团存在的尴尬境地日显，盈利更无从谈起。从团购鼻祖高朋一落千丈的市值可以看出团购惨淡得似乎没有未来。
　　所以，美团将重心转入到外卖，而外卖还未完成原始的烧钱圈地时，美团最近又陷入了外卖食品安全的旋涡，食品药品监督局等相关部门已经介入调查，再次踩到监管红线的王兴是否能全身而退，保全美团外卖业务，尚存疑。
　　美团之殇
　　那么问题来了，美团的核心竞争力是什么？美团内部的高管曾自嘲称：美团最大的核心竞争力就是会烧钱补贴。没错，美团至今融资到G轮，融资额粗略估计超过50亿美金。
　　美团烧钱的逻辑在团购、外卖和电影票业务中都取得暂时领先，但同样烧钱的逻辑却在酒店和外卖市场接连败北，与资源相对集中、在线化程度高和产品标准化的电影发行不同，酒店和外卖共同的特点是：在线化程度低，资源分散，产品种类更复杂、从业人员良莠不齐等。这就意味着在酒店和外卖领域不是砸钱就能砸出一个市场份额的，而是要注重其背后的技术和服务，这非一日之功。即使现在美团每月在酒店和外卖市场上补贴超过2亿元，仍举步维艰。
　　其实，早在美团和大众点评合并前，熊猫资本的合伙人李论就预言：美团当死。他认为和大众点评“在一起”或许是美团最好的出路了。
　　但与大众点评合并半年多后，双方模式差别反而越来越大，人员更加臃肿。
　　这使美团陷入了一个悖论，号称互联网公司的美团却越来越背离互联网和移动互联网的核心——提升效率，而只是简单的扩大规模。殊不知，单纯依赖人海战术的美团，由于客单价极低，在下半场已很难有制胜的法宝。
　　技术出身的王兴，为什么不通过技术来提升人的效率反而被人海所累？这是王兴需要反思的。
　　而更需要反思的是，2016年美团最大的压力来自上市，现今的美团为什么依然困囿于资金链断裂的魔咒？
　　小聪明有余，机变不足，狠劲不足，这是王兴西西弗斯式的悲哀。
　　悲观地说，王兴身上似乎有一种“失败者基因”。尤其是在瞬息万变的互联网行业，似乎不存在“大器晚成”一说。不过，王兴依然豪言美团在“2020年达到10000亿规模的目标。”余音绕耳的今日，似有英雄末路的悲怆。
　　王兴之“兴”，究竟是兴还是不兴？
　　（作者系财经作家、青年学者、《管理学人》创始人）
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沈鹏离职：现在的美团让老员工寒心
沈鹏离职：现在的美团让老员工寒心
商界导读：美团外卖全国负责人沈鹏发内部邮件称，正式离职。至于为何离职，业内猜测或因公司内斗。
3月19日凌晨，网上爆出美团外卖全国负责人沈鹏离职的消息。一周前，沈鹏还在朋友圈为美团外卖单日交易过亿欢呼，转身自己就宣布离职了，确实让人难以置信。不过，随后爆出的内部邮件里，沈鹏所谓“告别美团，重新创业”的话，证实了他离职的消息。
外界猜测沈鹏的离职的首要原因，和美团的内斗，以及沈鹏在美团的失势不无关系。2015年初，沈鹏对外演讲时对外介绍，
已是美团外卖业务负责人，带领过美团外卖1500人的地推团队。2015年10月，美团和点评合并，如今其各项业务已在融合团队的同时迅速整合。新美大的
组织架构及高管管理团队的对外名单上没有沈鹏的名字。外卖配送事业群整体由王慧文负责。
美团内部权力争斗早就不是新闻，沈鹏也曾深陷其中。沈鹏曾是美团第10号员工、第2个销售员，从22岁起在美团工作了7
年。他身在团购业务部门时，就传言干嘉伟和沈鹏之间的间隙，离开团购到外卖时，由于对干嘉伟有意见，沈鹏除了带走原先团购部门的“嫡系”，希望不要再与团
购销售团队有太多交集。
从王兴为代表的极客文化和干嘉伟为代表的销售文化之间的矛盾，到美团3号人物销售副总裁、创业元老杨俊离职，再到如今美团高管的离职。美团的内斗，其实从未平息过。
王兴本人是个典型的极客，一直视技术为王，与电子商务是“鼠标加水泥”的模式渐渐开始产生裂缝。美团内部技术派与销售派
呈现出的极客精神与狼性地推间一直存在间隙，杨俊的出走、干嘉伟被边缘化以及美团一线销售们的不满中都可窥见一二。很多人也猜测，美团如今高层的现状会再
一次加剧极客精神与销售推动间的矛盾。
对于沈鹏离职原因的另一猜测，则是对公司发展的质疑。既然一周前刚刚高调宣布美团外卖日交易额过亿，为什么自己要着急离开呢？放弃一手打造的正在如日中天的事业，选择重新开始创业，除了受创业的雄心激烈，更多的还是对老事业的失望吧？
尽管沈鹏在内部邮件里回顾了自己在美团7年的收获，但谁也不能否认，王兴多次强调2年内不上市，甚至略带酸意说，谁先上市谁认输。完全不顾在一线拼到力竭的销售们已经失去了最后的一点盼头。
美团越来越多的老员工对公司产生了质疑并选择离职。去年就有媒体爆料，美团离职员工反馈，美团有8个大区总，9个小区
总，还有十几个重要的城市经理中，已经超过10个区总、城市经理级员工离开美团。其中不乏在美团工作三年以上的老员工和核心中层，即使放弃期权，面临竞业
禁止诉讼，也选择加入淘点点、去哪儿和大众点评等。
杨俊离职时就曾引发疑问，如果美团融资、业务都发展顺利，并且有望上市，为什么元老级员工会急着离开?当然，不考虑杨俊离职的动机，尽管杨俊已经非常低调，在平稳过渡，但美团各个层面的销售离职潮已然发生。
共同点是，这些人离职都伴随着不少损失。比如，美团期权，离职的人不乏在美团工作多年的老员工。当然，有些去了竞争对手公司的，还可能面临美团竞业禁止诉讼。
如果说基层销售的离职可能因为待遇问题，那么中高层销售管理者集体离职反映出来的更多是对公司发展层面的质疑。随着销售团队的动荡，美团的团购交易也随之不稳。
销售离职、团购数据下滑背后都指向同一个问题，团购模式可以烧钱烧出来节点数据，但不可持续。而酒店、电影、外卖等业务更在烧钱冲刺阶段，和各个竞争对手比拼下，美团毫不占优势，自身也远谈不上形成的商业模式。相比稳住市场，美团现在更着急的，恐怕是先稳住军心。
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责任编辑：朱作明
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