注：本基础课为快消品行业行内资深人士之作，整理出来營銷的部分供研究快消品的投资者参考之用。既然是讲销售普及，就从最差不多的谈起吧。最先讲讲什么是消费者？什么是客户？你可不讲我无聊，讲这些天下人都明白的基础知识。因为我们最终差不多上通过客户将产品卖给了消费者，因此就一定从那个最基础的讲起。客户：从工厂或者其他客户处购买我们的产品用于转卖的人叫客户；消费者：购买我们产品用于直接饮用的人叫消费者。大伙儿讲那个谁不明白，你弄得专门高深似的。我也确信大伙儿一定都明白，然而我们作为业务就一定要考虑一些问题：1、我们作为业务平常要紧是在和谁打交道？2、谁最终购买了我们的产品？3、公司做个100搭5是针对谁的促销？再来一瓶又是针对谁的促销？加量不加价呢？???你能回答这些问题了，你就会进一步考虑客户和消费者的需求是什么？公司给你一个促销方案你该如何去沟通？什么缘故我们要在客户身上做推力？而在消费者身上做拉力？我们明白了什么叫客户,也清晰了我们作为业务事实上日常要紧是在和这些客户打交道,因此我们就有一些有心的前辈将这些客户做了一些分类,把一些有着一些相同销售特征的客户统一起来叫“渠道”，以方便做一些针对性的研究和策略。我们做快消品的一般把渠道分为三大类：1、传统渠道2、现代渠道3、专门渠道???每个大类里面有逐步的被细分出专门多小的子渠道，子渠道又被细分成子子渠道...。确实是那个模样，因为今天的市场越来越细分，分工越来越明确。那我们明白了有这么多渠道、子渠道、子子渠道...，也明白我们的产品需要通过这些渠道包含的客户转移到消费者得手上，那我们作为业务是不是该考虑我们如何样用一种最有效、最经济的方式来覆盖、服务这些渠道？让我们一起来做一次推演：假如汇源今天是一个新上市的产品，公司的产能有限，知名度、美誉度一般，在山东的一个小县城里生产，然而老总对那个行业特不看好，也特不希望那个产品能走向更宽敞的市场。那个时候湖南的一个客户找上门来，要求在湖南区域经销汇源的产品，假如你是老总你会如何做？老总看好行业、急于进展，那个送上门的生意确信会做。那我们会可不能讲立即给那个客户拟定一个目标量，然后立即在湖南成立省级大区，下辖多个市县级的办事处，配备业务人员去覆盖湖南市场？答案确信是否定的。什么缘故？因为风险过大。那么理性的做法是什么呢？我们可能会考量那个客户的能力，并与之沟通确定一个业绩指标，让他自己先操作湖南市场，公司这时候可能会有一个业务经理服务那个客户，但那个业务经理更多的精力是去开发湖北、四川、安徽、江苏...，去找到如此的客户并开发成区域经销商。那个时候公司会可不能去要求那个经销商每个产品必须按什么样的价格出售啊？一般也可不能，独家代理新产品，确信会追求高一点的毛利，因此公司确信有建议指导价。???通过一年的努力，公司差不多上差不多在全国各省级区域都开发出了经销商，而且通过一年的努力，专门多省区的销量差不多初具规模，消费者对公司的产品也逐渐认可，差不多有一些县市级的客户找到公司来情愿在他的小区域内经销汇源产品，然而每次能承担的发货量还较小，假如做的话，公司的业绩确信会增加，然而相应的经营成本也专门高，你是老总你会如何做？我们立即取消去年那个客户的省级代理权？立即和这些客户签订新的经销合同？为了销量增长成本再高公司也直接给他们发货？在这些县级区域成立销售机构关心他们更好的覆盖、服务市场？显然正常情况下不太会如此做，老客户寒心，新客户压力大，公司经营风险大、成本高。那么就还任由老经销商独霸省级总代理权？让他在这些下线客户身上赚取高额的利润？让他制约公司业绩的进展？因此也不能够。理性的做法是我们去和那个省代沟通，我们帮他在区域内的市县开发二批，然而他必须按照公司约定的价格给这些二批以及其他客户供货，我们确信会和他沟通尽管毛利降低，但销量确信大幅上升，因此赚的钞票不但可不能变少反而会多；他的市场地位会提高等等。我们那个时候确信可不能再只配备一个区域经理服务几个省区，而确信是会在那个区域内配备一致多名批发拓展业务去开发市县级的二批。又是一年花开花落，在兄弟们的努力开拓下，全国大部分的省区市县及二批网络差不多健全，甚至大部分市县的二批差不多具备了直接从工厂整车发货的能力，他们希望能直接和工厂签订经销合同，希望工厂能支持一些人员帮他维护开拓市场；现在的汇源也已不是两年前的行业新秀了，随着业绩的高速增长，老总有了更多的方法，把企业从山东的小山沟搬进了北京的大山沟，这两年看着不处现代零售企业快速进展，老总也想着把自己的产品放进大卖场，跟着他们开店的步伐把自己的产品销售到更宽敞的市场上去。如何办呢？市场进展到那个时期，是该和当年那些省总代讲88的时候了，业界的经典是今麦郎的老大

随着互联网时代的发展，很多的快消品行业经销商开启了转型之路，尤其是现在互联网的普及，企业想要在维持这以前的传统管理方法，已经渐渐的跟不上时代的步伐。

b2b的出现，打破了原有的传统模式，有线下慢慢的转移到线上，然而经销商们的竞争也是日益增强，各家为了完成销售任务开启了同行之间的博弈。造成层层压货、最后导致资金紧张。周转缓慢。

比如，大型商超集体萎靡，造成厂商库存增加，于是向通路市场压货，经销商苦不堪言；市场信息断裂，导致经销商要货和厂家生产安排不合理，产生货品滞销，库存占压资；

经销商又各自为政，配送效率低，一天一车最多跑20家左右；配送成本高，一车两人，各种费用加在一起，占掉了销售额的7%-8%。有些终端由于配送等服务成本高，所以没有直接覆盖，导致众多生产商多年推进的“渠道下沉”无法实现。

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