近年来，越来越多的卖家在抱怨利润缩减，明明单量还不错，却越过手头越拮据，看不到钱。还有卖家抱怨道：“月销50万却过着月入5千的生活，还辛苦，到底是图啥啊。”

一、2018利润缩减是普遍现象

从大卖的财报来看，虽然企业总体销售额有了一定的增长，但是净利并不如想象中的美好，流量和订单都被大卖家控制在手中，那净利又去了哪儿？如果大卖家尚且如此，何谈小卖家？

究竟是谁动了跨境电商卖家的净利？

二、各项成本升高，利润严重缩减

广东卓志跨境电商供应链服务有限公司执行总裁李金玲认为，2018年有几个词是很关键的，这给卖家造成了许多成本：

第一，中美贸易战，给外贸进出口政策环境和关务环境带来的成本，以及合规成本。中美贸易战给美国线的卖家带来很大的影响和冲击，欧洲一系列的关务和外贸环境的变化也带来很多不确定性的成本。包括海外的物流成本、清关时效带来的衍生成本，税负可能带来的额外安全性，不仅是成本，还是公司存亡的安全性问题。在行业普遍趋好的时候，这些问题是被绝大多数卖家认为普遍现象的，环境波动给卖家带来了很多额外费用和额外成本。

第二，库存，这是很多卖家容易忽略或者本身很重视一直苦苦寻求解决方案的。如何合理配置库存结构，在海外仓的库存占比和国内直发的库存占比，以及爆品的库存占比和新品的库存占比里面，如何更优的去库存，是卖家永恒的话题，也是供应链筹划和供应链解决方案里面一直要做的事。2018年我们发现有很多解决方案，包括共享库存、如何行业协同做代发、如何做工厂直发的源头供应链等等。归根到底这都是库存层面如何要效率和成本。   

而深圳市星商电子商务有限公司合伙人宋洪晓认为，以下三个方面的成本容易被卖家所忽视：

人工试错成本。特别是中大型企业，中高层高管空降，实际上时间和机会的成本是很大的。高管能否落地、能否给公司的战略方向带来变化，这是很多公司容易忽略的成本。

工时成本。普通人员上，工时容易浪费。正如Jacky 所说供应链上300人做的事，其实250人也可以做，这就是工时的浪费。

获客成本。卖家都运营第三方平台或者自有平台的账号，很多时候可能会忽略获客成本，真正把流量带到你的店铺或者自建站，这个成本往往是比较高的。卖家都知道这个成本，但是会忽略精细化，会忽略这块隐性成本。

深圳市利朗达科技有限公司副总裁张喜龙则从两个因素来分析成本：一是外部因素，外部环境给卖家带来的各项成本。

二是内部人的成本。成本一定对应效率，如果在可以框定的成本范围将效率提升1-2倍，这个生意一定是可以做的。如何看待这个问题？由于企业在不同规模、不同发展阶段都会有不同的考量模式，比如利朗达当前的发展阶段与环金科技发展阶段考量的方式和对KPI的预测是不一样的，他们要利润，我们要规模。我们在2017年有800多人，在2018年约涨到2300多人，但我们的净利润比去年好很多。

主要从公司层面的管理方式、方法和如何提高人效和提升管理效率、提升物流效率和供应链效率，甚至IT和信息化来提升整体的公司的运营效率来降低边际成本和提升毛利。

我们在提高人均效率的层面上做了很多的探索和数据研究，把一个人一个月、一个星期、每天、每天分三个阶段的数据拉出来，从一个团队一个人时时刻刻每天跟进看他的成长速度，从他的成长速度和学习能力以及整个知识的扩展和服务水平上去要每个人的效率。在这个层面如何做好它，更多的人应该思考这个问题，从每个人而不是整个公司的层面。

Jacky Zhao：对于我们这种泛SKU的卖家而言，供应链是很重要的部分。2018年我们很重要的一个事情是砍SKU，特别是动销率不高的SKU，这些SKU占据很大的开发成本、美工的成本，还有库存成本和刊登成本。

其次，前面卖得量多的SKU占据20%，二八定律在每个行业都存在，销量占据比较高的SKU，跟供应商好好谈，这是很重要的工作。逐一拜访供应商，希望有更好的合作，从产品的包装、产品的品质和未来三个月的订单给出一个数量，要最低的价格。

第三，对筛选出来的SKU花上更多的美工、文案、视频，把它做到最好，快马加鞭。卖不好的花精力在上面没有用，只有卖得好的快马加鞭卖得更好。

另外，打造爆品，不管是做亚马逊还是做其他的平台，都要像亚马逊一样打造爆品。头部的SKU要花更多的时间做好图片、描述和文案，这部分是帮助整个销售提升毛利很重要的因素。

有时候外部的环境大家一样面对，国际环境谁都不能改变，能改变的是卖家能控制的事情。

宋洪晓：星商是技术型公司，分为自营的品牌和不同平台的铺货，这两块管理不一样。

一，铺货多SKU。这时的管理更考验系统的能力，可以通过系统降低物流成本。举一个例子，我们做了一个系统，把货代、物流商提供的产品，不同的国家、不同的线路全部在系统里面呈现，并与不同的平台打通，不管是eBay、亚马逊还是Wish，打通了链条。2018年我们的物流成本降低了15%-20%。因此卖家做铺货，更多要用系统管好。

二、自营品牌。这个阶段通过系统优化，主要是优化“不该扣的钱被扣掉了”。这些钱可能大家没有重视，特别是亚马逊很多货在仓库里面找不到，你是否要向他索赔。广告的钱不该收的被收了。亚马逊不该收的钱大概是0.3%-0.5%，这部分靠人工很难做到，主要是靠数据和系统做，我们与美国的一个公司合作，用他们的系统。

通过系统把物流成本降低15%-20%，自营品牌这块通过系统从亚马逊拿到0.3%-0.5%的应得款项，从这两个例子看，能把很多成本优化好、控制好。    

第一，找到低成本的人才。除了招人、育人、留人和人员的回炉培训上下功夫，向每个人要人效的基础上，我们是否可以跳出国内的圈子向海外看？比如国内的人工成本底薪，一个新人五千元，而今天东南亚有6.39亿人口，这其中有很多人想通过跨境电商做生意，如何与这些人合作？即使去到东南亚，去马来西亚、印尼雇人，他们的人工成本不到我们的一半。也就意味着，到东南亚，可以使用一半的成本做到原有的规模，如果管好了，人效更高呢？

第二，找到低成本的资金。当规模越来越大，卖家需要越来越多的钱把生意转起来。用什么样的战略、什么样的战术拿到市场上的钱、银行的钱、金融机构的钱。现在我们接受股权投资的钱，但是我们认为不合适就没有拿。首先是怎么拿到便宜的钱，二是拿到钱之后怎么让钱用的效率更高，拿2亿的钱转4次和转8次，它的成本和效率是不一样的。

第三，找到低成本的产品。如果你在某些品类与供应商、产品提供商是深度绑定的，他给你货的同时又能给你钱，或者还可以给你账期，怎么和他们进行深度合作？如果他给你货，给你账期，同时在你需要资金的时候以比供应链金融公司的成本较低的钱给你，是不是就可以更好？

第四，和中型卖家借势，依托他们低成本的供应链合作。

中小卖家，我认为接下来可以更多寻求有供应链能力、强大IT能力、非常丰富的跨境电商运营经验的第二甚至第三梯队的卖家来进行合作。因为他有成熟的运营经验和成熟的培训体系，有非常多的资金渠道，有很丰富的产品的供应商，甚至他们整合全球化的物流，用规模拿到相对较低的物流成本，这些是中小卖家拿不到。

第一梯队可能不会理你，第二、第三梯队卖家可能会和你合作，前提是你必须寻求和他们的合作。他们也有开放的心态，把IT的能力开放给你，把培训和经验的能力开放给你，把资金的能力开放给你，把他们的资源能力开放给你，和他们进行合作，对你来讲就是做生意。

　　【一】环金蒋凌辉：跨境电商疯狂 新老卖家的内外部企业风险管控

　　摘要：目前，跨境电商行业对不同模式发展风险的认知二元对立撕裂根本原因在于：我到底是谁?如今过于狭隘定义自我的人比比皆是，卖家seller 和商家 company对从业者而言，是不同销售渠道、阶段状态的管理形态，而这在内外部风险管控的议题上，都将被打散归零，统称之为 company。

　　前段时间，亚马逊清剿刷单卖家，头部大卖家中招倒闭谣言四起。

　　在帕拓逊旗下品牌Mpow被禁售后不久，中国跨境龙头企业傲基，在母亲节当天遭到全平台封杀，美国站、英国站、欧洲站无一幸免。

　　要知道有着“亚马逊三杰”之称的帕拓逊，仅在亚马逊平台上“Bestseller”累积就超过606个。而傲基更是在2020年前三季度公布的财报显示，营收高达近66亿，期间利润约5.8亿，净利润超5亿。

　　深圳跨境五虎，除了Anker，其他四家傲基、通拓、泽宝、帕拓逊若干账号被封。

　　国外网络安全研究机构Safety Detectives前不久发布了一项有关刷评数据库泄露的调查报告。报告显示，亚马逊卖家和提供虚假评论以换取免费产品的消费者之间的往来信息超过1300万条。据不完全统计，其中牵扯的买卖双方人数或将超过20万人。

　　这不得不让人思考：产品品牌卖家高度依赖平台史无前例高?“传统铺货模式”是否能分散卖家的风险?

　　说大不大，说小不小，跨境圈就是一个典型的“江湖”。不同平台、不同市场、不同品类的卖家在这个圈内被各自码放，排位高低决定了不同级别卖家之间的阶级差异。

　　尽管“铺货卖家”的风险均摊到最后，并不会造成“一锅端”的末路，但还是有不少观点不看好铺货所带来的“单薄利润”和与之共生的巨大库存风险。

　　铺货卖家与产品卖家的二元对立一直是行业吃瓜看点，多渠道全球零售--独立站精品站--独立站站群--平台精品--平台铺货，更是成为当下一条完整的跨境电商鄙视链。

　　加上家喻户晓的服装品牌百圆裤业跨境通的跨境电商创始团队“树倒猢狲散”，连续两年亏损“披星戴帽”、股价低迷、管理层动荡，让人们对游离在鄙视链最底端的铺货不置可否。

　　不管是已经陷入财务危机的跨境通，还是高度依赖亚马逊平台的部分产品卖家，归根结底，都不可避免需要直面一个问题：内外部企业风险管控。

　　若处理不好，产品再出色也有危机，铺货再强悍也难敌风险。

　　环金科技蒋凌辉对此表示：“作为新时代跨境新零售卖家，环金科技拥有十多年的沉淀，经历2008年的金融危机，2013年的大震荡，风风雨雨的16年行业运营积累、内外部的力量和信念，让我们能对内外部风险做出迅速响应和应对。风险管控从来就没有离开过我们的视野。”

　　辩证来看，产品卖家不该抱有不切实际的过度优越感，铺货卖家也不至于走到穷途末路。不管黑猫白猫，能抓到老鼠的就是好猫，两者之间不存在泾渭分明的界限，更不属于二元对立的关系。任何一种模式都存在局限性，在跨境企业内外部风险管控面前，更是如此。

　　“铺货卖家并不能完全概括我们的身份，在跨境新零售时代下，具备应对内外部风险管控的能力，是处在鄙视链任何一端都必须考虑的问题”蒋校长认为。

　　经阿米跨境分析过的数千个国内外跨境行业案例显示，跨境企业开展风控工作存在的三大挑战：业务/组织架构变化快、合规监管压力大、企业的资源管理难度高，

　　公开数据显示，中国跨境企业正在与全球120多个国家进行跨区域合作。中国跨境企业在海外的利益空前增长，但由于自然灾害以及政治、经济等因素，企业风险也随之增加。

　　如何清晰认识自己企业发展不同阶段所面对的风险程度，积极应对错综复杂的外部环境，有效识别、预防和化解市场风险，抓住发展机遇，实现收益和风险的平衡，产融有效结合是跨境电商企业面临的重要新课题。

　　一方面亚马逊等电商平台和独立站加速培育行业从业者的成长和发展，另一方面平台的合理监管让部分违规卖家苦不堪言。

　　独立站潮流的再度兴起，更是引发行业某些利益者有意引导平台卖家与独立站卖家对立。

　　“平台是垄断的地主、打倒跨境电商平台新帝国主义!”、“独立站才是中国卖家逃脱被平台收割的出路”等等以偏概全的观点满天飞舞。

　　吃相之难看，标题党之低智，让行业内的人每天看笑话，却让行业外的人和新人摇摆不定。难道，这些所谓主流声音真能代替十余年发展的跨境出口电商做判官?荒天下之大谬罢，背后都是生意。刻意制造对立与焦虑，嘴上讲的都是大义，实在却是为多收割些稚嫩韭菜的生意。

　　本质上，跨境电商行业对不同渠道、模式发展风险的认知二元对立撕裂根本原因在于：我到底是谁?

　　从2013年，跨境电商从业者就被人灌输一个看似正确实则最大错误的观点：I am seller我是卖家。正是因为“我是卖家”这个过于狭隘定义，强行将数百万行业者分成服务商、平台、卖家成为最常见三种分类指标，卖家又被划分为独立站卖家、精品卖家、平台卖家等等。

　　正是因为这一个个割裂的seller卖家标签，阻碍着从业者看清楚解决不同销售渠道、发展模式问题的根本办法：要解决跨境电商从业者持续扩大的内外部风险管控议题，从业者必须将seller卖家的身份被打散归零为核心主体：统称之为company。

　　因为在风险管控的问题上，只关心单一销售渠道、单一模式下的某些账号安全、过于拘泥于自身是卖家身份的选手，更难跳脱出风险的牢笼。因为在风险面前，卖家这一单一的角色已经显得过于单薄，唯有整体企业company的全面系统协作、直面风险，才能凸显管控的效果。

　　从16年前的城中村小卖家，到如今年销售过十几亿的行业大咖，这极少出现在镜头前的环金科技，对这个课题，在这大江大河的市场游走风险中似乎更有话语权。

　　“清晰自己是作为一家企业compay的所有者、管理者、运营者，才能跳出单个卖家seller的思维固化盲区，从整体企业看内外部风险管控，外部风险管控意味着你会发现更多机会，内部风险管控会给你更强的战斗力”蒋校长补充道。

　　卖家seller和商家company对从业者而言，是不同销售渠道、阶段状态的管理形态，包括定义、可实现的目标、实现路径、对应所需的各种思维模型、思路、方法论、工具、资源及合作伙伴。

　　将seller定位于company，有助于商家更好地应对千变万化的市场竞争，促进整个跨境行业S端的升级。除去战略、供应链、销售、服务链四个s外，更要升级seller，底层逻辑系统化后，带来的是高效运营的内外部风险管控能力。

　　人工智能、大数据等数字化技术给跨境电商从业者进行更有效的内外部企业风控管理，带来更好效率和更具竞争力价值同时，也带来了新的技术发展挑战。要在短期内迅速享受技术赋能带来的红利，跨境“卖家seller”的“企业company”升级无疑能为新一轮的风险管控变革贡献力量，其中最让新老跨境从业者们头疼的，莫过于新一波的跨境电商抢人大战。

　　【二】环金蒋凌辉：跨境抢人大战 人才风险泡沫与企业文化价值。

　　摘要：跨境圈的人才早已两极分化。优秀人才不愿“屈尊降贵”，新入局想要操盘又是难上加难，跨境赛道圈呈现出“狼多肉少”的局面。跨境电商行业抢人大战背后的风险与泡沫究竟从何下手?这欣欣向荣的发展背后，隐藏着跨境电商人才供应不足的问题该如何破解?

　　今年的求职跳槽黄金期“金三银四”似乎比想象中来的更加凶猛，从“广州招工老板街头排队被工人挑”的微博热搜，到不足一年经验的运营炙手可热。

　　跨境圈的人才早已两极分化。优秀人才不愿“屈尊降贵”，新入局想要操盘又是难上加难，跨境赛道圈渐渐呈现出“狼多肉少”的局面。

　　据德勤和谷歌共同发布的《2021年中国跨境电商发展报告》显示，尽管受疫情影响，中国跨境电商进出口仍呈现爆发式增长。其中，出口同比增长超过40%，成为稳外贸的重要力量。

　　海关总署发布的统计数据显示，中国出口总值为6.32万亿元，同比增长33.8%;其中民营企业出口3.53万亿元，增长45%，占出口总值的55.9%。根据阿里巴巴国际站的统计，今年同期，该平台成交额、订单数、卖家数的增长都超过了三位数。

　　“目前跨境行业中人才的发展过程基本经历了涌进、瓶颈、洗牌、割韭菜，最后又雨后春笋循环往复的良性平衡，我认为这对行业而言是健康的，需要乐观看待这种现象”环金科技创始人蒋凌辉评论道。

　　跨境电商新业态不断以强劲的势头割据外贸市场，然而隐匿在高速发展的表象之下，跨境电商企业面临着最棘手的难题：跨境电商火爆依旧，但新增人才远远赶不上需求紧缺。

　　据教育部的统计数据显示，2018年高校毕业生冲破800万、达到了820万，2019年834万，2020年874万，而2021年——将创新纪录，突破900万大关、增至909万。

　　即便如此，由于缺乏专业的相关人才标准，企业在选人用人的过程中经常面临困难。

　　业务人员不仅要具有国际贸易方面的相关理论知识和业务能力，还需要具备跨境电子商务方面的相关理论知识和业务能力。

　　但目前，从事跨境电商企业中既精通外贸知识又懂得跨境电商的专业型、复合型人才严重匮乏。懂外贸的不懂电商，懂电商的不会做外贸。

　　跨境电商行业抢人大战背后的风险与泡沫究竟从何下手?这欣欣向荣的发展背后，隐藏着跨境电商人才供应不足的问题该如何破解?

　　东莞的车配、中山的家具、顺德的电器、华强北的3C产品，珠三角既有发达的制造业，也集结了众多优秀的人才，作为第一批吃螃蟹的人，蒋校长在人才架构上也有自己独特的管理方式。

　　1200多人的团队，蒋校长真正管的人只有十来个不同模块的核心高管，研发设计、供应链、销售、IT技术等部门都有相应的考核方式，底下的员工只需要对主管部门汇报。

　　蒋校长表示：“人才的培养规划对企业而言非常重要，新鲜血液的涌入能给跨境赛道注入源源不断的活力，从内部培养的人才更能发挥自身价值。”

　　他认为，人才的培养需要符合企业的发展方向，能够适应不断变化的市场，跟随企业调整经营策略。

　　不管是从知识结构、还是能力要求，跨境电商人才与企业需求之间都出现较大断层。

　　小微企业想要做好人才储备，创始人必须先梳理出组织架构与工作流程，绘出人才画像，再将每个环节流程标准化，匹配对应人才。

　　淡水鱼置于河流，海水鱼放于大海，精确匹配人才架构。清楚知道自己需要什么样的人，才能精准招到所需人才，才能在后续系统化培训、团队磨合阶段有的放矢。

　　5月18日，清华大学联合阿里巴巴国际站联合发布《跨境电子商务B2B数据运营职业技能标准》，调研数据显示，中国超过70%的跨境电商企业认为，制约企业发展最大的瓶颈是专业人才缺乏。

　　根据阿里巴巴国际站的预测，中国跨境电商专业人才的缺口超过600万人，且将以39%的速度在增加，缺口持续拉大。除东南沿海地区之外，中西部地区的中小企业对于相关人才的需求尤为迫切。

　　随着跨境电商行业的飞速发展，跨境电商人才短缺的日趋严重，企业对优秀人才的抢夺弥漫着硝烟。

　　蒋校长认为：“要明确一点，人类的贸易活动不可能停止，消费需求也永远不会冻结的，即使是两次世界大战，商贸活动依然存在。企业需要做的就是提高控制风险的能力，召集人才，只要把握节奏，跌跌撞撞也未尝不可。”

　　从全球范围来看，研究公司Forrester的相关报告显示，到2022年，跨境电商产业的价值或增至6270亿美元，占全球电子商务产业的22%，较2016年增长近50%。

　　在整个行业高歌猛进的同时，专业人才的短缺却在掣肘跨境行业的整体发展。随着跨境行业的发展升级，对人才的要求也在升级，从而加剧了人才匮乏的现状。

　　行业红利持久、人才极度缺乏——对于想要加入跨境行业的候选人来说，目前无疑是最佳的时机。基于跨境行业生态的复杂性，物流、支付、营销、运营等细分链条的人才需求会有很大不同。因此需要细致了解跨境生态，并针对单一方向进行挖掘。

　　人补上了，人多了，问题却又多了，如何“有效管理”团队里不同从业经验、认知的同事，如何保证跨境电商企业不仅在顺境快速前行，关键是在逆境硬仗前迎头而上，企业的组织文化战略和战术价值，史无前例地被跨境电商超级大卖家们认同，甚至愿意持续不断投入资金和精力，打造自己的独特企业文化。这背后又是什么“凡尔赛”逻辑?

　　【三】环金蒋凌辉：跨境超级大卖家缘何斥巨资打造企业文化战力

　　摘要：由泛渠道、泛品类支撑，兼具各方软硬实力的跨境新零售，除了人工智能应用、敏捷供应链支撑等硬实力外，“新时代铺货卖家”还应该隐藏着原生企业文化的软实力。

　　由泛渠道、泛品类支撑，兼具各方软硬实力的跨境新零售，除了人工智能应用、敏捷供应链支撑等硬实力外，“新时代铺货卖家”还应该隐藏着原生企业文化的软实力。

　　企业文化之所以重要，是因为它决定企业内部个体和群体行为、思维模式及价值观念。进而决定了企业的发展战略、目标和运营模式。

　　那么，到底什么是企业的DNA?

　　在跨境新零售新概念下，企业文化的DNA，应该是早期企业发展沉淀的价值观、运行的原则，是约定俗成及不可妥协的。

　　在此次采访中，处在画面C位的环金科技吉祥物“boss 兔”显得格外突出。

　　就像很多人还在质疑铺货模式处只在赚取价格差贸易的误解一般，环金科技的吉祥物兔子似乎也给人一种安于现状、毫无进取心的初印象。

　　但事实上，聪明的兔子形象下，“狡兔三窟”、“多子多福”、既是环金强大的铺货背后风险抵抗的能力表达，更是吉祥富贵的代表。“我们常以‘boss兔’为形象给予年轻员工以主人公的企业认知”蒋校长表示。

　　‘boss兔’的吉祥物形象蕴含着环金科技年轻力量、积极向上的企业核心文化，“boss”更是代表创始人对企业价值内核的期待：“自强不息”。企业文化变革模式并非千篇一律的灵药模式，从单枪匹马的光杆司令到如今拥有千余人的销售团队，几千家供应商，十几万的SKU，蒋校长用16年的时间在跨境风云闯出了跨境电商新零售“铺货模式”，也沉淀凝聚企业内外抗风险的文化软实力迭代升级模式。

　　大卖家们进行企业文化变革时找到企业文化，沉淀企业文化DNA，以重新进行管理或架构，是古今中外所有持续成长发展壮大的企业向前发展的最强动力。而占绝大多数比例的小微型企业是席卷全球疫情下的重创群体。

　　此类企业没有很强的风险管控能力，沉淀不足、利润较低、产品较为单一、组织形态简单等，无法形成自己有效的组织能力，更别提企业文化，这恰恰是众多卖家的普遍痛点：一方面念叨着“我们还不够强大，所以我们没能形成企业文化，只有超级大卖家才有闲情做自己的企业文化，我们还是专心卖家” ，另一方面则絮絮叨叨说“我们的团队没有战斗力，为什么不能像别人家迎难而上!我们要建立自己的企业文化!”

　　那么是不是只有稳健成长阶段的企业，才能构建自己的企业文化战斗力?

　　蒋校长认为，“守住自己的一亩三分地，没必要顺从鄙视链而影响企业的判断。未来跨境玩法从单一模型向多元模型发展是一个必然的趋势，形成不同发展阶段自己独特的企业特色，沉淀企业文化是要义。”

　　早前的“孤胆英雄式”的领导模式已经过时了，“企业一旦扩大，就不能像以前那样通过行政手段管理，塑造企业文化、打造员工的向心力、凝聚力、企业认同感、归属感是非常重要的，这也是企业软实力的一种”，这种“软实力”还可以对外辐射影响企业上下游生态伙伴。

　　“环金的资金实力、技术功底、运营经验及管理能力并非是一般的铺货卖家所能具备的，16年的沉淀让我们对自己的开发团队、SKU、ERP系统更加自信。

　　比如如今让不少跨境电商行业从业者头疼不已的全球订单履约交付能力基础，物流运力的管理，我们就有比同行更强大和高效的运力池管理模型，管理着超过1000家不同服务能力的物流服务商，帮助我们快速把不同销售模式渠道产生的各种订单以预设的路径和速度交付到全球不同的消费者手中，实现全球订单快速交付。但是，千万别忽视一点，我们的这些能力不是一夜变出来的，也是这些年逐步通过和这些生态伙伴们共同磨合测试打造出来的”

　　再比如供应链的管理能力锻炼和积累，与一般的人工铺货模式不同，环金通过大数据、智能工具选聘，本质上把零散的SKU变成一个集约的管理能力。蒋校长认为，一个企业的核心竞争力与内外部管理效率的提高密切相关。环金科技主营产品涵盖20多个种类，共计10万多种商品，产品性价比高，深受海外商家和消费者青睐，业务范围遍布全球各地，凭借的便是其高效运转的内外部团队协作。

　　而维系这些持续迭代升级改良的内外部协作能力，除了让大家羡慕不已的资金管理能力、技术底蕴以外，企业的独特文化战斗力，也是不能忽视的重大战略能力。

　　“环金的第一条价值观就是诚信，以人为本;第二是创新，包括产品、管理、经营模式的创新;第三是分享，知识与经验的分享;第四是卓越，以结果为导向，树立态度。”

　　蒋校长表示，“我们不该定义自己为中国跨境电商卖家，而应是全球跨境卖家，世界是扁平的，未来的跨境量的发展也是有无限的想象空间”。

　　每个平台或模式都有红利期，做哪个平台都有成功的卖家。最重要的是找到自己的模式和定位，向上生长，将中国制造卖遍全球，成就自己的一番事业。

　　跨境电商新零售的竞争，不是所谓“铺货模式”与“产品卖家”非黑即白、二元对立的撕裂式竞争，卖家seller 和商家 company对从业者而言，更是不同销售渠道、阶段状态的管理形态。

　　在内外部风险管控的议题上，隐藏着高效运营管理能力、智能数据采集分析归类处理应用的智能零售技术支持下的铺货“新角色”，更隐藏着原生企业文化的软实力。未来跨境电商新零售的竞争，将在“新时代铺货卖家”的砝码加持下重新撕裂建构语境。

　　关于原作者：阿米及阿米跨境

　　阿米跨境是中国跨境出口电商领军的内容服务智库，由阿米(程桂良)2017年创办。

　　2019年9月，中国跨境电商行业第一个亲赴eBay美国总部和德国总部采访的中国跨境电商智库媒体，采访文稿及视频eBay官方渠道同步推送。

　　2020年9月被国务院商务参事发起的《中国跨境电商50人论坛》特聘为“全球跨境电商研究院专家”。中国跨境电商50人论坛是在国务院参事室支持下通过林毅夫、汤敏等参事的大力倡导以及中国服务贸易协会的筹建，于2015年12月22日正式成立。

　　2020年12月15日，亚马逊全球开店2020年年度官方线上跨境峰会，唯一非卖家行业媒体智库嘉宾 为数百万亚马逊中国卖家分析分享。

　　其运营的跨境@米show 「amishow」，系拥近10万+读者、60%以上属年销售在500万美金及以上跨境电商企业决策者读者，其内容智库团队拥有15+年跨国制造出口、供应链、品牌连锁零售、跨境进出口电商实战经验，把国际零售实战、工商管理理论和跨境电商结合，形成系统决策参考内容，通过官方网站和十余个全球主流媒体全渠道矩阵输出，着力系统案例分析输出，让决策者们“终身学习、少走弯路”的跨境新商业内容服务智库。

　　其旗下的四大品牌项目尤其被跨境出口电商行业商家及平台高度赞许：

　　跨境佰国《国家专辑》着眼海外赋能：100个海外国家地区的跨境创业案例剖析，已完成50+个案例分析，汇总海外跨境电商渠道智库智慧;

　　跨境佰城《产业计划》着眼本土赋能：在10个城市10个 产品企业辅导，宁波10+企业已启动。汇总本土跨境电商产业智库智慧;

　　跨境佰企《500亿计划》 着眼企业赋能：100个产品卖家5亿销售达成 ，目前300+商家候选，10+精选企业进行中;汇总企业跨境电商成长智库智慧;

　　跨境佰人《佰人专访》着眼行业赋能：100个国内跨境行业赋能案例剖析，已完成数百个案例分析;汇总国内跨境电商赋能智库智慧;