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企业人力资源师三级应试知识总复习
第一部分：理论考试
第一章、人力资源规划
第一节、工作岗位分析与设计：
1、工作岗位分析；
A、人力资源规划基本概念：a、内涵 b、内容
B、工作岗位分析概述：a、工作岗位分析概念 b、工作岗位分析的内容 c、工作岗位分析的作用
C、工作岗位分析信息的主要来源：5大来源
D、岗位规范和工作说明书：a、岗位规范 b、工作说明书c、岗位规范与工作说明书区别
E、工作岗位分析的程序 ：a准备阶段 b、调查阶段 c、总结分析阶段
F、起草和修改工作说明书的具体步骤
2、工作岗位设计
A、决定工作岗位存在的前提
B、工作岗位设计的基本原则：3大原则
C、改进岗位设计的基本内容：a、岗位工作扩大化与丰富化 b、岗位工作的满负荷 c、岗位的工时制度 d、劳动环境的优化
D、改进工作岗位设计的意义
F、工作岗位设计的基本方法：a、传统的方法研究技术 b、现代工效学方法 c、其他可以借鉴的方法
第二节、企业劳动定员管理：
1、企业定员人数的核算方法；
A、企业定员的基本概念
B、企业定员管理的作用：4大作用
C、企业定员管理的原则：6大原则
D、核定用人数量的基本方法：5种方法
E、企业定员的新方法：4种方法
2、定员标准编写格式和要求。
A、定员标准的概念
B、企业定员标准的分级分类： a、分级 b、分类
C、企业定员标准的内容
D、编制定员标准的原则：6大原则
E、定员标准的编写依据
F、定员标准的总体编排
G、定员标准的层次划分
H、劳动定员标准的格式设计
第三节、人力资源管理制度规划
1、制度化管理的基本理论
A、制度化管理的概念
B、制度化管理的特征
C、制度化管理
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人力资源管理师三级串讲11
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2016下半年人力资源管理师三级考试全方面解析
来源：　 11:00:42　【】
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　　简答题：
　　1、企业组织结构内部不协调主要有哪些表现?可采取哪些组织结构整合的对策?[2011年5月二级真题]
　　参考答案：
　　参考解析： 答：(1)企业组织结构内部的不协调会从以下四方面表现出来：
　　①各部门间经常出现冲突。
　　②存在过多的委员会。建立委员会本来是整合的表现，是用来解决部门间协调问题的，如果这种委员会过多，说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。
　　③高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。
　　④组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
　　(2)组织结构整合的具体对策有以下两个方面：
　　①如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。
　　②如果上述现象非常严重，则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。
　　2、考评者在进行绩效沟通时需要掌握哪些技巧?[月二级真题]
　　参考答案：
　　参考解析： 答：绩效沟通是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。管理者在进行绩效沟通时需要掌握以下技巧：
　　(1)沟通时态度应该坦诚，给员工以信任感和安全感，不可使用带威胁性的词语，以询问的方式进行，通过询问获取员工更多的信息，以便帮助员工解决问题。
　　(2)沟通时应该具体，尽量获得与员工绩效有关的具体信息(表扬时应指出员工在哪一点上做得好，反映了员工的哪方面品质，其所带来的影响如何)。
　　(3)要让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好地配合工作，不能简单地认为员工应该知道自己的想法。
　　(4)不能仅仅看到问题，更要看到成绩，鼓励多于批评的沟通才更加有效，更具前瞻性，更符合绩效管理的原则。
　　(5)注意倾听，少说多听是沟通的一个重要的技巧，因为多听才能获得更多需要的信息。
　　(6)沟通应及时，出现问题及时组织沟通，消极等待只能使事情更加恶化，后果更加不可想象。
　　(7)沟通应具有建设性，作为沟通的结果，管理者应提出建设性的意见，以帮助员工更好地调整自己，更好地完成绩效目标。
　　沟通作为一个重要的管理技巧，在管理活动中的运用非常广泛，其所带来的影响也非常大，管理者应该结合自己的管理实践，不断探索和提高沟通技巧，以更高的效率获得更大收益。
　　3、简述设计企业员工宽带薪酬的关键决策及实施宽带薪酬的过程中应该关注的要点。[2015年5月二级真题]
　　参考答案：
　　参考解析： (1)设计企业员工宽带薪酬的关键决策包括以下具体内容：
　　①宽带数量的确定。企业应该根据岗位或员工带给企业附加值的贡献等级来设定薪酬宽带数量。宽带之间的分界线往往是岗位工作或技能、能力要求存在较大差异的地方。
　　②薪酬宽带的定价。参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带中的不同职能或职位族的薪酬分别定价。
　　③员工薪酬的定位与调整。在薪酬宽带设计完成之后，需要将员工放人薪酬宽带中的不同位置上。企业通常可以采取三种方法：绩效法、技能法、能力法。
　　(2)实施宽带薪酬的过程中应该关注的要点有：
　　①密切关注公司的文化、价值观和战略
　　由于薪酬宽带本身并非仅仅是用来削减薪酬层级的一种工具，它实际上涉及企业的文化、价值观以及经营战略，因此，企业在决定实施宽带薪酬设计的时候，必须首先理解、审视并密切关注企业的文化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪酬设计的基本理念是否一致。
　　②注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力
　　宽带薪酬的一个很重要的特点是，非人力资源部门的管理者将有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策。这就要求非人力资源管理人员在人力资源管理方面必须有足够的成熟.度，能与人力资源部门一起作出对员工的行为、态度以及工作业绩可能产生直接影响的关键性决策。
　　③鼓励员工的参与，加强沟通
　　企业要想引入宽带薪酬，就必须与管理层和员工进行及时、全面的沟通，让全体员工都能清晰地理解这种新的薪酬结构设计方式的用意，让员工看到自己的未来发展方向，鼓励员工的工作行为和结果与企业的目标保持一致。
　　④要有配套的员工培训和开发计划
　　企业必须在实施宽带薪酬的同时，就各职位或各职级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。
　　4、如何进行企业人员的供需平衡分析?
　　参考答案：
　　参考解析： 答：企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡;人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下;人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。
　　(1)企业人力资源供求平衡
　　企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡，如高职务需从低职务者中培训晋升，对新上岗人员需进行岗前培训等。
　　(2)企业人力资源供不应求
　　应对措施包括：
　　①将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位;
　　②如果高技术人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟订外部招聘计划;
　　③如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施;
　　④提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局;
　　⑤制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等;
　　⑥制定聘用全日制临时用工计划。
　　以上这些措施，虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。
　　(3)企业人力资源供大于求
　　解决企业人力资源过剩的常用方法，具体参见本章简答题第6题答案。
　　在制定平衡人力资源供求的政策措施过程中，不可能是单一的供大于求或供小于求，往往最大可能出现的是某些部门人力资源供过于求，而另几个部门可能供不应求，也许是高层次人员供不应求，而低层次人员却供给远远超过需求量。所以，应具体情况具体分析，制定出相应的人力资源部门或业务规划，使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。1&&&&&&&&& 　　相关推荐：
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学员：冯国宸（福建）
谢谢网校!谢谢各位老师!一切尽在不言中。
学员：刘梦（陕西）
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学员：李强涛（广东）
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