|||||||||||||||||管理策略来平衡这个两部门的时候，冲突与矛盾也就由此而生。现实中，两个部门独立运作、分别考核，很容易造成这两个部门的“貌合神离”。例如，企业推出了一个产品，它不可能在本年度给企业带来很大的收益，但它将在技术成熟、市场成熟后成为企业的主打产品，从而在市场上领先同行。这种情况下，销售部门就有可能在销售业绩的压力下，对这个产品漠视甚至是抵触。
&&& 万和在企业内部把市场部门叫做策略部门，市场部长叫做“参谋部长”；把销售部门叫做执行部门，销售部长叫做“作战部”。不久前我们在两个部门之间举行了一场辩论赛，主题就是“策略与执行，哪个更重要”。这一讨论至少透露出这么几个信息：第一，市场与销售不和谐的可能性确实存在；第二，市场与销售都非常重要，一个是指导，一个是行动，共同形成营销的合力；第三，市场与销售必须有一个起主导作用，另一个起从属作用。过去我们企业“两张皮”现象比较严重，但营销部门必须用一张嘴说话，要有统一的口径。企业的营销常常会有所偏向，或者是销售导向型的，或者是市场导向性的。可以说，目前大多数国内企业仍然是销售导向型的，万和在很大程度上也是如此。我们衡量营销部门的成绩，往往偏重于要看到立竿见影的效果，这当然是偏颇的。拥有一个强势的市场部门是企业建立强势品牌的基础。品牌的形成需要严密的规划加上高效的执行，而要做到这两点，企业如果没有一个强势的市场部门，是不可能实现的。意识到这一点，我们正在逐步改革。
&&& 我们强调，营销管理者同时是经营者，要把以衡量盈利能力的单一考核标准向经营的综合考核系统转变。市场部门不仅在传播、品牌提升、营销系统的规范化整合上对企业负责，也要在人力资源、系统创新方面拥有决策权。万和目前处于品牌提升期，在品牌传播方面要有所作为，要让品牌形象符合现代人的心理习惯，这对万和的下一个10年具有重大的意义。与销售业绩相比，这看起来相对虚幻，我们要通过沟通，争取企业内部的理解。
&&& CMO与CEO分权，企业之痒
&&& 刘祖轲 深圳南方略营销咨询公司董事长
&&& 确实，在上个世纪末，企业的精神领袖多是企业的创始人、出资人或者CEO，现在已经有了越来越多的CMO走向了前台，我们渐渐熟悉了他们的名字。但我们可能很少考虑，他们的出现对营销界和企业界意味着什么。我们大力推崇CMO，培养我们的营销领袖，就是要建立以营销为核心的企业之道。
&&& CEO与CMO在职能上有着本质的差异。CMO主要对企业的营销战略负责，而CEO则对企业的运营、公司战略负责，要通盘考虑企业的产供销。CEO与CMO的职责既相互联系，又相互区别，有时候还会产生一些矛盾。
&&& 虽然在职能上，CMO必须服从CEO的&&&&[3]&&&&
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B．搭讪蹙缩炮烙急暮砧
C．唾弃草窠溯漠谪戍之众
D．牲醴寒喧倔强鸡豚狗彘
提问者采纳
A．训—驯&契—絜&& C． 溯—朔&&nbsp
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