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北京社保补缴的怎么一直查不到医疗
从去年2月份补缴到今年2月的，现在养老工伤啥的都能在网上查到，可就是查不到医疗的，另，三月和四月是正常缴纳，可为什么网上查不到最佳回答：热心网友 : 你再等等,我之前有补缴过,通常要两个月后,才能查到。 你现在上保险不受一点影响。这两块系统是分开的。相关回答：热心网友 : nkos : 应该可以查到讨厌吃饺子 : 去社保问问吧智者的叮咛梦回 : 那有可能你只交了养老而没有交医疗保险！cntopbest : 这个应该是不可能的相关问题：北京社保已增员成功,但是一直查不到个人信息,要补缴上个月的...某银行上班三年,社保网一直查不到缴费记录,工资每月都扣社保...从异地转到深圳的社保一直查不到转移情况,问社保站,回答说等...我们公司扣了社保的钱,但我一直查不到社保的号码怎么办?宝宝b超一直查不到病因,有北京宝妈知道怎么预约贾立群吗有关知识：北京社保已增员成功,但是一直查不到个人信息,要补缴上个月的... : 亲,你如果补缴的话,在网上增员成功后你还要在五险合一软件重新做一次增员才会有他的个人信息的。你把个人信息录入后增员,就可以查询到了。然后再补缴报盘就OK了。北京社保补缴这月补上月的医疗怎么办 : 你的意思是说补缴上个月的是么?而且只是补缴医疗,是么?那你就填写《基本医疗保险基金补缴情况表(表十)》网上可以下载,需要补缴人员的身份证复印件,补缴公司的社保登记...烟台社保补缴满15年后不到退休年龄医疗保险这块怎么办 : 到您所在的保险事业处,**一下补交手续,把不足的年份补交一下,可能产生一些滞纳金。医疗保险也是同样处理方式。现在各地的劳动保障部门的办事大厅都有此项服务,您可...北京市补交社保医疗保险还有失业保险用补交吗??外地户口养... : 如果楼主达到退休年龄但养老保险和失业保险未交够年限,则需要补缴至15年,拿最低档退休金。外地户口养老金可在**退休手续的社保机构**领取业务。单位给补缴的社保怎么查询?网上显示的个人信息怎么变更啊?... : 查询你的社保缴费只要持个人身份证到社保局咨询或电话咨询都可以,通常社保局会4到5个工作日内**并更新网络信息。网上查不到可能因为年底社保系统维护才无法查询吧...北京社保补缴可以只补养老吗?医疗可以不补吗? : 养老的医疗是分开的,可以单独补缴养老今年30岁了,想上社会保险,但一直找不到给交保险的单位,听说个... : 社保目前没到退休年龄,没有补缴的概念。不建议挂靠,挂靠需要承担的社会统筹部分很高,建议参加居民或者农村养老保险。统筹部分就不用缴纳了。
楼上的:挂靠单位,单位要...北京海淀区补交社保后多久能在网上查到?我是单位补交的 : 如果是银行托收,补缴的部分是和下个月正常缴纳本月社保费用时一起扣缴,即需要到**补缴的下1个月才能查到。如果是现金缴纳,查到的可能会快一点。
总之,补缴**完...我补交七月的社保,为什么查不到,还有上查到2个8月,有一个是没... : 到社保的窗口提供身份证查询。补缴的、当月的,网上查询不出来公司怎么补交人员社保?北京社保补交流程 : 二、用人单位操作步骤:
1、用人单位如需申请养老保险历年补缴的请先到行政事务管... 补缴手续;
4、用人单位携带《北京市社会保险费补缴汇总表》、《基本医疗保险补缴...
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分享给朋友？用微信扫描左侧二维码可以将文章分享到朋友圈我查社保信息的时候只发现我的，找不到公司帮交的养老保险信息，是不是公司没帮交？如下图_百度知道
我查社保信息的时候只发现我的，找不到公司帮交的养老保险信息，是不是公司没帮交？如下图
com/zhidao/wh%3D450%2C600/sign=52ea82ce5fbb/d0c8a786ccf25da70cf3bc79e3d566a://a.com/zhidao/wh%3D600%2C800/sign=da935ffeebc4bffcc322f/d0c8a786ccf25da70cf3bc79e3d566a://a.baidu.hiphotos.baidu.baidu.hiphotos://a.jpg" esrc="/zhidao/pic/item/d0c8a786ccf25da70cf3bc79e3d566a.hiphotos.jpg" target="_blank" title="点击查看大图" class="ikqb_img_alink"><img class="ikqb_img" src="http<a href="http
单位每个月为你缴纳2%; 医疗保险:单位每个月为你缴纳9%,你自己缴纳2%外加10块钱的大病统筹(大病统筹主要管住院这块）; 生育保险，社保局只会告知你本人的缴费情况：养老保险; 工伤保险:单位每个月为你缴纳0,你自己缴纳1%,你自己一分钱也不要缴你所查询的信息;你可以去单位问一下社保专员.5%,你自己一分钱也不要缴，单位肯定是帮你缴了的:单位每个月为你缴纳21%； 失业保险.8%,你自己缴纳8%:单位每个月为你缴纳0，根据国家规定
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01.12参保，而是全部划入统筹基金你是2011，养老保险的公司缴费部分不再拿出一小部分划入个人账户.01之后2006，晚于2006
貌似缴了1575.80元。按以上的数字应该是从201112期号缴到201211期号计12个月的。你缴费基数应该是1400+元。
电话咨询12333。
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IP除了被互联网公司热捧外，也在令传统电影人“尴尬”。精益生产的精髓是企业生产系统不断创新和持续改善的过程。近两年，一批知名投资人开始选择离开老东家，自立门户。怎样才算成功的商业领袖？神华集团在海外项目中履行了全球企业公民责任的作为。记录了当下各类精英在商业社会中的奋斗、荣耀和挣扎。双赢理念已深入人心，想赢得更多的欲望却从未减弱。如今，综艺节目也站上了“互联网+”的风口。官方就业数据好转的同时，企业却传来了不太好的消息。中国企业在美国的投资、并购、经营中遇到了重重困难和挑战。
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交班不交权，二代怎么办？
作者:吕峰 刘博
交班不交权，二代怎么办？
从家庭作坊到今天已具现代生产制造特征，产值刚过一亿的嘉宝光电科技有限公司是老俞的毕生心血。作为白手起家的民营企业家，老俞经历了太多的艰辛困苦。尽管年近花甲，但他对公司仍有着无尽的热爱，可他也意识到自己该退位让贤，是时候要将这份沉重又甜蜜的负担交给自己的儿子小俞来承担了。2014年初，老俞在公司全员大会上正式宣布退休，成为公司的董事长，刚过而立的小俞成为公司的总经理。
外人看来，一个民营企业的交接班算是正式完成了，可现实的运转与实际的期望从来就不一致。没多久，老俞与小俞的冲突就开始出现。每每涉及到公司的问题，父子俩很少有意见一致的时候。随时间推移，两人的冲突大有愈演愈烈之势。现在的老俞和小俞已经是针尖对麦芒，而且表现出一种非理性的状态。老俞和小俞请来了资深的咨询顾问朱泾。面对激烈冲突的父子俩，朱泾很清楚这个处于快速成长期的公司规模应该说还是非常脆弱的，最高管理层战略上的分歧对公司的影响或许是致命的。负责质检的张简在这段新老交替的日子里就非常苦恼。他向朱泾抱怨道：“嘉宝的产品质量在竞争对手当中真的应该是上乘了。可小俞总接手后却告诉我们只要是不能达到我们自己规定的标准，即使可以满足客户的要求，也要作为残次品处理。现在工人们经常拿不到奖金，很多人都跑到老俞总那里去投诉，偏偏员工的投诉，又往往能够得到老俞的响应。我夹在中间憋屈的很！" 员工隔三差五的投诉电话，让原本以为可以在家颐养天年的老俞感觉自己的辛苦建起的嘉宝就要倾塌了。小俞总却认为虽然公司已经拥有不错的技术基础，市场前景看好，但嘉宝的质量标准必须要高于客户的要求！因为客户的忠诚是建立在持续的、超前的满足方面。市场变化太快，如果说过去嘉宝更多地是通过关系进行营销，那么在未来，如果没有过硬的产品质量，那谁都不会鸟你，所以嘉宝必须推倒重来！ 但回到现实中，他的高标准显然遇到了已经习惯的生产系统的阻力，虽然小俞总的地位毋庸置疑，但是不能够完成任务的员工们正在试图通过老俞进行反击。朱泾向他阐明这一点的时候，小俞对于老俞所担忧的员工不稳定的情况倒并不很在意。他认为关键客户都在他手里，生产系统人员的变化并没有那么严重。可实际情况是，目前张简等一批资深员工的心理状态确实很摇摆。朱泾认为俞家父子二人分歧的除了质量标准和员工心理之外，其实更重要的是集中在扩大经营的成本控制方面。对于民营企业而言，财务是绝对的禁区。涉及客户、供应商等与金钱有关的问题都是极其敏感的。财务掌权上，中国传统思想对像老俞这样的一代企业家有着极为深刻的影响，而这种影响在管理行为方面就表现为以控制成本为主，始终期望能通过压缩支出来获取利润。而小俞一方面具有远见卓识，他希望在嘉宝的能力范围内，选择部分项目进行投入，借此可以捆绑一些资源，加大将来更多获利的可能，可又有些急功近利，只想一步登天彻底把嘉宝立刻改头换面。企业两位掌舵手如此针锋相对，侧面也印证出嘉宝目前的确情况不妙。更要命的是，大小俞总关于质量与财务的冲突还只是技术层面的矛盾，管理方式上的冲突则上升到了价值观层面。很多老辈创一代们是彻底从无到有的，人员、设备、工艺和人之间都经历了时间的调剂与磨合。在掌权嘉宝时，老俞认为老员工的稳定性最重要，他一直以人性化管理为主，制度条款为辅。凡是涉及到工作冲突，岗位责任甚至薪酬等方面，他都不断地采用一种富有中国意味的微妙平衡方式，希望使员工安心效命。老俞一直相信人情的作用要远远大于制度！他认为嘉宝现有的管理体系已经顺畅有效运转多年，小俞接手后只需要局部微调就行了。 可接触过专业管理培训课程的小俞根本不这么想， 他全面接手后明显感觉嘉宝内部管理流程不清，制度混乱，他准备将老俞最看重的人情管理彻底打破！对他父亲的大家长式管理方式在嘉宝颇得人心这一现实，他有些嗤之以鼻， “企业发展需要严明的制度。过分依赖人情，总会有失偏颇！一个现代化的组织怎么能基于人情呢？”这句话一直挂在他的嘴边。小俞毕竟年纪尚轻，过去又主抓销售，对嘉宝日常运作的管理没有细致的了解和介入，所以遇事的处理方式显得简单又暴烈，只要一遇到生产不能满足客户要求的事，常常会当面申斥相关人员。老俞又偏偏对这些新举动都看不惯，时不时的来公司插一脚，当众给小俞下不来台。嘉宝公司更糟的状况已经出现了，员工们分明能够感受到，老俞像是看不见的巨手依然在强有力的控制着嘉宝。很多时候，小俞做出决定后，下面的人仍然会去询问老俞，当大小俞总意见不一的时候，员工就会左右为难，工作根本不能正常进行。这种管理状态对于员工而言极其困扰，现在的嘉宝已经开始出现派系。有人捧小俞，有人贴老俞。而那些不喜欢派系的员工，有些谨慎的保持中立，更多的年轻得力员工则觉得这样的状况非常无聊。他们认为企业，发展才是硬道理，总这样拉帮结伙怎么行？想要认真做事的人都忧心忡忡，嘉宝这样的双重领导将会使多年辛苦的积累在瞬息万变的竞争中彻底付诸东流。经过慎重全面的调研，在嘉宝公司的大会议室里，朱泾彻底摊开了一切，让老少俞总直面分歧和矛盾。在认真听完所有调研结果后，半靠在椅子上的两人一时都无话。因为摆在他们面前的选择其实并不多。从老俞的角度看，要么不再抱有“身退功未成”的执念，彻底退休并给予小俞充分的信任，让他能够在嘉宝展开全新的管理经营模式；要么再亲力亲为两年，依旧以小俞为副手，公司管理按照原来的规矩继续进行；要么选任一名职业经理人担任公司总经理。从小俞的角度看，要么坚持自己的观点，毫不让步；要么因循父亲以前的做法；要么离开公司，自己奋力折腾一番。看着颓然的老俞父子俩，朱泾突然感觉到嘉宝公司就像一颗被拧紧的螺丝，被一股力量牵扯进了不该前往的方向……嘉宝公司该何去何从？ &四位专家各抒己见。& & &&
“小俞应当获得主导权，因为企业外在环境的变化只会越来越快，竞争的节奏不断加剧。嘉宝的长期生存和发展需要小俞这样一位对变化敏感，富有危机感的领导者。”
北京大学光华管理学院组织管理系教授，系主任。
家族企业的传承对企业的生存至关重要。正如案例中所提到的，管理权的交接看起来简单，实际情况却往往要复杂得多。西方的有关调查统计表明，平均只有30%左右的家族企业能顺利传承进入第二代经营期，而能进入第三代的家族企业则仅仅只有10%左右。那些没能顺利传承的家族企业都发生了什么呢？本案例给我们提供了一个相当好的内部视角。
管理权的交接不仅仅是人员的交接和更迭，更重要的是管理和领导理念的传递与发展。如果两代领导者的管理和领导理念相似，那么交接过程相对就会容易不少。相反，如果两代领导者的理念差异很大，甚至截然相反，那么交接的过程将不可避免地伴随着组织内的变革和冲突。即使前代领导者愿意激流勇退，企业原有的惯性也会与新领导者的变革雄心发生激烈冲突。而能否有效地处理这些冲突将对企业的生存和发展都产生深远的影响，未能有效应对的企业很可能在激烈的冲突和内耗中大受内伤乃至分崩离析。在这个案例中，嘉宝无疑面对的是最糟糕的情况：两代领导者理念截然不同，而且前代领导身退而心不退，直接站在与新理念对立的前线。&&&
处理当前的局面，我有几点建议：
第一，老俞或者小俞其中一人必须尽快放弃主导权，交由另一方主导公司的重大事项。矛盾已经集中爆发出来，再拖下去只会使矛盾愈演愈烈，于问题的解决没有任何益处。
第二，老俞实质性地将主导权交给小俞，给小俞尝试、成长甚至犯错的空间。老俞可以作为私下的参谋，但最终决策权必须交给小俞，小俞做出最终决策之后，老俞不得通过自己在公司内的影响力阻挠其行动。
第三，小俞应当竭力保持平衡，特别是在变革与稳定，未来与当下，内部变革与外部扩张之间。
当今企业正面临着越来越复杂、动态的内外部环境，常常需要同时应对多方面的要求，而这些要求往往千差万别，甚至存在矛盾冲突，例如，稳定与变革，短期利益与长期发展，挖掘现有能力与探索新增长点等。如何有效地在动态环境中应对这些矛盾已成为企业获取和保持竞争优势的关键，学术界普遍认为企业应当在矛盾的需求之间保持平衡。
老俞和小俞的立场正处在一对矛盾的两极：老俞更关注当下，认为企业的技术和市场都处于比较领先的地位，内外部环境都比较稳定，强调公司业务的自然增长以及管理水平的渐进提升；小俞则更放眼未来，认为企业正面临变化迅速的市场和技术环境，强调外拓市场、内调管理，偏向大幅度的扩张和激进的变革。
所以，我认为小俞应当获得主导权，因为企业外在环境的变化只会越来越快，竞争的节奏不断加剧，特别是互联网时代，企业面临的竞争对手已经绝不限于传统的同行，跨界竞争已渐成常态，嘉宝的长期生存和发展需要小俞这样一位对变化敏感，富有危机感的领导者。也正如老俞和小俞都认同的，企业已经积累了较好的技术和市场基础，那么这个时候企业更需要拓新而不是守旧。在短期生存没有什么压力的情况下，拓展未来应该成为企业的重心。
另一方面，小俞必须更好地对内部管理的提升和外部市场的拓展进行平衡。深受现代管理理念影响的小俞急于在公司内部建立现代企业的制度和系统，然而他没有意识到，西方现代企业制度的建立和完善是在漫长的资本主义商业文明发展基础上逐渐形成的，有着深厚的内外部基础，而中国家族企业所面临的内外部情况大不相同，比如，中国社会中重关系、看人情的传统依然根深蒂固，与现代企业制度匹配的现代企业员工职业素养还远远不足。对企业内部管理实际缺乏深入了解而急于求成的小俞很可能在内部管理变革上遭遇重大挫折，而管理变革的失败必然会影响企业的有效运作，进而使得其外部拓展的战略失去基本的落脚之地，即使公司能够找到新的市场和增长点，也将没有能力消化它们。
我建议小俞“攘外先安内”，更加重视并分配更多的精力在内部管理的变革上，系统全面地分析内部变革的预期目的和可能遇到的问题。那么，在老俞实质性交出主导权，甚至平息内部变革可能遇到的反抗的情况下，小俞借着“新官上任三把火”的势头，就很可能可以系统性地提升公司的内部管理水平，以配合公司外部扩展的战略。
最后，我给中国企业领导者的建议是，企业的长期发展是一个在各种矛盾之间不断平衡的动态过程，企业领导者应当保持对企业内外部环境变动的敏感，并根据情况的变化不断地调整企业的战略和行动重心，带领企业在平衡中稳健发展。关于公司内部管理的改革，很多人觉得人情是家族企业中很大的问题。而实际上，人情关系在家族企业发展的早期构建了企业基本运作所需要的信任基础，企业制度的建立应当努力保护这种信任和员工对于企业超乎经济利益的感情。柳传志就提出要建立“不是家族的家族企业”，强调员工对企业的主人翁感。 &
“‘头脑可以接受劝告，心却不能’，老俞总应给小俞总更多成长空间，世间许多道理，如水之冷暖，饮者自知。经历了，心悟了，才明了。”
上海新通联包装股份有限公司董事长。&
不论老俞和小俞做何选择，都不能忽视事实和问题实质：传承一定要发生，而传承归根到底是思维与品格的继承与再塑造，决非仅是事业的交接。
嘉宝成为年销售突破亿元的优秀企业，其间一定蕴含了老俞过人的精明和智慧，更凝聚了创业者无数的心血。如今老俞事业有成，想功成身退，原想平稳交接，却不成想矛盾重重，危机四起。民营企业的传承，除掉发展的机遇外，往往更多的是危机的考验。企业家的新老交替，怕还不能在交接的那一刻简单定论。
嘉宝在两代经营者传承交接中遇到的问题很典型。老者，艰苦创业，德高望重，管理有板有眼，但有家长作风，保守固执；少者，年少生猛，血气方刚，鲁莽偏激，但管理创新、突破。企业传承过程中到底应尊重怎样的战略？应用什么样的管理方式？也许只有适合的才为好。但企业传承与发展有两点是可以肯定的：1.企业需要传下去；2.企业变革必然会发生。变革不是因为传承，而是市场在变，传承提供了可能的契机。
创一代们的成功经验是宝贵财富，但往往也会成为束缚企业发展的绳索，让经营者忽视了市场的瞬息万变。对于成功经验的倚重，会让经营者固执于自我认识，从而担心变革，进而拒绝变革。当传承可能导致这种成功经验的破坏时，便不由得握权不放，陷入矛盾中。认识这两点很重要，既然传承与变革是必然，那就完全没有必要陷于“我执”。
成功的形式，只会在具体环境中发生，只有遵循经营规律，企业才会延续发展。“不偏有，不着空，直取中道”才是王道。而这种对经营规律的把握，怕不是交给一套组织系统，或是经营策略就可以解决的。归根结底，企业的传承是对接班人的培养，使其成为称职的经营者。“授之以鱼，不如授之以渔”。让接班人具备经营者应有的思维、品格才是创一代在事业传承中真正要做的事。
我的父亲在上世纪八九十年代经营一家机械厂，母亲经营一家木器厂，他们白手起家，就像老俞总一样，辛苦创下一份事业，我和弟弟有幸成为富二代。但父母从未让我们享受过于丰富的物质，也不执着于我们的知识教育，更多的则是培养我们的品格、思维和意志力。起初，父亲让我进入他的企业，并不是直接担任管理职位，而是从最基本的车床学徒工做起。我跟着老师傅像其他员工一样做计件，拿学徒工工资。因为是老总的女儿，做活更不能挑剔，最脏最累，工分最低的活儿往往先派给我。
这一做就是三年，整天和工人们在一起，正是这段经历，让我真正了解了一线员工的辛苦，他们的想法、思维以及生存状态。其后，父亲又安排我做过货车司机、财务。每项工作从没有特别照顾，有的只是更严厉的要求。现在回想，父亲的安排对我的成长至关重要。没有经历过卑微和艰苦，很难懂得尊重和坚韧；没有体验过劳动的喜悦，就难怀有感恩和平常心。
母亲将她的企业交给我时，我只有24岁。当时自己性格比较内向，不大善于和人接触，对我来说管理好一个团队，让企业的业务不丢失，实在是非常困难。现在想想我的父母很有智慧，企业交接，他们做了一个大甩包，一下子就把所有的事务交给了我，任由我去摸索处理。好比大人让孩子学游泳，把他往水里一推，让他去学，他们只做岸上的守护人。成长的代价会有，但只要做人的思维与品格具备了，具体做事时就没什么担心的了。
回想自己的成长，就如王阳明先生所述：“譬之金在冶，经烈焰，受钳锤，当此之时，为金者甚苦；然自他人视之，方喜金之益精炼，而惟恐火力锤煅之不至。既其出冶，金亦自喜其挫折煅炼之有成矣。”
嘉宝传承虽有危机四起，但仍替老俞总高兴。他有一个有想法有干劲的接班人。小俞总曾在销售一线岗位上，需直接面对市场，了解市场需求。所谓成在营销败在管理。抓住市场，企业就有生存和发展的希望；没有市场，企业管理再好，也不能为继。如同案例中提到“头脑可以接受劝告，心却不能”，老俞总应给小俞总更多成长空间，世间许多道理，如水之冷暖，饮者自知。经历了，心悟了，才明了。
老俞总不妨做个守护人，放手让小俞总做事，精心培育其心性成长，勿作枝想，勿作花想，只管灌溉。嘉宝定会有更美好的未来。
“为缓解危机，老俞要么重掌嘉宝，要么建立一套机制，明确自己和小俞总在组织中的身份、职责和权力。”
中欧国际工商学院MBA导师，上海交大企业家心智成长中心企业隐形动力课程导师。
案例中浮出水面的质量标准，财务控制和管理价值观三方面问题，背后折射出老少俞总各自的管理信念和沟通方式。其实老少俞总有不同观念很正常，但我们想检视的是：在组织决策层有了不同管理理念和方法冲突的时候，有没有合适的机制可以找到符合企业发展要求的积极部分？还有，这背后有着什么规律吗？
对老俞，我给出如下建议：
首先，老俞应和小俞一起先处理情绪，再处理事情。明晰公司和家庭的边界，不可混淆。为缓解危机，老俞要么重掌嘉宝，要么建立一套机制，明确自己和小俞总在组织中的身份、职责和权力。
其次，和小俞总一起详细梳理一下企业现状并一起思考和讨论企业的愿景、使命、战略。嘉宝的发展目标是什么，现状如何？要去到哪里？分几个阶段完成？
然后，讨论分析小俞一个人能完成以上的领导责任吗？需要自己支持他的是什么？需要小俞带领团队学习哪些知识与能力？学习计划是什么？这样就逐渐清晰：老俞能退吗？是一次性退还是分阶段退？明确老俞总不同阶段的定位和任务。
最后，在老俞仍是嘉宝董事长，小俞是总经理的时候，设立嘉宝的决策机制和流程，规定老俞“管”到什么程度。以上计划具体落实、分步骤实施后，老俞总可以放心地去享受退休生活了。
就这些了吗？且慢。
除了给老少俞总详细的建议，我们有机会从更深的层面动态地去看待不断演进中的嘉宝吗？毕竟这个世界除了变，一切都不能长久。头痛医头，脚痛医脚，只是权宜之计，任何企业领导都不能长远地躺在一堆建议上过日子。
留给嘉宝新领导人的任务之一，就是升级领导力。而领导力其实是带领系统的能力。
德国心理学大师海灵格1980年代发展出家族系统排列之后，他的同事根达·韦伯又继续发展出组织系统排列。系统排列研究的是人群的集体潜意识，研究群体内推动行为的内在动机以及群体内个体间的关系法则。组织系统排列以个人潜意识和组织潜意识作为切入点，来发现解决组织系统内部的问题，挖掘出组织的“深数据”（对应于“大数据”）。
正如根达·韦伯所言：排列提供了一个没有风险的测试，很适合一个接一个地试验可能的解决方法。这样就为企业提供了性价比非常高、非常准确的落地工具。
在系统的框架下，我正在对过去的管理理论做一些梳理和反思。比如关于组织最有名的大师明茨伯格，他认为不存在所谓的“卓有成效的组织”，只存在恰当的组织，也就是恰当的系统。那么，什么样的企业组织才是恰当的组织呢？组织内和谐一致，并与它所处的情景相符（这些情景因素包括组织的规模、组织的历史、经营环境、组织使用的技术体系等），就是系统需要内外平衡一致。这和嘉宝目前所面临的问题还是很合拍的。嘉宝正面临着组织发展和决策机制协调不顺等系统问题。&
嘉宝等中小民企一般都属于简单结构。一般而言，它的技术结构规模很小，甚至没有。组织中的支持人员很少，劳动分工不严格，管理层级也很少。它很少规范员工的行为，培训很少。简单结构中的协调主要靠直接监督来完成，重要事务的执行权往往集中在战略高层手中。因此，战略高层是这种结构中最为关键的部分。组织内部协调在很大程度上是最高主管的工作。因此战略高层对自身组织系统的了解和洞察就更加重要。简单结构所处的环境往往是简单而动荡的，大多数组织在草创之初都采用过简单结构。企业就像一辆车（系统），边上路，边修车，边升级系统，不可偏废。
因此，从组织系统角度我想特别给两位俞总一些建议：
1. 学习系统理论和系统排列知识。尊重系统，尊重系统规则，觉察动力。
2. 在嘉宝公司这个系统，采取一些具体措施来表示对创办人老俞总的尊重。
3. 做出一些必要的安排，使老俞支持小俞，共同为嘉宝这一系统更好地发展做出努力。
4. 控制好系统成长的节奏，让系统跟上稳定演化。弄清楚嘉宝的目标、现状，设计好机制，加入目前嘉宝需要的要素。
5. 如果可能，做一下组织系统排列个案，了解企业内在动力和发展。
6. 条件许可，与其他企业一起组织私董会，得到大家的支持和反馈。
“古人言：扬善于公堂，规过于私室。小俞有不妥当处，老俞可以私下与其沟通。伤害了接班人的自尊和威信，就给传承接班设置了难以逾越的障碍。”
中山大学岭南学院教授，博士生导师。
老俞应是幸运的，因为他的儿子小俞有意愿接班，而且在企业中的初步历练也显示出一定的企业家能力。然而，接班传承依然冲突频发。少帅接班人小俞自然有不少缺点与失误：性急激进，对投资新项目过于冒险；在管理上希望“一朝之间尽废其旧而谋其新”；沟通方式不当，等等。但传承中矛盾的主要一方还是在老俞！
全盘传承的时机不成熟。通常，刚过六十岁的企业家是经验最丰富，威望最高的人生阶段，依然有旺盛的精力继续掌管企业。老俞过早交班，但又闲不住。在接班之前，小俞主要的任务是负责销售，遇事的处理方式比较简单。很显然，小俞的历练功夫还不够，一下子就把掌管全盘的任务压在他的肩上，自然是操之过急。建议老俞，可以好好参考方太集团名誉董事长茅理翔先生的经验，对接班人的培养要“看三年，扶三年，帮三年”。
表面全面授权，心里却未授权。与西方企业家相比较，华人企业家授权后心里有失落感，还想继续发挥余热甚至垂帘听政。媒体报道，海翔药业创始人罗邦鹏花了40年，将一个乡镇企业变成上市公司，其子罗煜竑只花了不到4年，就将海翔药业控制权拱手他人，从此海翔不再姓“罗”。这一事件引起了很多家族企业老板的警惕。老俞应该做的是，要有逐步授权到全面授权的计划安排。这样才能有利于接班人的培养和成长。
授权不充分，经常直接干预日常经营管理。老俞身退心仍在，只是把总经理的位子让给了儿子，最终决策权依然由他掌管。这样就造成了一个大麻烦：最终决策权与日常经营控制权的边界如何划定？两种权力运行中如何能很好地契合匹配？就经营控制权而言，老俞实际所授予的是残缺权，其中人事权、绩效考核与奖惩权，小俞都不能完全做主。老俞这种权力欲授难舍、随时干涉、过度控制与提防的做法对接班人是一种折磨，甚至会摧残接班人企业家能力的成长。
对接班人不是从旁支持以助树威，反而不断破坏其威信。在小俞召开的战略研讨会上，面对他提出的扩大生产和投资项目这两个经营设想，老俞毫不留情地当着与会人员狠批对方。既然授予小俞以总经理的职位，那就应该帮助他在下属面前树立威信！不能当着下属的面伤小俞的自尊。古人言：扬善于公堂，规过于私室。小俞有不妥当处，老俞可以私下与其沟通。伤害了接班人的自尊和威信，就给传承接班设置了难以逾越的障碍。
把父子之间的角色身份处理规矩与企业职务角色及其关系处理的规则相混淆。这是家族企业传承中一个特别需要避免的误区。由于存在这种混淆，晚辈的身份难以与父辈沟通，受指责也无法声辩。疏不间亲，参会的人也难以相劝和协调，故只能袖手旁观。此种情形在我的调研中也发现多起。老俞父子双方都应注意区分、调换好家中与企业中的身份与角色，在企业中处理企业问题都应按企业规则行事。
父子两代在决策权与控制权的划分及运行中纠缠不清。一些本应小俞就可以决定的事也需要老俞点头，由此嘉宝形成圈子派系，造成了组织内部的不健康氛围，降低了执行力。为此，需要明确权限边界，而且老俞应注重培养小俞的管理团队，把自己过去的干将转换成小俞的得力帮手，让自己的意见通过小俞的口传递给下属，这样嘉宝就能统一政令，减少派系内耗。
对接班人的培养成长不能只想成功收益。不想付出一点代价，结果有可能付出更大的代价。我在同一些家族企业接触时，有的创一代明确表示，子女接班要允许他们犯错误，从错误中吸取教训，得以成长。付出多大的“学费”需要上一代企业掌门人把握。因此，接班人的培养成长计划中应有成本的安排。
希望接班人不要“萧规曹随”。老俞对自己定的制度规则、用人理念过于固守，这些经验有可能不能适应新的经营需要。小俞则更为顺应环境和具有超前意识。老俞在员工管理中未能区分人情化管理与人本化管理，当企业规模变大，竞争更趋激烈时，这对企业成长是极为不利的。老俞可以认真参考两位台湾优秀企业家的做法。台湾中华钢铁公司董事长的赵耀东，他退休时号召他原下属“打倒赵耀东”，以适应新的环境和继续创新。而宏碁集团创始人施振荣认为：“授权不是毫无章法、漫无纪律。授权管理就是谁当家谁就要做主。老板只能从旁辅导，不能替部门主管做决定，否则主管永远不会成长。”&&
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交班不交权，二代怎么办？
小俞接班后刚对企业进行改革，老俞就出面干涉。几番交锋，两代掌门人已经水...
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