邓世昌曾任致远舰管带。
新北市楼房受损严重，大树倒塌。
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　　6月12日汽车之家宣布，创始人李想不再担任汽车之家总裁一职，但会“继续以汽车之家董事、股东身份，在公司的战略规划等重要事务上发挥作用”。
　　李想离开汽车之家让许多人唏嘘不已，唏嘘的一个理由是李想的退出又提供了一个案例，即创始人在公司做大的过程中，股份逐渐稀释、逐渐丧失控制权而最终出局。
　　其实，分析一下控制权有两个层面，一是战略层面，一是管理层面，前者决定一家公司做什么、不做什么以及怎么做；后者主要关系一家公司的日常运营。从这两个层面看，可以说汽车之家都已不再需要李想。
　　先说管理层面。
　　关注李想的人可能还记得不到一年前，李想发表过一篇关于自己如何做管理的博文，从中可以看出，在管理层面，李想是一个称职者，他说：“业绩，年年超目标，团队的努力程度和执行力已经到了让同行恶心的地步。这个恶心，我认为绝对是褒义词。”
　　业绩来自于投资人和李想共同组建的团队。李想的管理风格是授权，他自己擅长用户和内容的经营，第一个合伙人樊铮是做技术的，CEO秦致是做管理的，财务副总裁李铁是普华永道的，销售副总裁韩松是经营广告公司的，从2005年到2007年，一个不错的团队就这样建立了起来。实际上，正如CEO秦致在内部邮件里所说，李想早已不管公司的日常管理了。
　　再说战略层面。
　　如果我们对战略多做一些了解，可以做出的判断是，在战略层面，李想一直处于主动或被动的“失语”状态。
　　一方面，从持股比例上李想早已失去大股东地位。2013年12月，汽车之家上市，澳电拥有66.2%股份，而李想仅持股4.9%；2014年11月，股票禁售期后，李想通过抛售，持股比例已不足4%。另一方面，在战略层面，李想给自己保留的权利只是否决权（一年只能行使三次）。
　　实际上，从2005年创立经过10年，在资本进入汽车之家已经由一家创业公司长成世界排名第一的汽车网站。公司在壮大的同时，李想在汽车之家面临的局面是，在管理层面有被充分授权、执行力超强的团队打理，战略层面――李想没有更多的话语权。
　　在宣布李想卸任总裁的内部邮件中，汽车之家CEO秦致称“我们对行业的未来和我们的未来都看得更清晰了”，而这里的“我们”并不包括此前一度主张开辟租车业务的李想。从中可以推测，对公司战略层面的分歧可能是导致李想离开的更深层原因。
　　从李想的人生脉络去看，一个已经变得大而平稳的公司可能已经无法承载他的“理想”，尤其是当他失去对公司战略的把控之时。
　　战略缺失
　　李想的理想是什么我们可能无法明确地揣测到，但是我们可以从他遇到特斯拉时的狂喜看出一点苗头，李想在特斯拉 Model S刚进入中国时就有幸成为了第一批车主，开了半年后，他在特斯拉测评里说：我都TM的快疯了！
　　作为一个互联网和汽车行业的杂交从业者，李想面对特斯拉的激动很容易理解。我们能够猜想的是，汽车行业颠覆式创新的特斯拉的出现，或许激起了18岁就辍学创业的李想心中的新的激情，而显然，这火苗在已经变大和平稳的汽车之家是很难找到火种而燃烧起来的。
　　汽车之家离开李想仍然会是一个大公司，但是它给我们提供的一个思考是：企业在日常的运营管理之上更应该时时思考的战略问题――战略不是你不去想就不存在。
　　国际战略大师罗伯特&伯格曼在“战略控制命运”里表达的核心观点是，在持续增长的同时，许多企业正在逐步丧失其战略的根本点，而中国企业普遍缺失即是：战略、与环境互动、领导者远见。
　　正如管理学者陈春花所说的那样， 绝大部分中国企业所作的努力都是管理的努力而非战略思考，这是中国企业脆弱的原因。大部分企业只能够解决眼前的问题，更多关注的是如何竞争以及与谁竞争的问题。实际上，战略不是基于同行的竞争，而是基于顾客价值的创造，基于对未来的判断，基于对于变化的认识和准备。而这些基于变化和未来的判断就是战略逻辑的能力。
　　从管理角度讲，汽车之家离开李想也许没有损失什么，而李想也许还缺乏让资本信任的战略选择能力；而在90后创业者站上主角的今天，作为80后创业先锋的李想的精神领袖的价值光环也可以退场了。但是从战略角度讲，正如互联网观察者秦刚说的，随着李想离开汽车之家，汽车网站领域真正能够做事情的团队基本也解散了。接下去哪个团队能够把握时机崛起，还是一个问号。
　　而对于李想个人来说，离开，其实挺好的――就像这半年离开多汽车之家的“老一辈”管理者如杜红（主管人力）、韩路（主管内容）等人，杜红跳任PP租车副总裁，韩路自举大旗走上了无人机创业――这可能是一个新的开始。
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　　知识点： 战略控制战略逻辑精神领袖
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导语：生于2005年的汽车之家也要上市了！这家公司的“奇葩”之处在于：很早就被外资公司控股，创始人隐居幕后专注产品，进而空降的CEO成为新舵手，收入从几百万到近20亿！
是草根，秦致是海归精英; 李想是创始人，秦致是空降高管; 李想曾经是&老大&，秦致现在是&老大&。 在人人都是Founder的年代，来自汽车之家的两个相差10多岁的男人，演绎了一段不可思议的&基情岁月&。 秦致说，&汽车之家这个网站不是我的产品， 但汽车之家这个公司是我的产品。&创始人需要的CEO人人都是Founder，但最缺的是CEO。秦致，汽车之家第38号员工，现为CEO。他说，汽车之家不是我的产品，而是我的公司。如果不出意外，一年之内有可能上市的汽车之家将会成为一个真正意义上&十亿美元的公司&：它现在已然成为全球访问量最大的汽车网站;去年实现了近10亿元的营收。而一位业内人士向《创业邦》透露，它的利润已经超过了过去两年任何一家登陆华尔街的中国互联网公司。这是2006年的秦致怎么也不会想到的。当时，这位海归精英还在的265做COO。有一天，他注意到这个在265&酷站&栏里出现的叫做汽车之家的网站，还不怎么会做推广，流量还很低，尽管它和265有着共同的&&。汽车之家是李想在2005年推出的第二个网站。在此之前，他的泡泡网已经做了5年，勉强排进行业前三。刚开始做汽车之家时，李想找聊过。周鸿祎给李想泼了一盆冷水：泡泡网做了这么多年，你在行业里才排名第三。那么，你要在短期内把汽车之家做成中国第一，这事儿缺乏令人充分信服的戏码。以当时的环境来看，即使换做任何一个人，都不可能对李想和他的汽车之家抱有幻想。当时的汽车之家只有20来人，直至2007年上半年它的营收不过100来万元。彼时，这家在业内毫不起眼的网站，除了要面对从品牌影响力到资源都具有明显优势的三大门户的汽车频道的蚕食外，在垂直门户与同业竞争对手中，太平洋、易车、爱卡等都是横在它面前的不可小视的势力。草根、年轻、兴趣驱动，这些天然的特点成就了李想这个&知名80后&的形象。但他不只想做个网站，而是要组建一家公司。做公司的话，就不仅仅需要创业者，而更需要管理者，对这一点，年轻的李想心知肚明。&他当时想要一个职业化、科学化的提升，最好的办法，就是找一个有经验的搭档帮他来做公司。&薛蛮子说。后来薛蛮子与蔡文胜一起做东，把李想和秦致约到了一起，这算两人的初次相见。前者比后者小11岁。关键是，两人的成长经历完全不同。屌丝出身的李想不必赘述。而秦致中学毕业于著名的北京四中，然后考入清华，工作后进入IBM，随后又在哈佛商学院取得MBA、在华尔街加入了麦肯锡。虽然刚回国时加入了屌丝公司265，但一年半之后265就卖给了谷歌。至此，秦致无疑已经在高富帅之路上完成了&闭环&。不过当时的秦致，其实还是想跟着蔡文胜做，但CNZZ已经卖给了，所以，他在找下家的时候，给自己确立了一个方向：最好还是屌丝公司。秦致对&下家&的要求有三个基本点：第一，做的事要靠谱，大方向要对;第二，利益要有保障，股权或期权必须满足自己的预期;第三，在获得那些利益之前，自己要能活下来。当时李想跟秦致说，我干的是三流的事。已经在265接受过中国真实的互联网熏陶的秦致回答，一流的事情轮不到我，二流的事情也轮不到我，我只能干三流的事情。这正是李想想要找的人：既要互补，又足够接地气。据说，后来在董事会讨论秦致的期权问题时，董事会给出的比例并不能达到秦致的要求，是李想主动拿出了自己的部分股权补了上去。就这样，秦致以总裁的身份空降汽车之家，当时的李想身兼汽车之家和泡泡网两个网站的CEO，他把秦致找来，就是想分担自己的压力。秦致入职的时间是2007年7月份，当年上半年的广告销售是100多万元，在汽车垂直类门户中被远远甩后面。空降秦致与李想走在一起，源自海归的引荐，是黄首先把秦致介绍给了薛蛮子。薛蛮子对《创业邦》说：&李想是我见过的情商最高的年轻创业者。在获得了财富上的成功之后，无论是待人接物的态度，还是个人的性格，几乎都毫无变化。&薛蛮子促成了黄明明与蔡文胜的结合。在将黄明明引荐至265任总裁之时，薛蛮子即对黄&鼓吹&：&那是一个奇人、神人。&;其后，在黄明明另有发展离开265后，2006年，他推荐了自己在北京四中的同学秦致进入265接替自己的职位。在谷歌收购265后，&我就把秦致和李想撮合在了一起。&薛蛮子说。秦致去汽车之家与去265一样，面对的都是两位高中未毕业的草根创业者，做的都是一时看来相当不起眼的网站。当秦致与蔡文胜去一些场合时，如果在座的既有外国人又有中国人，他便要充当一个双重翻译的角色。他首先要把蔡文胜不太标准的、具有福建口音的普通话&翻译&成中国人听得懂的普通话，然后把普通话翻译成英语，让外国人听得懂。黄明明说，这是从中学开始一路上名校、进名企的秦致，与草根创业者最直接的接触，进而触摸到了当时中国互联网用户简单、草根的需求，以及它带来的巨大的市场容量。在当时，一个海外名校毕业的人，会觉得没有自己干不了的事，但一旦去从事一份与商业有关的职业，&会突然发现，你完全不了解中国真正的用户市场。&2006年刚从美国回来、加盟265之前，秦致的内心一度有过犹豫。这个网址导航站在当时以一个海归的眼光来看，&太傻了，是个人都可以干呀。&当时，他的太太还在雷曼兄弟工作。回国不但意味着自己要辞去在麦肯锡的工作，且从其家庭的角度来看，&夫唱妇随&，其太太也将为之弃雷曼兄弟的事务。而秦致要投奔的是一个看起来很&屌丝&的网站。265的机构投资者来自IDG，其合伙人说，公司初创期的办公场地在北京南池子一四合院内，他对秦致最初的印象是，&那是一个海归气质很浓的人。&这可以理解为薛蛮子会把黄明明、秦致两个在国外有过经历的人，与蔡文胜和李想撮合在一起的原因。薛蛮子对《创业邦》说，这种组合看起来&简直风马牛不及&，但他有意把风马牛不及的两类人撮合在一起，相信他们能做成事。在本刊的访谈过程中，对于秦致在265的表现，无论是蔡文胜还是薛蛮子，都给予了最直接的认可。这成为薛蛮子后来将秦致引荐给他颇为欣赏的李想的动因。但是，好的结尾都需要痛苦的铺垫。秦致在265的经历绝非全是蜜月期。当时265没有CFO，所以身为COO、哈佛商学院高材生的秦致理所当然地负责起了每个季度的财务报表。秦致按照MBA课堂上学到的财务模型分析，做出了资产负债表、现金流表、损益表发给投资人看。结果可想而知。这三个对上市公司来说一本正经的表格，对265这种完全不适用。IDG合伙人看了之后把秦致臭骂了一顿。&我当然不服输，先是去找专业类书本，然后不用相关软件，就用电子表格完成了这事。&秦致说，&这是我这一辈子第一次费劲去做一份财务报表。&这让秦致认识到，自己一些所谓优势的东西，不一定就有用。&你刚加盟一个企业，前面肯定有几个蜜月期，蜜月期完了以后才痛苦呢，因为你所有的光环都没有了。&秦致说。特别是刚回到中国，一定会出问题，&什么问题呢?你在美国都是多少英尺、多少英里，喝牛奶是多少加仑;回到中国全是公制，度量衡全变了，所以刚开始你会出两个问题，肯定跑不了：第一个问题就是判断力、判断标准经常会出错;第二个问题是你的反映会慢，这是一个适应的过程。我很感激文胜，在那个适应过程中他对我还是比较宽容的。&秦致给蔡文胜的印象是他当时对员工的管理非常严格、细致，&你知道，互联网公司的员工常常会因为加班的原因晚到。但秦致对于员工准时上班会更有要求。&类似的磨合还有很多。无论是、还是蔡文胜，都表达了一个相同的意思，这些磨合使得秦致对无论是公司管理还是对用户需求的体会，都开始变得接地气起来。过以宏在评价秦致今天所做的事时说：&汽车之家当然是一家了不起的创业公司，它并没有很炫的，却很扎实地把一家垂直门户做到了今天的地位。&秦致在进入汽车之家的时候，&觉得这是一个很好的网站，但缺乏推广&。他对团队说：&如果不把自己的口扩宽，胡同也就只有那么窄，来的人也就只有那么多。&他刚去汽车之家给团队带来的直观的感受是&以流量作为(推广)渠道的想法&，汽车之家总编辑韩路说。此前，汽车之家主要依靠口碑推广，这在2007年是一个让汽车之家团队觉得很新鲜的念头。秦致在当时很快意识到网址导航站即将占领浏览器首页的趋势，于是汽车之家成为第一家与此类站点展开合作的汽车网站。韩路说，这种导流量的推广方式，其结果并非取决于你为此付费多少，假如是两家同类网站，A网站给的钱比B网站更多，但点击量明显低于B，那么他们最终还是可能选择与B合作，&因为他也得顾及用户感受，你的网站点击量低，说明你不受用户欢迎(缺乏推广的价值)。&韩路说，从2008年开始他们尝到了这种模式带来的甜头，与此同时他们对流量统计也做了一次升级，&凡是在页面上停留不足3秒的用户，都不纳入有效的PV，但凡跟水分有关的事情我们都尽量撇清。&秦致来汽车之家做的第一件事是以网址站作为汽车之家推广的核心阵营，&这事有江湖，有策略，有战术，但从战略的层面上考量，(无论多么复杂)自己都必须得去干。&当汽车之家的流量直线上升，并在百度搜索结果排名靠前时，坊间曾有传闻：他们有一个由50人组成的百度搜索结果优化小组。而这个说法被一位汽车之家内部人士予以了直接的否认，&我们真真切切没有这样一个小组。&他说。当时谷歌还没有退出中国，作为同业竞争的百度有一定压力，因此对于搜索结果它还是会比较客观、公正，&它会去考察目标网站的价值与意义。&但他说，&(为何不直接回应传闻)不排除这是我们迷惑竞争对手的一个方式。&2007年，汽车之家的收入在同行里排在最后一名，网站的流量也相当靠后。秦致说，那时候所有的汽车网站都比汽车之家创办得要早，但到2009年，汽车之家的用户浏览量超越了其中一个将社区做得相当成功的竞争对手。韩路说，他们的网站论坛定位是想要买车，或第一次买车的草根用户，而不是去做对手已经在做的事，即锁定在高收入、重度改装汽车这一小撮发烧友圈子里&&在这些网站，一大批草根用户成了看客。因为没有话语权，他们参与不进这个圈子;与此同时，发烧友发的帖子又得不到广泛的支持。于是，汽车之家的论坛成为了这批看客的阵营。投名状秦致清晰地记得他刚去汽车之家的的工号是38。&这就意味在我进入汽车之前，已经有37个人加入了这个团队，但实际上只有20多人，因为之前还有离职的。&那时候，20多号人拥挤在北京某写字楼一间并不宽敞的办公室里。比秦致稍晚加入汽车之家、负责营销的副总裁韩松调侃道，&当时我经常开玩笑，说自己就是公司的前台，因为我的办公桌被挤到正对着门口的位置，进门的人第一个看到的就是我。&当时，与初创期简陋的办公条件相比较，放眼望去，垂直于汽车行业的互联网媒体均势单力薄。&给你10万块钱你就得闭嘴，该删帖删帖，该写枪文写枪文，身份特别尴尬。&用户得不到有价值的信息，这类媒体也就变身为一个&用户撒泼、发表泄愤观点的地方&。与李想同于80年代年出生，2005年加入汽车之家任编辑、现为总编辑的韩路在聊到这个行业在当时的生态时仍显激动。他说，当时的互联网汽车媒体与厂商的关系，说白了就是一种简单、粗暴的买卖关系。除了各自资源不一外，从媒体自身属性的竞争力来看，&其实不存在竞争(因为大家都一样)&。漠视用户体验、生产力落后的现状，成为李想下定决心创办汽车之家，希望改变行业格局最核心的动因。生产力落后的实例是，2005年前后，有80%的汽车网站的生产方式接近于一个简单的个人静态主页。譬如，两条内容在同一个页面需要产生关联时，其生成模式是手写代码，人工建立超级链。韩路形容，对于一个大型商业网站而言，这是极其&弱智&、&愚蠢&、效率低下的内容生产方式。汽车之家的产品雏形始于李想创办的泡泡网所设的汽车频道。在做这个IT网站的时候，李想与团队便搭建了一个产品库。他后来把这种内容生产的模式直接移植到了汽车之家。即，给每一个汽车品牌建立了一套系统的数据库，这使得不懂技术的编辑发布文章时，只要在后台勾选相应的品牌、车型等，页面便能自动产生相应的参数配置。产品库的效果立竿见影。&我一人能干竞争对手30个人的活。&韩路说。李想之于汽车之家的价值相当于一个优秀的产品家。多名内部人士向《创业邦》表达了高度一致的观点：他对用户体验、产品有着极为苛刻的要求、近乎偏执的热爱。专注于产品是他最明确的兴趣点，而公司的管理、运营、战略既不是他最关心的，也不是他最擅长的事。为此，秦致对&运气&有一番感慨。&2006年，中国的汽车市场与互联网用户在同一时间井喷。汽车之家早一点出现，或晚一点出现都会错失机会。&在李想带着一支草根团队不声不响埋头做了两年网站后，秦致在加入汽车之家的当年做了两件事，一是他对团队说，&酒香也怕巷子深&，在265的职业经历使得他本能地重视汽车之家的推广与流量;二是他立马组建了一支销售团队。汽车之家在此之前只有一个相对独立的编辑团队。技术、销售等部门都与泡泡网捆绑在一起运作。彼时这个为两个网站共用的销售团队只有3个人，在这三个人里，还有一位员工因为怀孕而离职。至于当时的销售业绩，最少的时候一个月进账8000元，每个月的平均收入不过三五万元。2007年8月，汽车之家成立了独立的营销中心，不到半年时间它创造了790万元的营收。而网站流量在2008年2月突破了2000万。被秦致招进汽车之家负责营销业务的韩松说：&无论是流量还是收入都成倍地增长起来。&不要忘了，秦致之前所在的265，就是中国最能理解流量游戏的互联网公司之一。&之前我们并没有认识到导航网站的重要性，所以我来了之后首要工作就是和各大导航站谈合作，当时的价格很多人都觉得贵，但和今天的价格相比，真是天壤之别。&秦致说。如果说流量这套打法是秦致献给&屌丝公司&的见面礼，那么，拉广告就是自己的投名状。当时的垂直汽车门户网站，其创始人大部分都是屌丝出身，而他们的广告客户，都是通过4A公司获取的，所以，当4A公司去各大知名厂商做提案的时候，一般这些汽车垂直媒体的负责人都会跟着。秦致的一个优势是，他在跨国公司工作过，能用一口流利的英语与这些潜在的客户沟通、交流。&这正是其他屌丝创业者所不具备的。&汽车之家天使投资人、秦致的高中同班同学黄明明说。异同李想的性格有&急躁的一面&。 秦致说，在汽车之家他和李想有着不同的处事风格。他举了个例子，他和李想在公司管理层面上的差异，就像两个处事风格不一的酒店老板：假如A在酒店大堂见到有客人把杂志放在桌子上，走的时候没有人放回报刊架，A会把相关员工叫来，拍桌子狠批一顿，即&碰到了问题会立即去解决&;而同样的情况被B看到了，B会回到总部把管理分店的副总叫来，问&咱们的管理是不是出问题了?&秦致也和同事聊过这个事。如果只做一个店的话，A的解决方式一定好，但如果是100家店的话，就和管理有关了。&所以，当公司慢慢长大的时候，对管理团队的要求就会不太一样。&秦致在汽车之家是从战略到管理的缔造者，这使得它从最初的以产品为驱动，转到了一个与之并行的管理为驱动的方向。&我跟人说过，汽车之家作为一个网站不是我的产品，但汽车之家作为公司是我的产品。&2009年，秦致的角色由原来的汽车之家总裁改为CEO。李想主管网站内容，其工作向秦致汇报。有媒体问秦致，假如他和李想在决策的时候，一个要往东，另一个要往西时怎么办?秦致觉得其实并不存在这样对立的问题。因为许多决策并非来自个人意志，它最终要得到管理团队的支持，&你提出一个想法时，要看你在团队面前到底能不能站住脚。&黄明明是汽车之家天使投资阶段的跟投者，他说李想与秦致&是两个极为互补的人&。当时他几乎同时投资了两家汽车网站，但另一家最终以300万美金的价格被出售，汽车之家能做到了今天的地位，除了市场机遇外，这与创始人及CEO两个人的完美搭配有关。作为创始人的李想，并不是一个对公司具有强烈控制欲的人，他在乎的是公司的盈利能力，只要有人把它带到一个商业上更高的地方，他自己在公司里的角色是CEO还是总裁并非那么重要。对于李想，黄明明与的感受相似，&情商极高、是一个有格局意识的人。&黄明明说。投资人的身份，使他看过不少公司和者。他的感受是中国不乏嗅觉灵敏的草根者，他们都&有一招鲜&的本领，也具有把公司做成一定规模的能力，但要继续往上走的时候，却往往后续乏力。&没有什么事是会突然发生的。&对于汽车之家的业绩，秦致显得相当淡静。当 2011年汽车之家的收入超过了5个亿时，他说，那其实是之前一点一滴累积而来的结果，&这事(业绩的增长)一直在发生，只不过没人关注而已。企业抬头看路的时候布局很重要，但布局之后埋头做事的积累也很重要。你看到任何一个业务的爆发，其实都是经过了一个3、4年累积的过程。&黄明明说，秦致不是一个善于讲述故事的人，汽车之家即便有一天IPO，也可能不会在路演里讲述一个动人的、具有煽动性的故事。&但在未来，它具有可想象的空间。&汽车之家在过去主要做的一个动作是围绕着选车、买车进行的，而在这个动作之后，所围绕的服务是一条可以拓展的链条，且具有可想象的空间。&韩松在来汽车之家任职主管营销的副总裁前，曾在广告行业有过数次创业的经历。&广告业有许多潜规则。&他说，&不给客户回扣是几乎不可能的事。&在这个行业他有过7、8年的历练。在加入汽车之家的时候，他在做营销时和秦致达成了一个共识：去改变一个汽车互联网媒体的行业潜规则。2007年，汽车之家在行业里地位尚处在一个弱小的阶段。这种蚂蚁撼大象的选择，韩松觉得只是出于本能，并非刻意为之。但在当时，一个没有太多话语权的创业公司，既要做销售创造商业价值，同时又要去选择一种短期内对自己的直接利益并不友好的价值取向，并得到直属领导秦致的支持，这样的举动今天依然令他感到惊奇。在韩路刚进入公司做网站编辑的时候，有一个很深的感受，这个行业虽然身处互联网领域，&但在同行里，作为基础服务者的编辑却不具备互联网的思维与行为。&他说，当时这些编辑大多来自传统媒体，认为做互联网只是一个介质的变化。一款新车上市，它的价格及参数配置等相关信息，在网站上要有及时的反应，但与之相关的文章往往会在3、4天之后才会出现。为此，当时的汽车之家在对一款车进行测评后，当天就会抢先把文章发布出来。&这使得在同行里，出现了一个&反汽车之家&的联盟&&一些网站为此和厂商签了保密文件，目的是为了抑制汽车之家当天试驾当天发文章的能力。&韩路说。汽车之家&汽车论坛&版块的独立流量，甚至超过了一些业内门户，原因只有一个&&下笨功夫。秦致曾和黄明明说，从开始做这个事起，&我们对自己的要求就是任何一个新车型上市前三到六个月，我们就要开这个车型的论坛，做到每一款都要领先所有竞争对手&。事实上，先上论坛车型介绍不难，但若每一款都做到比别人快，一年下来就把别人甩开一大截了。&听上去都是笨工夫和死力气，但是互联网里面的创业公司里聪明人太多了，愿意真正下笨工夫和死力气的人太少了。&黄明明说，回过头来再看汽车之家，之前五、六年就是一个卖广告的垂直门户，就是这么简单的，没有任何想象力，但就是靠使笨力气，才做成一个具备10亿美金估值的公司。&秦致和李想这样的团队是很稀缺的，别人都是太聪明了，愿意用更多的时间去讨论商业模式，迷恋概念，但在执行层面上一塌糊涂。&秦致一直强调，一家公司的业绩不是一个突然出现的结果。他对黄明明说过一句话：很多公司最开始上路的时候，它的存在不会被人看见，或被人看不起，然后是它让人看不懂。等看懂它的时候，&却发现已经追赶不上了。&
创业者服务?}