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摘要：　　益策顾立民讲课上午　　IBM中国全球服务执行中心学习与知识总监顾立民　　顾立民：今天非常高兴能够有这个机会，感谢益策能够给我提供这个平台，到珠三角到广州跟很多的知名企业来分享一下我们企业大学建设的经验和模式，非常高兴能有这个机会。　　益策顾立民讲课上午　　IBM中国全球服务执行中心学习与知识总监&顾立民&　　顾立民：今天非常高兴能够有这个机会，感谢益策能够给我提供这个平台，到珠三角到广州跟很多的知名来分享一下我们大学建设的经验和模式，非常高兴能有这个机会。今天看时间安排，9：00到10：30，中间会休息十分钟，然后一直到12：00，下午是1：00开始到3：00，中间有休息，最后5：00就结束了。今天我们来的大部分的都是珠三角地区的，有没有上海地区的？（有），那还有没有珠三角广东省之外的？有，你是哪里的？我说的是公司，籍贯的话我是天津的。　　感谢刚才益总给我做了这么好的介绍，这是我简单的一个介绍，我大学是91年毕业，明年就是大学毕业20年了，我工作是有很多年了，工作19年了，其中前面几年大学毕业是在天津，我不知道你在天津哪里，我是91年进的经济开发公司，我在北京做公关做了一年，97年就直接到美国去了，学了人力资源发展与培训，是一个专业理学硕士，在国内现在也有这个专业了，开始有这个专业了，也在跟一些学校引进这个专业，另外制定一些国家的标准。在那边学习有两年的时间，很好的经验，因为你在学校里学是一回事，你在公司里干又是一回事，工作了六年的时间，99年开始到05年年终一共工作了六年的时间，后来在另外一家公司做开发师，我进去做分销渠道的助理经理，然后就做课程设计。后来我又拿了硕士学位。今天我会跟大家分享讲很多的东西，希望大家把笔和纸预备好，你们记一下我说的英文词，或者一些概念、名称等等，我会让大家记关键的词，记完了之后，你们可以回家去谷歌一下。　　今天这个话题是非常严肃的话题，我尽量把这个严肃的话题在课堂上活跃一下。我学的专业叫ISD（教程系统设计），大家回家可以百度一下。这是我在美国学的专业，在做的六年当中有很多的经验，大部分是成功的经验，也有一些不成功的经验，最主要的从成功的经验和一些不成功的经验里面，学到了很多的东西。05年的时候我就回国了，大家知道在美国也挺不容易的，在美国有很多的留学生等等，05年年初回到中国以后，就加入了Hay&Group，当时有很多朋友问我，顾老师你怎么回国来了？我说有很多原因，第一个原因，就因为我们中国的市场太大了，这个“大”什么意思，我说的不是其他的行业，我说的是中国的培训行业太大了，这是什么意思？在中国的培训市场，在中国的培训发展领域，经济在高速发展，我们在往前跑，跑得非常快，由于历史的原因，我们的人力资源发展得没有跟上，没有跟上，在这里造成一个空白，是什么空白？是一个理论的空白。这个理论空白是什么？在我们国家，大家想在五、六十年代到七十年代的时候在干什么，但美国在高速的经济发展，在学术领域，他们进行了大量的研究。　　今天一来我要跟大家说的，我在上海之后就直接到了以后就去了黄埔军校，为什么去？大家说我们都是搞培训的，Training是培训的意思，其实这个词就是训练，如果我们大家都来自不同的培训中心、培训部，或者培训处也好，如果我们就叫训练中心、训练部、训练处，感觉就不一样了，我们看“训练”这个词是从哪里来的？从军队来的。那么这个词在什么时候来的，美国在1945年的时候发展起来的，美国有珍珠港事件，美国参战了，最后世界格局战胜邪恶。有很多的隐喻在这里，其中美国的参战在其中起了一个绝对的作用，美国的参战，短时间内快速的转成战事，当时大家觉得电影都是很奢侈的东西，电视更别提，当时怎么样解决？大量的培训，就需要借助媒体，也需要提升我们军队训练的效果。当时出现了很多这方面理论研究的专家和实践者，比如说加涅，加涅创造了很多理论模型等等，对美国培训业界乃至世界的培训业界发生了很大推动作用，里程碑式的，加涅同时带了很多人。在这里面美国参战以后培训业界在二战结束以后，培训业界还是高速的发展，军队里面的理论者实践者，就转到学校里面去进行大量的案例的积累与研究，有很多的理论和方法论，有很多的原则、工具等等，这些对未来美国的培训都起到了决定性的作用，为美国的经济发展起到了决定性的作用。　　今天是一个非常严肃的话题，益在哪里，我们大家都知道有很大的名气，我们中国未来的经济发展，很大程度上靠在座的各位，这个话不重，我说的是事实，只说实话，不光说让你们高兴的话，我尽量说实话，因为我成功的例子失败的例子看过太多了。我们在座的各位，中国的培训精英们，你们会担负着中国经济高速发展未来培训的任务，看大形势，一个人的发展，要跟公司的发展，跟地区的发展，跟国家的发展，跟行业的发展，都要有一致，只有这样的话你的发展才有前途。大家看国家现在强调，要建立人力资源强国，不是大国而是强国，我们国家正在进行一个战略性的转型，我们经济原来已经积累了那么多了，美国的外债我们是最大的债主等等。事实上全球都在看好中国，我们国家的廉价劳动力，高代价的以巨大的环境代价，这么多的污染，我们在走日本、美国六七十年代的道路，天跟山西煤矿一样，天是蒙蒙细雨，浓烟污染，就是说我们的环境代价太大了。　　中国的发展还是落到人，落到人的什么上面呢？能力。为什么这样说？你看任何的国家，任何发达的国家，美国、日本、德国、英国、法国等等，你看看他们的发展，他们的发展历程来讲，他们在经济发展到一定程度后，一个主要的大公司他们都在做什么？都在挖掘人的潜力，你的市场、资金、能源、工具，各种资源等等，在一定程度上会达到一个高原效应，比如说我们现在很多的发展很快，以前30%、50%，甚至100%、200%的增长，疯狂的增长，那以后呢？这个市场在某一个行业里有很多竞争对手，在某一个行业里你的竞争对手和你是一样的，比如说你的竞争市场、资源、劳动力各方面等等，最后市场份额大家达到一个胶合的状况之后，就会达到一个相对稳定的状态。在这个时候你要打败你的竞争对手，战胜你的对手，就要挖掘人的潜力，因为人的潜力在我们医学上、生理学上等方面证明是无限的，大家可以记一下我的话：培训是科学，授课是艺术。这些涉及到一个科学规律，这个科学规律是什么呢？人脑的记忆力是无限的，人类目前为止，就我们生物学的研究角度来讲，还没有科学家证明人的记忆力是有限的。像爱因斯坦一辈子才用了30%，那么我们每个人呢？我们每个人其实用得很少，这里有很多的规律，有长期基因和短期基因，其实培训真的是很好玩的东西，不是所有人都能搞，培训这个行业大家都知道，大家是培训经理，我也是培训经理，这个行业有一个特点，你做得特别得好，很不容易，那要做得特别不好，也不容易。有很多专业培训的从业人员，有很多学习的机会，但是出群拔萃的不多，这里面有很多学习的机会在里面。　　培训很好玩，你们的培训经理，以后担负起各自人才培训重担，因为要改变你们的思维，要改变你们以前做培训的方法，对培训这个词要产生一定的认识，是深度的认识，不光是一个简单的认识而已，因为你简单的认识，你可能带到退休，职业没有发展。最关键的是受到你的影响，你的员工你的发展速度就慢下来，怎么样，这大家可想而知。　　我们现在中国的遇到很大的问题，就是大学这个概念，大学这个概念现在又火起来了，我有一句话：大学并不是每家公司的必经之路，但是大学的模式是肯定的，叫不叫是形式，大家不要走形式，我们中国人走形式得太多了，特别要扎扎实实，这个扎扎实实不是空说，我们要扎扎实实的做什么？要真正的把每件事情做好。　　我回国以来，看过了很多公司的大学培训，系统的建设，我给大家举一个例子差别在哪里，我们的差距在哪里？差得很多。为什么我经常去一些论坛等等，我半年多时间走过了20多个先进单位，将近30堂课，为什么我要出来讲一讲，因为我以前就是在IBM，每天工作非常忙，大家都是一样的，11点、2点不睡觉是经常的事，我为什么出来讲？因为我觉得我有这个责任，一定要出来跟大家分享一下我的经验我的感受我看到的东西，让大家在你工作的过程中，给你提一个醒，提供一个注意。给大家一个例子，有一家公司跟我关系不错，最近在做什么，他说顾老师我们在搞电子化学习系统，我说好，你们在做什么，在上天台，我就开玩笑的说，我说上天台是技术部门的事，跟你们培训部门什么关系？我说这并不只是上一个平台而已，那只是一个物理载体，我说你不要上平台，像供应商很多，到中国来的有几家，像MS大家也知道，学习管理系统。大家知道LCMS吗？要在网上挂课件，那些课件是怎么来的？你在集中化生产的时候，当然这个LCMS建设不是一般人可以用的，今后的培训要建立LCMS，一定要根据这个模型去建，也有很多的供应商，LCMS在2000年的时候，在美国业界有一个争论，最后是没有结论的，现在也没有结论，专家就不再争了，不花这个时间了。大家看这个LCMS，一个是制作LC、e-Learning课件的，一个是管理的，制作跟管理完全是两回事，完全是两个行业。有的LCMS供应商就把LC的职能挂在里面了，包括在里边了，有的LCMS又把MS的功能挂进来了，做LCMS的话是一个硬件的管理系统，我跟他说你不用做这个系统，我告诉你一个网址去上网就可以了，有的供应商为了做测试，看看你的用户数量达到了一定的程度，达到一定数量级别的时候，他给你一个fread，但是你要给他定期发报告，信息组合，花钱做测试，国内很多我不知道你们情况怎么样，我把我看到的事实告诉你们。　　在现在国内培训界很落后，落后在哪里？所谓落后，就是没有按照正确的方式去做，什么叫正确的方式？很多国外的，我们并不是崇洋媚外，我是非常爱这个国家的，我不崇洋媚外的，但是他们那些，美国都做了这个事情，替我们交了这个学费了。我有一个很好的商学院的朋友，他是一个教授，我们也经常联系讨论，参与一些记者的访问，去参加，就有一个讨论，在讨论什么，做生意是用美国式做生意，还是中国式做生意，英国有很多书，中国是跟中国商人打交道，但是国外有很多流行的怎么跟中国商人打交道，中国商人的习惯怎么样的等等，我们这边的书就说跟美国人怎么做生意，美国人喜欢怎么样，最后我们得出一个结论，没有美国方式中国方式，就是一个商业，是一个商业行为，任何的生意都是一个商业行为，其实就是这样的，尤其在现在全球信息发达的情况下。　　商业行为是什么？你在做一个商业决定的时候，你做商业决定的时候你会收集很多的信息，做的这个决定就是你完完全全要不要上的决定，没有这种方式或者那种方式。中国来讲，我们现在有很多的差距在哪里呢？无论在理论研究上，还是实际操作上，有很多的空白。美国有很多公司已经替我们交了学费，因为商业行为都是组织的行为、组织的决定，所以无论在中国，还是在美国，日本也好，都是相似的。　　在这里面，我们国家现在目前的培训状况非常令我担忧，说这个话是因为在美国待了八年的时间，然后回国来，接触了那么多的客户，又看到那么多公司，现在确实怎么样，我们是到一个什么时段？到一个该惊醒的时段，我们应该清醒一下，我们未来的培训该怎么走，也是一个大的问题，中国的培训业界往哪里去，这个任务非常的大，但是落实到你们每一位培训经理身上，其实很多并不难，就在你们的里面怎么样去做，这种集合的力量整体的力量，决定了咱们中国培训业界的发展。在这里面理论的空缺，还有实际经验的结合。　　我在78年以前只有一次提到过一句话，可能是让人不高兴的话，中国的培训经理，你们要为中国的培训业发展负责，这句话有很多的意思，到你们每个人各自的公司来讲，你们在各自的岗位上做了很多的本质工作，另外你们还有很多的供应商，每家公司都有预算，这决定了什么？决定了市场上有哪些培训是非常火的，但火的东西是不是一定好，是不是一定对你有用？这是要思考的。所以在这里面，大家千万不要跟风，在任何东西非常火的情况下，一定要保持一个冷静的头脑，千万不要跟风，因为我们培训的是一个脚踏实地、精工出细活的工作，我们是在里面搞教育，我们是在里面，我们不是在学校里面搞教育。大家回想一下，我们看一下中国培训业的历史，90年代什么最流行？人力资源，人力资源被业界认可了，其他的很多都被淘汰了，人力资源留下来了，到现在这个职能还是非常重要，任何一家都是这样。　　本世纪初2000年以后，99年开始什么东西最火？（回答：心理咨询），我说的是培训发展业界的，（回答：e-Learning），e-Learning是后来的，还有什么？领导力，领导力发展特别火，现在也留下来了，为什么呢？因为它有用，是不是？抓大脑袋，用俗话来讲，你把领导力搞上去，你这家的核心力量就上去了，这是领导力，还有什么？02年、03年是什么？e-Learning，网络教学，03年回到国内来看到那么火，最后翻译过来的时候，真的想为为中国介绍一点东西过来，04年1月份出版了按，这个东西现在怎么样呢？现在e-Learning这个东西还火吗？很多说e-Learning网络教学还火吗？很多人一提，如果是网络教学OK？如果是这种表情的话，如果你说网络教学很好，这个东西就我本人认知来讲，是非常有用的，而且e-Learning电子化学习，这个东西一定要上，尤其是成规模的，500人以上的一定要上，300人以上的都值得上，200人、100人的都可以上，你不见得上e-Learning，有很多的解决方案，你相应的课程挂上去，让你的员工上去看。但是这个方式一定要有，为什么？太多原因了，因为这是一个趋势，可以减少培训成本，在培训竞争当中，你的竞争对手在搞，你不搞行吗？不可能，是不是。所以你的竞争对手在搞，人家的员工在加速的学习，人家的员工如果学习的速度比你的员工快，他员工的学习速度比你员工的学习速度，他整体的学习速度比你的学习速度快，你说长期以来谁会在这个市场做强？答案不言自明。所以作为一个来讲，培训是非常重要的，你的学习，你个人来讲，你个人的学习一定要比学习速度快。作为员工来讲，你的学习速度一定要比客户的快，作为竞争对手来说，你的学习速度一定要比你的竞争对手学习速度快。第三点非常重要，你个人要比快，员工要比其他的员工快，还有作为这个，你一定要比你的客户学习速度快。　　在这里面，我们有很多很多的事情要做，我们现在再看一看，这是e-Learning行为组织，还有行动学习，学习型组织，大家记得吗？04、05年的时候火得要命，现在还有人提吗？没人提了，很少有人提学习型组织这个词了，还有什么东西还在火？（教练技术），教练技术也还在有。素质模型，大家回想一下，04、05、06年都在提素质模型，全国一片红，我们做素质模型，但是到现在为止，大家听过有没有一家公司可以站出来说，我们公司的素质模型做得最好，我们活学活用，现在就给我们做得特别好，我们业务特别好，大家都摇头，我在学习以后，很多人谦虚，在很多的无论私下行业中心交流中心等等，很多的朋友都在关心，做吧，都是这个表情。大家对这个东西有需求，这个东西重要，能不能做好？能，为什么做不好？专业知识。有本书叫Tom’s&Book，这本书相当于圣经级别的，DavidMcClelland，他是哈佛大学心理学的，他一度担任过哈佛大学心理学系的教授，他的学生Daniel&Goleman是发明情商的，大家知道其实没有情商这个词，但是Daniel&Goleman是美国一个非常着名的心理学家，他在美国在二十一世纪初，出现过对对人类有影响的着名的二十个心理学家，他是排在第五位的，对人类的贡献是非常的大，在波斯顿有很多纪念的是以他的名字命名的，Daniel&Goleman是发明情商的，他在老师研究的基础上发明了情商这个词，因为有智商大家都有情商，其实这个词应该叫做emotional　quotient，还有ECI。他们这个东西很多公司都在做，做了很多，招聘、选拔、测评，当然最后公司内部要做咨询项目，应用有很多种应用，这过程是培训发展。　　他们不是人力资源发展，他们是人力资源管理。人力资源发展跟人力资源管理大家是要区别的，我们公司的人力资源部一般来讲都是做核心的人力资源管理，需要招聘PPD等等很多的职能，很多的人力资源管理的职能。人力资源发展的职能是后来有的，人力资源发展是慢慢的，人力资源发展，我们不叫开发，我们叫发展，因为人力资源不是开发人而是发展人，帮助人家发展是这个定位，我们培训经理你的职责是帮助你的员工发展自己，而不是你开发人家，我们把它定位好。人力资源发展与人力资源管理是两个不同的，恰恰人力资源发展这个领域怎么样？知识积累会更深一些，恰恰反而更深一些，里面很多的理论各方面的研究无限，太多了。　　人力资源管理里面也有很多的理论，有很多的科学理论，什么是科学的，大家都知道，科学是放之四海而不受内外部所限制。人力资源发展领域运用了很多规定，人力资源管理领域会在技术上有很多流程、程序、做法、工具、内容等等，做日常的工作比较多。人力资源管理里面很多工作是规定工作的话，那么我们搞培训的，人力资源很多是自选动作，为什么？因为搞人力资源发展，搞培训没有一定之规，没有你必须得按照这个去做，因为你要交的东西不一样，要不要交，交什么，为什么要交？什么要交？是否要交这个，那个要不要交等等，里面有很多的调查研究，最后有流程，比如说薪酬有一定的级别，你给员工定级别都会犹豫再三，招聘也要按这个流程去做。人力资源发展与培训是不一样的，所以这两个领域分开，因为现在中国培训业界在这个培训上，这两个就慢慢分开，中国在这个里面是走得快的，因为分开了。很多的大学、培训中心等等都独立出来，跟人力资源部是一个平行的，在架构上是一个平行的，反映了咱们对培训员工能力建设的重视程度，这一点非常好。　　所以我回国来的一个原因，是生机勃勃，市场潜力非常大，大在哪里？咱们真的特别快，但是真正的核心技术没有跟上，这个核心技术过来的话，需要很多人，甚至一代人的努力，中国那么多的那么多的培训公司，有哪些能做到1%的吗？没做到，目前为止还不能做到，我希望你们益策能得做到，甚至更高，希望你们能如此。这说明培训市场是一个高速分散化的市场，但是这里面谁可以做大，就是说哪些真正掌握核心技术的能做大，真正掌握核心技术的能做大。这个市场在你们各自的行业里面，如果打败你们的竞争对手，你们的员工如果普遍的能力比竞争对手的能力要强的话，你们会掌握核心的技术，掌握核心技术的意思是什么？能够真正地让他运用到你们的日常工作当中去，提高培训的效果，培训的目的是什么？从理论上讲，从实际上也是这样要求，绩效，非常对，还有呢？改变人的行为，培训的目的是改变人的行为，在工作的岗位上是改变绩效等等。改变人的行为是培训的最终目的，是让他们具备了产生正面绩效的正面行为效果的能力，知识与技巧的能力。　　我们培训的目的是改变人的行为，这句话很重要，因为涉及到你怎么样去改变你员工的行为。我刚才给大家回忆了这么多东西，给大家讲这些东西，大家都在跟着我，为什么给大家讲这些东西，让大家认识到你们现在处在什么位置，我跟大家说我今年42岁，非常的荣幸，为什么？非常感谢我父母，我觉得生逢盛世，大家看以前，就会发现现在中国发展那么快，中国发展太快了，太强大了，世界那么多的国家看中国都是向上看的，但是我们也不能妄自菲薄狂妄自大，我们有很多的问题，包括培训业的问题。　　现在行动学习也很火，现在也在火，很火，大家说行动式学习是什么？大家都承认火，为什么火？我给大家分析一下，为什么火？在中国是谁给它捧红的？就是在座的各位，因为你们手上掌握了培训预算，你们到外面找培训的供应商，你们承受的来自上层的压力，是不是？领导给你们很多的压力，你们的总经理、CEO每年给你上千万上亿的资金，培训到哪里去了，忽然看到了一个行动式学习，为什么行动式学习火了？一下子火出了那么多人的心态呢？那就看一下，行动式学习跟我们自己的教育，中国式的教育是填鸭式的教育，我小学一二年级的时候，老师总是拿鞭子，把手放在这打一下桌子，真的是这样，我们都是填鸭式的教育教育出来的，包括日本、韩国、马来西亚、东南亚的国家，特别是台湾，台湾在行动式学习方面比中国早十到二十年的时间，他们行动式学习，通过学习通过玩，很多的供应商在提供行动式学习，很好玩，掌握了很多东西，学习到了很多东西。这就是说我们一下子眼睛打开了，同时我们又背负着很多压力，领导又说行动式学习，听着好听，行动式学习，老板不干这行的，你跟老板说行动式学习，老板非常高兴，这是一个创新，特别对我们中国的员工来说，对学习方式是一个重大的考验，然后就引进来了，大家说行动式学习有效果吗？当然会有效，肯定有，我觉得应该是四六开，有的还是占多数，我觉得这个东西还是要发展下去，这个概念我个人来讲。在美国一些百年公司怎么样，包括IBM、爱立信，IBM成立一百年了，这个公司快70年了，不搞行动式学习，为什么？你在里面一旦讲行动式学习，就像你成天在讲广州广东省一样，举一个例子，就拿美国来讲，很多小孩从小就喜欢行动式学习，我有一个中国的朋友有两个女儿，是几年前的事，从美国回来，说忙死了，他说暑假老师都放假，但是给女儿开了班，在美国学习英语等等，他说老师也不布置作业，五六岁的小女孩，那小女孩家长带着她到图书馆查找资料，她女儿喜欢日本文化，去查资料，然后就定下来，富士山、榻榻米、和服、战士这是日本的文化，但是他们现在全家人在上海住，然后找出纸夹子，画富士山到学校去展示，人家五六岁就开始做，是从小的培养。到商店里面买东西，到书店查资料，这些都是家长陪着的，到商店买东西，到最后去展示，家长都在场，给小孩鼓掌等等，这什么？行动式学习，是不是？我讲那么多就是行动式学习，在国外来讲这个东西很普遍，所以里面不搞这个东西。　　行动式学习什么东西大家知道吗？是教学系统当中的一种，是教学设计系统中的一种而已，叫PBL或者叫PCL，你就叫PBL，大家谷歌一下，不要百度，谷歌就谷英文的，为什么呢？因为百度出来的很多东西多是中国人写的，我相信大家英文都很好的，也是锻炼大家英文的一个机会，大家如果能够到谷歌上找到原文那是最好的，PBL是教学系统教学策略中的一种，最主要在上一版面或者是首推的，比如说有九种教学的策略，这种是什么？第一位是加涅的九种基本教学策略，PBL也有自己很多的规律在里面，这种就是行动式学习，俗名是行动式学习，行动式学习并不适应所有的知识类别，要基于你自己先前的基础之上，给你一个新的挑战，根据这个新的挑战，去找到你各种的资源，根据你的这种挑战出一套解决方案，在这变化的过程当中是你学习的过程，然后运用到你的解决学习过程当中去，要把解决方案报告给大家，大家又反复的询问等等，在整个的过程当中你就真正学到了新的知识，这就是行动式学习。　　有一些中国，有一家我知道了，把一些东西到国外去转一圈也算行动式学习，如果从松散的理论学习角度来讲，也算是，但是这个说明什么？他确实能够把它用好的话，确实能够解决问题，所以四六开是我的定位，但是我希望四六开以后先，真正能够扩大到七开、八开。行动式学习真的是一个好的东西，是一个真正的好的东西，希望我们大力发展。这是给大家说的行动式学习。　　现在什么最火？拓展，现在最火的是发展，大学这个概念我们可以叫大学，我觉得叫不叫大学无所谓，我们可以叫大学训练部、特殊学校、小学、中学、高等学校、公司大学、公司学院，还有很多工商管理学院，我的意思是什么，希望大家不要追求他的外表，形式无所谓，把核心做好了就可以了。大家都是培训经理，你们是不是经常遇到挑战，你培训做什么？有的业务经理说，培训怎么没有效果呢，是不是员工有问题了，经常听到这些，我也遇到这样的问题，我也工作了很多年，有人说“我们需要培训”，“真的？”“好，培训”，所有培训完以后，这些人没见什么动静，没用的，不是培训的问题，不是知识与技能的问题，但是我有一个知识方法解决他的管理，我们的培训职能能够解决公司的问题有百分之多少？10%、15%、20%，基本行业来讲，20%来讲是多的，因为我们只能解决员工的知识与技能，我们解决不了他的意愿，他的生活节奏，还有他的很多问题解决不了，甚至解决不了公司很多的工作。　　在04年的时候我开发了一个课程，领导力的课程叫CFX，我从来没有想过把它翻译成中文，很多的美国片都翻译成中文我根本不知道，中美文化的差异，美国是拼写文字，必须要串联起来，ABCD英文字母串联起来，但中文不一样，每个拿来都是一幅画，我们是图形文字、象形文字发展起来，所以中国跟美国的差距在哪里，一个文化一个文明的根上不一样，价值观、文明等等很多。为什么跟大家说一个，大家要意识到这个，因为在你们设计课程的过程当中，要照顾到这些，中国员工学习的特点，中国员工的学习特点跟美国人的不一样，中国人学习特别的喜欢走近路，这是我一直以来也喜欢研究这个话题，从03年一直没有研究，需要做测试等等，如果哪位有特殊的基金能够让我出来半年时间，或者一年的时间我来做这个研究，我非常的感谢各位，能认识哪位富人我愿意做这个研究，研究东西方学习的差别，是有很大差距，我当然希望研究这个，如果研究不了那也没办法，希望照顾到中西方研究的差异，这相当重要。　　领导力的问题，最后我们设计了这个课程，这个课程怎么样，设计了多长时间？大家说一门课程要设计多长时间？很多人会这样问，这是一个三天的课程，大家猜我和另外一个同事一共设计了多长时间？（三到四个月），（是按工作小时算吗），是按工作小时，整整三个月时间，当时在西雅图，我们设计了这个，三个月的时间，这是三天的课程设计成三个月。一个网上的课程，只有一个小时的交付成果，大家说这一个小时的电子化课程设计需要多长时间？（几个人？）有一个课程设计师，有一个图形设计师，有一个项目管理者，还有一个多媒体就是编程员。（一周）（一到两周）还有吗？一到两周这个设计不出来，一到两周绝对设计不出来，怎么样也得两个月的时间，因为流程要做的工程太多。　　做设计，很多人说顾老师你给我设计一个两小时的课程要多长时间，有的说是按流程走的，其实不是的，我设计一个一小时的课程，跟设计一个三天的课程所需要的时间差不多的，因为走的流程是一样的，里面的东西要做细了，只有这样你的课程才能完成，才能够真正的好。　　给这家公司做了一个，最后引发了领导力的问题，到现在这个版本还在用，这工作已经7年了，03年设计的，04年1月份开始实施的，到十几个城市。这说明课程设计大投入是对的，因为你一个课程设计，大投入设计是对的，因为你只是投入一次，后面就是小范围的，很小的努力把这个课程作为改进就可以了。但是你前段如果没有设计好，如果我们只花一两个星期把课程凑起来了，大家说这个课程能支撑到现在吗？东西都在变，但是主营业务核心没有改变，找到核心业务里面最重要的东西，把方方面面的都进行培训了，所有的信息，还有实践。前段投入很重要，这家公司在很多年以前也设计了一个课程，这个课程到现在还在用，已经十多年了，每一个进公司搞电信的员工，你必须要经过这个培训，就是告诉你这个电话怎么打的，从这个屋打到那个屋，从这个局打到那个局，从这个区打到那个区，从这个同事的手机打到那个同事的固话里，等等很多的方式，他会告诉你这个电信信号怎么过去，你作为一个电信的员工，你的基础是什么，你在这个行业必须要懂这个基础。当时这个课程花了十几万美元，用了十多年，这样把人均的成本拉了下来，你这门课程只有200个人或者只有2万个人，如果你有20万人培训，你当初的投入要看你长期的效果，所以课程设计在这当中非常重要。　　讲这么多，给大家做了很多的铺垫。下面我想给大家正式的进入主题，我希望大家有问题及时的提出来，我讲十分钟，然后再休息。　　系统化建设，我本来是写系统化建设，后来把题目去掉了，就写成大学系统建设，有人问我你是不是写成IT系统，所以我就把系统去掉了，我就把题目变了就叫大学的建设。　　系统化建设的重要组成部分，我们看一看，真正的大学，这是基于我自己的研究成果，还有一些实践经验，大学系统化建设的重要组成部分有哪些，大学建设成功的重要保证，教程系统设计，就是课程系统开发这块给大家做一个简单的介绍，大学成功的路径，看看衡量标准等等，我可能会把其他公司实践的经验跟大家进行分享。　　这个图是什么呢？这个图是一个实际的图，我做咨询项目的图，这是一个调查结果，这个调查结果是我们在做咨询项目的时候，对这家公司的所有的二级经理和三级经理，部门经理和部门的老总，和分部门下面的一些经理，做了一个调查问卷，从业务部门的角度来看培训当中存在有哪些突出的问题，这些突出的问题有很多，最后我们总结出来几点。一点是培训体系缺乏系统性，业务部门的领导，他们就认为培训体系缺乏系统性，现有能力没有与岗位需求相结合，能力模块素质模型，在这里面讲得是模糊的，他们讲的词是技术素质模型，很多公司把它作为认知资本，但是表现形式不一样，但是核心是一样的，岗位的基本能力是怎么样的，你课程体系跟你岗位的要求没有挂上钩，你的岗位认知资格跟你的课程体系没有挂上钩，这是一个很大的问题，这个是最主要的。在培训环节有些沟通不畅的问题，还有一些突出的问题，培训与业务的契合度不高，大家有同感，我承认我的培训体系有很多的问题，我的业务部门也在经常沟通，也有契合度不高。　　这里我说大家都是培训经理，你们如果在你们的岗位上，职业成功的话，应该跟你们公司哪些人进行紧密的联系，老板，最关键，那是绝对的，还有呢？核心业务部门，是你的业务部门的老总，我给大家支一个招，帮助你们，起码让你们自身的形象，你部门的形象价值上面有一个提升，一个很大的提升，看到你公司里面怎么去用，支什么招？一句话，我习惯简单的东西就一句话，跟业务部门老总，跟业务部门保持密切联系，你们搞很多的项目，是不是你们培训部门往下亏，培训部门搞，我以前也是这样，后来到IBM公司以后跟业务部门老总千丝万缕的联系，中午吃饭，喝个茶，有Party一块去，你是一个合作伙伴，你是业务部门的投资伙伴，你搞一个培训一个项目的时候，不要一个人去搞，你只是给老板在看我在做什么，这个很重要，让老板知道你在做什么，但是更重要的是把你的培训业务部门的老总拉进来跟你一起做，这样大家会在一条船上。当然出了这个门不要跟别人说，因为这是个人的经验，集团业务部门你做项目的，我们设计、人员、项目管理都挺好，能不能在你这里做试点，一般做试点的成功，做完试点一报告，让老总高兴，而且一般的你要找关键部门，在公司里面位高权重的，或者比其他人说话算数的，你在他的部门里面做培训项目，你成功率很高，保证你培训成功率，也比较好推，这是第一招。013712　　再给大家支一招，你们有多少人向公司写定期的培训报告，向全公司汇报，你们都是培训经理，你们应该做一个报告，或者说大家还有是培训部门的总头头，没有关系，你要想变成一个什么样的人，你就得今天拿你当成这个人，你明天想变成你公司的首席行政官，你今天就应该把你自己当成这个人去学习，这样你自己才有动力，你自己差距在那里，才能不断学习实践，但是你不能跟别人说你自己心里认知，所以你要真正拿你自己当成主管，当成公司的CEO，你自己内心的定位很高，这样朝着这个目标，有这样一句话：不想当将军的士兵不是好士兵。　　写定期的培训报告，不管是写月度的、季度的，都要写报告，因为你在公司搞培训的话是需要时间的，一般写一个月报或者季报可以了，月报是最好的，季报我觉得太长了，我在公司里是做月报，月报里面都包含什么内容，你们记一下，一定要包含很多的数据，这些数据来自于哪里，来自于你培训部门的运营部门，你培训的这个部门跟运营部门，对这些数据比如说各个部门的培训出勤率，这个可以统计，培训项目投入的人员，花钱的多少，知识与技能的使用情况，第三级的评估，第三级的评估是什么？是应用，第一级是反应，第二级应用，第三级是评估。大家知道美国培训与发展协会，ASTD美国培训与发展协会，评估法则创始人提出了刺激培训与学习的刺激评估模型，第三级是评估，第四级是影响或者结果，那么这个结果是什么？是绩效结果，就是说是我们培训的目的，我们搞培训是干什么？我有一句话大家记一下：培训不是目的，而是达到目的的一种方式。这是我在03年的时候忽然一下子总结出来的，我记得在哪里读过这句话，达到目的的方式。　　评估不是目的，而是达到目的的一种方式，跟我的意思是差不多的。大家在这个报道里面，这个报道里面一定要有很多的数据，要把你的业务部门列下来，把相关的数据，参加培训的人数，考试通过率，很多的相关数据都可以列在这上面，发给老总发给业务经理，这个事情也不能一下子忽然横空出世的，你先找一个主要的业务部门来做，我写一个报告，你这个是培训业务部门的报道，老板一看说这个不错，所有业务部门的公司都写一个业务报告，你得写一个招，一开始要找到一个合作伙伴，在业务部门里面一定要找到你的业务领导作为你的培训伙伴，因为你的最终服务对象都是在他们手下，你的培训有没有效果都在他们手下。　　（休息十分钟，9：45回来）　　顾立民：我支的第一个招是跟培训经理保持紧密联系，怎么保持紧密联系？打麻将、吃饭都可以，有各种方式，这是一个半开玩笑，这不光是搞个人关系。　　嘉宾：我有一个小疑问，在我们公司内部各个业务部门的老总是哪个？　　顾立民：那这个问题就不要我回答了，开一个玩笑。这个没有关系的，你是一个职业经理人，你就用一个职业经理人的方式，大家有一个更好的工作关系就可以了，这个没有问题的。说白了我的工作上面男的居多，因为搞IT行业业务部门里面男的居多，业务部门很多女的还有其他部门，都无所谓的，大家一起喝喝茶，有的人抽烟，我就陪他去抽烟，聊会天，你也需要休息呼吸一下新鲜空气，主要的是搞好关系，这样非常容易建立工作上的相互信任。　　我给大家举一个例子，我本质的工作，我跟我们公司人力资源部的老总级别是一样的，行政级别是一样的，在中国来讲差不多再差一级就到头了。我们经常一块聊聊天之类的，聊的一般是工作上的事情。我名片上有三个抬头，有一个抬头是学习与发展部，学习与发展部是干什么的呢，大家知道吗，我有三十多个学习发展部，干什么的？搞课程开发的，专门搞课程开发的，中国最大的课程开发团队在我们这，真的，你们哪家有30多人专门搞课程开发？专门的不干别的，就搞培训开发。也许别的国企有，但是我们的专业程度是非常高的，有的是海外学回来的跟我们一样的，他们是做项目的，我们给谁开发，我们是50%做IBM内部的。我们给人家开发课程，生意很好，我们原来十个人，现在一两年增长二十人，增长很快。名片上还有一个是原翻译中心，一共是20多个人，现在是17个下个月是20个，有三个日本员工，有一个加拿大的员工，一个英国员工，中日英韩四国语翻译，我本身是学英语专业出生的，也学过翻译，同声传译各方面也都做过。这两个业务部门，大家知道是要检查我的片料，这个部门是内部支撑部门，是学习与支持的部门，是我最大的，因为我是公司的高管，我公司6千多人，好几个城市，五六个城市，因为分公司总部在上海，我们都在上海，大连人数是最多的，华人有两千多，上海一千多，成都、深圳、武汉很多地方。　　我最大的职责是什么，给这6千多人所有的技术培训，IT业的培训，主机的培训，因为大部分是工程师，还有语言培训，特别的重要，因为很多单位都是全球的，一般来自于日本日语的培训，我们每年的目标都要往上增长，今年老板又给我一个英语口语跟日语口语，每年500、700多万美元的培训费，那么多的培训费我怎么去花，花出去怎么去花，花出去还要跟公司老板说，给他证明说我这个钱花在哪里了，跟业务部门钱花在哪里了，到最后靠业务部门，很重要的，不然的话我这么多的钱往哪里去，说实话我要花在卡上，这个卡是真正业务发展所需，培训所需，每个月要做，所以出这个月报也是非常重要，这是支的第二个招，是月报，月报里面包含很多的内容。跟业务部门搞好关系，容易推，还有一个月报，让全公司的人知道你在干什么。补充一点，你做这个月报，大家试一试，你们回到你们公司里去怎么样灵活的运用，但也不能突然一下子出来了，要根据你们的实际情况去，搞坏了不要说我说的，搞好了就是我说的。　　在月报里面一定要有跟业务部门相关的数据，这点很重要，你的月报里面一定要有内容，我们“有所提高”、“很好”、“差不多”，绝对不行，一定要用数字说话，用数字来证明，你出勤率有多少，你的出勤率跟上个月比是多少，跟去年同期比多少等等，就有后盾，因为你有数据积累。培训技能的使用率很多，你看你们这家公司，你觉得哪些重要，有什么好处呢？你们在做月报的时候，也许一开始公司的高管上不去，但是你要跟业务部门跟老总，想各种办法争取上去，或者想办法说，争取到一个在全公司的高管会上做这个报告的机会，做这个报告的好处在哪里，好的合作伙伴，你合作比较好的业务公司，跟业务部门老总，脸上很有光彩，你的报告里看的数多是很好的，排在第一名第二名，在老板面前，说我这个培训部门业务做得特别好，业务上去了，各种都上去了，还排第一第二，不好的业务部门，就不用说了。马上要形成一个机制，这是公司管理的一部分，你这个月度培训，公司培训管理的月报成为你公司管理的一部分，拦也拦不住，人家也愿意跟你合作，有这个培训定位稳步上升，是不是这样。　　我的主要职能是跟下面打好关系，几个经理人搞日常的运营报告，我跟他们说有问题来找我，所以有问题就来找我，很多的问题，近半年的问题相对少了，搞培训的人流动率相当高，培训做好不容易，做坏容易。作为一个公司的培训经理，跟业务部门的老总搞好关系，把培训的这种实际情况向公司做汇报，公司的老板他为什么是老板？是因为他有这种能力，把各种的数据，包括你提供的数据，还有其他的业务部门，各个部门所提供的数据串在一块，他自己脑子里在做，因为他是全公司里面为数不多有所有信息的人，所以他把所有的数据串起来，去判断我的公司现在在什么阶段，我现在公司遇到什么最大的问题，我业务部门在这一块，可能发现培训部门怎么做到中间，你业务部门里边可能有问题，因为我会预见到业务部门未来两三个月的发展，因为他培训搞得慢，或者出勤率有问题，或者说技能使用率有问题等等，他会做一个判断，他会找总经理。　　你对员工培训的发展与职能，给总经理起到一个作用，给他输入实时数据，在人才发展方面提供实时数据，那你培训的价值一下子上来了，你跟其他业务老总处在一个平等的对话平台上，所以大家慢慢做，如果你们现在还没有坐到个位置的话，你们就开始这样去想。我刚才给大家介绍了工作当中的几个问题，做了一个调查问卷，这家公司是一个事实。　　第四点，培训与业务的契合度不高，这个契合度不高有很多的原因，有很多的方面，培训课程没有跟人员能力挂钩，为什么没有挂钩？这里面原因太多了，可能专业性不够，可能组织没有个人开发人员，开发人员能力不够，等等各个方面的原因，选课过程中没有按照正常的选课来。还有培训课程方式比较单一，很多技术类的培训，前面老师讲，下面员工心不在焉，这种很多，我们的培训里面也有，我会抽查的，我抽查以后一般不说，进去看，然后进去跟员工聊，聊十分钟，直接问一些问题，我问的最大的问题，不是说你对这个课感不感兴趣，我问他们你们学到了什么，我直接问第二级，他有没有睡觉，有没有打盹，有没有走神等等各方面，我一看就看出来说没说谎，在心理学角度，眼睛朝右上方是在说谎，往上面看一下，看他是否在说谎，员工一般是挺配合的，最主要是契合不契合。　　员工没时间培训，大家感触迫深，很多人在点头，没时间培训，我现在也是，没时间培训，最后因为占时间不培训了，或者赶时间培训，还有培训时间与工作时间冲突，培训计划与工作计划灵活度不强，还有一个具体的问题问卷，还有培训评估没有起到一定的作用，这家公司也是这样的问题，我现场问一下，你们哪家公司培训系统能做到二级？四家。考试你们考那么多，你们都不考试吗？大家都考吗，那就是二级评估，三级评估呢？二级评估也做，两个，一部分在做，不是所有的，只要你做了，你觉得是在30%以上的，50%我觉得太多了，比较奢侈了，因为30%以上的培训都做了第三级培训。　　培训评估非常重要，看你做到第几级，一个是你运营数据总部，还有你内部培训效率运用的知识反应，从你的知识反应你的问题。还有一个培训系统管理系统，TM是什么？也火过一阵，在05年到07年那时候火过一阵，但现在提的不多。我补充一下个人的观点，这个东西火没有关系，说明它有需求，这是好的问题，成长的烦恼，那么这些好的问题，我最担心的不是我们大家意识不到，大家能够意识到这个东西，大家对这个问题无能为力，或者是束手无策。大家认识到这个差距以后，一定要想办法迎头赶上去。　　还有一个也是特别重要的，对讲师队伍的管理，在座的有哪些公司有专职的讲师队伍，五个人以上的，有四个专职讲师，还有吗？没有了，都是兼职讲师，我们那边也是兼职讲师，如果是专职的话，一方面说明公司特别的重视，另一方面有这方面的远见，投入也是非常高的。　　对讲师系统，第一阶段我给大家说了一句话：培训是科学，授课是艺术。那么这个艺术基于哪里，就是基于ISO，时间的运用，我可以说不是谁都可以讲课的，这个大家同意吗？不是所有的工程师都可以讲课的，不是说你专了就红了，不是说所有专职的就是好的教师。我看过一个典型例子，中国最着名的国有银行，他的一个培训经理，上岗也去培训，讲一个国际合作的协议，两周的时间去英国伦敦，那两周时间是我最难受的，因为老师讲的问题听不懂，那老师还在讲，讲了两周的时间，讲银行投资，用英文讲，他英文还是蛮好的，但是讲完以后又浪费时间，这种培训搞得好吗？当然搞不好，浪费钱，他自己也很痛苦。这说明课程设计，这个讲师确实是专家，无可挑剔，但是到最后坐下来以后员工你的培训参加者，真的能够学到多少东西？　　就是说讲师队伍怎么去管，授课是一门艺术，怎么样去管理内部，怎么样去认证等等，大家都有GDT，很多人参加过GDT培训，但是这个GDT培训怎么样是好的培训，这是讲教课与授课的技巧，授课的技巧并不是讲授课的报告，而是真正明白怎么样通过员工，就是你的受众的特点来让你的员工，让你的听众能够学到应该学到的东西。回过头来讲，这家存在的问题有那么多，办大学重要吗？　　我们还做的一个问卷调查里面，大家看最上面，提出不契合的，课程契合度的调查，大家说这个数字高不高？太高了，你的课程说明什么，说明你65%的课程，大家注意这是部门经理给我们的反馈，他们提出来课程契合度跟我们的业务契合度不高。我给大家举一个例子，就是这家公司的例子，这家公司的实力我们不点名，这家公司很高的费用请了一个老师，是中央党校的老师，来讲战略思维、系统论等等，讲得很好，下午时间讲了三个半小时，讲得非常好，60多岁的老教授讲得非常好，从太阳宇宙怎么运行，太阳系、银河系、太阳黑子爆发等等，到对我们地球上经济的规律，他讲的是系统思维，还有战略思考。　　讲了以后，你想参加的是两百多个人，都是二级经理、三级经理，他们从各个地方赶过来，大家知道北京的交通是非常拥堵的，过来一天耽误了很多时间，这么多的经理们，他们的生产力，楼上楼下电灯电化教室背景各方面，最后培训完之后，最后这个契合度，对这个课程我们做了问卷收集，白纸黑字写的，这个老师讲得怎么样，做了一级评估，白纸黑字写的，某某教授讲得很好，跟我没关系。我们当时看了这个之后，就说你们这个一定要改，这个问题一定得改，契合度的问题太大了，那么高端的培训，一级的老总，几个副总经理，他们都在，那么多的费用培训下来，说跟我没关系，大家说哪些公司这么奢侈搞这样的培训，没有，都是很务实的。所以说契合度太重要了。　　我在工作过程中，对这个问题是深有感触，我做了一个很大的一个决定，很好的一个事，我是准备解决这个问题的，下午的时候我会具体的讲，如果没有讲大家提醒我。　　有那么多的问题，大家也提出了很多的希望，大家来自一线的声音，大家过渡依赖培训，其实转变观念才最重要，培训只能解决技能问题，要加强自我学习能力的培养，包括培训提升能力，公司应该把钱花在和员工需要的培训上，这是来自一线业务部经理们现实的声音。很多的培训职能，包括这家公司的，也是经历了几个阶段，经历了这样一个特点，过去需要去需求课程提供，市场有什么课程我们去买，我们去市场买课程，这些通用类的课程好不好？好，但是真的对你的有没有用，就要打问号，有的处于各种发展阶段是不一样的，有的通用类的课程，对初始建立培训职能的公司是很重要的，因为他一穷二白，白手起家的情况下，他要有一个通用类的课程来起始，但是未来发展就不行了，未来发展要有很多定制开发的课程，你要建立很好的课程体系，未来发展方向是真正的提供绩效与技能的解决方案。　　我认为在中国的培训职能经历了三个阶段，第一个阶段，特别在计划经济时代，我们行动型职能特别多，人事部或者人事处里面有培训科，有培训专员，甚至很多的公司也有这种的培训基地，肩负着很多的职能，这种行政性的职能比较多，排课、找老师等等很多的操作性的这种，它的特点是工作很多情况下是被动的，别人找我了我排课去，战术上只是局部的，解决方案是解决方案吗？其实不是解决方案，并不是给内部提供整体的解决方案，而且解决方案是分散的，不成体系的，是扁的分散的，跟着需求部门业务部门跑，行动性的职能比较多。　　第二个阶段，随着我们培训业界的发展，人力资源整体的发展，包括我们整体经济的发展，整体经济的发展说明我们社会分工细致，好象是05年还是06年上海出现过天气咨询师这样的情况，经常收集各地的天气情况，特别是给高端的商务人士提供，但是过了一段时间就没有了，这是从很细的行业出来。还有营养师，现在也有了，广州、上海、广州这些大城市都有了，大医院有营养课了，社会分工越来越细，某一个行业的发展也越来越快，那么在培训领域，包括我们理论知识，还有实践经验，慢慢的向专业性职业性的方向转变，包括培训与科学，我们把培训做用科学的态度来对待培训这项工作，我们以前真正有多少人把培训作为科学的工作来对待？不多，就我们整个培训业界不多，培训确实是一门科学，其实也是很好玩的，里面有很多的规律很好玩的，跟我们个人的生活习惯有关。　　在专业型职业型的职能里面，我们会做得越深越细，这些理论我们在工作上会运用，比如说叫做课程设计，真正的设计很好的课程，这个课程一用三年五年，甚至像我们做的那家公司的十年七年都在用，有第二个版本第三个版本。呼叫中心、话务中心那些团队领导提供，一个呼叫中心大概有的15到20个，有很多的呼叫中心、话务中心。专业型的与职业型的，我们在里面用一个科学规律用在我们的工作当中去。在这里面会产生相应的职位、岗位，比如说课程设计师，你们公司里面有专职的课程设计师举一下手，在全国的公司里面专职的不多，也有很多说有，但你真的拿过来一问的话，专业方面就千差万别了，在这里面会分出很多，这还不止是一个职位，还可能有其他的职位，叫“应需而产生”，因为你要提升你的特色，我有四个字叫：内容为王。这是什么意思？我们搞培训的人，我们培训搞得各方面的报道写得再好，我们的课程一团糟，那是不行的，内容、课程的质量是我们培训经理的底线，这有好几个意思，课程质量是培训经理的底线，是谁的底线？就是我们作为培训经理这个职业经理人的底线，我们搞培训的，其他的花样不要搞太多，要把质量搞好，让员工得到认可。第二个意思，员工对我们这些培训经理的底线，因为人家的职业发展，人家也是有家庭支撑的，人家有职业发展，他的职业发展，他可能靠课程，如果你的课程没有设计好的话，就浪费人家的职业发展。　　第三个意思，因为我真正自己要求自己，是公司的老总给你作为培训经理的底线，什么意思？你公司每年给你培训费用那么多，你怎么把这个钱用好，你怎么做好培训给公司产生价值，这很重要，这是你作为培训经理对公司的一个义务职责，你就是干这个的，所以你的课程质量不好对不起，所以内容为王是这个意思。专业性职业性职能，慢慢的培训部门里面会有一些职位产生，产生一些新的职位，会有一些新的认知者慢慢的会形成一个职业，课程设计师是一个职业，慢慢的这个东西很多公司都有了，然后在中国形成一个行业，就形成了课程设计师的行业了，这个行业很重要了，是一步一步走过来的，而不是我们设计出来。这就是专业性与职业性，做到这个程度的时候，很多的是真正的花大力气在这方面进行了很多的内部学习。　　第三个阶段是绩效的合作伙伴，这个是做得很高，是最高的一个层级，这个绩效合作伙伴在变革管理的时候，你作为人力资源发展的经理，人员的能力是非常重要的，是变革管理成功的关键因素之一。把培训经理作为最终管理的核心，你提供的就并不只是培训的解决方案，而是绩效的解决方案，这就是主动的，不是等着人家找你，而是主动出击，因为你的专业性已经做得很好了，你提出来的解决方案是符合公司战略的，你的战略是什么，你的战略是人力资源发展战略，全公司人力资源管理的一部分，你的培训解决方案也是全面的，同时也是系统化的。　　在这里面，我想说目前为止，首先大家不要迷信英文原着，但是要相信英文的经典，这些培训的经典在哪里，我们要多去看多去用的，美国跟中国不一样的，美国经济发达，已经过了这个阶段，现在很多都在这个阶段，现在很多的基础理论研究已经差不多了，已经研究出很多的理论，很多的规律，很多的方法论等等，现在已经到了一个瓶颈的阶段或者高原期，因为你能够在发展中碰到的很多规律，几乎都差不多。在这个时候，还会有一些人出一本书，在美国来讲也有一些人是靠出书活着的，在这里面有很多的是有价值的，但是有些是没有太多的价值。在你们职业发展过程中，选书的时候要选经典原着，十年前三十年前，乃至四十年前到现在还有一些规律性的东西，还有用的，最新的一些研究性的成果不多，但也有一些经典，在这里面不要迷信英文原着，要相信他的经典，因为美国的把基础工作都已经做完了，而我们现在恰恰是需要做基础工作的时候。我用简单的一句话说，现在美国有很多开始玩花样了，大家知道这个感觉吗？在人力资源发展培训方面他开始玩花样了，因为他的基础工作做得太好了，所以我们中国不要急功近利的去学他们玩花样的最新的，培训业界不能搞急功近利的东西，我们要慢慢的搞，一步一步的来。有很多美国一些急功近利的东西，对我们中国的并不是特别的适用，要保持一个冷静的头脑，因为我们要做的工作是在专业性的职业性的工作阶段。你们的，大家在第一个职能里面的有没有？还有一部分。在第二阶段跟第一阶段之间的也有一部分，在第二个阶段你们自己看看，你们的大学或者你的培训职能现在在哪个阶段，你们自己有一个判断。在其他的地方，大部分是在这个红点，大部分是在第一阶段和第二阶段之间的。　　我认为那么多的背景，那么多的条件，中国培训界有三大趋势，一个是战略化，一个是职能化，一个是专业化，我觉得这是中国未来培训业界发展的三大趋势，也是必经之路。在这三化里面，战略化是什么意思？我刚才提了一下，真正的你的人力资源发展战略应该是公司整体发展战略的一部分，我再问大家一下，哪家公司你们的培训部，你来负责做人力资源发展的战略，你们公司年度的人力资源发展战略，了解一下。你是在做是吗？可能不是你在做，但是你们部门在做，举一下手，你们部门有没有给公司做人力资源发展战略。作为战略化，大概一个半月以前在北京有一个论坛，有一个人问我，第一个问题上来就问，他说顾老师现在有很多的培训部门挂牌，转眼之间就变成了大学，他说你说这个对不对，第二个问题，大学跟培训部门之间有什么最大区别？我说你用最简单的话问了一个最大的问题，我说第一个问题不言自明，转眼之间挂牌，培训部门变成大学，对不对，很多的情况下大家都知道答案，我说你第二个问题用一个最简单的方式问了一个最大的问题，我用一个最简单的话回答你这个最大的问题。　　我说培训部门跟大学之间最大的区别，这句话大家记一下，大学跟培训部门最大的区别，就在于大学能够更加系统化的支撑业务发展，这句话里面有两层意思，有两个关键点，第一个关键点，能够更加系统化的支撑业务发展，第二点是支撑业务发展，这个说起来有点简单，但是做到比较难，这是整个的培训职能，都包含在里面了，真正的做到是非常难的。他还问了一个问题，他说顾老师什么时候是建立大学的最佳时机，我说这个问题很简单，建立大学一定要得到大老板的支持，不光是老板，是公司最大的老板，我说就一句话。当你的大老板是真正的认为员工的能力，是未来发展的动力，破解瓶颈的时候，当你的大老板真正的从心里面认为，是真正的让他担心，真正让他晚上睡不着觉，当你的老板真正的认为员工的能力，是他未来发展的动力破解瓶颈的时候，家都知道，所以在这时候开始建立大学的时机，你如果没有老板的支持，成功的几率不大。　　第二个职能化，真正的反应出来，不论从财务方面，真正的预算，相应的预算，还有相应的职能，大学要真正的独立出来，真正的是人力资源发展的职能，另外还有很多的职位。专业化，这个不用说了。　　在三大里面，如果你说我们公司发展阶段不一样，我们资源有限，时间有限，经济有限，三个里面我只发展一个，你说应该发展哪一个，我问一下大家，如果这三个只能发展一个方面的话，你们觉得哪个方面是最重要的？战略化的多少？7个，专业化的多少？9个，大家说还是对的，应该是专业化，这就是我刚才讲的，四个字：内容为王，还有底线的问题。你没有内容为王，没有把资源做好，不做专业化怎么做内容，你培训没内容，培训不讲究形式，你随时随地都在学，我们随时随地都在学，真的让员工离开工作岗位，楼上楼下电灯电话我都提供了，让他真的去学，那么多资源去学，到工作中用到5%，你说这个培训好吗？当然好。真的要提高课程的效率，还是要做专业化，先从专业化做起，因为这些最需要时间，这些人为因素稍微多一些，这是科学应用的东西，希望我们自己去学、去用，用的过程中反复总结经验，找出最适合我们自己的方法，这两个自然而然就解决了。我有一句话：有了质不用担心量，你这个课程好，得到了一个人的认可，得到了十个人的认可，会得到更多人的认可，有了质不用担心量，你得到认可的人会越来越大，你的职能化水到渠成，因为这是慢工精工出细活的过程。　　我说中国培训业的三大趋势，大家搞培训大学也好，搞培训体系的建设也好，下大力气来搞专业化，中国培训业界的发展未来的出路就在于这三个字，如果大家都去做专业化靠边，一点一点向这个方向去努力的话，中国整体的经济会赶上美国，因为我们运用了他们的很多东西，我们不用去研究，美国很多公司一些给我们交了学费，都把一些东西研究出来了，我们不用再去研究了，直接拿来，但是要真正适合我们中国的学习者，中国员工的学习风格学习特点，这个阶段是我们最最重要的。　　国内发展有不同的阶段，不同的阶段我初步的分为几个阶段，第一个是初创期，跟前面两个有相似之处，但是不异而同，大家知道初创期行政性的职能比较多，他有一个特点就是产品销售技术培训为主，点对点的，没有专门的人事职能，人事部门协调等等，做的是基础性的培训工作。成长期，引用各种系统化培训，教育培训项目，系统化培训有很多的课程体系，中高级管理者的培训，开始制定教育培训，年度的公司培训发展计划，有专门的培训职能负责协调管理，这是成长期。大多数的还没有达到一个成熟期，大多数还在成长期，到了大学是一个什么阶段？领导力培训，当然现在也做领导力培训，很多公司把领导力作为一个特别的长的项去推，但是未来领导力培训应该是一个阶梯式的常年的，像IBM一样，我下午给大家介绍领导力，建立培训体系的重要性，发展战略培训，文化战略的培训体系等等，相对完整的培训，讲师队伍，内部开发制度都有，各种制度，各种部门，各种职能，你的大学的各种职能相对比较完善，那么这时候是你的大学成熟的时候。　　大家听说过IBM大学吗？在什么时候听说过？是有的，但是也是没有的，有是为什么，这只是一个项目而已，叫IBM只是这个项目，是跟各个不同二三级城市建立很多学校的教育项目，到三四年级的时候给员工做IT项目的培训，毕业之后把很多的大学生招到我们公司来，政府跟IBM之间的一个合作项目，这是一个项目而已，但是真正的叫IBM大学的是没有大学的，为什么没有？大家知道这个原因吗？猜一猜？（系统比较多），这点我跟大家说一说，（只是一个形式），你建立一个大学也好，培训也好，只是一个形式问题，根据你们公司的业务结构业务架构，那IBM是什么架构呢？IBM的架构是一个品牌下，还有很多的公司很多的业务集团，每一个业务集团里面有他自己的培训职能，而不说IBM品牌下面一个品牌学校或者一个大学怎么样，然后所有的业务集团培训，不是，他是按业务职能培训的。整个的IBM人力资源部又有他的培训职能？是一个层加的，好几层的关系，所以是比较成熟的，联合国差不多有很多IBM业务，下面有很多的业务集团，有GBS、SWG&STG，还有很多的RD，很多的集团等等，当然这是上市公司，也很多的项目，这很复杂的，我想有很多的关系。IBM是世界上唯一仅次于美国政府的第二大最复杂的，确实，里面的部门太多，我经过半年时间才搞清楚到底是干什么的，原来是那个部门的，原来是这个业务关系，半年时间我才知道，没有一个IBM的模式，他只是一项目，这个项目每一个下面都有一个大学，一个培训的职能，我们在GBS下面需要学习与知识，我是GBS下面一个公司的其中之一。　　很多人一听IBM，是卖电脑的，不是的，04年IBM卖给柳传志了，品牌各方面IBM是做了一个很好的战略，IBM的战略是非常好的，大家看他的发展，整个的发展，他建立了大学？从来没有建立，但是永远把员工的培训做在第一位，是高手了，他知道该怎么做了。我给大家讲，93年之前IBM遇到很多的问题，93年遇到什么问题，市场占有率下滑，客户投诉率上升，93年以后郭士纳上台，他原来是麦肯锡的合作伙伴，他有一本书《谁说大象不能跳舞》，这本书写得很好，大家可以买来看一下，就写他的心里历程，他为什么卖IBM，他原来在麦肯锡做得很高了，IBM找他多少次，他到哪就追到哪，到了最后就一句话，就打动了郭士纳离开麦肯锡到IBM，这句话是“你将拯救一个美国的标识”，最后是爱国主义决定了，他对美国的热爱，不是为了钱，他很有钱，那么大的问题，93年以前那么大的问题，他有钱，合作伙伴麦肯锡全球伙伴多高，来找这个麻烦干什么，就是猎头的这句话打动了他，他经过深思熟虑以后就答应了。上台以后就做了领导力素质模型，领导力素质模型很重要，因为发明了素质模型这个词，当时麦肯锡一来还在世活着，老先生到印度去，在新加坡是多少，一个领导力发展多少，一周的，到全球去，首先抓领导力的培训，花了有四五年的时间，全球900位高管都上过这个课，怎么样？领导力培训，业绩一下子上去了。　　大家知道IBM转型的故事，从卖硬件到卖服务，很多公司都学IBM，哪家公司最有名，是惠普。公平的角度去说，我们公司来了很多HP的人，把他们很多人的精华都挖了过来。IBM在这里面做得非常好，他自己交了很多的学费，但他自己总结出了一套适合自己业务发展模式的东西出来，这个叫IBM大学，大家在你们公司里面建立大学，我并不是说必须要建立大学，培训体系建设，你叫不叫大学，还是形式问题，最后还是要落到实际上，IBM就根据这个实际情况，下面有不同的培训职能，虽然是一个大学，但是从来不叫大学，我们确实是按照大学的模式去做了，我们业务部门的整个的运营都是按照大学的模式去运营的。　　还有一个变革期，未来你要当做业务的合作伙伴，这里面有很多创新与变革的教育，很多的培训职能跟大学建设，很多情况下是两张皮，其实大学做了培训，应该在公司的培训建设当中应该起到非常关键的作用。　　给大家介绍一下，大学与系统化建设的重要组成部分及重要步骤。我认为大学建设从长远来看，三年或者五年以上，大学建设有两个阶段，一个是立足现在，一个是展望未来。第一阶段培训与系统精细化与质的飞跃，基本上来讲，任何一个大学或者培训建设，你要符合的发展战略，要符合，这是说大话，但是这个大话是对的，要符合大学发展战略，但是怎么去做就要看你的培训系统精细化，这是第二阶段的内容。未来涉及到什么？涉及到我们培训经理们职业发展的问题，有一些朋友会问我，包括前天晚上有一个人找我吃饭，问我职业发展的问题，他现在做一家很大的人力资源总监，他对培训感兴趣，他们公司的地区培训发展部门，我给他提供意见，提供很多参考，他问我一个问题，我要到地区总部，到亚太区做培训经理，那我以后干什么，未来做什么，他问我还是做培训经理吗？我说不，绝对不是，就是第二个阶段，就是绩效能力咨询，我们培训经理未来的职业发展是在哪里，是我们要做未来内部绩效的咨询师。内部绩效咨询师，如果说培训的第一阶段，核心的内容是ISD的话，那么培训第二阶段是SPT，这里又引出来一个组织，大家知道ISPI·org，国际绩效改善协会，国际绩效改善协会用的基础理论是什么，HPT叫人力绩效技术，大家回家英文谷歌一下，所以很多在美国念这个培训专业学位的，思维方式是定位的，但是是理学的范畴。　　大学两个战略发展阶段，第一个本质工作，你把按本质工作做好了，把你应该做好的工作做好了，我的内部运营，课程体系，课程开发，包括科技系统的运用等等都做好了以后，未来要进行能力咨询，我们要主动的运用，因为我们是变革的合作伙伴，我为他变革，为他的业务发展制定相应的学习性解决方案，就回到我上第一节课的故事，有很多的话务中心的老总给我打电话，说我有问题了，你给我搞培训，给他搞培训，培训了以后最后还是没动静，因为他的问题不是知识技能上的问题，而是其他的问题，正因为其他的东西多了，薪酬、岗位设计，一个人干两个人的活，行吗？在美国不是的，因为美国法律管得比较严，比如有一次培训，我在楼道里碰到一个员工，问那个培训课程怎么样？汤姆跟我比较好，他说你不能跟她谈这个，问培训的内容，因为她现在正在休息，因为她是工会的成员，工会的成员他们有规定，在工作的时候不谈工作的，如果被头头找到以后会挑战你管理层的，法律法规管得比较严。　　我们未来做培训内部的绩效咨询师，我们要主动的去跟业务部门真正的制定解决学习和非学习的解决方案，我觉得设计怎么样，领导力的培训，还有设计了很多，改变了工作的流程，新员工进来工作有新的流程了，进来的员工真的要花很大的力气。后来我在这家公司做了很多的职位，到最后就做个人设计做e-Learning。我当时做了很多的职位，六年的时间在那家公司，最后是绩效咨询师，你做培训做到一定阶段会发生一个质的变化，我跟他们的培训经理，他们的业务、领导、客户等等都很熟，有一些东西过去就解决了，涉及到培训就差不多了，涉及到一个重要的项目。　　培训是一个很好玩的事，我们的职业发展并不一定是培训经理，未来可以是内部的绩效咨询师，当然我们可以到CEO的阶段，首席执行官，培训与学习的区别在哪里？被动与主动，还有呢？培训是多种主动学习的方法之一。未来的发展阶段，基本上是这两个，很多的中国公司，中国的还在第一阶段，有很多的工作可以做。以前我在想，要不要介绍第二阶段，我在斗争，我想是不是太早了，这个阶段是未来五年到十年以后才能在中国火起来的，或者是需要。我们应该真正的集中精力把本质工作做好，基础打牢了，才能做第二阶段，但是我想不行一定要告诉大家，这是我们大家的发展方向，大家有了目标才有干劲，才能认识到你的潜力有多大。　　最后落实到竞争，竞争的是人的能力，往上发展是无限的。大家认识到我们大学发展，以后必定会经历这种阶段。这种阶段在美国来讲是70年代成型，到90年代末而且现在就做得非常好，各个体系都很好。第二个阶段，在十年以前，2004年的时候才ASTD才开始证实PHRD，经过了多少年的验证，经过后半年的业务增长，ASTD是1945年建的。所以我们大家从事一个踏实的行业，很好的行业，很有科学规律在里面。今天上午的就讲到这里。
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