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某啤酒集团微观运营标准管理体系
为进一步规范办事处日常运营管理，保证办事处各项工作能够作到一致对外和公司对办事处的运营要求和规范保持一致，对内实现队员执行上的一致，**办事处根据公司微观运营的知道思想，结合**办事处的市场实际情况，建立**办事处运营标准。通过该体系将办事处各项运营要求规范化、系统化、科学化、标准化，实现的规范性、运营推进的一致性、的可持续性，让办事处运作从无序到有序，让每个部门、每位同事知道该做什么、如何来做、明确目标、分明责任、行为流程规范化、程序化、标准化，不因人员流失造成办事处运营的不规范。 整套体系分为以下X部分1、
新员工的招聘2、
新员工的培训3、
办事处人员编制及4、
业务代表5、
专有名词解释6、
微观运营报表填写规范7、
办事处员管理规范8、
否决建议及提出情况9、
市场部管理员携同拜访10、
办事处业务代表管理规范11、
办事处经销商进规范12、
促销员综合测评体系14、
办事处促销品管理规范15、
办事处报销程序16、
办事处奖金核算办法17、
配销系统18、
附表1：业务代表周19、
附表2：业务代表日工作报表20、
附表3：业务代表日工作推进表21、
附表4：业务代表周22、
附表5：业务代表综合测评体系表23、
附表6：促销员综合测评体系表24、
附表7：经销商到货确认表25、
附表8：促销主管周工作计划26、
附表9：市场部管理员周工作计划27、
附表10：市场部管理员每日工作报表28、
附表11：促销酒店销量统计表29、
附表12：促销品领用单30、
XX啤酒简介31、
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职能部门：
城市：上海
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运营管理与策略是运营的核心，是商业房地产收益和物业价值提升的源泉。现代商业房地产管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个经营主题和信息平台上。不能统一运营管理的商业房地产项目，会逐渐从&商业管理&蜕变成&物业管理&，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。这其中&统一招商管理&又是后面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期商业房地产项目商业运营的管理能否成功。随着商业房地产的发展，以MALL为代表的商业房地产的招商工作已经不仅仅限于传统的百货商店和专卖店，服务性、娱乐性的项目比重不断上升，甚至超过了普通商品店，招商管理也称之为微观经营主题的选择。选择依据对于一个大型的商业房地产项目，微观经营主体包括的内容非常广泛，既包括购物商店，还包括餐饮、娱乐等服务性设施，这方面比重在商业房地产中一直呈上升趋势。目前商业房地产中微观经营主体的内容主要有以下一些，百货类：大型百货商店、小型百货商店；食品类：超级市场、熟食店、鱼店、面包店、干果店、农产品店、肉店、水果店、乳品店、方便食品店、饮料店、健康食品、佐料和调料品店；服饰类：女装店、男装店、青少年服装店、童装店、婴儿装、童鞋、休闲服、沙滩装、布店；家具和装饰类：家具、家什、窗帘、灯具灯罩、瓷器和玻璃器皿、地板和地毯、古玩、现代艺术品、陶器、电视架、室内装修、特制家具、隔断；五金类：壁画、墙纸、家用五金、低压电器；药店：药品、配药、药房；餐饮店：小吃店、快餐、中餐厅、自助餐厅、咖啡店、鸡尾酒店、火锅店；其他商店：礼品店、相框、电器、音像制品、珠宝、戏装、工艺品、花店、布料店、白酒店、皮箱、化妆品和香水、烟店、报纸店、毛衣、花边、摄影器材、金店、文具店、缝纫机、玩具、邮票和纪念品、运动器材、收藏品、健身器材、热带鱼、宠物、汽车配件、轮胎和电池、园艺用品、纪念品；服务类：美容、理发、修鞋、洗衣店、干洗店&&在确定了商业房地产可以由哪些微观经营主体之后，就需要从中进行选择。&&微观经营主体选择在商业房地产建设期间就应该有初步规划，商业房地产的建筑设计应该同微观经营主体的选择相配和。微观经营主体选择的第一个考虑因素是建筑特点和建筑条件。微观经营主体的选择的第二个依据是商业房地产的类型和特点和整个商业房地产项目的经营定位。同时，商业房地产的类型和特点也在很大程度上取决于微观经营主体的组成。不同的商业房地产的微观商业经营主体组成千变万化，这不是偶然的，也不是由市场自由决定的，而是开发商有意识选择的结果。他们在制定招商计划时，已经确定了各种微观商业经营主体的组成和数量，他们占整个可出租面积的比例以及他们在商业房地产中的地位和位置。商业房地产微观经营主体选择的第一步是确定商业房地产项目的经营定位。商业房地产项目可以根据各地区消费水平、消费结构、消费能力和商业房地产项目的经营规模进行经营定位的确定，基本上可以从以下几个方面考虑：①业态定位：集购物、休闲、娱乐、文化、饮食等多功能服务于一体的一站式大型商业房地产项目；②目标市场定位：满足地区全客层消费者需要；地区或城市新型商业区的标志性企业；③主题特色：符合当地人群的经营主题设计；④经营品项：吃、穿、用、玩、乐、赏、游等项目的合理配置；微观经营主体选择的第三点是要要考虑零售业的一些特点，这包括：①经营组织形式（连锁经营、合作经营还是特许经营）；②销售方式（自助服务、自选商店还是百货商店）；③经营规模（大百货商店还是小货亭）；④经营范围（食品还是非食品、日用品还是耐用品、比较购物还是方便购物）；⑤经营商品档次（是高价和流行商品、还是低价冲动购买商品）；⑥商品本身特点（是否产生垃圾和气味、是否需要特别安全保卫措施）。&&需要商业房地产开发商在综合平衡各种关系的基础上制定招商政策，对微观商业经营主体进行控制，最基本的目标是微观商业经营主体在商业上能够生存，有足够的回报，让整个商业房地产开发能够获得效益。然后，在微观经营主体组成确定之后，还需要根据各种微观经营主体的需求和商业房地产自身的需要进行整合，最后确定它们在商业房地产的位置，以促进共同繁荣，给商业房地产带来最佳效益。在整合中还应该注意一些问题。首先，核心微观经营主体对于引导人流起着关键作用，其布局直接影响到商业房地产的形态。核心微观经营主体的位置需要最先确定，大型商业房地产的核心商店适合放在线性步行街的端点，不宜集中布置在中间，这样才能达到组织人流的效果。其次，在微观商业主体的布局上，应该考虑选择一些微观商业主体集中布置，因为购物者对商业房地产只有一家商店出售某种商品不会感到满意，希望能够像在城市商业区购物一样，方便的进行款式、质量和价格的比较。集中布置有利于扩大商品覆盖范围，提供与城市商业区一样的竞争性和便利性，创造&购物气氛&。接下来考虑普通微观经营主体的位置，微观经营主体的适当组合能够在一定程度上提高销售额。对于一些大型商业房地产项目微观经营主体布局需要统一规划和布置。各种微观经营主体之间的亲和力是不同的，一些经营项目的商店组成群体有助于加强吸引力，另一些经营项目的商店需要相互避开。商店之间的位置关系受承租政策决定，研究发现，商店销售额和经过商店的人流数量有一定的比例关系，这个结果常常用于确定微观经营主体的布置，一个基本规则就是微观经营主体的布置必须能够加强商店之间的交流。在大型商业房地产，四种主要商店类型需要互相聚集。第一类是男士用品商店，男鞋、男装、运动用品应当集中布置。第二类是女士用品和儿童用品店，包括女装、女鞋、童装、童鞋和玩具等等，这样便于在购买之前对商品款式、价格和颜色进行比较。第三类是食品零售店，包括肉店、鱼店、熟食店、面包店等等，聚集不仅给购物者带来方便，而且还能有效的增加销量。此外，适合聚集的还有个人服务店，这些服务设施需要靠近停车场和入口，有可能的话集中布置，并与其它微观经营主体相对分离，让购物者出入方便，允许他们在商业房地产营业时间之外继续营业。一些商店类型适合分散布置，例如，服装店和外卖快餐和冷饮应该分开，原因很明显，而且，把服装和食品分开也有利于组织人流，因为在这两种类型的商店中，购物者的步行速度完全不同。超级市场需要能够方便的进出停车场，有可能的话最好设置单独的出入口，珠宝店和音像制品店适合分散布置，这样可以延长购物者的兴趣。&&如果商业房地产规模比较大，则可以考虑安排百货商店。百货商店往往成为大型商业房地产的核心，但是常常只能获得比较低的租金，特殊的情况还能够有所增加，并且随着面积的增加而递减。小型百货商店则往往成为大型商业房地产的次级核心经营主体。小型百货商店往往也很重要，所以也可以通过谈判得到比较低的租金。超级市场是商业房地产的重要补充，多数情况下是全国性或竞争力很强的地方连锁店。它有很好的信誉，能够缴纳足够的租金。超级市场提供的是方便购物，研究表明，超级市场对于吸引人流的作用非常大。因此，对于大型商业房地产而言，超级市场是必不可少的。除了超级市场之外，还有风味食品、糖果店、面包店、熟食店、肉店、鱼店等食品商店，它们面积从50&&200㎡，并且有较好的销售额。综合商店可以占到整个商业房地产营业面积的4&&9％。单位面积的销售额非常低，但是它却非常重要。他们常常是全国性的连锁店，具有良好信誉。　　对于服装店的布局要尽量创造比较购物环境。大的女装店和男装店是重要成员。商店规模是影响租金的一个重要因素，一般小商店支付的租金高，全国连锁店的租金低。家具店对位置的要求不高，但是由于这种商店要求仓库和展示空间面积大，主要位于地下室，在主要营业层只需要小面积展示空间。餐饮设施一般可以分为三类：即快餐、自助餐厅和高级餐厅。快餐为员工和购物者提供餐饮。高级餐厅能够吸引汽车交通，所以最好放在靠近停车场和道路的独立建筑中，同时又不能脱离主要步行人流。礼品店、珠宝店、收藏品商店、运动用品商店、箱包店、音响制品店和照相机商店通常只能由地方经营者经营，也可能包括一些信誉好的全国性珠宝连锁店。他们能够有效地增加商业房地产的吸引力，其销售收入也很高，收取的租金也相对高一些。服务设施包括理发店、美容店、减肥沙龙、修鞋和修理店等等，在商业房地产项目中占的比例很小，不超过2％。由于面积小，故抵押保证金比较低。租金制定在确定了微观经营主体在商业房地产中的分布之后，就需要确定各个微观经营主体的租金。租金的制定应该依据商业房地产项目的投资计划计算分析单位面积物业成本、经营管理成本，参考当地市场商业物业租金水平，并综合考虑项目经营策略制定切实可行的招租条件。按照惯例招商招租条件可以分为A、B、C类，用以区别不同情况下对分类项目的招租。招商招租条件对同一项目要稳定，对薄利配套项目要有一定程度的灵活性。此外，店面租金与商业房地产的规模和档次有关，大型或高档次的商业房地产租金高，小型商业房地产租金相对较低。此外，位置不同，租金也会有所差别，即使在同一商业房地产项目内部，位置较好的店面往往能够获得比较多的租金。由于微观经营主体经营商品的种类和利润不同，并非都能构承受同样的租金。收取的租金一般分为两个部分，一部分按面积收取基本租金，成为抵押保证金或抵押租金，另一部分按销售额以一定的比例抽取，称为百分比租金。租金的制定应该与微观经营主体的选择相互配合，二者具有密切联系。商业房地产微观商业经营主体的选择要保证租金的来源。开发商的目的是选择合适的零售商，获得足够的租金，最大限度的出租营业面积，获得最大的利润来源。但是，很多情况下，获得长期稳定的商业经营主体和短期高回报是有矛盾的，在某些情况下难以两全其美。开发商把面积大量出租给信誉好的零售商可以保证租金来源的稳定性，但是这些微观商业经营主体可能达不到预期的销售额，所以难以让业主和金融机构满意，由此面临协调长期收益和迅速收回投资的问题，反映在微观商业经营主体的选择上就是选择高信誉度的知名商店和全国性连锁店，还是选择本地的愿意支付较高租金的普通零售商。&&选择策略商业房地产项目应该尽量选择国内外某些领域知名企业、知名品牌。推广策划应该面对国际性水准的众多机会的筛选，范围上要广，重点介绍项目所在地消费环境、本项目的经营定位、项目的业态组合、经营规模、管理模式等合作商关心的实际问题，使合作商对项目有全面、深入的了解，便于进一步接触洽谈合作。项目推广策划的程序发达地区一般要由内而外，即先做好本地区推介工作，再进一步吸引外地合作项目；如东部沿海开放城市上海、广州、深圳等地区；其他地区可以先外后内，即首先去吸引在国内外市场上领先的企业和品牌，再选择当地有特色的商品和服务项目。项目推广策划的形式采用立体交叉的方式进行，可以通过新闻发布会、报纸杂志、广播电视、行业协会等灵活多样的方式。在微观经营主体选择上应该遵循如下策略：核心主力店先行，辅助店随后的原则；零售购物项目优先，辅助项目配套的原则；放水养鱼的原则；先做人气，再做生意的原则。真正有用的产业规划，需要明确地回答产业如何发展的问题，要清晰地设计出产业的具体发展路径，让规划成为指导产业和经济发展的工作手册。规划不仅要清晰回答应该&做什么？&，还要充分论证&为什么？&，更重要的是，还必须详细地讲清楚&怎么做？&正是在上述理念的指导下，中投顾问的规划服务具有十分鲜明的特色，客户普遍评价&具有可操作性&、&方案落地性强&；通过规划工作，不仅统一了领导班子产业经济发展的理念与思路，更重要的是让大家知道怎么干了！<div class="votes" id="Score
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摘要：有效拜访的定义是否设置了拜访目标。这个或几个拜访目标的设置是否正确合理。围绕这个或几个拜访目标是否与终端关键意见领袖或关键人展开了有效的沟通与互动，是否有为支撑这个或几个拜访目标的实现而产生了行为与作为。
微观的定义
一、有效拜访的定义
1、是否设置了拜访目标。
2、这个（或几个）拜访目标的设置是否正确、合理。
3、围绕这个（或几个）拜访目标是否与终端关键意见领袖或关键人展开了有效的沟通与互动，是否有为支撑这个（或几个）拜访目标的实现而产生了行为与作为。
4、这个有效的沟通与互动的过程及其行为与作为是否记录下来。
5、这个记录能否支撑拜访这个终端（客户）所耗用的时间。
二、终端关键人客情关系推进的四种态度指标
1、无话可说；
2、只说官话；
3、有效谈话；
4、无话不说。
三、高质量配送的定义
1、配送的唯一性；
2、配送的连续性；
3、主动配送；
4、能够满足终端的账期要求；
5、充足的库存。
四、 有效铺货的定义
1、配送的唯一性；
2、配送的连续性；
3、正常的产品摆放；
4、合理的库存。
五、有效销售的定义
1、不被终端经营者所抑制；
2、不被竞品所抑制；
3、有正常的可以沟通的客情关系；
4、有不低于竞品的终端生动化布置；
5、有高质量的配送。
六、活跃终端的定义
1、能够获得终端经营者的销售支持；
2、能够抑制竞品的正常销售；
3、有良好的可以沟通的客情关系；
4、有完美的终端生动化布置；
5、有高质量的配送。
七、个性化协议的定义个性化协议的定义个性化协议的定义个性化协议的定义
通过与终端关键意见领袖或关键人持续有效的沟通与互动，发掘出该终端显性及隐性的需求点。
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一、微观运营是什么： 1、定义：借助工作站平台，通过对基层业务团队进行严格有效的目标、考核、定格、时间、行为和督 察管理， 不断强化青岛啤酒业务队伍的执行力和对终端场所的掌控能力， 最终实现价值链整 体盈利能力和市场占有率的快速提升。2、微观运营实施文化基础：? 求真务实，辩证思维求真务实：微观运营要以事实为基础，才能使工作有效开展。比如市场信息、销售数据要来 自于市场、来自于终端，而不是凭空想象、拍脑袋，这样才能给决策层制定战略方向提供正 确的支持。战略对了战术才能有效。辨证思维：在做出决策和推出新的政策以前，应多角度思考、分析和权衡各种方案的利弊。 即使最终选定某一方案，也应对其弊端和存在风险有清醒地认识，并做好防范准备。尽量避 免盲目乐观和盲目悲观，减少走极端的情况。?守信重诺，言出法随守信重诺：微观运营建立在诚信基础之上。答应客户的事情就一定要办到，否则不要轻易承 诺。客户信任我们了，长远合作的愿望才有可能达成。我们团队内部也一样，上级与下级， 平级之间，信任程度上去了，运营效率才能得到有效发挥。言出法随： 流程或制度一经公布就严格执行， 如有违犯必须依法处理。 即使制度暂时不完善，也应一直坚持，直到制度作出修改。团队中的每个人必须养成遵守的习惯，团队执行力才能 得到保障。主动进攻，持续改进主动进攻：我们在市场竞争中，应学会把握主动，尽量牵着对手的鼻子走，而不 是忙于接招。这就要求我们积极进取，善于创新。跟我们的客户也是一样，有合 作也必然有博弈。谈判过程中，主动提出议题和要求，同时不轻易做出让步和承 诺，除非对方能同时满足我们的一些条件。进攻是最好的防守，无论是面对竞争对手，还是我们终端老板，进攻即意味着主动。持续改进：它体现了追求卓越，永不满足的精神。微观运营要求按照较高的标准，不断在市 场中发现差距和机会，积极进攻，保持主动。对于华南和各分公司、 办事处、 工作站而言， 微观运营是新生事物。 我们应该“耐得住寂寞”， 按照 PDCA 循环，不断在实践中总结和改进。包括宏观的建设和推进，也包括终端掌控过程 中的具体做法。?支持为先，靠前指挥支持为先：管理层和职能层，在微观运营建设中，应以销售为核心，主要工作就 是对业务人员支持与服务， 监督和管理尚属其次。应充分调动一线人员的工作激 情，提倡自我管理和监督。靠前指挥：公司销售管理人员要经常到市场一线走访重点批发、终端，对下级进 行跟线指导， 才能了解市场真实情况， 发现问题， 及时纠正战略方向或执行偏差， 才能对团队起到榜样作用，才能激励团队斗志，带领团队走向正确的方向。总而言之，公司高层跟线的好处非常多，例如：ü可以提高决策效率，速度和精度会因主管对终端和下属非常了解而提高ü利于战术创新，主管在一线跟线容易找到灵感ü鼓舞士气，官兵一致ü改善组织文化，下级知道上级对终端很了解，而不敢欺骗ü上级也知道下级不会欺骗，而对其信任增加，利于诚信文化的形成ü利于个人身体健康3、微观运营实施的 4ps 基础：? 产品：主打产品以中高档为主， 这样才能支撑我们在终端比对手卖贵 0.5-1 元/支。 品项尽量聚焦， 不超过 2 个。产品线长的区域如某些产品一时不能放弃，则要注意有虚有实的原则。核心的 1-2 个有价格优势的产品，是我们微观运营终端掌控的关键，也是我们长期积累和发展的主 线。?价格：相信很多人对微观运营的终端掌控部分可能会有疑惑。比如：对手的瓶盖回收力度我们大、 礼品比我们多、包场力度比我们大，我们用什么区掌控终端？实际上答案就在“价格”里。如果我们的主打产品，比竞争对手的主流产品在餐饮终端每支贵 1 元，则每箱会给终端 多创造 12 元的利润。我们可以拿回 4-6 元，用作补贴经销商利润和公司市场投入的不足。 剩下的每箱 6-8 元的利润就是我们与终端老板谈判的最有力武器。 假设： 一个店一个月少卖 100 箱青岛，每年会损失
的利润，每 10 年呢？20 年呢。。。。。。只要我们不 断地讲，长期的讲，相信大部分老板就不会再看重竞品的一点小小恩惠了，我们的各项工作 也必然好做很多。另外， 终端零售价格高， 反过头来也可以彰显品牌的价值。 两全其美。 可能又有人会问， 终端价格高，消费者的接收度必然会低，销量下滑怎么办呢？我们可以在品牌建设、消费者促销方面做文章。毕竟难点只在于消费者一个环节，而不 是在经销商、二批、终端各环节处处被动。随着消费者品牌意识、消费能力的提高，我们的 路会越走越宽。?渠道：利用青岛啤酒价格链优势，建立区域内最巩固的渠道链，建立与区域内重点二批、直供终端 合作伙伴关系重点二批（分销商）应负责终端高质量配送、终端维护与服务。承担直销工作和货款风险。我们除了负责渠道建设与管理、终端推进、促销推广、市场运做、公司协调等营销事务外， 还要负责物流、业务配合（渠道管理和终端管理协助配合）、资金代垫、公共关系工作。?促销：原则上聚焦消费者。为什么聚焦消费者呢？一、因为我们要培育我们的品牌美誉度；二、因 为我们每只比对手贵一元左右。对于终端老板的促销要求，不要轻易答应，除非他们同时答应满足我们的一些要求。促销时间不应太长，体现阶段性。所以我们在安装微观运营体系的时候，一定要注意同时优化 4P，为安装营造相对宽松的环 境。否则，实施起来可能会困难重重。4、微观运营系统中聚焦原则：? 区域聚焦：将销售区域用战略思想进行划分，可分别划分为基地市场、腹地市场和辐射市场，按照基地 —腹地---辐射市场的层次展开，分阶段推进。集中优势兵力，各个击破，但是要求积聚，避免分兵，避免流寇思想；特别是在遇到困难的 时候一定要坚持，不要轻易改变定位，“区域市场第一”就是建立了根据地。区域内的基地市场要有突出市场表现或提升速度， 一般情况下基地市场不能多于 2 个， 腹地 市场和辐射市场均总数量不多于 10 个，腹地市场与辐射市场比例应是 2：8 相对合理。?产品聚焦：产品不是越多越好； 青岛啤酒在中价和高价两方面定位符合青岛啤酒品牌和销售公司的市场 使命。快速消费品和工业品不同，它的成本原因不能为消费者量身定做产品定位清晰、聚焦有利于品牌推广；我们记住的快速消费品名牌，往往是和某一个产品形 象在一起的，一个成功品牌的产品形象高度集中。单个终端里面的某个品牌的销售量的 80%集中在一个产品；比如深圳的餐饮终端青岛啤酒 虽然纯生和醇厚都进入，但是只有一种形象的产品销量占绝对主流，另一个只是衬托不要幻想多一个品种多一些量，东方不亮西方亮；必须静下心来打精确制导的攻坚战，不能 怀疑，反对机会主义?资源聚焦：将有限资源投入到重点推进市场的重点产品终端销售上，主要表现在人力投入、运力投入、 促销投入，并加强管理强度和细化，提高督查频率。?职责聚焦：为了保证区域整体业务管理体系高效率运转， 必须要提高各业务模块工作效率， 应确定各业 务人员核心职责、工作内容和流程，并加以制度去规范、监督执行。比如，经理（主管）、 定格业务人员、促销小姐、文员和市场助理职责要相对独立，工作内容要各成体系不要冲突 或重复，流程要清晰、易懂、指导性强，制度编写要条理清晰、赏罚要分明。二、实施微观运营的意义： 1、提升业务队伍工作效能 2、提升终端掌控能力 3、提升价值链各环节利润率 4、使我们在市场竞争中处于有利的态势 5、形成青岛啤酒价值链系统的差异化能力 三、微观运营系统组成：1、工作站：分公司客户（办事处）工作站定 格日 线终 端?什么是工作站：工作站是微观运营系统实施的平台，是对片区（定格）业代进行管理的基本单位，有些地方 将其称作二级办事处，分客户或青啤公司组建两种形式。?工作站管理范围：工作站→定格→日线→终端工作站是以“时间管理、行为管理、目标管理、绩效管理”为管理导向，加强区域销售团队业 务管理，确定销售团队组织架构，贯彻执行客户营销公司所制定的战略，通过定格——日线 ——终端管理延伸，全面开展销售、推广、客服工作。定格： 是指把市场按照区域细分， 按照合理终端数量 （如餐饮***家左右， 夜场****家左右， 士多***家左右，商超***家左右）划分成为若干片区，每个片区就是最小的业务编制和经 营单位。每个定格由一个业务代表负责管理。日线：是指为了便于终端拜访，在定格内按照终端就近和无遗漏拜访原则，定义的每天拜访 终端所在的路段组合。 如餐饮每条路线上的终端数量不少于 25 家。 6 条日线组成 1 个定格， 业务代表每天走访 1 条日线，一周有 6 个工作日，即共计走访 6 条日线。6 条日线中终端客 户不能重复。终端：是指产品和消费者“零距离”接触的地方，是销售中最关键的神经末梢。是消费者最终 实现购买的零售和消费场所。拥有这类场所，才能真正拥有市场。包括餐饮、夜场、士多、 商超四种类型，每种类型又有细分。终端是业务代表开展工作的主要对象，终端表现就是销 售表现。?工作站职能：ü承担二级办事处营销方案销量分配任务，并对区域内进行二次分配ü负责管辖区域市场客户开拓、维护，客户服务，推广活动，终端升级执行等工作ü收集、整理、分析、反馈区域市场动态ü培训一线销售人才，为公司储备人才?工作站分类：以“工作站位置、客户级别、业务人员数量、客户（公司）05 年盈亏、站内区域市场容量、 站内区域内中高档酒占比、站内区域青啤市场占有率”七大基础指标进行计分，Q&=80 分，为 A 级工作站；70&=Q&80，为 B 级工作站；60&=Q&70，为 C 级工作站；Q&60，可暂不 设工作站?工作站硬件配置：工作站硬件配置由客户一级办事处根据区域不同情况对工作站 A/B/C 类制定标准，上报费 用预算，一级办事处审核执行总经理批准后，方可购置。?工作站岗位基本设置：ü工作站经理（主管）1 名ü定格业务代表根据定格数量设置，标准为：每个定格配置 1 位ü文员 1 位（可根据区域不同进行调整）ü促销小姐（根据夜场数量和专场数量进行设置）ü市场助理（可根据区域业务人员和促销小姐人数进行设置）?工作站成立前的最重要工作：终端盘点：在工作站成立之前，为了调查区域内市场容量、竞争现状、确定工作站所辖区域应该分多少 条日线，有多少个定格，并最终为制定 4ps 战术、销售目标和编制组织架构做支持的终端客 户盘点行动。终端盘点行动要求在区域内对所有终端进行无遗漏清点，并记录、备案所有终端客户资料、 市场信息。?工作站组织架构：矩阵式，扁平化，横向职能配合，纵向行政管理。经理（主管）市场助理 1市场助理 n文 员1①②③备注：以上为工作站基础组织架构。A、B、C 三类工作站分别按照其人员编制要求进行调整，具体内容为：A 类工作站，定格业务人员：10～15 人，促销小姐：20～30 人B 类工作站，定格业务人员：5～10 人，促销小姐：10～20 人C 类工作站，定格业务人员：5 人以下，促销小姐：5～10 人?工作站内部人员的基本职责：①②：分区域日常追溯、跨区管理、产品质量问题处理、绩效评估结论、绩效目标建议及管 理、店招、量身布置生动化、社区推广、广告联络服务跟进③：数据统计/录入、会议纪要、费用登记、协议管理、报销整理、系统定单、物流跟进、 促销品管理、办公服务，人力资源（招聘登记、绩效统计、薪酬统计、福利等）定格业务人员：日线拜访、拿定单/收货款、终端提升促销小姐：品牌宣传、产品介绍、产品推销、消费者意见收集与反馈、客情建立与维护经理（主管）：微观运营的有效实施和完善、工作计划制定、执行和监督、日常会议主持、 客户拜访、跟线指导等?工作站组织架构优点：把追溯工作和内务管理工作从主管身上剥离出来，提高经理（主管）工作效能强化追溯工作，提高业务员工作效率通过扁平化管理提高工作站市场反应速度2、目标管理：将终端掌控过程分解成各项可量化测度的目标， 并通过时间、 行为和绩效管理确保其与总体 销量或利润目标最终达成。?目标的重要性：通过目标连锁体系使个人和部门的责、权、利明确、具体,消除“死角、暗区和交叉带”，促 进分工和协作，提高工作效率和业绩通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员参与，增进团结，既 避免了本位主义，又能集思广益通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定和 长期发展通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于 对目标进行调整及对目标的实施进行控制总之，目标管理在实现效率提高的同时，又提高了员工素质，增进了公司内部团结?目标分解方法：按时间分解：年目标月目标周目标日目标从年规划层层分解，最终分解到日目标。时间分解法在我们平时工作中经常使用，比如我们 月、周、日工作/行动计划与总结和月、周、晨会都是按照时间分解法来进行操作的。日目 标要日事日毕、日事日清。按定格分解：年目标定格 A定格 B定格 C在年规划中对每个定格为单位进行目标分解， 明确各定格全年各类细化目标。 这是工作站分 解目标最基础的方法之一， 一般用在定格业务人员比较多或不同定格有不同战略定位的情况 下。 比如基地市场和辐射市场的目标绝对是不一样的。 通常在制定年计划过程中就对每个定 格制定了具体目标和为达到目标需要采取的行动计划按产品分解：年目标产品 A产品 B产品 C在年规划中对每个产品为单位进行目标分解， 明确各产品全年各类细化目标。 一般情况下高、 中、低档产品目标分解各有不同，比如原生、醇厚、2000 因定位不同，所以目标分解也不 可能一样3、时间管理：对日常业务工作进行关键动作分解，订出完成时间标准，同时记录实际工作过程，事后总结 评估。时间管理是业务人员有意识地规划工作时间，提高工作效益的工作过程。ü业务人员工作时间分类：业务人员的日常工作时间需要从工作地点和工作效益两个角度分类：首先，从工作地点的角度出发可以分为四类：公司时间、在途时间、客户时间和其他时间。家公司客户 1客户 n公司ADCCCBBA如上图，1、公司时间（时间 A）：业务人员在工作站的时间。2、在途时间（时间 C）：业 务人员到达第一个客户、离开最后一个客户及客户之间用于地点转移所需要的时间。3、客 户时间（B）：业务人员在客户店面或办公场所的工作时间。4、其他时间（D）：业务人员 上班途中、用餐及休息、特殊问题处理等方面的时间。其次，从工作效益的角度可以分为三类：直接效益时间、间接效益时间和无效益时间。l直接效益时间： 直接服务于增加产品销量的工作时间。 例如客户沟通、 生动化时间等。l间接效益时间： 间接服务于增加产品销量的工作时间。 例如拜访前准备及货款处理等。l 无效益时间：投入水平与增加产品销量无对应关系的工作时间。例如在途时间、休息 时间等。ü业务人员时间管理原则：时间管理的总体原则是通过控制公司、 客户、 在途及其他工作时间比例， 提高有效时间比例， 实现范围时间内的利益贡献最大。时间管理的具体原则有：增加客户时间，控制公司时间， 压缩在途时间和其他时间； 发展各类时间中直接效益时间的比例， 限制间接效益时间和无效 益时间比例；提高直接效益时间中工作效率。ü时间管理指标：l客户时间比=客户时间（时间 B）/总工作时间*100%l公司时间比=公司时间（时间 A）/总工作时间*100%l直接效益时间率=直接效益时间/总工作时间*100%l间接效益时间率=间接效益时间/总工作时间*100%ü一般情况下，有效时间管理的指标情况有：l有效的客户时间比至少超过 60%l直接效益时间率不低于 40%l客户时间内的直接效益时间率则不低于 70%ü工作站每日工作安排（参考）：业务人员每日上班时间：8：30 至 18：30，其中午餐/休息时间：12：00 至 14：00，实际 工作时间为：上午 8：30 至 12：00，下午 14：00 至 18：30，共计 8 小时。备注：1、业 务人员包括：经理（主管）、定格业务人员；2、实际工作时间可根据市场情况不同、当天 业务进展进行灵活调整。促销小姐每日上班时间：中午 11：30 至 14：00，晚上 17：30 至 23：00，共计 8 小时。 备注： 实际工作时间可根据促销小姐具体工作重心不同而调整， 比如有的促销小姐重点负责 夜晚开展促销工作，那她的工作时间可以安排为中午：11：30 至 13：00，晚上 17：30 至 24：00。市场助理每日正常上班时间为两班制：白班，上午 8：30 至 18：30，其中午餐/休息时间： 12：00 至 14：00，实际工作时间为：上午 8：30 至 12：00，下午 14：00 至 18：30，共 计 8 小时。中/晚班：11：30 至 12：00；12：30 至 13：00；17：00 至 24：00 备注：实 际工作时间可根据市场情况不同、当天工作进展进行灵活调整文员每日上班时间：8：30 至 18：30，其中五餐/休息时间：12：00 至 14：00，实际工作 时间为：上午 8：30 至 12：00，下午 14：00 至 18：30，共计 8 小时。备注：实际工作时 间可根据市场情况不同、当天工作进展进行灵活调整迟到、早退超过 30 分钟视为旷工若当天没完成工作目标，应主动延长下班时间，直到完成，当天的事当天做完4、行为管理：对业务动作进行科学的优化和规范，以提高业务人员的工作绩效。它解决如何做的问题，同 时也关注计划内容的合理性。? 表格管理：通过表格，可以发现问题并进行指导和做修正。管理人员通过看表格的填 写内容可以指导销售人员的具体工作。比如在业代拜访客户过程类管理表格上，可以发现以下问题：ü 针对某客户所花费时间，因为从对客户时间投放，可以看出这个业务人员所用力的 客户是否准确。ü 针对客户是什么人，从此点可以看出这个业务人员接触的客户是哪个层次的，例如 走访酒楼，是执行层（普通店员）、管理层（经理）还是决策层（老板），就可以帮他进行 分析。ü 都在客户那里做了什么事情，是去做产品生动化，还是去与客户沟通，了解客户需 求等， 管理人员了解了这些信息可以对业务人员的拜访方式有初步的把握， 后面可以较好的 帮助他提高每个销售机会的赢率。?我们以级别对报表进行分类，以下分别是：ü 业代表格：《业代周绩效计划与总结表》、《业代日绩效计划与总结表》、《业代 日工作记录表》ü 主管经理表格：《管理人员周绩效计划与总结表》、《管理人员月绩效计划与总结 表》、《跟线指导表》ü市场追溯报表体系：《市场督查表》ü其他表：《重点客户进销存表》?会议管理：工作站会议包含两类会议，分别是：周会、晨会周会：什么是周会？是每周每周召开一次，在每周一 8：30—10：30（可适当另外安排，但不能迟于 9:00，时间 120 分钟为宜），由工作站经理/主管主持，文员记录，定格业务人员、市场助理、文员、 及其他人员参加的营销会议。会议目的：了解区域内定格业务人员上周实际销售目标达成和进度， 汇报本周工作安排。 听取市场助理 上周督察结果及奖罚建议。对本周市场出现的新情况进行深入分析，公布本周工作重点，传 达分公司新要求等晨会：什么是晨会？是每日召开一次，在每工作日内 8:30-9:00（可适当另外安排，但不能迟于 9:00，时间 30 分钟为宜），由工作站经理/主管主持，文员记录，定格业务人员、市场助理、文员、及其 他人员参加的营销会议。会议目的：了解区域内定格业务人员上日工作情况和本日工作计划， 对不足或错误提出解决办法。 听取 市场助理汇报上日督察结果及奖罚建议。 对跟线情况分析评价， 指出终端机会点、 改进措施。 公布当天工作重点，传达公司新要求等周会、晨会制度具体内容请查阅、参考附件?请假管理：工作站工作人员每月有 4 天固定假期， 可根据工作和生活情况进行灵活调整， 其中周日为员 工固定假期，如果在周日外，需要向工作站经理（主管）请假。工作站工作人员如果请假，必须提前三天书面提出请假报告，交给文员，由文员上报给工作 站经理（主管），经工作站经理（主管）签字批准后方可休假。工作站工作人员请假获批准后， 必须在一天之内将工作明确的交接给同事， 如果交接不明确， 不能休假。工作站工作人员如果在未经工作站经理（主管）书面批准的情况下擅自离开工作岗位，将按 照旷工处理，并给予严厉处罚，具体如下：1、擅离岗位 1 天（包括 1 天内），扣 3 天基本 工资；2、擅离岗位 2 天到 3 天，扣 6 天基本工资，给予降级处理；3、擅离岗位 4 天以上 （包括 4 天）扣当月全月基本工资，并开除出公司。?流程管理ü日线客户拜访：l拜访前准备拜访前除了按规定提前填写好《日拜访记录表》、明确当日拜访路线、路线上 A、B、C 类 终端名称、每家店的拜访目的、计划拜访的分销商及沟通事项、明确计划及重点事项外还需检查工具包,所需随身携带的招贴、胶带、剪刀、价格表、宣传页等生动化用具、器材及协 议、单据、等是否齐备。保持好仪容仪表和良好精神风貌l实施拜访严格按计划设定的拜访路线进行拜访,如需调线拜访、需经工作站经理批准,否则视为脱岗。每天需有效拜访终端不低于 25 家。一般拜访流程应按照拜访八步骤进行： 进店前准备——打招呼——店情查看 （寻找机会） —— 产品生动化（确保所有青啤产品都以正确的方式执行生动化）——拟定单（拟订单是为了避 免断货，路线卡是帮助我们完成此项任务的关键工具）——销售陈述（按照 FABE 即“特点、 优点、利益、证明”方式进行说明）——回顾与总结（花几分钟回顾拜访过程）——回顾与总 结（将一天销售过程中有用的相关信息记录在案）l拜访相关概念解释明确“拜访目的”可使业代拜访终端有预期目标，并提前设计好达成目标方法，有利于提高业 代工作效率。所谓有效拜访是指：针对事先确定的终端拜访目的，见到关键人、与关键人沟通，并且完整的陈述了需沟通的事 项、得到了对方“是”或“不”或确定性的结果对补货、兑盖、生动化布置、增进客情等需有实质性行动来支撑有效拜访终端数量：餐饮业代不少于 25 家；商超业代不少于 35 家；夜场业代不少于 15 家；市场追溯不少于 35 家；要求必须沿计划线路无遗漏拜访，不能有效拜访要在当日重复拜访；无遗漏拜访：是指业代在拜访日线中， 对日线中从第一家到最后一家终端逐个进行拜访， 做到不遗漏任何 一家。l通过实施无遗漏拜访可以做到：n打破业代思维定式，捕捉销售机会；帮助其树立自信、勇于挑战、不断进攻的心态；n 避免被遗漏终端关键人的不满--总看到我们的业代在门前经过， 却不进来， 肯定会心 生不满l为完成有效拜访家数应：延长拜访时间（当进行到 18：00 尚不能完成有效拜访家数时）重复拜访（当天的有些店没有实现有效拜访，对于重点店尤其如次）回访昨日线路（当天线路店少）ü促销活动蹲点市调确定主力产品活动方案申请市场助理核实经理（主管）审批文员上报一级办事处审批定格业务人员与终端签协议通过审批未通过审批，流程结束通过审批市场助理核实市场助理跟进物料、费用到位未通过审批，流程结束文员备案ü个性化布置/店招蹲点市调确定主力产品确定主力产品定格业务人员填写申请表市场助理核实通过审批文员上报一级办事处审批经理（主管）审批市场助理联系广告商制作市场助理跟进制作完成、安装市场助理拍照，寄到一级办事处文员备案，办理核销手续未通过审批，流程结束通过审批未通过审批，流程结束ü促销品领用经理确定促销品周额度/品种/库存文员公布定格业代填写当日促销品申请单在晨会前交给文员经理（主管）审批品种/数量文员晨会后下发促销品定格业代接受并下市场5、追溯管理：追溯管理作为微观运营体系的一个极其重要的部分， 不仅能跟进销售人员的日线走访、 铺货 和终端升级情况，还能积极地为销售人员发现新的销售机会，挖掘新的销售增长点。? 追溯人员：由于追溯工作的工作量较大，也比较敏感，所以建议由专人负责（市场助 理），而不是由经理（主管）兼任。同时应让追溯人员树立起自己既是督察员又是销售机会 发现者这样一种思想， 才能使追溯结果客观公正， 又能让督察员和销售人员搞好沟通而不是 对抗，有利于追溯工作取得最佳结果。?明确的追溯目标及详细的追溯计划 作为追溯人员，同样应该有追溯计划以保证在一个月内不遗漏，按大约相同的频率追溯 所有人员的片区。?灵活的追溯方式 抽查与普查相结合，跟踪与检查相结合：自己审报与随机抽查相结合可以保障追溯结果 的客观与公正。事实证明，由销售人员每周报两条街（每周不可重复，除非本片区所有街道 都已报过），让追溯人员检查与随机抽查相结合，极大地降低了检查街道选择的工作量。?公正评定，及时反馈 追溯人员应及时（最好在第二天）将检查结果通过晨会转达给被查片区销售人员，有利 于共同认可检查结果。?追溯结果与工作业绩，工资评定严格挂钩。?业务工作追溯：制定周追溯计划经理（主管）审核批准每日上午根据计划，拿到当日追溯定格业务人员《日绩效计划与总结表》和《终端资料表》实地追溯评分明日晨会汇报结果晚上下班后汇总每日抽查结果?促销活动/展示柜投入追溯：制定周追溯计划经理（主管）审核批准每日上午根据计划，拿到《促销活动方案》和审批表及《终端资料表》实地追溯评分明日晨会汇报结果晚上下班后汇总每日抽查结果6、绩效管理：绩效管理是由绩效计划、绩效辅导、绩效考核及考核结果运用（绩效激励）四个阶段组成的 一个完整管理循环。? 绩效管理的目的：不是为了发奖金，不是为了长工资，这都是手段，目的是通过提高 每位员工、单体企业的个体绩效，来提高集团的整体绩效。? 绩效辅导： 是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关岗位人员为帮助执行者完成绩 效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、 鼓励等帮助的行为。?绩效监控与辅导的重要作用突出表现在：l及时发现和纠正偏差，避免小错误小偏差的累积酿成大错或造成无法挽回的损失；l 及地发现先进，推广经验，肯定员工工作成绩并给予明确的赞赏，维护和进一步提高 员工的工作积极性；l 掌握、积累下属的绩效资料，可以使下一步的绩效考评更真实可信，避免偏差；同时 可节省绩效评估的时间，减小绩效评价的难度；l进行绩效辅导有助于员工及时发现自己或他人工作中的优点、问题与不足，帮助员工相互促进、提高，有利于加强团队内的相互沟通、避免工作中的误解或矛盾，创造良好的团 队工作氛围，提高整体的工作效率。绩效考核结果不只用于收入分配，有十分广泛的应用，如：晋升、调岗、培训、职称评定、 评优(充分利用绩效考评结果，不要一个系统建立一套评价体系，重复劳动，浪费资源)。 通过绩效结果的沟通，肯定员工的优点，指出不足，为进一步提高绩效指明方向7、微观运营中，各环节作用和关系的模型说明价值观：实现营销突破是营销人员最大的乐趣文化：求真务实，辩证思维守信重诺，言出法随主动进攻，持续改进支持为先，靠前指挥时间管理行为管理目标管理绩效管理健康的 4p’s强大的执行力终端掌控业绩提升5W1HPDCAOA项目小组的重点?什么是 OAOA 是英文：OFFICE AUTOMATION 的英文缩写，中文是办公自动化的意思。它是采用 Internet/Intranet 技术， 基于工作流的概念， 使企业内部人员方便快捷地共享信息， 高效地协同工作；改变过去复杂、低效的手工办公方式，实现迅速、全方位的信息采集、信 息处理， 为企业的管理和决策提供科学的依据。 一个企业实现办公自动化的程度也是衡量其 实现现代化管理的标准。目前微观运营在 OA 上的应用主要是营销数据录入、保存和分析。?什么是 5W1H（用来制定计划的最佳工具）What——做什么事？（可衡量的）目标是什么？——是否 SMART？ Why——为什么制定？有什么意义？——目的在哪里？ 前两项是为了排除工作中那些不必要的部分 When——日期，什么时候制定，完成的时间时间是否适当？有顺序吗？。 Where——地点，在什么地方制定，在何初何范围内完成？有更合适的场所吗？ Who——由谁负责制定？由谁负责执行？有没有更合适的人？熟练程度低的人能做吗？ 前三项是为了——如果有可能的话，将其组合或改变顺序 How——采用什么方法制定？采用什么方法实施？有没有更好的方法？甘特日程管理表， 计 划评审法等?什么是 PDCAPDCA 循环，我们称之为闭环管理程序PDCA 是英语单词 Plan(计划)、 Do(执行)、 Check(检查)和 Action(处理)的第一个字母，PDCA 循环就是按照这样的顺序进行管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。 全面项目（计划）管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质 量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用 PDCA 循环。不论做什么工作，都要先提出目 标，就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计 划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标； 通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。四、终端掌控相关概念：微观运营核心——终端掌控1、什么是终端掌控通过建立、培训及管理业务团队，按照微观运营要求标准，完成对区域内终端升级的过程， 使我们在完美终端内占有率达到第一。2、什么是终端开发就是把新客户发展成青岛啤酒客户的行动。新客户包括：a、有潜力销售，但是现在未销售青岛啤酒的客户b、未达到“双品”进店（AB 类终端“三品”进店）的餐饮终端3、什么是终端升级从空白终端提升到完美终端的过程。分为 “有效铺货终端—有效销售终端—活跃终端—完美终端”四个阶段。有效铺货终端：双品进店，配送唯一，配送连续，正常摆放，合理库存；有效销售终端：不被终端经营者抑制，不被竞品抑制，不低于竞品的生动化布置，有正常的 可以沟通的客情关系，有高质量的配送；活跃终端：能够获得终端经营者的销售支持，能够抑制竞品的正常销售，有与关键人良好沟 通的客情关系，有全部生动化布置，有高质量的配送；完美终端：能够获得终端经营者的全面支持，清除竞品达到专卖，有与全面关键人良好的客 情关系；有完美的终端个性化布置，有高质量的配送。终端升级执行标准：S-1：空白点，无青岛啤酒售卖。S0：仅仅有青岛啤酒售卖，其它尚没有开展。S1：品项、价格和生动化方面做到以下：A/B/C/D 类终端产品组合符合要求。A/B/C/D 类终端进店和零售价格符合要求。生动化达标：吧台陈列、冰箱/冰柜陈列、堆头展示、宣传品（POP/KT 板/易拉宝/招牌等） 布置工作可以让消费者感受到。S2：①品项组合、价格符合要求。②全面生动化，即终端表现不差于其它竞品。③青啤在终端的销量占有率 30%以上。S3：完全执行指定品项、价格、完美生动化四项达标、销量占有率 80%以上4、终端盘点? 为什么要做终端盘点？为了调查区域内市场容量、竞争现状、确定工作站所辖区域应该分多少条日线，有多少个定 格，并最终为制定 4ps 战术、销售目标和编制组织架构做支持。?终端盘点基本要求是什么？终端盘点行动要求在区域内对所有终端进行无遗漏清点，并记录、备案所有终端客户资料、 市场信息。5、终端分类? 餐饮终端：10 个包厢以上称 A 类，4-9 个包厢称 B 类，1-3 个包厢及称 C 类；没有包 厢的称为 D 类。? 夜场终端：又分 KTV 和酒吧，容量 500 箱月以上为 A 类，200-500 箱/月的为 B 类， 200 箱以下的 C 类；? 商超：大型超市 5000 平方以上称 KA，800-5000 平方称 A 类终端，800 平方以下的 超市（门店）称 B 类终端，社区便利店称 C 类终端。?士多：月销量 100 箱以上的为 A 类；30-100 箱为 B 类；30 箱以下为 C 类。6、终端生动化达标? 什么是生动化：利用符合消费者需求的恰当的产品，以恰当的价格和数量，在恰当的场所选择恰当的时机， 选择具有创造力的方式吸引消费者关注，刺激消费者购买欲望，最终促成消费购买，实现整 体销售迅速提升的一系列过程。?生动化基本要求：生动化达标：业务代表进店后，围绕：“吧台陈列”、“冰箱/冰柜陈列”、“堆头展示”、“宣传 品（POP/KT 板/易拉宝/招牌等）布置”四项展开工作，并可让消费者感受到工作效果。完美生动化：上述四项的终端表现均不差于其他竞品。7、终端客情升级? 关键人是谁？一般意义的“终端关键人”指能对店内进货、 促销合作等进行最终决策的人， 通常是终端老板。广义的关键人包括：关键意见领袖（老板）、促销关键人（分管副总、经理）、生动化关键 人（酒水员、吧员）、订单补货关键人（仓库员、酒水员）、直接销售关键人（领班、服务 员）。?客情升级步骤关键人角度：不认识→知道是哪个公司的业务人员→知道业务人员的名字→见面热情相待→关系紧密， 无 话不谈8、终端库存占比提升在正常销售情况下， 终端销售场所内保持存放的产品数量叫做终端库存， 终端库存长期超过 竞品有利于占有率提升。终端库存增加可以通过业代每次拜访时“推荐订单”实现，继而形成 习惯和约定；推荐订单标准： A 类终端“三品”各 30 箱以上； B 类终端至少“双品”各 20 箱以上； C 类终端“双 品”各 10 箱以上；专场或锁定场所加倍；推荐定单前首先把冰冻设施放满，这样剩余产品箱数就不多了，然后推荐定单补货。9、终端销量占比?什么是终端销量占比？是指在一个终端里的固定周期里，青岛啤酒占其啤酒总销量的比例?终端销量占比提高对我们有什么好处？终端销量占比提高了， 就说明青岛啤酒在这个终端店里的销售情况比过去更好了， 在终端整 体销量不降的情况下销量得到了提升。终端销量占比提高的终端数量越多，说明我们区域市场份额整体提升，反之则降低。?怎样获得终端销量占比数据？通过合作二批出货单“青啤留存联”获得。通过终端进货记录获得。通过终端关键人口说获得。五、微观运营实施的关键环节：微观运营在客户工作站的实施是一个系统工程， 它需要客户决策层的高度重视、 管理层的强力推行和严格监督以及执行层的坚决落实， 才能得到有效安装。 以下从客户及公司各层面的 角度对会影响到微观运营实施的关键环节进行简要介绍：1、绩效导向（计划与总结）一个项目没有目标就无法执行， 有了目标和计划但是没有强有力的考核机制就无法推动人在 规定时间内完成或不符合质量标准，所以绩效考核机制的设定是非常重要的。制定微观运营实施月/周目标和行动计划，在实施中严格跟踪管理层、执行层计划的执行， 每月/周对各一级办事处所辖工作站执行进度进行评估、考核，并与工资挂钩，目标达成并 提前完成、质量符合标准的给予奖励、未达成或质量不符合标准的进行警告，严重者进行严 厉处罚。2、严控标准微观运营是否按照标准执行，或者执行的好坏，直接影响到了最后的效果，所以严格按照标 准执行是公司和客户各层面达成目标的关键。客户在安装微观运营过程中， 要参考本手册思路制定适合自身区域的操作标准， 管理层要负 责标准制定、跟踪、考核，执行层要坚决执行标准。3、关注细节微观运营实施是要靠若干具体行动支撑的， 每个行动都是有具体的操作流程， 每个操作流程 又分为若干个节点， 从这里看每个节点执行质量好坏最终是会影响到微观运营整体执行效果。客户管理层在制定操作标准时，一定要想到每个环节的周密性。执行层面在落实的时候，一 定要按照标准严格执行每个环节。4、持续改善微观运营如果要在每个区域落地生根， 并固化为一个阶段时间内行之有效的区域营销管理模 式，必须要通过不断修整、不断完善才会实现。客户执行层在执行过程中，发现问题要及时反馈，提报解决方案。管理层要经常下到一线市 场去跟踪、沟通，接到执行层反馈后，要积极评估解决方案的有效性，并形成周期性的日常 工作。5、靠前指挥决策层和管理层经常去一线，一是可以及时发现问题、纠正偏差，二是可以给执行层精神上 以激励。决策层和管理层应该制定微观运营每月督查计划， 计划每月走访哪几个一级办事处管辖下的 工作站。六、微观运营体系安装失败的常见原因： 1、4P 不健康? 产品：产品组合以第二品牌或地方品牌为主打，而非主品牌；高中低档市场定位不清 晰，无法体现品牌优势。? 价格：价格链中每个环节利润率与竞品相同或更低，没有竞争优势；区域内价格不统 一、折扣乱，导致频繁跨区销售。? 渠道：没有站在长远角度上考虑与客户建立合作伙伴关系；客户服务差；与渠道客情 关系差，忠诚度低；终端拓展执行不到位。?促销： 促销聚焦度不强， 使资源浪费； 终端升级执行管理差， 进度慢， 没有明显效果。2、思想上存在偏差一部分以做渠道为主的客户认为微观运营执行在短期内不会对销量有帮助， 还不如把投入的 人力费用花在渠道促销上，销量上可立竿见影，又不会影响利润，不愿接受改变。一部分客户已经对市场实现精耕细作， 聘用了很多业务代表和一线销售管理人员， 建立了自 己一套销售模式，并且已经运作比较长的一段时间，已经习惯了在过去的模式下工作，在不 了解微观运营相对比过去模式是否更有利于销售之前，不想改变现状。3、标准执行不能坚持执行层一开始按照标准执行，但是逐步感觉操作起来太累，放弃坚持。管理层区域督查照顾 面子，走马观花，对执行层管理松懈，绩效考核不到位。决策层缺少区域走访，不了解执行 现状，看到的只是表演，不是真实现状，无法对业务团队是否按照标准执行作出准确判断。4、领导不能带头执行层经理（主管）不能严格按照标准执行，管理层及决策层领导很少到区域走访和跟线。七、附件： 1、《业务代表岗位操作规程》 2、《公司报表体系》 3、《电话追溯管理规定》 4、《周、晨会管理规定》 5、《跟线、协同拜访管理规定》 6、《铺货简介》? 什么是铺货？所谓铺货就是指企业与经销商(或上线经销商与下线经销商)之间相互协作， 在短期内开拓目 标区域市场的一种市场营销活动。?实施有效铺货有哪些优点？A、铺货有利于产品的快速上市及其市场价的初步形成B、铺货有利于建立产品的销售点及产品品牌的潜意识渗透C、铺货有利于在销售通路上，企业与批发商、零售商、消费者的情感沟通D、铺货有利于形成点线面的联动局面E、铺货是一次很好的广告形式F、铺货有利于培训员工的沟通、谈判、协调等能力G、铺货有利于对市场更深入地了解?实施铺货失败的影响有以下几方面：A、对营销人员的积极性地打击B、对经销商及至分销商积极性的影响C、打破企业的销售计划，使企业后续工作增加难度D、企业与经销商之间的合作难度增大E、浪费企业和经销商的人、财、物等?铺货的几个特点：A、时间短暂性：如开发一个地级市场市区的铺货在几天左右完成，周边县级市场几天以内 完成；以便于广告的投放，市场的启动。B、开拓快速性：集中人、财、物高效开发批发商和零售商，以便于产品的广覆盖。C、营销多维性：铺货通过推销产品，使用产品，招贴广告，赠送促销品，能给大小批发商， 消费者留下深刻印象?铺货的成功关键点必须以经销商为主，充分发挥企业自身优势和营销人员的主观能动性，仔细规划，灵活运用 各项政策?铺货的步骤步骤一：确立机构，划分区域，制定方案A、确立机构的规模，职责和制度：公司首先必须明确一点， 要有效开发一个市场， 必须要有公司自己的销售代表派驻当地进行 协助经销商的工作， 并且销售代表必须参与企业产品的所有营销活动。 但销售代表的派驻主 要是根据对经销商所在市场规模和企业对该市场的营销目标决定的。企业机构的建立不是简单的铺货，它涉及到协助经销商的一系列营销活动，如终端包装，终 端理货，终端促销，终端客情地维护等各个方面。而本处所描述的主要是指企业的销售代表 与经销商建立联合铺货的机构， 在实际运作中， 必须以经销商人员为主， 企业机构人员为铺。 一般来说，铺货的机构主要由经销商的经理、业务经理、片区主管、业务员、仓管员、财务 人员、司机，企业的与驻地销售主管和相关的协销员组成建立制度是确保铺货高效的保证，一般主要有以下制度：a、报表填报制度，报表必须如实及时填写并及时上报，一般一式三份，企业一份、经销商 一份、铺货员一份，这样有利及时总结经验教训，起到日清日结、日清日高的目的，同时有 利掌握铺货进度和规模，及时调整。b、日例会制度：早上的铺货动员会，仔细强调铺货的注意事项，强调目标和进度，以确保 铺货的顺利进行。晚上的总结会，总结铺货中的得失，目标完成情况，遇到什么困难，需要 如何支持。c、联系制度：要确保铺货过程中的及时联系，如预告线路和具体时间、呼机、手机的开通， 以便及时处理相关问题。d、请示制度：在铺货过程中遇到自己职权范围内无法解决的问题，不允许私自做主，必须 请示上级。否则，造成损失，必须赔偿e、纪律制度：必须严格按时上班，按时开会，按要求进行操作，否则要处以罚款f、奖励制度：中途要及时表扬，铺货完毕要求实施奖励，可开设多个子项目进行实施：如 铺货冠军(个人)，优秀团队，最佳建议奖，最优报表奖，最佳配合奖g、培训制度：开展铺货工作要非常成功、顺利，减少磨擦，必须实施培训，对培训的内容 及要求详细规定，以使培训成功B、划分区域：a、城市中心，近郊，周边县城及重点镇；b、城市行政区域划分；c、按主要街道进行街区 划分管是哪种划分，都要根据产品的性质，经销商的资源，企业的资源来划分，但一般来说，任 何产品的铺货都存在以下几种铺货的形式：先城市，后农村，或先农村后城市，或城市农村 一起进行，在通行的做法上先城市后农村为主，在城市主要为按街道区域进行划分。但目前 国内许多医药保健品企业有以农村包围城市的趋势，成功的案例也不少在城市按主要街道进行划分进行铺货是根据线路原则来进行的， 即使在任何一个区域， 县城 和镇都必须遵循这条原则，否则，铺货没有原则性，系统性，会出现凌乱的现象发生，铺货 的效率必然不高。C、制定方案：详细的铺货方案是铺货顺利与否的关键。铺货方案中必须具备以下因素：a、确定目标区域的铺货推进计划，即目标区域的突破，即先铺城区，还是先铺县郊市场； 是先铺批发市场，还是先铺终端零售市场（即店铺货场和便利店市场）；但不管怎样一定要 主次分明，循序渐进，否则，眉毛胡子一把抓，必然铺货失败b、确定铺货的产品种类和规格，数量等，一定要突出主铺品种，次铺品种，以便于市场启 动，第一次铺货品种最好为同一类型。c、确定详细的铺货路线，节约时间，提高铺货的效率d、确定铺货的价格，可以根据一次进货量的多少分二至三个等级的价差来刺激终端进货， 尤其是批发市场的分销商，大卖场和连锁店进货。但如果是赊销要尽量控制赊销量。e、 铺货要坚持先易后难， 重点抓重要的卖场， 主要是根据重要的少数即二八原则来确定的。 同时也要广种薄收相结合，主要依据产品本身是最好的广告，尤其是日用消费品f、促销品的品种选择与配备，详细配备促销品的品种、规格、数量，以及促销品配比率等。 所谓促销品的配比率就是促销品与产品的数量的比例g、制定目标区域整体市场和局部市场的铺货计划和货源的调度。其中货源可考虑从经销商 仓库调度或企业仓库装货，或者两者结合h、确立货款回收的形式及控制，货款的回收形式，应收帐款的控制、管理及回收等。同时 现款进货与赊销必须有区别，但必须同一进货量对比上的区别。否则，不仅无意义，而且容 易造成混乱。同时，对便利店和小型个体店严格现款现货原则，这些小店在铺货时给予一定 的铺货奖励，如“卖几送一”等。对于在起动期实在难以铺进的便利店，也不用急，待市场起 动后，只要有利可图，不愁铺货不进去。i、铺货目标要量化，以便于考核，尤其 A、B 类店的铺货要严格考核。J、铺货数量第一次不宜大，待摸清月销售量情况后，然后再制定详细的铺货量，对于现金 拿货，可以适当加大铺货量，但不宜过大k、铺货人员的选拔，培训，安排是铺货成功与否的一个重要因素。铺货人员应经验丰富，有强烈的冲劲和持续的原动力，具备熟练的推销技能，良好的口头表 达能力，敏锐的洞察力，以及市场反应的良好感应能力，能有较强的应变力等企业的协销代表和经销商应仔细研究分析实施工程中可能遇到的各种困难，决定应对措施。 可采取人员讨论和情景演习两种方式进行训练铺货人员按功能由以下几种专业人士构成：主讲+次推+张贴广告、卸货人+收款(或收欠单人)+司机，在实际运行中可能由 1~人不等 兼以上几种人士职能，但在推销过程中任何一种功能都不可少。l、系列图表的设计与使用营销人员应设计好《铺货一览表》和《市场调查跟踪表》：包括客户名称、地址、负责人姓 名、电话、商业性质及第一次进货品种、规格、数量、时间，第二次拜访时间和注意事项； 第二次进货时间和注意事项，进货的时间和注意事项，进货品种、规格、数量等。以及其他 表格等。m、铺货赠品的准备，要保持以下三原则：①、实用、高形象、低价位。②、有一定的宣传意义。③、有利于铺货率的提高。步骤二：实施铺货A、每日早晨上班时必须召开铺货的例会，主要目的：a、传达每日铺货的总目标，然后分组细化目标到人。b、检查铺货人员的准备工作是否做好，如是否系列、图表带好带足，名片、笔、铺货协议 书、社区图表等都已准备好。c、简单的培训和鼓气，让铺货进展更顺利d、时间要短，不宜超过 30 分钟，另为了有效开展工作，铺货期间上午上班时间宜提早 30 分钟。B、每日下午下班前必须召开铺货总结会议，主要目的：a、检查每日总目标完成情况，每组目标完成情况；并要分析目标完成背后的原因，以便于 第二天科学计划目标。b、各组及时汇报铺货过程遇到的困难，并集思广益思对策。c、统计相关图表数据。d、在城市地图上及时注明已铺网点，以便于推广工作的跟进。C、铺货中应注意的事项：a、严格按铺货方案进行操作，各类人员各司其职。b、铺货中一定要约定所有终端尽量统一零售价。c、所有人员必须遵守铺货过程中的纪律，如有违反，必罚无疑，以确保整个铺货队伍的纪 律性，行动统一性。d、注意铺货分阶段，分类别进行推进。e、铺货中要注意铺货中的礼仪形象，以增强客户信心。f、铺货中一定要经常计划总结、培训，确保铺货顺利进行。}