一、 宏观分析模型1. PEST分析PEST分析是指宏观环境的分析，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对 政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。根据四个首字母将对宏观环境的分析称之为PEST分析法。二、竞争分析模型1. 波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model) 五力分析模型是迈克尔·波特于 80 年代初提出的，用于竞争战略的分析，可以有效的分析企业所处的竞争环境。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，他们分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内现有竞争者的竞争能力。2. 竞争态势矩阵（CPM矩阵）竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix，CPM 矩阵）用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。3. BCG 三四规则矩阵 三四规则矩阵是由波士顿咨询集团(BCG)提出的，这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。 在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。优胜者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于 5％。 在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。这个模型是由下面两个条件决定的： (1)
在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。这是一个通过观察的出动经验性结论。（2)
市场份额小于最大竞争者的 1/2，就不可能有效参与竞争。这也是经验性结论，但是不难从经验曲线的关系中推断出来。 通常，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1.5倍，而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的 1/4。 三、利益相关分析模型1. 利益相关者分析(Stakeholder Analysis) 利益相关者分析用于分析与企业利益相关的所有个人(和组织)，帮助企业在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。 利益相关者是指与企业有一定利益关系的个人或组织群体，可能是企业内部的(如雇员)，也可能是企业外部的(如供应商或压力群体)。大多数情况下，利益相关者可分类如下：所有者和股东、银行和其它债权人、供应商、购买者和顾客、广告商、管理人员、雇员、工会、竞争对手、地方及国家政府、管制者、媒体、公众利益群体、政党和宗教群体以及军队。确定利益相关者对企业的影响有两种方法：一是权力 / 动态性矩阵，二是权力 / 利益矩阵。矩阵指明了组织需要建立的与各利益相关者之间的关系的种类。在制定和发展新战略的过程中，应考虑不同决策群体对新战略的支持或反对情况，从而决定与这些利益相关者保持什么样的关系。四、战略分析模型1. 波士顿矩阵(BCG Matrix)
波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿集团在上世纪 70 年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBU）标在一个二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU可以提供高额的潜在收益，哪个SBU是组织资源的漏斗。BCG 矩阵区分出 4 种业务组合，不同的业务应该采取不同的发展策略。2. Mckinsey/GE 矩阵(Mckinsey Matrix/GE Matrix) GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度。GE矩阵不像BCG矩阵用市场增长率和相对市场份额这样的单一指标；而是使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。行业吸引力是指由影响企业生存一系列外部因素组成，经过判断决策，把行业吸引力可以分为高吸引力、中等程度吸引力和吸引力比较低。经营实力是由影响企业生存和发展的一系列内部因素组成，经过判断决策可以定出企业的经营实力是高是中还是低。使用GE矩阵可以进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。有些文章归结为简单的一句很经典的话“高位优先发展，中位谨慎发展，低位捞它一把”。对应下图即是： 绿色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源。黄色区域：采取维持或有选择发展战略，保护规模，调整发展方向。红色区域：采取停止、转移、撤退战略。3. 战略地位与行动评价矩阵(SPACE 矩阵) SPACE 矩阵主要是分析企业内外部环境及企业应该采用的战略组合。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势CA），两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素把企业业务和策略分为四种模式，分别处于不同的象限内，四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。使用该模型是先选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量； 再对构成FS和IS的各变量给予评分值。根据企业类型的不同，SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量。4. 内部-外部矩阵(Internal-External Matrix，IE 矩阵)IE矩阵是在GE矩阵基础上发展起来的，用内部因素与外部因素衡量企业的竞争能力和行业吸引力，并将内部和外部因素分析的结果分成高、中、低三个等级，从而组成了有九个象限的内部-外部矩阵。在内部-外部（IE）矩阵中，纵坐标（EFE）是对企业外部环境所包含的机会与威胁的评价值。EFE加权值越高，企业在外部环境方面处于优势。横坐标（IFE）是对企业内部各因素综合分析得出的加权值。它反映了企业内部的综合实力和竞争能力。IFE加权值越高，说明企业的综合实力和竞争能力比较强，即企业在内部状况方面处于强势。
九个象限可以对企业的所有产品或业务进行分类，再把这九个象限分成具有战略意义的三个区间。三个区间对应三种不同类型的业务，采取的业务也应该不同： (1) 落入Ⅰ、 Ⅱ 、 Ⅳ象限的业务应被视为增长型和建立型业务。应采取加强型战略或一体化战略或投资／扩展战略。
(2) 落入Ⅲ 、 Ⅴ 、Ⅶ象限的业务适合采用坚持和保持型战略或选择／盈利战略，如市场渗透和产品开发战略等。 (3) 落入Ⅵ 、Ⅷ、 Ⅸ象限的业务应采取收获型和剥离型战略或收获／放弃战略。5. 战略钟模型战略钟模型是分析企业竞争战略选择的一种工具，用于企业做价格和产品附加值制定策略。战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因： (1)
这家企业的产品和服务的价格比其他公司低； (2)
顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。 在这种模型下，企业将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑，可以沿着以下8种途径中的一种来开展企业经营行为。其中一些的路线可能是成功的路线，而另外一些则可能导致企业的失败。（1）低价低值战略 采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。
（2）低价战略
采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径，即在降低产品或服务的价格的同时，包装产品或服务的质量。但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿，也降低价格。在这种情况下，如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下，或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断，那么用低价策略可能是得不偿失的。要想通过这一途径获得成功，企业必须取得成本领先地位。因此，这个途径实质上是成本领先战略。
（3）混合战略
采用途径3的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。而这种高品质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客户需求的能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以被模仿。
（4）差别化战略
采用途径4的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值，其目的是通过提供更好产品和服务来获得更多的市场份额，或者通过稍高的价格提高收入。企业可以通过采取有形差异化战略，如产品在外观、质量、功能等方面的独特性；也可以采取无形差异化战略，如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势。 （5）集中差别化战略 采用途径5的企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争，即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。但是采用这样的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争。
（6）高价撇脂战略
采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位，完全不考虑产品的成本和产品或服务的附加值。企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。否则，竞争对手很容易夺得市场份额，并很快削弱采用这一策略的企业的地位。 6. 大战略矩阵（Grand Strategy Matrix）大战略矩阵是一种常用的制定备选战略工具。它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱，纵轴代表市场增长程度。位于同一象限的企业可以采取很多战略。位于第一象限的公司处于极佳的战略地位。对这类公司，继续集中经营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。位于第二象限的公司需要认真地评价其当前的参与市场竞争的方法。尽管其所在产业正在增长，但它们不能有效地进行竞争。这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其竞争能力。由于第二象限公司处于高速增长产业，加强型战略（与一体化或多元化经营战略相反）通常是它们的首选战略。位于第三象限的公司处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下。在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下，这类公司必须着手实施收割战略。首先应大幅度地减少成本或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。最后便是以剥离或结业清算战略迅速撤离该产业。 位于第四象限的公司其产业增长缓慢，但却处于相对有利的竞争地位。这类公司有能力在有发展前景的领域中进行多元经营。这是因为第四象限公司具有较大的现金流量，并对资金的需求有限，有足够的能力和资源实施集中多元化或混合式多元化战略。同时，这类公司应在原产业中求得与竞争对手合作与妥协，横向合并或进行合资经营都是较好的选择。 7. 定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix，QSPM 矩阵) QSPM 矩阵是战略决策阶段的重要分析工具。该分析工具能够客观地指出哪一种战略是最佳的。QSPM 利用第一阶段和第二阶段的分析结果来进行战略评价。在QSPM 矩阵中一个重要的概念是战略的最优程度。它是根据各战略对外部和内部因素的利用和改进程度而确定的。QSPM 中包括的备选战略的数量和战略组合的数量均不限，分析的结果并不是非此即彼的战略取舍，而是一张按重要性和最优程度排序的战略清单。QSPM 的分析原理是这样的：将第二阶段制定的各种战略分别评分，评分是根据各战略是否能使企业更充分利用外部机会和内部优势，尽量避免外部威胁和减少内部弱点四个方面，通过专家小组讨论的形式得出。得分的高低反映战略的最优程度。QSPM 矩阵的格式如下表所示。QSPM 顶部一行包括了从 SWOT 矩阵、SPACE 矩阵、BCG 矩阵、IE 矩阵和大战略矩阵中得出的备选战略。这些匹配工具通常会产生类似的可行战略。QSPM 的左边一列为关键的外部和内部因素（来自第一阶段），左栏包括了从 EFE 矩阵和 IFE 矩阵直接得到的信息。在紧靠关键因素的一列中，将标出各因素在 EFE 矩阵和 IFE矩阵中所得到的权数。8. 安索夫矩阵(Ansoff Matrix) 安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。2、市场开发（Market Development）——以现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。 3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。 4、多角化经营（Deversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。9. SWOT分析法SWOT分析法是企业战略分析的一个基本方法、是由美国旧金山大学的管理学教授在20世纪90年代初提出来的。SWOT分别代表Strongths、Weaknesses、Opportunitics、Threaos、即优势、弱势、机会和威胁。SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。它通过调查将企业的优势、劣势、机会和威胁列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。10. ROS/RMS 矩阵(ROS/RMS Matrix) ROS/RMS（Return Of Sales/Relative Market Share）矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵，主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。这个模型认为，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。 如下图，企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业的销售回报或相对市场份额降低，那么企业就不应该在这个时候进入其他领域，应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。五、财务分析模型1. 雷达图分析法对企业财务能力分析的重要工具，从动态和静态两个方面分析企业的财务状况。雷达图把纵向和横向的分析比较方法结合起来，计算综合客户的收益性、成长性、安全性、流动性及生产性这五类指标。 五类财务能力的分析结果可以用雷达图表示出来就是雷达图分析法。静态分析将企业的各种财务比率与其他相似企业或整个行业的财务比率作横向比较；动态分析，把企业现时的财务比率与先前的财务比率作纵向比较，就可以发现企业财务及经营情况的发展变化方向。雷达图的绘制方法是如下。当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进；若接近最小圆圈或处于其内，说明该指标处于极差状态，是企业经营的危险标志；若处于标准线外侧，说明该指标处于较理想状态，是企业的优势所在。首先，画出三个同心圆，同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的 1／2 值或最低水平；中间圆圈代表同行业平均水平，又称标准线；最大圆圈代表同行进水平或平均水平的1.5 倍；然后，把这三个圆圈分成五个扇形区，分别代表收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标区域；再次，从圆心开始以放射线的形式分别画出相应的财务指标线，并标明指标名称及标度，财务指标线的比例尺及同心圆的大小由该经营比率的量纲与同行业的水平来决定；最后，把客户同期的相应指标值用点标在图上，以线段依次连接相邻点，形成的多边形折线闭环，就代表企业的现实财务状况。 六、公司整体业务分析模型1. 波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model) 把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。2. 麦肯锡 7S 模型(Mckinsey 7S Model) 7-S 模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S 模型提醒世界各国的企业管理者们，软件管理和硬件管理同样重要，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、人员与公司业绩分析模型1. 盖洛普路径(The Gallup Path) 盖洛普对健康企业的成功要素的相互关系进行了深入研究，并据此建立了一个模型，来描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径。盖洛普认为路径的前五个阶段是实现业绩增长的基石。这五个阶段的每个阶段达到国际水平将改进后三个阶段的关键业绩。前面的五个推动后面的三个。 八、思维工作方法1. 竞对分析方法——标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking) 基准化分析法（Benchmarkting）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。 总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。 2. 麦肯锡七步分析法 七步分析法是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。
第一步：确定新创公司的市场在哪里?
这里一是要搞清楚市场是什么?再一个是在市场中的价值链的哪一端?确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里。
第二步：分析影响市场的每一种因素
知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。要意识到影响这个市场的环境因素是什么?哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的?哪些因素是短期的?如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做?还要考虑这个抑制因素是强还是弱?
第三步：找出市场的需求点
在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。要了解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么?
第四步：做市场供应分析
即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。不仅如此，还要结合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。
第五步：找出新创空间机遇
供应商如何去覆盖市场中的每一块?从这里能找出一个商机，这就是新创公司必需要做的这一块。这样分析后最大的好处是，在关键购买因素增长极快的情况下，供应商却不能满足它，而新的创业模式正好能补充它，填补这一空白，这也就是创业机会。这一点对创业公司和大公司是同样适用的，对一些大公司的成功的退出也是适用的。对新创公司来讲，这一点就是要集中火力攻克的一点，这也是能吸引风险投资商的一点。
第六步：创业模式的细分
知道了市场中需要什么，关键购买因素是什么，以及市场竞争中的优劣势，就能找出新创公司竞争需要具备的优势是什么，可以根据要做成这一优势所需条件来设计商业模式。第七步：风险投资决策
这第七点就是针对VC(风险投资商)的。VC主要看投资的增值能力，什么时候投，投多少?这要结合VC自身的财务能力、公司的背景、经历。VC投的不光是钱，他是需要考虑各方面的因素的。
3. 鱼骨图分析法(Cause & Effect/Fishbone Diagram) 鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题【根本原因】的方法，它也可以称之为因果图。鱼骨图原本用于质量管理，后来延申成一种被广泛使用的分析问题的方法。问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，它是一种透过现象看本质的分析方法。
鱼骨图的三种类型：A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系） B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写） C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）4. PDCA循环PDCA 循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。它最初用于全面质量管理，是全面质量管理所应遵循的科学程序。在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。实际上PDCA循环是有效进行任何一项工作的可以可以遵循的逻辑化的工作程序。PDCA四个英文字母及其所代表的含义如下： 1、P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计划；
2、D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容；
3、C（Check）--检查，对执行结果进行检查总结，找出问题；
4、A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广和标准化；失败的加以总结；未解决的问题（或新问题）放到下一个PDCA循环。之所以将其称之为PDCA循环，是因为这四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。一个循环完了，解决了一部分的问题，可能还有其它问题尚未解决（或者又出现了新的问题），再进行下一次循环。5. 5W2H分析法5W2H分析法又叫七问分析法，是一种思考、发现和解决问题的方法。发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。在改进设计产品或解决问题时，通常需要按照【目的是什么】【为什么要做】【谁做】【什么时候做】【在哪里做】【怎么做】【花多少资源做】这几个思路和步骤去执行。（1）What ——是什么？目的是什么？做什么工作？（2）Why ——为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？（3）Who ——谁？由谁来做？（4）When ——何时？什么时间做？什么时机最适宜？（5）Where ——何处？在哪里做？（6）How ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法是什么？（7）How much ——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？九、营销模型1. 4P营销理论：强调以产品为核心4P营销理论(The Marketing Theory of 4Ps)产生于20世纪60年代的美国，随着营销组合理论的提出而出现的。1967年，菲利普科特勒在其畅销书《营销管理：分析、规划与控制》第一版进一步确认了以4Ps为核心的营销组合方法。4P是影响企业营销活动的4种可变因素和4种营销策略的组合，因其英语的第一个字母都为“P”，所以通常也称之为“4P‘s”。产品策略（Product Strategy）：主要是指企业以向目标市场提供各种适合消费者需求的有形和无形产品的方式来实现其营销目标。其中包括对同产品有关的品种、规格、式样、质量、包装、特色、商标、品牌以及各种服务措施等可控因素的组合和运用。定价策略（Pricing Strategy）：主要是指企业以按照市场规律制定价格和变动价格等方式来实现其营销目标，其中包括对同定价有关的基本价格、折扣价格、津贴、付款期限、商业信用以及各种定价方法和定价技巧等可控因素的组合和运用。分销策略（Placing Strategy）：主要是指企业以合理地选择分销渠道和组织商品实体流通的方式来实现其营销目标，其中包括对同分销有关的渠道覆盖面、商品流转环节、中间商、网点设置以及储存运输等可控因素的组合和运用。宣传策略（Promoting Strategy）：主要是指企业以利用各种信息传播手段刺激消费者购买欲望，促进产品销售的方式来实现其营销目标，其中包括对同促销有关的广告、人员推销、营业推广，公共关系等可控因素的组合和运用。2. 4C营销理论：强调以消费者需求为核心在以消费者为核心的商业世界中，消费者的形态差异很大，他们的需求由同质化转为个性化。随着“以消费者为中心”时代的来临，传统的营销组合4P似乎已无法完全顺应时代的要求，于是营销学者提出了新的营销要素。劳特朗先生1990年在《广告时代》上面，对传统的4P提出了新的观点——4C营销。它强调企业首先应该把追求顾客满意放在第一位，产品必须满足顾客需求；同时降低顾客的购买成本，产品和服务在研发时就要充分考虑客户的购买力；然后要充分注意到顾客购买过程中的便利性；最后还应以消费者为中心实施有效的营销沟通。4C即：1. 消费者的需要与欲望（Customer）；2. 消费者获取满足的成本（Cost）；3. 用户购买的方便性（Convenience）；4. 与用户沟通（Communication）。3. 4R营销理论：强调以消费者长期关系为核心4R理论将过去的强调产品、消费者为核心的策略，上升到与消费者长期关系满足层面。这一理论认为企业若想在竞争中取胜，需要与消费者建立共赢而非共创，才能实现长期稳定增长。因为留住一个老顾客的成本是开发一个新客户的五分之一，而且共赢关系能存进口碑转化。4R是4个英文第一个字母的缩写，他们是：Relevance(关联)、Reaction（反应）、Relationship（关系）、Reward（回报）。关联（Relevance）：建立企业产品和消费者需求之间的关联，让企业和消费者成为命运共同体，一荣俱荣一损俱损。反应（Reaction）：企业对消费者行为的快速应对，及时地倾听顾客的希望、渴望和需求，并及时做出反应来满足。关系（Relationship）：这是4R最核心的内容，就是把企业与消费者之间简单的交易关系变成长期的合作关系。回报（Reward）：市场营销为企业带来短期或长期的收入和利润的能力，实现企业与消费者的双赢，要保证企业利润的同时也最大限度地满足消费者的需求。4. 4S营销理论：强调以消费者满意度为核心4S理论强调从消费者需求出发，要求企业对产品、服务、品牌不断进行定期定量以及综合性消费者满意指数和消费者满意级度的测评与改进，以服务品质最优化，使消费者满意度最大化。要求企业实行“温馨人情”的用户管理策略，用体贴入微的服务来感动用户。4S指：满意( Satisfaction) ：指顾客满意，企业要站在顾客立场上考虑和解决问题，要把顾客的需要和满意放在一切考虑因素之首。服务微笑服务待客( Service) ：指随时以笑脸相迎和服务顾客。速度(Speed)：指不让顾客久等，而能迅速的接待和办理。诚意(Sincerity) ：指以诚意来服务顾问。}