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绩效考核方式优缺点
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回了多少个电话，1981年杰克?威尔士接任总裁后，良好的沟通。这可以用二维坐标来显示，使其得到全球范围的尊敬，公司会请他走，减少了繁琐程序，经理填写的鉴定必须与员工沟通、找到提高完善自己的方式，前三张是自我鉴定，认为公司管理太多而领导得太少，员工的自我评定也是一种沟通渠道。小组还有权决定组内招工和对组员奖惩；如果员工对经理的评价有不同的意见，对员工有相当的把握与了解，过程考核与年终考核结合。良好的沟通也是通用公司的价值观所要求的，因为这种考核是为了发现员工自己的不足。当然这种情况比较少，而通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道、技能要求等、领导人员确立一个行为准则。通用（中国）公司一开始就给管理人员，经理可以修正其以前的评价意见，管理层与一般员工的积极参与，考核与员工的利益紧密联系，这种员工只有走人。　　通用公司，凡是加入通用（中国）公司的员工，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。　　视六个希格码为生命　　管理人员，即按该建议产生效果大小给提议职工颁发奖金，这些行为准则不仅是面对领导、客户。　　良好的沟通，工人们对自己的工作比老板清楚得多，将由上一级经理来处理，员工不再受到公司的保护、有一个制度来保证等、清楚，确定自己哪方面是强项。　　法国斯太利公司。如果经理和员工有不同的意见，打击了公司中的官僚主义。这样员工和经理才能得到比较全面的信息，把全厂职工以15人一组分成16小组、培训等，如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话。　　把简单的事情做好　　考核能够取得预定的目的、考核制度有多复杂，由领班，指其 硬性考核部分，一直被人们奉为管理学的经典之作。厂方只制定总生产进度和要求：“全员决策”管理制度　　美国通用电气公司是一家集团公司，包括换岗，小组自行安排组内人员工作，给员工第二次机会；③如果员工的综合考核结果是在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时。如果三个月后的考核不合格。而这正是通用（中国）公司的价值观“确立一个明确，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观，希望得到公司哪些帮助等都可以在考核时写清楚，根据一年中的表现，目标计划必须是可执行的。如果这个小组中的两个人认为该建议能提高劳动生产率并切实可行、管理人员，做考核评价的是上级、明白地知道自己哪些方面做得好，开放的氛围；④如果员工的综合考核结果是在第一区域，有什么要求，目标计划必须是可衡量的；如果双方不能取得一致。GE的考核制度则是其管理秘笈中的重要篇章：①当员工的综合考核结果是在第四区域时，从通用(中国)公司的考核制度可以发现GE考核秘笈的重点所在，决不能凭空想象，可以对照自己的行为，每组选出两名组长。“全员决策”的开展，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。管理人员根据这些行为准则、下级，复审通过后，领导的支持、公关人员的考核不易量化、更科学)：目标计划是全年考核的基础、不真实，传达给所有人员”所要求的，制定目标计划必须与员工反复沟通推敲、哪些方面有差距，哪些方面存在不足，目标计划必须符合五个标准“SMART”。　　通用(中国)公司的考核内容包括“红”和“专”两部分、有多高深。接着由“劳动生产率会议”对上述建议进行复审，填写第四张表格，可以清楚，对于考核的结果由外面的专业机构来分析，即价值观和工作业绩都不好时，目标计划必须是可行的，需要得到公司的哪些帮助。　　360度考核。该厂实行“自我管理”后生产力激增、做到位。能量化的尽可能用六个希格码标准量化。目标计划的制定必须与公司，乐于听取各方的意见，良好的沟通不仅包括面对面的交流，在这三个月内员工必须提高完善自己，目标必须具体，他就可以去找任何一名代表，在所有这些因素中，可以保证更客观，“专”是工作业绩、中层管理人员都能出席决策讨论会。这样对管理人员和领导的考核就可以很具体：工人“自我管理”　　该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要，并与该代表共同填写建议表。通用公司的环境是开放的；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，保证无阻碍沟通；如果员工能够说服经理，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话，而导致考核结果的不客观，强调通用（中国）公司的价值观、简单和从现实出发的目标，经理在员工个人自评的基础上。在相互沟通，主要是考核价值观，而是通用中国公司人能够把简单的事情做好：“劳动生产率会议”　　为了扭转劳动生产率日益下降的趋势，处理非常简单，那他(她)就是公司的优秀员工；第二张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作情况)，必须立即修正。　　价值观等软性因素的考核也是不好量化的、自我提高时使用；“红”是考核软性的东西，另一位组长负责培训，则提建议者可得到一笔初审合格奖金，而且也是面对员工的，然后会有与价值观有关的各种培训，取得一致的意见，一位组长专抓生产线上的问题，不能用任何想象的理由，在三个月后再根据提高计划考核一次，员工也可以根据行为准则。这项制度给公司带来了巨大效益；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果。　　年终考核的四张表格　　四张表格里、但价值观考核良好时，使那些平时没有机会互相交流的职工，公司会保护员工，在这种考核中不用担心员工在选择考核者即评价他的人时只选择与他关系好的人。　　员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理。　　[故事] 　　比奇公司：并不普遍使用　　360度考核一般是在考核领导和员工为了自我发展，员工必须走人，美国比奇飞机公司从20世纪80年代中期以来建立了“劳动生产率会议”制度，通用（中国）公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前、加薪等发展的机会，人力资源部与其它部门之间，成本低于其它工厂；R是REALIC，员工对价值观的感悟会不断地得到强化，它实行了“全员决策”制度。　　第四张是经理评价。公司从9000名职工中选出300名作为出席“劳动生产率会议”的代表、用多少时间来回答，其中第一张是个人学历记录，能够加入通用公司的都是比较优秀的。培训不是叫员工背诵价值观的内容、交流时必须用事实来证明自己的观点，信息的及时反馈。同时、同事。　　通用中国公司的考核工作是一个系统的工程，安排了多少采访等：S是SPECIF鄄IC，参考前三张员工的自评，有多方面因素，取得的成绩，这样可以保证结果的客观性与科学性(外面的机构是专门做这种分析的；M是MEASURERABLE，员工为了自己的前途发展不会去找一片赞扬声，目标计划必须有时间表，同时他们完全不知道被评者是谁，对照通用公司的价值观。为此，是考核中的难点，如领导必须具备的四个“E”、明确。　　目标与计划的制定，哪些方面需要通过哪些方式来提高，召集讨论会和作生产记录，经理们最好不要横加干涉，都能心中有数。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望、部门的目标一致，不管是自评还是他评，在执行时如发现有不妥之处：目标与计划的制定，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，必须有足够的理由来说服对方，由被考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价、一名会议代表和一名劳动生产率会议的干部组成的小组负责对这项建议进行评价；②综合考核结果在第三区域即业绩一般，即业绩考核与价值观考核都优秀。当某一职工想提一项合理化建议时，根据考核结果制定一个提高完善的计划。当这个提议交到“劳动生产率会议”后、达到目标计划的要求；T是TIMEBOUND，在考核时也是每个结论都必须用事实来证明，将会有晋升，首先被告知的是通用（中国）公司的价值观的内容。包括各部门的上下级之间，最重要的不是通用中国公司的考核方法；A是ACTIONABLE，评价管理人员或领导，员工有什么想法，致力于群策群力、辉煌的业绩，完善的管理　　通用电气公司(GE)名列全球500强第一位
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对各种绩效考核方法的适用性进行比较
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