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& 列表网&京ICP证100421号&京ICP备号-1&琼公网安备08五一乐购就是要找实惠·华西都市报·四川在线
第058版：潮流周刊
| 版面导航 | 标题导航 | &&&
五一乐购就是要找实惠
&&&&purabianca亮片女单鞋&&&&300元
&&&&kadina女鞋549元
&&&&清凉夏季换装焕颜
&&&&短小精干、轻松出游
&&&&五月骄阳，豪放地挥洒在大地上。不知不觉中，夏天已迈着轻盈的步子向我们走来。在这样一个艳阳当空的春夏之交，最好的生活乐趣之一，就是购物。不仅是结果，更在于过程。成都一直是西部时尚中心，不仅是汇集国际国内知名品牌的“购物天堂”，也是荟萃世界各地佳肴的“美食之都”。凡到大小节假日，到成都扫货是很多西部购物达人们的钟爱。特别是五一，绝对是人们汇聚成都集中消费的爆发期。&&&&如此庞大的消费市场，撑起创造出无数销售惊喜的成都商业。今年五一，本报乐购版再次推出“全省总动员，成都来乐购”的大型主题购物专题，盛邀西部时尚达人前往成都各大时尚卖场、购物中心，共同体验一场非同一般的精明购物之旅。&&&&茂业百货焕发新颜时尚迎客&&&&时间：4月29日-5月3日力度：200元换508元A券&&&&茂业百货地处成都核心商圈，作为盐市口的主力百货，是节假日消费者逛购的最佳选择之一。&&&&今年“五一”到茂业乐购，又会有新的体验。在盐市口天桥上看顺城大街的车水马龙，感受日新月异、繁华日增的城市之心。想象一下成商二期拔地而起，成为盐市口新地标的壮观，然后再进茂业盐市口店去赏新品、淘新款，这样的过节方式，很时尚很现代。&&&&实惠茂业超强活动&&&&在节日之际，茂业百货又将掀起新一轮的购物狂潮。记者打探到：4月29日-5月3日，春夏新品200元现金换购价值508元提货A券；或用200元现金换购价值388元提货B券；或200元现金换购价值280元提货C券。&&&&另专属于“五一”的特惠套餐：化妆品200元换240元专用券，珠宝、黄金、镶嵌、钟表全城惊爆一口价。无论是商品单价，还是活动力度，都可充分享受到大实惠。&&&&活力茂业新柜登场&&&&记者在“五一”前到茂业打探节日大促信息，逛了一圈后惊喜发现，茂业对卖场再度进行了升级调整，引进了大批中高端品牌，同时各楼层还对卖场动线重新划分，部分楼层全新调改。&&&&茂业每年都会进行调改以不断适应消费者需求的变化，而这次调整的目的，据茂业百货盐市口店的负责人介绍，主要是为了适应市场消费需求及提升经营档次。这样的调整，让喜爱茂业的粉丝又会大呼开心了。&&&&记者就带你提前逛一逛感受茂业的新气息：新柜RIC’SWEAR，是色彩与时尚的完美结合，不仅是男人身份与地位的象征，更是一种深入人心的自然时尚；FOREVERNEW时尚女装传达的意境不仅仅包括色彩、设计、风格、搭配，渗透其中的更是对美好时光的回忆，有一种时光变化下生命融入永恒的灵动之美；&&&&LESHOP与年龄无关，给追求新颖、新鲜消费者奉献的休闲女装；安萱，时尚经典女装，从此向东方延伸，满足现代知性女士的优雅着装之需；骆驼，是青少年户外装备的领航者，五月度假季节的最好选择；WILDINGCARE（维尔汀），是一个纯天然护肤产品，为人们的生活保健提供全新的个性化感受和丰富专业的咨询；Rebecca，全球时尚假发的领跑者，发端千变万化的造型让你感受“顶”级之美。&&&&魅力茂业情趣互动&&&&“看见瞬间的奇迹，绽放的美丽，像是一首动人的歌”……近来逛茂业&&&&的消费者会发现，茂业不仅促销活动做得实在，商品丰富时尚，而且装饰氛围和企划文案越来越优美。还没逛，单单看见气氛条和各种美陈装饰的主题和文字，就足以让人心动，唤起对生活的向往。&&&&茂业越来越注重细节和服务，在那里购物，能充分感受到生活的本意和乐趣。茂业在活动期间推出很多有意思的活动，让你感受购物和休闲的情趣。&&&&在茂业盐市口店消费满500元凭电脑小票和售货单顾客联，即可免费办理茂业会员卡一张；KISSCAT女鞋专柜，4月29日至5月3日将免费为女性消费者做一次全方位的脚型测量，让其清楚了解自己的脚型数据，并逐步建立起中国女性脚型数据库，为中国更多女性研发制造更舒适的女鞋，让知足的女性更幸福。&&&&华西都市报记者仇电&&&&伊势丹周年庆盛惠初夏&&&&时间：4月28日-5月4日力度：满400元获100元礼券&&&&即日起至5月4日，当日全馆服饰单张收银条消费满400元即可获100元周年庆礼券；即日起至5月18日，会员持卡购物，单日单卡累计消费满600元、2000元、3500元、5000元可分别获赠运动水壶、吹风机、旅行箱等大礼……屏息以待终于迎来那一刻的狂欢，伊势丹四周年庆如火如荼，切实的优惠力度乐坏了不少闻讯而来的顾客朋友。&&&&周年庆+夏换季买新衣选福袋&&&&周店庆恰逢初夏来临，消费者换季购物的热情升温。而伊势丹百货的让利幅度也是史无前例地“给力”，商场从一楼至六楼的专柜品牌的参与率可谓“全线压上”大做促销，让顾客朋友消费起来底气十足。&&&&而伊势丹今年新引入的几个新品牌开柜即受欢迎，如三楼借鉴中国魁宝水墨画风格的D.NADA女装，外形简约而洒脱的OLIKA，来自日本的独有品牌CIQUETO（地球通）男女装等，在这次店庆活动中表现出了相当好的销售势头。&&&&历次活动中推出的“福袋”是熟悉伊势丹的顾客所喜爱和关注的，这次的“福袋”还真是让顾客们感觉“享了大福”，因为商品好，价格又划算呗。比如，WESTBORNE的牛仔裤三条才600元，FLEX两件衬衣加一条领带仅350元，MEYER炒锅+汤锅+水壶福袋价1298元。&&&&周年庆+母亲节打扮最美时尚妈妈&&&&要问这次伊势丹周年庆活动中哪类商品销售得最火，得数女士服装鞋帽类。因为“五一”后紧接着就是“母亲节”，许多身为子女者已提前开始为自己的妈妈挑选礼物，也有一些男士在为自家的“准妈妈”准备惊喜。&&&&据了解，伊势丹商场内初夏新品的女装、女鞋等销售都有大幅度提升，成为商场的销售增幅重点。特别是一些在伊势丹开店以来就获得市民较高的认知度、价位相对比较适中的品牌，像WHATFOR的鞋子与包包，ALA的太阳镜与丝巾，Triumph、Aimer的文胸与小裤，singlenoble与ZOPIN的连衣裙等，都成为人们挑选“母亲节”礼物的重点专柜。&&&&与此同时，伊势丹以“母亲的微笑”为主题的特别活动还为美丽的母亲们准备了格外的惊喜，5月5日至8日，当日购物单张收银条满500元即可获赠鲜花一束。&&&&周年庆+黄金周美食养颜轻松度假&&&&“炎炎日正午，灼灼火俱燃”，许多人觉得夏天进厨房做饭也是一件相当折磨人的痛苦事。“五一”为自己每天例行的“厨房工作”放个假吧，告别油烟、告别手忙脚乱，借着周年庆的优惠时节，去伊势丹商场七八楼享受独特的美食与优雅的环境吧。&&&&无论是日本料理歌行灯，还是泰国风味餐厅百世威，又或者去年新开的猪猪福和式火锅，记忆中每次去都是人气爆满。“满怀期待而来，尽兴惬意而归”是很多选择在这里吃饭的市民的共同心声。此次商场周年庆正值夏季来临，这些特色餐厅也特别推荐初夏菜品，悦中餐厅的太阳果炖雪蛤78元一位；歌行灯松花堂弁当原价98元，中午限促价58元，晚上68元。华西都市报实习记者孟玲在中国商超领域，有这样一家连锁零售商：扩张速度惊人，在年销售都突破了600亿，而年均销售额增长自2000年以来从未低于15%。能够在全国各地开270多家大卖场，竟然从来没有关闭一家门店。虽然在一二线城市知名度不高，很多人甚至都不知道它的名字，其单店销售却可以做到3.3亿元，而两个最强劲的竞争对手之一沃尔玛2013年的单店销售刚刚从1.6亿元提升到1.77亿元，另一个对手家乐福的单店销售仍然只有2.1亿元。要知道，这可是全世界最顶级的两家跨国零售企业啊！这家企业的领路人在18年前（也就是沃尔玛和家乐福进驻中国的1996年）还是一个纯粹的零售管理的门外汉。他当时还在负责台湾润泰集团的纺织领域。然而在最强大的国际竞争对手高调进驻中国12年之后的2008年，在对手强大的品牌、门店和供应商等优势之下，他竟然能够率领所属企业全面超越竞争对手，并且此后再也不给竞争对手任何超越的机会。这家企业就是大润发，这家企业的领路人就是大润发中国区董事长黄明端。为什么大润发能够做到如此优秀，它的内在基因是什么？大润发的经验有哪些是值得国内的零售企业，特别是国有企业借鉴的？作为一直关注大润发成长的同道中人，作为一名与大润发黄明端董事长神交多年的业内人士（我2008年在联商网开博客以后，我的博客就受到黄董的高度关注和好评，但直至2012年10月我们一直没有谋面），我在这里与大家简要分享大润发成功背后的八个秘密。在中国商超领域，有这样一家连锁零售商：扩张速度惊人，在年销售都突破了600亿，而年均销售额增长自2000年以来从未低于15%。能够在全国各地开270多家大卖场，竟然从来没有关闭一家门店。虽然在一二线城市知名度不高，很多人甚至都不知道它的名字，其单店销售却可以做到3.3亿元，而两个最强劲的竞争对手之一沃尔玛2013年的单店销售刚刚从1.6亿元提升到1.77亿元，另一个对手家乐福的单店销售仍然只有2.1亿元。要知道，这可是全世界最顶级的两家跨国零售企业啊！这家企业的领路人在18年前（也就是沃尔玛和家乐福进驻中国的1996年）还是一个纯粹的零售管理的门外汉。他当时还在负责台湾润泰集团的纺织领域。然而在最强大的国际竞争对手高调进驻中国12年之后的2008年，在对手强大的品牌、门店和供应商等优势之下，他竟然能够率领所属企业全面超越竞争对手，并且此后再也不给竞争对手任何超越的机会。这家企业就是大润发，这家企业的领路人就是大润发中国区董事长黄明端。为什么大润发能够做到如此优秀，它的内在基因是什么？大润发的经验有哪些是值得国内的零售企业，特别是国有企业借鉴的？作为一直关注大润发成长的同道中人，作为一名与大润发黄明端董事长神交多年的业内人士（我2008年在联商网开博客以后，我的博客就受到黄董的高度关注和好评，但直至2012年10月我们一直没有谋面），我在这里与大家简要分享大润发成功背后的八个秘密。
1 &卓越的领导力根据我在大润发内部和在业内同行中的所闻所见，对于大润发成功的最关键的因素，大家一致公认是他们有一个具有特殊领导才能的领路人——黄明端。相对于沃尔玛、家乐福等跨国公司，相对于其台湾的同行——先后被沃尔玛和TESCO并购的好又多和乐购，大润发最显著的特征就是18年来没有换过最高领导，一直是由黄明端在领导着这家企业。黄明端身上所蕴含的卓越领导能力，是他能够引领这家企业走到今天这样辉煌境地的最关键的要素。一个商人，只有像比尔·盖茨、萨姆·沃尔顿那样在骨子里都是商人，是凭着一切手段来实现价值最大化的人才会具有真正的狼性，才会像狼一样为着一个目标厮守几天几夜也不愿放弃，才可能把事情做到极致，才可能在同行中拥有超常的竞争力。正是黄明端为人处事低调、务实、专注、谦逊的风格，让大润发在不声不响中超越了联华、家乐福、沃尔玛等一个个行业巨头，他所打造的团队也才更具有一股韧劲、一种专注、一种卓尔不群的气质。
2 &学习是第一竞争力善于学习，把学习力当作企业的第一核心竞争力，应该是业内对大润发最中肯的评价。国内很多企业，在学习或者对标的时候，就是把别人的东西照搬过来，停留在简单复制的水平，自以为这样可以少走很多弯路。殊不知，当我们仅仅明白别人“做什么”和“怎么做”，但是对别人“为什么”要这么做却没有去弄明白或弄不明白的时候，我们的复制其实就无异于东施效颦、邯郸学步甚至是刻舟求剑。只有当我们弄明白“为什么”的时候，我们才可能把事情做得恰当好处，或者是把事情做到极致。这个世界上没有什么最好的方法，有的只是合适的方法，只要能够做到适时适地适人的方法就一定是好方法。零售业是一个不断创新、不断进步的行业，在这里没有永远的领先者。今天或许是别人跟你学习，明天或许就轮到你去学别人了。大润发学习别人最成功的地方就是，只有在不仅清楚做什么、怎么做，而且一定深入地理解了为什么的时候，他们才会创新性地把这些方法运用在自己的身上，同时持续性地优化这些方法，并把它们做到极致。其实，那些历史上的高徒们也正是凭借这样的学习能力去超越他们的名师的。大润发开在大陆的第一家门店是向荷兰万客隆学的仓储式超市。1997年，黄明端带着下属考察欧洲超市行业，发现仓储式超市已经走下坡路了，而大卖场的生意却非常兴隆，回国后果断转型，向家乐福和欧尚学习大卖场经营。后来，他们又从日式GMS（综合商超业态）身上学到了如何把卖场变得精致，从环境、布局、商品组合、商品陈列等方面去提升优化，于是又从大卖场进化成了精致型大卖场。当大润发一步步追随领先同行的脚步，并在2008年超越了中国市场上的外资零售教父家乐福成为业界老大时，黄明端的某些下属觉得不必再向同行学习了，不必去看那些落在他们后面的国内企业是怎么做的了，要学就去国外学先进的东西。但是黄明端告诫他们，我们看别人的100个点，即便人家有99个点不如我们，也都与我们无关，我们只需要把另外那一个超越我们的点学到手、学到家就足矣。这就是大润发的学习力。
3 &工业化思维跨界零售业大润发天生就带着制造业的基因。1997年，大润发第一家门店就开在母公司润泰纺织平镇厂的旧厂房。当时的黄明端，从润泰纺织的总经理转道零售业，也把工业化思维带到了零售业经营中。如果一家服务企业要大规模扩张，最好的办法一定是将各个服务流程彻底标准化。大润发的标准化体现在服务流程、管理培训、运营管理流程、采购的标准化以及5s（整理、整顿、清扫、清洁、素养）管理五个方面。流程不因职员、店长的改变而发生变化，每日所有的工作流程就是反复拆解这些流程，然后反复实践改进。工业化思维中有一个重要的理念就是从源头抓起，系统性地思考问题。在西方企业管理界有这样一个统计数据：如果在源头发现一个错误改正需要1元的话，那么让这个错误流转到生产环节再解决的话，成本就是7元。如果我们仍然抱着侥幸的心理，认为没事，等到到了销售环节和售后环节再解决的话，那代价就是21元。也许纯粹去追究数据是否准确并无多大的价值，而认清和领悟到数据背后的逻辑才更有意义。为什么从源头抓起，解决问题的成本就最低呢？因为在源头做出改变的时候，也许只是一个尚未履行的合同的修改，也许只是设计方案和设计图纸的微小的变化，也许只是一个零件配件的变更，此时的成本当然是很小的。但是到了生产环节，就要涉及已经采购的原料或者零配件的退还或报废、已经建成的流水线的改造、已经定型的生产工艺的改变、已经安装的生产设备的调整，此时的成本支出肯定要比设计环节大许多倍了。而到了最后的销售环节，如果消费了以后顾客投诉，或者是商品被迫召回的话，其中的代价究竟有多大，我们从三聚氰胺事件、丰田汽车安全门事件当中已经不难体验到其惊人的成本了。那么，大润发是怎么做到从源头抓起的呢？举一个很小的例子。一般的零售企业，采购休闲食品中的蜜饯瓜子炒货的往往就是一个人，所以这个采购此时关注的只能是品牌、进价、公司的实力等表层的东西。而大润发单单采购瓜子的就是一个团队，他们能够知道全国各地瓜子的特点、生产成本、竞争的优势与劣势所在，所以，他们往往能够选择到那些虽然只是二三线品牌，但是内在的品质和竞争力已经不输给一线品牌的瓜子，然后把它推向市场，创造一个个销售奇迹。这就是从源头抓起的最大的优势所在。
4 &集众人之智管理有三种境界，第一种是尽己所能，第二种是尽人之力，第三种则是尽人之智。显然大润发现在已经在向第三种境界逼近了。激发一个人的潜能，来自群体内成员间的相互激励是非常重要的。这一点大润发是通过无处不在的竞赛来实现的（萨姆·沃尔顿在这方面绝对是高手，沃尔玛公司每年、每季度、每月甚至每周都进行的销售各种单品创纪录的比赛就是一个最好的例子）。人都有争强好胜的欲望，而且在这个争强好胜的过程中，人们常常是不知疲倦的。所以，让大家在一种激励的环境中不知疲倦地去努力，去挑战自己的潜能，去不断地战胜自己，这样的企业将是非常可怕的，因为你根本无法向他学习。这之间的距离，就是人的潜能爆发与没有爆发两种工作状态所产生的能量大小之间的差距。要想充分挖掘员工的智慧，是需要一系列制度设计的。在大润发，员工工作六个月以后可以入股，即拿出工资额的10%来购买公司的股票。最早的那一批店长，现在如果要把他们拥有的股票全部兑现的话，最少可以拿到500万元以上了。大润发靠这一招很好地解决了外企员工很容易遭遇的天花板难题。目前，大润发的中高层骨干在业内是最稳定的。竞争对手要想挖一名大润发的店长，要比挖其他企业的店长难很多。大润发还设有领航员制度，每个品类都有一名最优秀的管理者来领航，由他来率领整个公司该品类的团队在这个领域进行突破。这种机制能够有效激发、聚集员工的小智慧，真正有效率地集群众智慧来解决企业所面临的关键问题，是大润发成功的坚固基石。
5 &与合作伙伴共成长如果问所有的零售商：“你是把供应商当作合作伙伴还是当作挤压的对象？”几乎所有零售商都会说：“我们是把供应商当作合作伙伴来对待的。”但是在具体的操作中，很少企业能够真正把供应商当作合作伙伴来对待。零售商要把供应商当作合作伙伴来对待，至少具备三个条件：第一，零售商主观上愿意把供应商当作合作伙伴来对待，在出台一系列针对供应商的政策时，考虑到供应商的利益，按照双赢的原则来处理双方的关系。第二，零售商客观上能够为供应商创造价值，供应商借助零售商的渠道能够得到很好的回报，供应商在零售商那里所获得的投入产出比是不低于别处的。第三，零售商能够持续改进自己的服务品质、服务流程和服务平台，并且能够帮助供应商不断提升商品的性价比和竞争力。事实上，供应商与零售商之间历来都存在着相互博弈的关系，“店大欺客、客大欺店”是维系两者关系的一个最基本的规则。任何一家零售商都不可能放弃寻求与供应商关系中的相对优势的地位的，因为零售商自身也面临残酷的竞争，如果有一个零售商这里让一点，那里让一点，而供应商又没有相应的回报的话，迎接这家零售商的将是被市场淘汰出局。正因为如此，与供应商相伴，在某种意义上也相当于“与狼共舞”——既不能把狼赶走，使自己陷入孤独的境地，又不能最后让狼把自己给吃了。所以，零售商需要能够在两者关系中取得很好的平衡的智慧。作为中小零售商，他们必须、也不得不把供应商当作合作伙伴，此时他们在第一、第二两个条件常常是具备的。一般而言，供应商获利高的常常就是在那些中小零售商身上，但是由于这些中小零售商的体量不大，虽然供应商的相对获利高，但是在每一家零售商身上的绝对获利额并不高。此外，中小零售商自身的实力有限，常常不能帮助供应商进行有效的产品改良、设计并实施高效的营销方案以及实行高效的物流合作等。所以，此时的零售商只能是供应商的被动合作伙伴。而大润发比家乐福强的地方在于，在第一条件上，大润发常常会有所顾忌、有所保留，不会竭泽而渔；而在第三条件上，大润发却持续投入资源，去改进自己对商品的洞察和参与研发的能力，通过这种专有知识的输出，帮助供应商在新品开发设计环节大大节省成本、提高效益，从而享受相应的利益。大润发曾经仅仅派出一个两三人的团队，深入到电动车厂家，了解研发、生产、物流、销售等每个环节，探讨最大化压缩成本的空间，最后帮助供应商开发出了999元的电动车。这是当时市场价最低的电动车，其他品牌的电动车至少也要1200元，因此获得市场的热捧。此外，大润发在持续改进服务品质、服务流程和提升服务平台性能等方面也是不遗余力，一直走在业内同行的前面。大润发对供应商的筛选机制也是确保其能够将供应商当作合作伙伴来对待的关键。对供应商的选择，最关键是看他的商品性价比，看商品的竞争力，而国内很多企业都进入一个误区，就是看供应商愿意给我多少通道收入，结果当我们收了供应商大量的通道收入后却发现大量货架都被他们的滞销商品给占据了，零售商和供应商陷入双输的境地。而大润发是新商品进场以后22天就进行评估（现在已经减为14天了，而在日本7-11便利店有17小时生命测试之说），把新商品进行分级，行的继续卖，不行的就立刻淘汰，以免浪费公司的货架资源。通过这一整套有效的筛选机制，大润发确保那些有市场潜力的“优质股”和“潜力股”供应商能够悉数地被发现，而那些可能会成为“垃圾股”的供应商和商品则提前出局，避免了像家乐福那样最后不得不对竞争力弱的供应商使损招，结果弄得大家不欢而散，甚至拔刀相向。大润发的这种事前预防、双赢合作的模式不失为一种智慧。美国查尔斯·费什曼所著的《沃尔玛效应》一书中，谈及那些进入沃尔玛供应商体系的厂商如何在沃尔玛的高压与专业知识技术平台的支持下不断改进创新，从而成功地超越一个个同行，最后与沃尔玛实现共赢。这是最经典的与供应商成为合作伙伴的模式，也是目前大润发在一直追求、实践的模式。
6 &钻进顾客肚子里零售企业的经营状态有两个极端：端点A是在顾客的脑子里装个芯片，顾客一有需求，企业立刻获悉立刻响应；另一个端点B则是对顾客茫然不知，纯粹是守株待兔，只是把商品放在货架上，然后盲目地等待顾客眷顾。很显然，企业越接近A端点，它就越能掌握主动权，也就越能在未来的市场竞争中脱颖而出。零售企业之所以存在，本质上就是因为它与顾客更接近，能够代表顾客对厂商说话，能够替顾客采购到他们所需要的商品。如果做不到这一点的话，零售企业也就失去了存在的根基。大润发是在所有非电商零售企业中最接近A端点的。我们从大润发如何发展会员就可以清楚地了解到这一点。大润发在每一家新店开业前三个月就会招募100名员工，把这些员工分成10个组，同时把该新店周围按照以内、1～、以外分为三个商圈层级，并将每个商圈内的小区、楼宇、住户进行编号，然后安排这10个小组先到最里面的核心商圈逐户拜访居民，宣传并办理会员卡。由内而外，从核心商圈到次核心商圈，再到普通商圈，大约会花一个月时间。然后是由外至内，普通商圈到非核心商圈，再到核心商圈，又会花去一个月时间。最后，在各商圈中拾遗补缺，又会花去一个月时间。前面这100人在外面办理会员登记手续，后台又安排人专门打电话核实这些数据，确保没有人钻空子弄虚作假。这样三个月时间就会发展10万名会员，一般有效会员会达到8～9万名。据统计，大润发会员平均每月光顾2.5次，平均每天大约会有名会员光顾大润发，而每个会员的客单价一般是80元以上，每天就相当于有60万的销售额打底了。这样一来，要做到平均单店销售3.3亿元、平均每天90万元，也就不是太难的事情了。大润发不仅在会员的发展上贴近顾客，在每家店开业前，他们对消费习惯的调研也是非常到位的。比如，他们会派五个特级厨师（如面点、熟食、糕点等）去当地的中小餐馆、饭店品尝那里的特色菜、大众菜，了解当地消费者的消费习惯，然后根据当地的消费习惯对配方进行改良，以便尽可能接近当地消费者的口味。正是由于大润发在这方面的高投入，所以在卖场的生鲜制成品这一块，除了成都伊藤洋华堂，国内很少有大卖场能够做到大润发的境界。
7 &重视机制的力量可能困扰所有运营效率不高的企业的最大问题就是，不知如何去建立对本企业最合适的流程和规章制度，于是大部分企业都把时间花在修订一套套规章制度和流程上了。大润发最令人惊讶的地方就是，它的规章制度和流程制定出来后就能够得到贯彻执行，不打折扣。这是很多企业难以做到的。大润发是如何做到的呢？据说黄明端每月会看三类报表，第一类是财务报表，就是公司及门店的销售、毛利、成本、利润等报表，这是所有的老总们都会关注的。第二类报表是企业的SOP报表（企业内部运营流程检查评分表），会看各部门及各门店的检查评分及排名。第三类报表是瑞士SGS公司的食品安全检查报表和聘请外部咨询公司做的“神秘客调查报表”。后两份报表就几乎很少有企业老总去关注了，他们总是喜欢听下面的汇报，或者仅仅自己走马观花式地抽查、实地调研。这样做虽然会有力度，但常常挂一漏万。在黄明端看来，后两份报表要比第一份报表重要得多，因为第一份报表只是果而已，后面两份报表才是因。“愚者重果，智者重因”，只有关注到因的变化即过程的变化并予以掌控，才可能盼来我们所期待的应有的果。正是因为大润发抓住了因即过程这个关键点，他们的运营效率这个果才做到了业内最棒的。流程的持续优化，是保持制度流程鲜度的最重要手段。所有的制度流程都会随着外部环境和内部条件的变化而显得过时，就像我们穿过的衣服一样，所以及时更新是非常必要的。大润发的流程规章制度常常是一个季度一更新，而且大都是由准备提拔当店长的专员们来完成的。这是这些专员是否具备资格被提拔当店长的一个很重要的砝码。如果发现不了问题，不能系统性地分析问题，提不出系统性的解决方案，这样的人即便当了店长进步也很有限。正是大润发非常重视业内同行所忽略的流程制度的检查总结及奖惩，使得流程制度得以真正地落地，同时又能够持续地予以优化提升，所以才造就了大润发拥有业内同行羡慕无比的执行力，因为执行力说彻底，不只是对老总的指令的执行度，而是对于流程规章等程序的执行度。
8 &稳健的门店拓展战略大润发1996年创立于台湾，1997北进上海开出第一家店。16年间，平均以每年新开20家店的规模持续扩张。2013年，光是在一月份就有四家新店开张。这种令同业畏惧的开店速度并不意味着大润发是个不顾质量疯狂扩张的规模制胜者。正相反，大润发之所以能够创造“在中国大陆开设264家大卖场至今没有关闭一家门店”这一业内无人能及的奇迹，就是因为大润发一直坚守稳健的门店拓展战略。首要的是选址。黄明端对每一家门店不仅亲自把关，身体力行，率先垂范。他不仅亲自出马考察新店候选物业、附近市场和消费习惯，而且亲自去谈判。当然，这是一个让很多物业所有者吞下苦水的过程。大润发的选址理念是“谨慎选址，宁缺毋滥”：“与其开得不好，还不如不开。”谨慎选址的另一层含义是，一旦地址选定，便坚持经营下去，不轻言放弃。沃尔玛、家乐福等外资大卖场，由于在品牌号召力上占据优势地位，在与物业主签订租赁协议的时候往往有一项“免责退出”条款，即无论租期多长，如果经营不善，商户可以提前几个月通知业主，选择适当的时间“全身而退”。但大润发不赞同这种做法。只要可以对门店进行调整，地址一旦选定，就要坚持开下去。因此，至今为止，大润发没有关闭过一家门店。为了确保这一点，大润发会派公司最有经验的店长去组建新店的团队。这些店长带领的是非常有经验的处长、课长，这样就能够保证这家新店的运作一开始就处在一个很高的水平上。大润发每次开店的商品组合方案、陈列方案和营促销方案都会在商品部和门店管理者之间进行充分的沟通，直到达成一致的共识了才会行动，其实这种沟通就是商品部所追求的规模效应与门店所追求的灵活性之间达到合理的平衡中加科技城二期钢构认筹中热忱欢迎您来实地进行考察咨询热线：400-027-0999平台关注方法：1、长按二维码识别即可关注2、朋友们→添加朋友→搜号码，输入“xdzjkjc”→点击关注即可。两步即可分享：点击右上角→分享到朋友圈现代中加科技城(xdzjkjc)　
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