【嘉宾简介】 何益忠，华东政法大学马克思主义学院院长、教授
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厘清认知误区，在制度建设和生活实践中贯彻民主理念
　　【内容提示】民主是社会主义核心价值观的基本内容。近年来，随着我国政治体制改革的继续推进，改革开放逐渐进入深水区，以及“民主”上升为国家层面的社会主义核心价值观。整个社会关于“民主”问题的讨论，对中国民主政治建设的关注越来越多。但是，在如何践行民主，如何推进中国政治体制改革方面，却存在一些误区：
　　首先，一些人以为只要实行多党制、三权分立，把西方民主拿过来，当前中国面临的一切问题即可迎刃而解。中国问题的解决，国家富强、人民幸福的实现是一个长期的历史过程。在这过程中，固然需要借鉴外国经验，但关键还得依靠我们自己。在经济建设中不能搞大跃进，在民主政治发展中也不能搞大跃进。
　　其次，在谈论西方民主时，习惯性地将西方民主视为一个总体，忽视西方各个国家的民主特色，进而否认民主政治在中国的特殊实现形式，否认民主政治的中国特色。
　　再次，一些人在谈论民主时，总是停留在观念上、原则层面，较少关注民主政治中的细节问题，特别是较少注意到民主政治总是与一定的规则、规范相联系的。
　　最后，在有关民主究竟是一个素质问题还是利益问题上走极端，或者认为民主仅仅与利益相关，忽视民主政治的发展、发育需要一定的经济、文化条件；或者片面地强调民主与素质相关，认为当前缺乏民主政治的必要条件，不能搞民主政治。
　　事实上，民主政治既不简单的是一个素质问题，也不是一个单纯的利益问题。民主政治的发展、发育状况当然会受到包括民众的文化素质、一定的经济条件的影响。
　　在当前国家政治生活中，践行社会主义核心价值观中的民主，在宏观上应该从民主观念、民主制度和民主生活三方面着手。
　　就民主观念而言，应该在充分的讨论、争论的基础上，逐渐形成关于什么是民主的共识。如果我们在关于民主的一些基本理论问题上没有共识，在民主与自由、民主与平等等问题上不能达成基本的一致，是无法真正践行民主的。
　　从观念角度，在践行民主这一核心价值观的过程中，培育和养成人民主权观念、平等观念特别重要。在某种程度上，平等是民主的基石。没有平等，就没有民主。平等指的是就人的价值而言，人与人之间是平等的，在法律面前是平等的。
　　在践行民主价值观的过程中，需要对全国人民进行关于什么是民主的教育，特别是要通过教育使民众了解，民主既不是万能的，也不是万万不能的，它是解决社会矛盾、冲突的手段，是凝聚共识，团结全国各族人民实现民族复兴的伟大中国梦的手段，是中国特色社会主义建设的价值追求，从而形成对民主的理性认知。
　　就民主制度而言，关键是建立和健全社会生活中的各项民主制度。其实民主制度的形成过程，也是民主观念的传播、民主生活的实践过程。只有在这过程中，形成绝大多数人认同的制度，这样的民主制度才有生命力，在实践中才能得到真正的贯彻执行。否则，关起门来，闭门造车，制定出来的制度，是没有生命力的。
　　最后，也可能是更为重要的是建立在观念、制度基础上的民主生活。社会主义核心价值观，不是拿来背诵的，更不是供我们炫耀的，必须体现在我们日常生活中，是我们在每天的生活中感受得到的实实在在的东西。
　　在践行社会主义核心价值观的过程中，将民主观念的养成、民主制度的建立和健全、民主生活的实践统一起来。在制度建设、生活实践中贯彻民主理念，通过民主的方式建立和健全各项制度，将民主理念和民主制度落实到民主生活中，逐渐形成良心循环，民主就会得到践行。（全文见：）
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分解法庭辩论——浅谈对行政案件法庭辩论的认识 10:28&&来源：施建伟 |
　　法庭审理的主要过程，就是调查和辩论的混合过程。但调查和辩论阶段如何区分？调查和辩论分别如何展开？实务界认识不一，尤其是行政诉讼案件，由于立法的空白和行政诉讼制度发展相对不够完善的原因，对上述问题特别是对法庭辩论的认识问题分歧尤甚。为此，笔者试图从我国的行政立法现状和审判实践效果等方面来论证“行政案件法庭辩论不仅可以分解而且必须分解”的肤浅观点，以作引玉之砖。　　一、分解法庭辩论的内在涵义　　辩论权利作为当事人的诉讼权利之一，在我国《》、《》的“总则”和“开庭审理”章节都有明确规定，在《》当中主要体现在总则部分。《行政诉讼法》第九条明确规定，“当事人在行政诉讼中有权进行辩论”。由此可见，法庭辩论是行政案件庭审的必经程序。审判实践中出现的“行政案件不存在辩论程序”或者“行政案件不需要辩论程序”的提法是不确切的。&所谓分解法庭辩论，就是指在肯定法庭辩论为必经程序的前提下，在庭审过程中不单独设立辩论阶段，将辩论内容肢解，分散体现在事实认定、行政程序和适用规范性文件问题的质辩过程当中，以充分展示质辩混合的审理特点，彻底揭示案件争点和争点中的焦点，避免重复辩论，最大限度地发挥庭审应有的功效。　　二、分解法庭辩论的可行性　　《行政诉讼法》是我国三大诉讼法当中唯一对庭审程序包括辩论程序未作明确规定的。《行政诉讼法》第43条至第53条规定了公开审判制度、回避制度、合议制度以及庭审前的准备工作等，第54条规定了不同的判决方式，中间关于开庭审理程序立法空白。1999年《最高人院关于执行〈中华人民共和国行政诉讼法〉若干问题的解释》虽然规定审理行政案件“可以参照民事诉讼的有关规定”，但规定的是“可以”而不是“应当”或“必须”，是“参照”而不是“依据”或“依照”，由此可见，该解释的规定一定程度上隐含了行政案件庭审程序包括辩论程序的不确定性和有限度的自由拓展空间。况且《民事诉讼法》第12章第3节的规定以及第127条的规定是否意味着“民事案件法庭审理过程中必须单独设立辩论程序”、“法庭调查必须前置于法庭辩论”，其本身值得商榷。　　因此，我国《行政诉讼法》和行政诉讼相关司法解释不仅对分解法庭辩论未作禁止性规定，而且根据条款理解，事实上赋予了合议庭在此问题上的有限度的自由拓展空间。分解法庭辩论从角度是可行的。这一点也可以从当前我省行政审判实践中主要参照的省高院《行政案件审判操作规程》的规定中得到印证。省高院《行政案件审判操作规程》全文没有引用“法庭辩论”的概念，但在不同审理阶段规定了“事实证据的举证、质证过程中各方当事人可以进行辩论；案件的适用法律问题进行质证、辩论；行政程序问题进行质证、辩论”，实际上隐含了不再单独设立法庭辩论、法庭辩论内容分解的框架。虽然该《规程》同时又要求在当事人最后陈述之前要“逐一询问当事人对案件处理有无新的意见”，但与传统意义上的法庭辩论有质的区别，我们可以理解为这是行政审判方式改革中的一种中和性规定，至多只能是补充辩论性质的内容，而不能成其为独立辩论阶段。　　从诉讼原理上来讲，分解法庭辩论不仅不会剥夺当事人的辩论权利，而且能够使当事人或其代理人更加清晰自己的辩论思路，更加充分发表自己的辩论观点，更加有可能展示自己的辩论技巧。　　三、分解法庭辩论的必然性　　行政案件当中的法庭辩论，主要包括以下内容：1、对单项事实证据的真实性、合法性、关联性及证明力展开辩论；2、对被告提供的事实证据是否足以认定行政事实以及原告提供的证据是否足以推翻行政事实展开辩论；3、对规范性文件的效力展开辩论；4、对被告适用规范性文件是否准确展开辩论；5、对被告提供的证明其已经履行相关程序的单项程序证据“三性”及证明力展开辩论；6、对被告行政程序是否合法展开辩论；7、对被诉行政行为依法应予撤销或维持等展开辩论。当然，法庭辩论还应包括个案当中的受案争议、起诉期限争议、处罚公正性争议等等。　　对法庭辩论的内容问题，首先一点需要明确的是，对单项事实证据和程序证据的证据“三性”及证明力、对规范性文件效力的质辩是否属于法庭辩论内容？笔者认为是肯定的。对事实证据、程序证据的证明“三性”及证明力、对规范性文件效力的质辩包含两方面内容。一是“对质”，二是“辩论”。质辩双方首先可以通过对质方式确认证据的形式状态、取得方式、待证事实等，然后提出对证据是否符合证据“三性”及证明力大小问题的看法并充分发表自己的理由。在当事人提出看法并加以解析过程中，不可避免地要涉及到相关法律适用问题的争论。因此，证据质辩既是事实调查的过程，又是认定事实问题和相关法律适用问题的法庭辩论过程，是调查和辩论的混合过程。审判实践过程中，有些人将证据质辩理解为“对质辩认”或“对质辩解”，在证据质辩时，只要求当事人陈述“有无异议”、“哪些异议”，不许可当事人解析理由，不许可质辩双方展开辩论，这是对证据质辩的曲解，是人为割裂调查、辩论的做法。然而，证据质辩过程中，调查内容和辩论内容是不可能人为厘清的。　　对法庭辩论的内容问题，其次需要明确的是，原告的诉词和被告的答辩是否属于法庭辩论的内容？笔者认为也应当是。一方面，原、被告在诉辩阶段，对被诉行政行为事实证据是否充分、适用规范性文件是否准确、行政程序是否合法提出自己的主要观点，这本身就包含事实问题辩论和适用法律问题辩论的内容。另一方面，原告提出诉讼请求，是原告展开辩论的开端，是原告作为“正方”立论的诉讼环节。反之，被告提出答辩请求，是被告作为“反方”反驳原告观点并同时确立辩点的诉讼环节。在之后的各审理环节，双方对事实认定、适用规范性文件和行政程序问题的质辩过程，就是双方以充分的论据来论证各自论点、抗辩对方论点的辩论过程，至最后陈述结束辩词。这样，才能解释法庭辩论的逻辑结构和庭审架构的内在缜密性质。&由此可见，法庭辩论从当事人双方的诉辩开始，至最后陈述结束，贯穿于庭审的各个环节。单独设立辩论阶段，从理论上是无法解释法庭辩论的逻辑性和庭审架构的。从审判实践来看，单独设立辩论阶段，就必然要将所有辩论内容包括对诉讼请求的辩驳、对证据的辩驳等，一揽子纳入法庭辩论当中。只有这样，才能称其为调查和辩论完全分离，但是这样必然导致当事人在证据质证时只能作出“有或没有异议”的机械陈述，这当然是极其荒谬的。法庭辩论不仅应当分解而且事实上已经分解。　　四、分解法庭辩论的可塑性　　我省行政审判实践中主要参照的省高院《行政案件审判操作规程》的规定，体现了庭审的调查与辩论混合特点及不单独设立法庭辩论、辩论内容分解于各庭审环节的精神。主要体现在：1、《规程》全文没有引用“法庭调查”、“法庭辩论”的概念；2、没有单独设立调查阶段和辩论阶段；3、对事实证据、适用规范性文件、行政程序问题当事人可以分别进行质证辩论。《规程》规定的庭审架构总体科学合理，是我省行政审判实践中必须参照执行的，但有几处内容笔者认为仍值得商榷。　　其一，《规程》第35条规定了原告、第三人可以对被告提供的事实证据进行质证、辩论。笔者认为，事实证据的质辩主要包括两个方面的内容。一方面是对单项事实证据的合法性、真实性、关联性和证明力问题的质辩；另一方面是对被告提供的事实证据能否足以证明行政事实或者说行政行为所依据的事实证据是否充分、确凿问题的质辩。因此，在事实证据质辩阶段，庭审中应适当提示当事人双方就后一方面的内容展开充分辩论，《规程》当中亦应当作出明示。尤其是在根据不同案件情况，举证、质证采取逐一举证、一证一质的情况下，如果不予适当提示，当事人就会自然按照法庭设置的庭审架构局限于单项证据的“三性”和证明力问题进行质辩，而在此后的审理环节，由于不再有传统意义上的法庭辩论阶段，当事人就没有合适的环节就上述后一方面的问题充分发表质辩观点。　　从《规程》关于适用规范性文件问题和行政程序问题质辩的规定来看，对适用规范性文件是否准确、行政程序是否合法，《规程》规定当事人可以展开质辩，那么与此相对应，事实认定质辩问题亦应作出明示，而不应笼统地提示为事实证据的质辩。　　其二，对行政程序问题的合法性审查，以被告提供的行政程序证据为前提。《规程》在行政程序审查环节规定了“指令被告就其行政程序是否合法作出说明”，“当事人就行政程序问题进行质辩”，未对行政程序证据的出示以及围绕证据“三性”和证明力进行质辩这一问题作出提示规定，比较难以理解。唯一可能的解释就是，行政程序证据归类到事实证据当中在事实证据出示、质辩阶段已经一并出示。笔者认为，事实认定证据和行政程序证据虽同为行政证据，但其性质明显不同完全可以区分，区分这两类证据分别在事实证据质辩和行政程序质辩阶段出示，与行政案件的审查范围的规定更加协调。虽有个案证据具有双重证明性质，亦可以在不同质辩阶段出示后加以说明以避免重复质辩问题，不致于影响庭审效率。　　其三，事实证据的质辩、适用规范性文件质辩和行政程序质辩是当事人就被诉行政行为的单项审查内容分别发表的质辩观点，那么，在单项质辩程序完毕后，对被诉行政行为依法应作何处理及其依据当事人仍应有主张的权利，这一权利体现在哪一环节？《规程》63条规定，在当事人最后陈述意见之前，“审判长要逐一询问当事人对案件的处理有无新的意见”。笔者认为这一提法值得商榷。首先，之前的质辩环节是针对具体审查内容展开的质辩，对案件处理问题的意见，当事人并未有指定的庭审环节可以发表，因此也就不存在“新”的意见可言；其次，如果设立“当事人发表对案件处理的意见”审理环节，在审判实践中就必然或多或少地会涉及到重复质辩问题。笔者认为，对单项审查内容，当事人已在此前庭审环节充分阐述了各自观点和理由，对案件处理问题对照《行政诉讼法》和行政诉讼司法解释的规定，当事人可以发表的内容也极少。因此无需再增设上述环节，完全可以在最后陈述阶段由当事人一并“简言以蔽之”。当然，对个案在诉辩阶段当事人已经明确提出的涉及事实证据、行政程序和适用规范性文件问题之外的其他法律问题，譬如受案问题、起诉期限问题、处罚公正性问题等，如果个案已进入上述审理环节的，应当提示当事人可以发表相应的意见。
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人力资源管理的目的究竟是什么？是管住员工的工具？或是管住员工的思想的文化管理？高尚的目的带来高尚的管理方式，猥琐的目的带来猥琐的管理方式。
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本课程大纲为张见明原创，若需要转载请注明作者：张见明　 -----咨询式3层绩效管理突破模式高端培训绩效管理为什么总是半途夭折？1. 绩效管理为什么总是流于形式、效果不好？2. 为什么绩效考核最后演变成扣工资的理由？3. 绩效考核为什么成了人力资源部的烫手山芋？4. 360度考核、KPI考核，到底哪套方法好？5. 绩效管理到底应该由谁来主导、责任人是谁？6. 绩效管理如何牵引公司业务目标的实现？7. 为什么绩效考核仅仅重视短期财务目标？
……【课程介绍】绩效管理是成长型企业管理中的一个瓶颈，直接影响整个企业的管理水平和管理人员的管理意识和技能。优秀企业与平庸企业的分水岭之一就是其绩效管理水平的高低。如何应用国内外成功企业绩效管理的经验和应用KPI指标等工具和方法，在公司层面、部门层面、员工层面设定具有战略导向的KPI，将战略落地使执行力强化是绩效管理的核心内容。分解指标已经不是成长型企业推行绩效管理的难点，不少企业有一大堆指标，却无法应用。仅仅有指标，却没有在理念、组织上突破，绩效管理依然紧张艰难。脱离战略、脱离业务、脱离文化，最终让绩效管理流于形式。我们认为导入绩效管理的本质是企业管理平台的转型。本课程从绩效管理的理念、技术、组织三层突破模式，并且根据咨询实际项目经验提出结合战略、结合业务、结合文化的三维推进策略，导入实用、实战、实效的实务性绩效管理技术和操作方法，系统导入现代绩效管理，并以此大幅提升企业管理水平。【内容大纲】第一讲 考核目的与绩效管理模型选型分析1、考核目的决定考核的手段与方法2、考核目的误区导致绩效管理的迷失
案例：是绩效主义毁了Sony吗？
案例：181考核失败案例原因分析
案例：360度考核失败案例分析
案例：一大堆指标却无法应用-这就是绩效考核？3、360度、KPI、BSC、EVA、MBO等考核方法分析4、成长型企业实施绩效管理的障碍 5、绩效模型VS企业现状匹配度分析6、企业在不同发展阶段绩效评估的侧重点7、国际三大咨询公司绩效管理模型优劣比较8、如何寻找成长型企业实施绩效管理的突破口9、绩效管理实施3+3（三结合和三层面）方法论第二讲 为什么绩效管理导入前需要进行战略厘清 1、 战略厘清成为绩效管理的前提条件（战略方向不明、重点工作模糊导致绩效管理）2、战略厘清与梳理模型和方法3、应用BSC梳理战略框架、应用KRA梳理战略重点4、使命——利润之上的追求，战略起点，如何确立使命？5、业务链和产品线业务定位评估方法和模板6、客户价值主张与核心能力培育的平衡7、公司层面的KRA如何落地到部门8、公司级策略目标如何分解成指标 9、KRA模板分解实战案例10、战略厘清咨询案例分析第三讲
关键绩效指标分解方法 1、设计KPI的方法与常用工具介绍2、价值树方法、CSF方法、职责提炼法等适用性比较3、关键绩效指标（KPI）的特点4、从KRA分解建立KPI的标准步骤 5、从流程分解确定KPI指标 6、公司层面、部门层面、职位层面的KPI7、如何对KPI进行量化8、如何对KPI指标进行定义9、目标值设定的难点分析10、成长型企业绩效目标值设定的麦肯锡方法11、评定标准：考核中难点中之难点的破解方法12、KPI指标手册的编写13、考核使用表单的设计14、考核表单的案例和示范第四讲
职能部门的绩效考核方法分析1、职能部门绩效指标的难点分析2、KPI与GS结合的考核方法3、GS考核的具体方法4、战略规划部考核的案例分析5、总裁办考核的案例分析6、财务部考核的案例分析7、非量化指标评定标准设定的“两端三段”方法8、能力素质考核的应用及其意义本课程大纲为张见明原创，若需要转载请注明作者 第五讲 绩效考核组织与业务管理系统 1、GE的业务管理系统2、公司年历和会议平台3、联想的岗位责任制和目标管理4、人力资源部在绩效管理中的责任5、直线部门在绩效管理中的责任6、绩效管理的组织机制和流程（Andersen 流程模板）7、绩效述职的应用及其模板8、绩效管理咨询案例分析第六讲 绩效面谈与考核文化的推进 1、绩效面谈的三明治方法2、绩效面谈的步骤与要点3、如何平衡部门之间分数的高低4、绩效管理需要的文化土壤5、沟通/协作/流程/战略导向6、培育绩效文化的三大关键点第七讲 绩效考核结果与绩效奖金分配 1、 浮动薪酬究竟应该占多大的比例？2、 为什么要由职位价值确定奖金基数？3、 根据奖金总额和考核成绩确定部门和个人的奖金4、 员工月度考核系数与奖金计算举例5、 根据考核成绩决定职位晋升和工资调整【课程特色】1.实务化：
强调实用性与操作性的结合，大量绩效管理的常用业绩指标和表单、包括财务部门经理的考核表单，学员可以实际可以带回企业借鉴应用。2.体系化：
模块化与工具化的结合，绩效指标分解的工具化应用，能力素质模型考核分级的实际案例、GS工作目标设置标准的分析应用。3.专业化：
专业理论与资深实践的结合，从案例分析到提升理念认知，到提炼总结，到理论指导实践，充分体现专业实力。4. 授课风格：案例式、参与式、演练操作生动并且富有思考。【课程收益】1. 全面认知绩效管理的核心理念和技术2. 理解绩效管理中战略厘清的咨询式模型 3. 掌握KPI、BSC的绩效工具和模型的应用4. 掌握职能系统考核的非量化指标设定技术5. 理解绩效管理中不同部门的责任和流程6. 全面深度理解和掌握如何推进绩效管理
【学员对象】总经理、总监、部门经理、经理、管理人员、企管部、人力资源部等【授课时间】 2天(12小时)本课程大纲为张见明原创，若需要转载请注明作者：张见明张见明
资深人力资源管理专家、管理技能培训专家 美国麻省大学
MBA 6P人力资源管理模型创始人2003年年度深圳市优秀咨询顾问2002年度深圳市企业协会咨询业专业委员会专家团顾问《北京大学职业经理人培训班》特约培训师
《中国总裁培训网》金牌讲师 张先生经历大学教师，在邓小平南巡后下海经商成功，并在美国麻省大学接受全面和系统的现代商业管理教育，获得工商管理硕士学位，他也是英语学士的获得者。
10余年咨询与培训工作经验，曾在大型国有对外贸易企业、两家上市知名高科技企业、大型医疗管理集团、外资企业先后担任过销售、人力资源管理等方面工作、并任人力资源总监、营销总监、咨询公司项目经理及总监、副总裁等高级管理职务。
多年企业管理咨询和培训的一线实际经验，擅长战略性人力资源管理方案的设计，包括基于BSC和KPI的绩效体系、目标管理、组织设计、营销体系设计、员工素质模型设计、薪酬体系设计等领域。
服务过的培训客户包括，1） 电网行业：南方电网、广西省电网、柳州供电局、河池供电局、梧州超高压电力局、青海省电网、云南省电网 2） 通信行业：中国电信东莞公司、佛山电信、中国移动辽宁省公司、深大电话、键桥通信、润讯科技、广东数据通信网络有限公司、广东广信通信服务有限公司、中域通讯3） 金融行业：江苏银行、交通银行郑州分行、深圳市商业银行、建设银行奉化支行、四川省工商银行、中国邮政储蓄银行广东省分行、农村信用合作社浦江支行、广东证券、中国人保、工商银行深圳市分行、江苏阜宁农村合作银行、江西抚州市工商银行4） IT行业：UTstarcom，嘉讯软件、广东高科技产业商会、华南建材 （深圳）有限公司、手机代工网、高得讯软件、步步高5） 外资企业：EDAW（英文版培训）、ITT（英文版培训）、UT斯达康、Lexmark，APL Logistics 、6） 医疗行业：四川省妇幼保健院、云浮市人民医院、怀集县人民医院、黄梅县人民医院、浙江大学《医院院长高级培训班》7） 大型国企：深圳市机场集团、广东省公路建设有限公司、南方电网、广西省电网、中烟贵阳、广东省邮政总公司、宁夏哈纳斯天然气公司8） 政府事业：深圳海事局、杭州海关、西丽水库管理处、深圳水务局建管中心、东莞市政府9） 制造行业：华帝燃具、鸿华塑胶、正合电子、兴旺达电子、神威药业、天威科技集团、红蜻蜓集团、骅国电子、卡宾 10） 邮政烟草行业：广东省邮政总局、广西区邮政速递公司、贵州中烟工业公司、贵定卷烟厂 11） 地产及其它行业：江苏省久隆地产集团、深圳卓越地产集团、江苏省机电所、博思堂广告、龙岗留学生创业园、汇天源汽贸公司、三和国际、恒丰酒店、西湖春天、北京东方中原、浙江中天集团、山东省核电设备制造公司等。 咨询过的项目包括，某科技企业的目标绩效管理体系设计、某房地产集团公司的组织设计；完成某科技集团公司的组织设计、营销体系梳理；某知名集团企业的工作分析与设计、职位体系设计、薪酬体系设计、招聘管理体系、培训发展体系；某知名制药企业人力资源管理、某医院绩效管理体系、某电子企业绩效与薪酬体系设计、某企业文化项目等咨询项目。 张见明核心培训课程有：1） 人力资源管理类：《现代绩效管理实务》、《现代人力资源管理实务》、《基于KPI的绩效管理》、《工作分析与职位评估》、《非人力资源主管的人力资源管理》、《现代企业培训管理实务》、《TTT－企业培训师培训》等2） 管理技能类：《卓越管理技能提升训练》、《管理者如何激励员工》、《培训与辅导下属》、《目标与计划管理》、《执行力》、《有效人际沟通技能》、《时间管理与压力管理》、《问题分析与解决方法》、《高效人际沟通技能》、《角色认知与管理技能提升》等。3） 员工素质训练类：《高绩效的团队建设》、《基层员工综合素质与技能提升》、《全员责任心与执行力训练营》、《跨文化团队建设训练营》（英文）等
其培训善长于西方管理理论与中国企业咨询实践的高度融合：既有西方管理的严谨理论，又有丰富的国内企业经验，注重双向式交流。
张见明课程内容具体、细化、结合一线的咨询实际案例和实际工作经验，并体现张氏培训所倡导的“生动、互动、行动”的“三动”训练模式和 “实用、实战、实效”的“三实”培训方式，充分强调课程的实务性和实操性。
发表过的著作有：《从后台走向前台——人力资源管理新模式》、《绩效评估的前提与目标管理》、《咨询的角色与定位》、《人力资源管理的角色与定位》、《人性假设与人力资源管理》、《明确绩效考核的目的》、《绩效管理的盲区》、《战略规划部的定位》、《闻到的企业文化》等。张见明绩效管理二十问 去各地培训绩效管理课程的时候，课堂上学员总是问各种绩效管理的问题。在为企业做人力资源管理咨询项目时候，企业也总是问各种绩效管理的问题。绩效管理已经成了企业总经理、人力资源部经理、部门经理等管理人员最为关注的管理问题。但是由于企业基础管理的水平高低不一，管理人员的职位、管理技能和素质不尽相同，对绩效管理的关注点也是不尽相同。总结一下，对绩效管理的问题基本上可以用以下二十个问题来表述：1) 考核有没有一套模式？2) 绩效考核就是压低工资吗？3) 为什么量化指标无法量化？考核数据谁负责收集提供？4) 对职能部门如何考核？5) 公平公正真的是我们所追求的吗？6) 员工绩效考核结果如何排序？需要排序吗？7) 如何才能使绩效考核不流于形式？为什么绩效考核流于形式成了通病？8) 如何让部门负责人及考核者更主动的进行绩效管理工作？不再抱怨绩效考核的烦琐？9) 如何平衡不同部门间员工的考核得分，达到相对公平？10) 部门经理制定部门员工的KPI指标难以量化、不具有操作性?11) 营销人员、管理人员绩效考核如何做到相对公平？12) 财务、技术研发等岗位如何制定有操作意义的指标?13) 非量化指标如何考核?14) 绩效考核怎样才能起到更好的激励作用?15) 员工的绩效目标和计划应该如何来制定？16) 谁制定绩效目标，谁去达成共识？17) 在执行过程中，管理者应该做什么？18) 考核阶段，管理者除了打分之外，还应该做什么？分数应该怎么打？考核之后，考核结果如何应用？19) 整个过程中，如何保证所作的一切能够改进员工的行为？20) 绩效考核为什么搞得人心涣散？不搞绩效考核行不行？绩效管理，这里需要强调的是绩效管理，而不仅仅是绩效考核，因为绩效管理包含了绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个环节。绩效管理实质上是一个系统工程，而不仅仅是用几张表单、找几个指标、月底或季度末给每个员工打打分，然后每个员工被扣掉一部分收入。在实施绩效管理之前，需要思考绩效管理的前提条件是什么。我们认为企业至少需要明确以下九个前提性的问题： 1) 企业的战略目标是否明确？年度目标是否清晰？ 2) 部门的职责和流程是否基本确定？是否每个岗位有职位说明书？3) 通过绩效管理期望达成什么目的？为什么要实施绩效管理？ 4) 我们企业需要什么模式的绩效管理？为什么？5) 如何有组织、有步骤地实施和完善？6) 绩效管理的责任人是谁？是否有跨部门的组织来推动？7) 我们的基础管理是否可以营运绩效管理系统？8) 实施绩效管理前对所有经理和员工分层分级地培训了吗？他们掌握必要的技能了 吗？他们参与设计了吗？他们认同了吗？9) 我们的管理人员是否有足够的责任心？对员工担当培育与辅导的责任？如果对这九个前提性的问题还没有能够十分明确的答案，务必需要先明确这九个前提性条件，然后再开始实施绩效管理。尤其需要明确的是绩效管理目的，目的决定了手段和方法。明确了绩效管理的目的之后，我们便会明白绩效管理应该是什么，绩效管理不应该是什么。绩效管理中的常见问题实际上出现在三个不同层面：1）理念层：绩效管理的目的不清楚，认为考核就是罚款，因此没有正面激励，产生月月考核，月月扣工资，绩效考核成为克扣员工工资的手段。2）技术层：绩效指标设计缺乏实用性，设计太复杂，追求面面俱到，包罗万象，十全十美，最后没有办法实际应用。在操作上，没有绩效目标设定、绩效辅导、绩效沟通的环节，只有绩效考核。期初没有目标值，属于事后的打分，对衡量标准没有明确，上下级之间没有沟通和反馈，缺少对实际工作的指导，常常流于形式。3）组织层：责任不明确，认为考核是人力资源部的工作，直线经理被动参与，认为是额外的工作，甚至高层也不参与、不推动，只是旁观者。高层管理者自己没有考核，甚至部门经理也没有考核，考核仅仅是针对员工进行考核。我们认为绩效管理需要在理念、技术、组织三个层面进行突破，如果仅仅重视在技术层面，认为只有设定了指标就万事大吉了，这种绩效管理最终要么流于形式，要么成为众矢之的包袱。张见明认为绩效管理一定要与战略结合、与业务结合、与企业的文化结合。如果企业在其企业层面的战略还没有明确，就需要先厘清战略。因为我们对没有明确战略的企业做绩效管理咨询项目，先要做战略梳理，帮助企业先明确其战略。脱离了业务的绩效管理，本质上没有意义的，只有形式主义而已。仅仅只有人力资源部或办公室设计和组织的绩效管理很容易落实这个误区。与文化结合，如果一个企业的管理者自以为是，把员工当工具，把员工当手段，完全基于X的人性认知，那么这样的文化和价值观，无法引进现代意义上的绩效管理，这土壤根本不适合现代意义的绩效管理。张见明绩效管理，强调“绩效管理的一、二、三、四、五法则”：一个平台：建立管理平台机制，绩效管理应该为战略落实服务，推进企业业务的发展，同时形成管理者统一的工作语言和价值观平台。两个阶段：导入期、内化期，在绩效管理的开始导入阶段，一定要以简单实用为主，简单了才能应用，减少阻力，实用了才能爱用，才能融合在工作中。内化期，则可以逐步细化和完善。绩效管理不能操之过急，否则欲速则不达。三级层面：公司、部门、个人，绩效管理一定从上而下推行，先在公司层面，再到部门层面，最后才在员工层面进行。如果先在员工层面进行绩效管理，而部门层面没有绩效管理，公司战略和目标模糊不清，则显然是本末倒置了。四个环节：计划、跟进、考核、反馈，绩效管理一定要符合PDCA的过程，如果仅仅只有考核一个环节，绩效管理势必没有办法达到其真正的意义。张见明绩效管理导入法强调：“五个关键”：有目标：事前确定目标、基于目标进行考核，没有事前设定目标值，则考核就是感觉。有分解：分解成执行层面的KPI指标化语言，掌握分解指标需要技术和经验的积累。有标准：约定衡量标准，考核前知道如何打分，考核是与标准比较，不是人与人比较。有承诺：定期沟通、质询制度化、反馈制度化，沟通是考核的基础，尤其是定期沟通。有改进：持续提高业绩和持续发展能力，改进、提高才能体现考核的意义。张见明《绩效管理实务》课程系统解答绩效管理的二十个问题及绩效管理的技术操作实务。公开课报名方式：1）邮件：
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