华为的敌人，到底是谁？--百度百家
华为的敌人，到底是谁？
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每年一次的华为分析师大会，是近距离、全面观察华为的最好时机。
今年也不例外，这是华为的第12届媒体与分析师大会，参加人数已经达500人。这次大会上传递出来的几个核心信息，可以先看一下。
首先，2014年华为以全球销售收入2882亿元人民币（465亿美元），净利润279亿（45亿美元）的规模，成为通信制造企业的龙头老大。
其次，2015年华为分析师大会的关键词是“生态圈”，新战略是“服务”，发布了基于传统CT业务体验之上的“ROADS”标准，三大业务BG及集团管理流程等都必须快速转型以适应ROADS之路，华为的管理和内部流程也将围绕这个方向进行改革。
第三，华为轮值CEO徐直军还宣布，将在今年7月推出公有云服务，这意味着华为将进入之前曾由政府、微软以及亚马逊主导的公有云市场，这对华为而言是一个巨大的变化。
这一届分析师大会上，华为还罕有地对未来提出了明确构想：实现亿美金的收入新高。
简单描述华为并不难，从生产通信制造设备、从运营商市场起家，四年前的2011年华为分析师大会上，华为宣布，华为基于已有的电信市场，开始向企业市场、消费者市场拓展，要在下一个十年，成为营收达1000亿美元的公司。
从运营商市场拓展为运营商、企业业务、消费者业务三块并重，并成为千亿美元的公司，这是华为四年前发下的重誓。
时间来到2015年，在千亿美元公司的路上狂奔的华为，既面临着公司内部DNA的重构，也面临着外部环境的变化，因为整个科技产业正在迅速变化当中。
不仅是四年前的千亿美元战略构想如何落地，已经成为通信制造企业老大的华为，在运营商市场虽然登顶，但如何实现新的突破？而在企业业务以及消费者业务领域，华为如何也成为老大？
换个角度来看，在运营商市场，华为的敌人曾是爱立信，现在已经超越了；在企业业务市场，华为一向瞄准思科；而在消费者业务市场，华为的敌人恐怕更多，苹果、三星以及小米。
但时至今日，当华为在2015分析师大会上的新战略宣布之后，我认为，华为的敌人其实已经变成了他自己。
华为基因需要变化
曾经，华为以运营商市场为主，以运营商设备制造为核心，但华为已经开始走向ICT、走向企业网建设。从通信走向IT，这正是华为改变其“运营商基因”的过程。
华为运营商BG总裁邹志磊在接受采访时表示，“在华为内部，懂IT的人升官快”，让华为从内部开始变革，让华为人拥有通信、IT以及消费者的全方位思维方式，这是华为从基因层面的改变。
这次分析师大会上，华为提到，服务将成为运营商业务BG增长的关键，从过去网络渠道为主服务驱动为辅的模式变成网络和服务双轮驱动的模式。这其中，服务要从过去以帮助运营商节省成本的策略转变为为运营商提供新价值转变，从而提升服务业务的增长和含金量。
为运营商提供服务价值，这其实正是需要IT能力。不只是运营商市场需要面向IT变革，企业网市场本来就是以IT为核心。当前ICT基础设施的价值正在转变，从企业的支撑系统转变为创造价值的生产系统。到2025年，全球将有1000亿连接，90%以上将是物的联接。工业4.0本质是企业生产系统与IT系统的深度融合，创新的IT基础设施是帮助企业客户实现业务转型的基础。
尤其是华为即将推出公有云服务，对于运营商起家的华为无疑是一次巨大变革。面对微软、亚马逊、以及BAT等互联网企业的层层紧逼，作为通信制造商的华为能在企业业务领域做出这样大的推进，需要勇气，但更需要的是能力。
去年华为企业业务销售额为194亿元人民币，在华为三大业务中位居三块之末。但是如徐直军所表明的明确方向：“运营商业务是华为的今天，企业业务是华为的未来。”可见，华为企业BG挑战巨大。
我认为，华为能在此刻对企业BG加码，其实也是有着工业4.0这一大背景。华为企业BG总裁阎力大表示：“移动宽带、SDN、云计算、大数据、物联网等创新技术的发展正重构传统产业，引发第四次工业革命。工业4.0需要一个全新的ICT基础架构，其基础是智能的全联接工业互联网。”
阎力大强调，华为提出的构建工业4.0时代的ICT技术架构是建立在统一分布的平台上，没有这个基础，云端的应用和终端很难进行连接，这也是工业4.0最核心的基础。 为此，华为企业BG提出了BDII 战略，即客户业务驱动的创新，围绕云/管/端协同的行业解决方案。
未来20年，物理世界与数字世界深度融合驱动进入大数据时代，以移动宽带、SDN、云计算、大数据、物联网创新技术为主的ICT技术正重构所有传统产业，引起第四次工业革命。
无论是工业4.0计划，还是中国制造2025路线图，在互联网技术深刻影响当今乃至整个全球工业领域的大背景下，核心的问题是工业化的升级换代，是新形势下工业生产方式的转变。
某种意义上说，企业业务已经成为华为未来的增长引擎，而基于工业4.0计划的时机，华为的公有云战略以及对企业业务的加码，更需要的是自身的变化，在新业务领域的快速成长。
思科曾是华为在企业市场的强大对手，但从今天华为在企业业务领域的拓展来看，与技术层面，华为与思科并无太多差别，但核心的区别却在于，华为的“领导者”心态。
华为如何成为引领者？
几年前，曾有华为的竞争公司负责人说道：“如果华为认准了一个方向，集中所有资源去做一件事，那会是其对手的噩梦。”
如这次分析师大会上徐直军对华为消费者BG的认可一样，徐直军对终端的发展表示满意。在过去几年，华为对终端业务到底能做多大都持保守态度，而2014年的快速增长，尤其是Mate7等终端的品牌表现，使得华为真正下定决心将这块业务做大做强。徐直军表示，终端产品有很大进步，品牌也有很大提升，坚定了华为进一步发展这个业务的信心。
华为能在手机这一终端领域形成突破，根源就在于华为一直以来所坚守的技术、研发撬动行业的战略，把握产品发展的核心，同时尽快学习互联网营销战术。
在消费者领域的突破经验并不能全然用到企业市场，因为在于跨界。
当前华为正在通信行业引领5G标准，由于5G标准将涉及到不同行业的需求，这就是需要各行业进行广泛的合作和对话。如华为轮值CEO胡厚崑所强调，当前在5G标准的制定方面，跨行业的讨论远不够活跃，其他行业应该积极参与，通过跨行业的沟通与合作，更好地理解不同行业应用对5G通信网络的需求，尤其是那些具有共性的需求，更好地定义5G的标准，用各个行业的应用需求，促进5G的技术创新。
事实上，企业网当前面临的挑战，与华为在引领5G方面的挑战一样，如何与不同行业的用户形成更深层的互动，如何以生态模式引领产业发展？
这是当前对华为最大的挑战。
在运营商、以未来通信标准领域，华为需要以5G带领产业发展，而在企业市场，华为需要用ICT价值带动行业发展，甚至在被徐直军认可的消费者领域，华为消费者BG总裁余承东一直在对标苹果和三星，但挑战权威的根本在于自身的基因变革以及生态模式的建立。
这么多年来，华为在其起家的运营商市场，一直是“土狼与狮子的战争”，一直是跟进者、挑战者的心态，而如今当华为成为老大，如何以引领者的心态带动整个行业的进步，这是华为面临的核心问题。
这次大会上华为提出了ROADS体验流程，即服务平台在线化、社交化、移动化；服务需求的个性化、感性化；服务范围扩展至全生命周期；服务模式转向自主服务为主。此外，华为还提出每年确保总营收的10%作为研发投入，过去10年，华为累计研发投入达到190亿美元，2015年更有望超过50亿美元，这些将确保华为在面向2025年的竞争中保持的领先。
技术、研发的保证，我们从不怀疑华为，这也是华为能成为中国通信行业代表的原因。中国制造企业，需要有华为这样一张名片。
但在引领未来产业发展方面，华为还需要更大的突破，与各行业更深层的互动，构建更多的产业合作模式，而不是单打独斗和自我完善。
今年初，华为和腾讯签署合作备忘录，宣告“华为腾讯NFV产业联合创新实验室”和华为“MBB开放互联产业基地”正式成立，华为CloudEdge解决方案为腾讯 “全民突击”在线游戏提供体验优化的测试也已经在广东移动现网完成。
通过华为解决方案为移动互联时代加速，为产业生态带业更多价值，这是华为应该走的方向。目前华为已经开始走出这一步，想必未来随着华为公有云的推出、在企业网市场的加速拓展，我们能看到更多的华为在生态模式上的发展。
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　　日 18:22　中国新闻周刊　
　　500)this.width=500' align='center' hspace=10 vspace=10 />&&&&思科公司的一条生产线。在过去的十年中，思科与华为在多个产品领域展开了竞争。
　　原题： 华为VS思科：十年战争烽烟再起
　　回顾华为与思科近十年的“恩怨”，不难想象在这场国会调查风波中两家公司各自的考量。北美市场是思科的战略重镇，为思科贡献了60%的收入，而如今华为这个雄心勃勃的中国对手试图破门而入，成为思科最大的竞争对手。在业界看来，此次事件是华为与思科之间十年战争的延续
　　本刊记者/杨正莲
　　(声明：刊用《中国新闻周刊》稿件务经书面授权。)
　　中国电信设备业巨头华为公司发现，在美国这个全球最大的单一市场精心耕耘十年之后，仍然被挡在门外。10月8日，华为遭遇了一项非常严厉的指控。当天，美国众议院常设特别情报委员会发布调查报告称，中国的华为技术有限公司和中兴通讯股份有限公司可能被用来针对美国民众进行间谍活动，威胁美国国家通信安全。
　　美国众议院常设特别情报委员会历时11个月完成的长达50多页的这份调查报告，其中有23页针对华为，9页针对中兴，在对两家公司进行封杀的同时，也对中国电信行业全面打击。报告建议，由美国外国委员会(CFIUS)阻止美国企业未来与华为或中兴建立任何商业联系，并呼吁对中国政府向国内电信设备制造商提供的支持发起调查。
　　美国政府的步步紧逼，并没有动摇中国企业进军美国市场的决心，反而促使华为奋起采取正面竞争措施。报告发布后不到一小时，华为立刻发表了言辞激烈的回应声明，称美国众议院情报委员会的指控，不过是诋毁中国的做法，其本质和目的是阻挠中国公司进入美国市尝阻碍竞争。
　　与此同时，美国本土企业思科，被认为是美国排斥华为、中兴的最大受益者。此间有媒体报道指称，思科可能是美国审查中国电信公司的推动力量。对此，思科进行了否认。
　　但是，回顾华为与思科近十年的“恩怨”，不难想象在这场国会调查风波中华为与思科各自的考量。早在十年前，这两家公司就有过一场惊心动魄的正面交锋，而美国众议院情报委员会这次发难，又将两者的关系推到风口浪尖之上。在业界看来，此次事件是华为与思科之间十年战争的延续。500)this.width=500' align='center' hspace=10 vspace=10 />&&&&华为技术有限公司的研发中心。华为的自主研发路线，使其在电信网络市场上具备了足够强的竞争力。
　　知识产权之争
　　10月11日，思科在美国又再度发起指控，声称华为在双方2003年的版权纠纷案中做出虚假陈述，并公开了一份之前处于密封状态文件的部分内容。在公开的报告片段中，思科表示：“依据精确的评论和字符分隔形式，不仅表明华为接触了思科的代码，更意味着这些电子代码被复制、并插入到华为的代码中。”
　　思科的这个指控，与美国众议院常设特别情报委员会调查报告的相关表述相互印证。在针对华为列出的12条指控中，其中有一条认为，华为漠视美国公司和实体的知识产权。
　　这个被再度提起的知识产权之争，始于2003年。当年1月23日是农历腊月二十一，距离中国传统的春节只有9天时间，思科在美国得克萨斯州东区联邦法庭提起诉讼，指控华为及其美国子公司Future
Wei盗用部分思科的IOS(互联网操作系统)源代码，应用在其Quidway路由器和交换机的操作系统中，对思科专利形成至少5项侵权。长达77页的起诉书中，指控涉及专利、版权、不正当竞争、商业秘密等8大类、21项罪名，几乎涵盖了知识产权诉讼的所有领域。
　　彼时，思科进入中国市场已近10年。自1994年在北京成立办事处以来，思科在中国的业务发展迅猛，其客户包括中国国家金融数据通信骨干网、中国电信、北京市政府、中国联通、中国人民银行、中国石化等众多央企及政府部门，甚至还向中国军队供应部分通用通信设备。与此同时，思科通过一连串收购，快速形成了数据通信产品领域的全面产品系列，在全球数据通信领域市场占有率达70%，其中路由器、交换机等数据产品更是思科的优势领域。
　　然而，这家在全球互联网设备行业雄居霸主地位的美国公司，很快就迎来了一家极具市场攻击性的中国挑战者。1999年，长期专注于电信设备制造的华为，第一次在中国推出了自己的数据产品接入服务器。一年之内，华为就抢到了中国新增接入服务器市场的70%，随后又将触角延伸到路由器、以太网等主流数据产品。2002年，华为在中国路由器、交换机市场的占有率直逼思科，成为它最大的竞争对手。
　　来自华为的挑战，迫使思科中国2001年整体价格平均降低了15%，销售额也在2001年达到历史最高点10亿美元之后急转直下。这种威胁，随着华为国际市场的开拓，也从中国蔓延到全球，甚至直逼思科的美国大本营。2002年6月，华为美国公司Future
Wei成立，已经开始与思科在企业商用市场的老对手3Com正式接触商谈成立合资公司。
　　同样是这一年，华为全系列数据通信产品，在6月首次正式亮相美国亚特兰大举行的电信设备展。华为展示的数据产品，性能与思科产品相当，但价格却比对手低20%到50%，甚至还在美国主流财经和专业媒体上刊登极具挑战性的广告：“它们唯一的不同就是价格”。广告的背景图案，就是旧金山的金门大桥，而思科公司的标志也是金门大桥。
　　许多媒体报道了Future
Wei的盛大亮相，认为这是业界的一个亮点。展览结束后，华为的数据产品在美国市场的销售迅速打开局面，当年的美国市场销售比上年度增长了将近70%。2002年秋，华为的数据产品在巴西举行的招标中脱颖而出，拿到了400万美元的订单，导致思科负责这次招标的经理第二天就被公司开除。那一年，思科在全球网络设备市场的霸主地位仍未动摇，但其销售额和市场占有率却首次出现了下滑。
　　一心想在北美市场站稳脚跟的华为，此时已经被思科列入重点打击对象。在亚特兰大展览上，思科CEO钱伯斯不露声色地在华为展台上停留了十多分钟，详细询问高、中、低端全系列路由器的技术情况。以为遇到潜在客户的工作人员介绍得也格外卖力，直到钱伯斯匆匆离开，一位在场的华为主管才认出这位思科首席执行官。离开展台后，钱伯斯立刻回到公司，在公司内成立了“打击华为”
工作小组，并开始准备以知识产权为核心的诉讼。
　　2002年12月中旬，思科的全球副总裁从美国来到中国深圳，正式提出了华为侵犯思科知识产权的问题，并于2003年初提起诉讼。思科请求法庭下令，禁止华为出售这些侵权产品，禁止华为使用与思科操作软件类似的命令行程序，并要求华为给予经济赔偿。
　　美国时间日上午，双方达成最终和解协议，终止各自提出的诉讼及反诉讼请求。法院据此签发法令，终止思科公司对华为公司的诉讼，思科今后不得再就此案提起诉讼或者以相同事由提起诉讼，并且各方的律师费用、诉讼费用及相关其他费用都由各方自行承担。
　　企业市场攻防战
　　和解18个月后，2005年12月的某一天，华为创始人、总裁任正非接待了来访的思科
CEO钱伯斯。对于这位竞争对手，华为给予了最高规格的接待，一向着装随意的任正非当天穿戴规整。在深圳坂田的华为总部会议室里，两个人纵声大笑着，第一次把手紧紧握在了一起。
　　在这次破冰之旅中，双方就IT产业的发展前景进行了深度探讨。此间，对于华为与3Com
的合资公司华三，是否有可能出售给思科的死敌――全球第二大路由器制造商Juniper，以及华为与思科未来是否可能进行更深层次的合作等多个话题，这两个曾经对簿公堂的夙敌也认真地交换了意见。
　　彼时，华为与3Com 的合资公司华三，已经对思科产生了切实的冲击，这也是华为第一次大规模进入企业网。
　　数据通信产品市场，分为企业市惩运营商市常几乎所有的企业都需要建立企业内部的通信网络，这个市场的容量甚至高于运营商的采购量，从运营商走向企业市场是华为发展的必然趋势。而2000年后全球电信寒冬降临时，思科和IBM受到的影响最小，其中一个重要的原因就是他们的产品和服务不仅面向全球市场，而且还是面向所有企业的市常这让已经意识到华为客户群单一的任正非决定，继续拓展国际电信市场的同时，也开始加大企业级产品市场的开拓。2003年3月，华为成立了企业网事业部，任命当时负责宏观产权的常务副总裁郑宝用负责企业网络市场开拓。
　　与运营商市场的高度集中不同，企业市场用户多而分散，华为开始尝试与著名企业合作的方式来迅速获得分销优势。早在日，思科诉华为案即将开庭前夕，华为与昔日企业设备巨头美国3Com就共同宣布将组建合资企业。当年11月，合资公司华为3Com(华为内部员工称之为“华三”)正式成立，华为几乎将全部面向企业的产品和资产都注入进去，并将企业市场全部让给
3Com 在全球去运作，而华为自己的重点仍放在运营商市常
　　根据协议，在中国和日本市场上将以合资企业的品牌销售产品，而在中国和日本之外的市场以3Com的品牌销售合资企业的产品。合资企业既可以销售华为以前开发的并且已经转入合资企业的网络产品，也可以依据合资企业与3Com达成的OEM协议销售3Com现行产品线中的产品。
　　合资公司华三，在总裁郑树生、全球营销总裁吴敬传等“老华为人”的率领下，成为思科在中国市场上的劲敌。2005年华三在国内数据通信新建市场上的占有率已经跃居第一，而2006年在整体市场上的份额也已经逼近思科，直接导致业绩不佳的思科中国区总裁杜家滨“下课”，这也使得思科无法集中精力于华为更看重的电信运营商市常
　　华三的成功使得股东之一美国3Com公司欲罢不能，最终在2007年3月以8.82亿美元的价格收购了华为持有的49%股份，华为3Com也正式更名为华三通信(H3C)，这也使得华为失去了在企业网市场上最关键的棋子。此后，华为试图联合私募基金反过来收购3Com，以便重新将H3C纳入旗下，但是遭到了美国外国投资委员会(CFIUS)的反对。
　　对于已经在电信运营商市场上排名第二、占据了20%以上份额的华为来说，下一个重量级的市场只能是企业网。2008年6月，收购3Com失败的华为，又将自己的存储和安全产品线拆出来，与赛门铁克成立了合资公司华为赛门铁克科技有限公司(“华赛”)，再次进军企业网市常
　　与此同时，华为内部始终没有放弃企业网产品的研发，研发团队开发了一些能够用在企业网的数据通信产品，运营商试用之后反响不错。2009年年初，华为成立了一个跨部门的项目部，专门研究进军企业市场的战略，并决定由华为人自己做。
　　由于与3Com签署有竞业禁止协议，再加上3Com过去给了华为很大帮助，任正非一时下不了决心与3Com正面冲突。2009年12月，惠普收购3Com打破了这个僵局，进军企业市场的最后障碍就此清除，华为马上推出了自己的数通产品，并全面停止了对华三路由器的OEM(即代工生产)。
　　2009年之后，华为加速向企业市场拓展。2011年，华为进一步明确了未来发展思路，从电信市场向企业级、消费者市场拓展，并重新组建了企业业务BG(业务集团)，全面进入企业基础网络、统一通信与协作、云计算与数据中心，以及企业信息安全领域。日，华为以5.3亿美元收购赛门铁克持有的华赛49%股份，从而完全持有华赛100%股权。
　　于是，在思科的核心市场上，这对夙敌再次狭路相逢。思科仍位居企业市场第一，但在某些主要产品领域的份额已经从60%下滑到50%以下。在企业级高端市场，思科面临着来自Juniper、华为以及惠普的竞争；在低端产品领域，同样面临戴尔和华为等公司的竞争压力。在所有的竞争对手中，来自华为的挑战最大，这让思科感受到了前所未有的威胁。
　　此消彼长又十年
　　2003年那场知识产权诉讼之后，华为依靠自主研发，多产品多领域齐头并进，与思科在电信网络产品市场展开了全方位的竞争。如今，当华为重新在企业市场上向思科发起正面挑战时，华为对研发的持续投入及在专利方面的成果，也给思科造成了空前压力。
　　2011年，华为申请PCT(专利合作条约)专利数量为1831项，排名第三。截至2011年底，华为累计在全球申请专利达47322件，授权23522件，其中国外专利10978件，在美国、欧洲等国家和地区授权专利5415件，PCT申请10650件。
　　而思科此时的专利数量，已经不在全球前100名内，即使在美国国内的公司排名中，思科也从2009年时第18位下降到去年的第22位。
　　“思科十年前用知识产权来打华为，华为用了四五年的时间在国际专利上就超过了思科，现在华为的研发人员超过了思科的所有员工。”博客网创始人、互联网实验室董事长方兴东十年前就关注了那场知识产权之争，也很清楚双方十年间的此消彼长。他认为，华为在产品的很多创新方面已经超过了思科，他在《中国新闻周刊》采访时表示：“思科通过创新已经没法和华为公平竞争了，经济手段、技术手段已经没办法和华为竞争了。”
　　不仅是专利和创新能力已经改变，华为也用远超对手的成长速度拉近了与对方的距离。十年来，华为的销售收入增长7倍，员工数增长10倍；而思科十年来销售收入仅增长1倍，员工数也仅增长1倍，而思科的市值也跌破千亿美元，仅为高峰期的五分之一左右。
　　“如果说十年前华为只是思科的潜在对手，现在两家基本上是旗鼓相当。”方兴东认为，虽然华为在企业市场这一块还是不能与思科比，但是华为的技术和产品已经完全具备冲击市场的能力，“华为这种势头，如果在美国能够扎进去的话，思科的领导地位很快就会丧失。”
　　事实上，这些年思科一直把华为当作最可怕的对手，即使在公开诚也对此直言不讳。早在2007年4月，谈到竞争对手时，钱伯斯就将华为与谷歌、微软和阿尔卡特并列。2010年3月，钱伯斯一个记者招待会上回答关于竞争对手的问题，他依然回答是华为，并连续强调三遍。2012年4月，钱伯斯在接受《华尔街日报》采访时，称华为是比HP、Juniper更大的竞争对手，并指责华为“不按规则出牌，剽窃知识产权，网络安全得不到保障”。
　　就在钱伯斯不断强调华为是其最强大的竞争对手时，思科却深陷利润下滑的泥沼。日，思科财报表明，该公司的毛利率已经连续四个季度呈现萎缩。2011财年第二季度的业绩报告显示，思科净利润下挫18%；同期，与思科核心业务相竞争的瞻博网络，净利润同比增长31%。2011年，思科不得已裁员6500人，减少了每年10亿美元的支出。今年7月23日，思科再次裁员1300人。
　　在方兴东看来，思科2009年以来的收入大幅度下滑，主要是因为战略上走了弯路。“思科这些年最大的转变就是怎么跟进互联网，他想进入互联网服务，过去几年在互联网的服务和消费领域里面，信誓旦旦要跟别人竞争，但是几年下来花了很多钱却没有什么突破，反而在原来领域的创新方面失去了核心竞争力。”方兴东告诉《中国新闻周刊》，“这几年美国出现很多高科技公司，但思科却明显进入一个向下走的阶段，没有跟上产业的更新换代。”
　　然而，十年前那个还够不上思科对手级别的中国公司华为，今年上半年的销售收入达1027亿元(约合162亿美元)，超越爱立信成为全球销售额第一的电信设备制造商，成为思科眼下最强劲的竞争对手。当年那个一心想博得北美市扯心的华为，去年在这个市场上收获了13亿美金，而2010年只有7.6亿美元。当下欧美各国正在大力推进的新―代无线通信技术LTE中，华为持有15%以上的基本专利，华为通过低价策略打入高清视频会议系统领域后，也将直接威胁到在这一领域处于领先地位的思科。
　　北美市场是思科的战略重镇，为思科贡献了60%的收入。如今，这个雄心勃勃的中国对手试图破门而入，思科又将如何应对？这两个宿敌间的十年战争正在延续，过程与结果均令外界备加关注。
　　组文报道：
　　华为安全门始末：10年来不断遭受美国怀疑
　　院士称美通信产品后门多 中国亟需安全审查机构
　　中国威胁论变风向：经济威胁论成主导
　　华为多年受限：在美收入只占总营收4%(中国新闻周刊)
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干过？干过女上司吗？发自手机虎扑
引用44楼 @ 发表的:
思科和华为到底什么关系？传言华为不上市，就是怕股权太分散，被思科收购？
作为曾在华为工作过10年+的老JR，稍微给你点信息。
思科和华为大部分业务都不相同，重叠的只是数据通信产品方面，简单点说就是路由器、交换机等这类产品，但是这部分产品在华为整个产品体系里占比不超过1/5。所以一般认为思科和华为不属于同一类企业。经常把思科归类为IT企业，而华为归类为通信设备供应商，华为最主要的竞争对手是爱立信。就全球范围讲，思科是数通领域的老大，华为还差点。
华为不上市，一是华为不缺现金流，不需要去股市上圈钱。二是上市以后任老板不好控制公司，很多决策要看大股东脸色。三是任老板担心上市后好多中高层一夜之间变富翁，失去了奋斗的动力，企业竞争力就没有了。
有对网络感兴趣的jr可以报考下思科认证，专家级别的认证是有含金量的，学无止境。有对思科感兴趣的专业jr可以联系我，将来跳槽或是求职我或许能帮个小忙发自手机虎扑
大家有啥要问的么
干过？干过女上司吗？发自手机虎扑
干过同事吗？
拿到思科认证了么？
笑，人人陪笑
哭，独自垂泪
月薪几位数
引用2楼 @ 发表的:
干过？干过女上司吗？
我是新人，手机貌似不好引用啊，就前面所有问题都解答下女上司同事都不敢咯，usa女强人目测五十加。我拿了思科的r&s和安全的IE认证。发自手机虎扑
引用6楼 @ 发表的:月薪几位数
五位数。。。。。。。可能这辈子都过不了六位月薪发自手机虎扑
引用4楼 @ 发表的:
不可能签合同的时候没有禁止跳槽竞争对手的条款吧？楼主大厅保安？
哪有，华为是实习了几个月后，直接拒签，投奔思科的发自手机虎扑
现在大家都是思科的设备不可靠如何如何，在行业中低端市场全球竞争力已经被我国华为甩开，毕竟我华高性价比。但是高端网络设备上思科还是大头，近几年的影响力已经大不如前呀发自手机虎扑
有对网络感兴趣的jr可以报考下思科认证，专家级别的认证是有含金量的，学无止境。有对思科感兴趣的专业jr可以联系我，将来跳槽或是求职我或许能帮个小忙发自手机虎扑
进思科简直是我的梦想啊，但自己现在完全没希望啊，只好再努力朝着这个目标前进了
what hurts more, the pain of hard work, or the pain of regret
自动化专业普通本科怎么样能进华为？发自手机虎扑
说下薪酬吧，其实思科的工资比国内企业一点也高不到哪去，也是按年逐年加钱，起薪我这行本科是一万加，硕士一万二加。在上海混个温饱没问题，有女朋友想结婚的可能这点钱还远远不够啊，魔都的物价房价唉！贴就发到这，都快夜里俩点，各位晚安。发自手机虎扑
引用13楼 @ 发表的:
自动化专业普通本科怎么样能进华为？
因为我学的网络，所以不能给你提供太多帮助。不过我可以告诉你不论什么专业里面都有很多个小方向，正是这些个小方向决定你的工作和职位。所以自己搜下华为招聘关于自动化专业的岗位，细化它，然后争对性的去学习，将来进华为就容易啦发自手机虎扑
晚安各位。。。。
考了个na，已经感觉很贵了，ie太贵了
全新闲置，大部分都是最低价，尺码合适的可以看看，
都是赔钱出的，能出就出啦。
进思科不一定要考到IE的吧。
爱就爱，不爱就不爱，别磨叽。
裁员补偿好多发自手机虎扑
求爆年薪啊发自手机虎扑
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