疫情反复、大的资本和流量红利消退，平台规则不断清晰……新品牌接下来的机会和出路在哪里？是今天行业最为关切的话题。

近日，浪潮新消费联合一线机构和优秀品牌在线上举办了《2022新品牌破局峰会》，在这场春季大争鸣中，加华资本、花点时间、bosie、源氏木语、大眼睛买买买等12位企业创始人，从资本转向、供应链创新、极致产品、品牌哲学、渠道融合等维度，深度拆解了当下复杂的形势和新品牌的进击之道。

这次峰会也引起了行业强烈的反响，两天8个多小时共有超过6万人次参与，数千人次评论和互动，是一次行业重要节点的价值共创和方向开拓。

其中，花点时间创始人朱月怡基于过去七年的创业历程和经历的周期，深刻分享了对于穿越周期，以及品牌在不同阶段核心命题的本质思考。

最近关于新消费和新品牌，市场上有很多不好的声音。但对于真正做实事的创业者来说，环境变坏有时候也未必是一件坏事，一方面少了很多没有深扎根的对手，另一方面杂音少了也是在业务价值上见真章的时候。

大家不过是又回到了原本一个品牌该做的事情上，与其在意市场的冷热，如何回归品牌的内核价值，找到属于自己的那件“难而正确的事”才是创业者应该思考的。

“我作为一个创业七年每天在干活的人，最大的感受是穿越周期其实特别难，但什么叫创业者？创业者是一群怎么都搞得定的人，所以这还不是故事的结尾。”

创业七年所经历的冷暖变化，也让朱月怡在面对今天这样的市场环境时，显得更加从容和有底气。

朱月怡是连续创业者，曾任易到用车联创、CMO。2015年创立鲜花生活方式品牌「花点时间」，通过鲜花产品满足都市女性的生活格调及精神幸福感。

截至目前，花点时间覆盖超过300个城市，累计发出鲜花7亿支，累积超过1500万关注用户，线下布局超过200家新零售花店，已成为国内线上、线下最大的鲜花消费品牌。

截取部分精彩内容，与创业者共享！

大家好，很高兴来浪潮做这次分享。最近朋友圈其实特别热闹，有各种关于新品牌的声音。所以我首先想先给咱们主办方点个赞，能够不惧杂音，举办这样在线“取暖”的活动，其实是一个非常有态度的媒体才会做的事情。

我今天专门来参加这个活动，不是想为花点时间做广告，而是作为一个干事情的人，我确实还挺想跟大家聊聊怎么穿越周期这件事。

因为花点时间已经是一个7年的品牌了，7年时间说长不长，说短不短，这期间我们经历了挺多的这种冷暖变化，也没少犯“感冒”，所以也想通过这个机会，看能不能给一些伙伴带来点启发。

首先还是介绍下，花点时间成立于2015年，那时候鲜花在中国的状态完全是礼品化的，大家一年当中可能只有情人节或母亲节会买花。

我们看好的市场是什么呢？其实生活在都市里的年轻人，都希望有鲜花可以充盈自己的生活，所以我们用了一个很新的模式：订阅鲜花，用包月的方式，把鲜花从礼品变成了生活。

因为每周一花的小幸福这件事情开创了品牌，核心就是向一二线城市人群提供长期高品质的鲜花服务。

过去7年时间里，我们沉淀了超过1500万用户，也建立了一条属于中国的鲜花产业链。目前我们在线下有200多家零售店，同时也在为很多生鲜电商和平台提供鲜花业务服务。

我作为一个创业七年每天在干活的人，最大的感受是穿越周期其实特别难，但难的同时我也觉得穿越周期是一家好公司的必修课。

接下来分两个阶段来聊一聊我们过去经历的周期。

1、0-1阶段只有一个核心：真需求，小切口

首先是从0到1的阶段，我总结为真需求和小切口。

以花点时间为例，我们当时发现都市人群内心需要被安抚和得到治愈感，而用一束鲜花就可以满足这个需求。

我们刚开始做的产品就是包月鲜花，它其实是个非常小的切口，就是在千亿级的鲜花市场里只切那些愿意以订阅鲜花来充实生活的用户。

这种方式的好处是可以让一个创业公司快速验证，你到底有没有判断对这个需求、有没有做产品的能力，你的产品到底有没有找到用户的能力，以及你有没有快速跑出来的能力。

我觉得花点时间还比较幸运，在那个阶段我们就奠定了整个品牌的基础，而且用NPS（净推荐值）的方式，在第一年就获得了10万级用户群，第二年到了百万级。

所以从0到1阶段没有别的，只有一个核心：就是发现真需求，然后切一个小切口。

那么到底什么才是“1”呢？每个公司标准不一样。对于我们来说，从收入角度可能是达到几千万量级，而且你明白自己大概在比较快速稳定的增长趋势上。

2、过了0-1，就一定要找到那件“难而正确的事情”

等你过了0-1的阶段，就一定要去找到属于你的那件“难而正确的事情”，如果还没找到，你会感觉特别可怕，因为会进入到了一种非常高消耗、高竞争的状态。

因为你突破了0-1，说明这件事情好像还能干，然后竞争一下子就变得激烈了起来，然后你的人也变多了，成本也变高了。

所以这个阶段最重要的就是去找到那件难而正确的事情，至少对于花点时间来讲，这不是一句空话。

那我们怎么去找属于自己的难而正确的事情呢？可以看下面这个三角形，对于每个品牌，这三件事情都很重要。

第一是用户，你要么拥有较低的获客成本，要么你手里本来就有用户。

第二是毛利，你是否能够建立起产品壁垒，拥有核心竞争力。这个产品你有而别人没有，那么你就有机会获得合理毛利了。

第三是复购，消费者享受了你在什么毛利水平下的产品，同时他还有复购。

很多品牌都知道要做这些事情，但在中国三者都做得很好的品牌，两只手就能数清楚。

今天拥有这个三角形里面的两点，就已经是非常成功的公司了。

我们的选择是只围绕用户和复购这两件事情，去建立自己的核心渠道和产品壁垒，形成核心竞争力。

我们找到了花点时间的双引擎，一个是自有渠道，另一个是供应链。

这两件事听上去简单，实际做起来非常难。

1、好私域=（好内容+好产品）×高频次

首先来看私域渠道，我们从第一天开始就在微信建了自己的公众号，有了一个阵地。

那时候还没私域这个词，但我们已经有了一个意识，就是我是不是可以有一个通道，在这个通道里面以更低成本去触达我的用户。

可以用一个公式表达：好私域=（好内容+好产品）×高频次。

有些品牌搭私域，一上来拉很多群，但这些群根本就不活跃，或者建一个公众号，但阅读量始终保持在一两千的状态，你能说它是一个好的私域吗？肯定不是。

所以好的私域是一定可以触达用户的。你只有做到哪怕品牌在其它任何情况下都没法触达到用户，仍然可以通过私域触达，私域才会成为对于品牌有价值的渠道。

要搭建一个好的私域，首先就要不断输出好内容。你在做什么样的产品，就可以有什么样的内容。

以花点时间为例，我们关心的就是一年中各种大小节日，再结合一年四季的情绪，比如在春天需要治愈，冬天需要温暖，秋天需要爽快。

要结合你的产品不断输出好的内容，在这个过程中高频次也很重要。

我们其实在蛮早的时候，微信公众号就拥有超过八百万量级的粉丝了，但我们在前年非常坚决地做了一件事情，就是同时做社群，因为要达到高频次。

公众账号接触用户的频次是受限的，而通过社群去达成高频次，会让你高品质的私域内容更快地触达用户，今天公众号叠加社群已经是做私域的标配了。

2、供应链才是消费品的深水区

另外一个引擎就是供应链。

其实供应链才是消费品真正的深水区，当你掌握了供应链的核心能力，就可以既让你的产品不断在市场上推陈出新，又把毛利维持在更可控的状态。

但不是所有品类都有建立供应链的必要，我们刚好是干鲜花行业，它有一个生鲜级的供应链难点。

我们刚刚进入这个行业的时候没有供应链，过程中每个环节都是被切断的，真的是两眼一摸黑，也曾经被用户骂过，所以我们必须建立供应链。

假如今天回过头看，一个行业的供应链应该怎么选择，我觉得主要有三步：

第一步是选窄口，就是从哪里开始干起。

比如鲜花供应链，有种植、采收、花束生产加工、物流等等，这么多环节你第一步从哪里干就很关键，你要去选那些非你不可、技术含量高，而且你更有机会发力的地方。

我们一上来在行业里选了生产这个环节，因为那时候我们的订单每天数以万计，不可能靠手工去完成，所以我们自主研发了国内第一条鲜花的自动化生产流水线。

那什么东西是宽口？比如物流，这是一个大的行业，你的资本不够就很难进入这个行业里面。

所以第一件事情是一定要选窄口，先通过这个窄口把你最痛的痛点解决掉，把你在供应链里面的关键占位拿走。

我们从2017年开始，就义无反顾地扎根这件事情。你把链条大概建立起来以后，就要开始向上抬标准，让你的产品让用户满意，甚至超越用户满意。

当你的标准抬上去之后，你在供应链里面就有机会去树立一个新的标准，然后你再以这个新的标准去做，就有可能给用户创造全新的体验。

第三步就是拼硬核，就是大家通常所说的开工厂、上资本，这时候你需要把供应链的壁垒做得足够高。

把这些都做完就行了吗？绝对不是，在这个过程中还要拼执行、抢时间。时间非常重要，因为一定有你的竞争对手比你还聪明想去做这件事情。

回过头来，我们为什么要去做这些难而正确的事情呢？因为只有当你去做这些事情的时候，才能找到更大的需求和更多的切口。

我们这个品牌也是一样，我们从一个刚开始只能从农户手里买花、设计一下打包卖给用户的品牌，到今天可以贯穿上下游供应行业内最优质的鲜花，是离不开我们这些努力的。

不管是产品、场景还是业务本身的丰富，你可以做B2C，有了供应链可以做B2B，你在线上做电商，在线下可以开零售店。

包括过程中不断出现的流量红利，你都会因为做了这件难而正确的事情，而有机会把握到新的流量红利。

最后，我想跟同行者们聊一聊最近市场的声音。

反正市场就是这样的，你起来的时候有很多好听的话，遇到瓶颈了难听的话会比好听的多出10倍。

但我想说讨论市场究竟冷还是热，都是评论家们干的事情，而咱们是干事的人，干事的人就不一样，你们随便说，我们就认认真真干这件事情。

我很喜欢一句话，这句话是很多年前一个媒体精英说的：“什么叫创业者？创业者就是一群怎么都搞得定的人。”

到现在我还想给他加上半句，就是对于这群怎么都有办法的人，他们心里永远揣着一句话，就是“这还不是故事的结尾”。

我们今天看到市场起来不是结尾，因为它一定会有落的时候，同样看到市场落也不是结尾，因为一定还有起的机会，这才是我们创业者应该去思考的问题。

Q：花点时间经历了很多周期，在周期中是怎么取舍的，怎样才能跟着时代一起蜕变？

A：我从创业到现在，这家公司做了7年，上一段创业经历差不多也是5年，最大的感受是有一个学习型团队特别重要。

这话听着可能有点空，但这个问题其实有点哲学在里面，学习型团队有哪些特点呢？

第一，你的心态永远是开放的。当你永远认为自己不会的时候，你就为自己创造了一种开放的可能性。

我们这群人原本也不是做鲜花的，我们不会，所以进来学习鲜花怎么做，甚至从植物学的底层原理开始学起。我们最开始只会做电商，不会做零售，我们就从一家一家店开始做起。

第二，学习型团队大家在一起探讨的是未来的可能性，所以在这个过程中彼此是有机会点燃希望的。

第三，当学习型团队成为一家公司价值观的时候，就会在这个过程中不断涌现一些很棒的年轻人，他们会给你展现出更大的惊喜。

团队这件事情特别重要，我大概是到第三四年有了这种感受，因为前面你一路狂奔，有人能用就不错了，还想不到那么多。

但实际上你从0-1的阶段结束之后，你需要有个非常重要的企业价值观，大家要有共同的梦想和认知。

我们有很多方法让团队往学习型团队去发展，比如我们每个月有读书会，大家在一起分享自己读什么书，每个月也有月会，一起总结各个部门的方法论。

Q：花点时间经历过一些困难和挫折时刻，很早期的时候有很多同类公司，后来经历疫情，每个危机都是那么突然。

可能五年前大家都会觉得鲜花电商是门非常好的生意，甚至是风口，但最近一两年提的不多，可你们还能持续不断创新，背后坚持这件事情的信心和勇气在哪里？

A：惨的时候当然惨了，哭一哭就完了，创业就是这样的。

但我们这一两年在没有那么多热闹的杂音了以后，你的业务才真的既有价值，又能发挥出原本一个公司该做的事情。

当然我们永远期望环境更好，但当你面对它的时候，你的心态要变成我有没有比较优势。

Q：现在市场环境对于品牌的关注度有所回落，正在经历早期探索的品牌创业者可能会觉得没有什么希望，你对他们的建议是什么？

A：我们也经历过那个时间，只有四个字，就是早点挣钱。早点挣钱你就没有那么多妄念，也不用想那些事情了。

拥有1500+品牌，SKU达3万，专做美妆供应链生意的Ta有何秘诀？

18:26 美妆 唯美美妆 王岑实验室

美妆渠道正在升级，服务场景也开始由线下转到线上。

成立于2015年的唯美美妆，是一个专注于美妆行业的S2B2C平台，主营美妆类目。平台主要通过整合前端供应链联合品牌方，赋能B端达人，为每位达人建设一个小程序美妆专卖店。

B端达人可以利用社交关系销售商品，获取一定佣金，平台一件发货，并为优质达人孵化达人品牌，构建一个美妆品牌孵化器。

目前，唯美美妆平台上，拥有超1500个全球大牌和小众精品品牌，SKU达到30000，约有4000左右个B端达人。

近日，i黑马＆美壹号专程拜访了王岑实验室学员、唯美美妆创始人刘瑞美，听他讲述创业唯美美妆的初衷、解析唯美美妆独特的模式以及带给社会的核心价值。

创业成立唯美美妆之前，刘瑞美一直深耕美妆供应链领域，有着10多年的互联网美妆品类供应链管理和分销经验。2010年，他曾担任淘宝美妆电商顾问，也曾服务过很多品牌的国际电商。

之所以选择创业，刘瑞美向美壹号回忆，“美妆渠道正在升级，服务场景也开始由线下转到线上，这意味着一个新平台的诞生将迎来机会。”他表示，渠道发生变革，创新一种新模式的想象空间就会变大，这与之前所做的供应链批发生意完全不同，这件事的社会价值更大，可以帮助更多的人。

一直以来，美妆行业里都有一个很重要的角色，即“BA”，英文全称“Beauty Advisor（美容顾问）”，是商品与消费者的中间连接者。但随着互联网的发展，传统线下的BA慢慢互联网化，转移到线上BA的人群逐渐商业化，通过数据化的方式，让线上的BA服务消费者。

据刘瑞美介绍，线上的BA就是他们所要赋能的美妆达人，达人通过分享内容，给出意见，进一步引导消费者购买。

在这个过程中，消费场景也发生了变化。过去做美妆生意，都是入百货，开专柜，店在哪，人在哪。而现在是，美妆达人在哪，店就在哪，达人的资源决定着品牌的渠道销量，实际上，达人的分享和意见，就是店铺存在的形式。

所以，新兴的渠道关系在发生变化，也在催生着大量的美妆达人和美妆网红。同时，达人们一般在抖音、微博等社交平台上，擅长聚粉，拥有大量的流量，但她们的商业化能力相对较弱，又缺乏设计能力，还没有自己的供应链，想要把这些流量变现就很难。

刘瑞美正是看到了这样的现状，认为从供应链角度切入，为美妆达人赋能，共同服务消费者将是一个很大的机会，于是，这才有了唯美美妆。

谈及创业的感受，信良记创始人李剑曾经说过，“创业就像吃辣椒一样，越辣越想吃。”刘瑞美对此有着不一样的体会，他认为创业与否，主要在于你是否享受不确定性，如果你追求确定性，创业就很痛苦，只有当你享受不确定性时，创业才能更容易成功。

对于创业者而言，创业从来都不是一件那么简单的事，当渠道升级变革，发现新机会时，还应该对市场、群体进行调研，进一步分析未来市场空间发展的潜力。

调查数据显示，2014年中国女性消费市场规模已超过一万亿，其中，化妆品零售交易规模突破4000亿，预计到2018年，这一规模将超过8000亿。

而根据艾瑞提供的官方数据，2015年中国化妆品线上渠道交易规模达到了1767.7亿元，化妆品线上渗透率达到了36.5%，预计到2018年底，这一个规模将突破3500亿。

“美妆品类是美业市场中增长最快的消费品，”刘瑞美表示，美妆线上渠道交易规模保持较快速度增长，美妆向线上渠道渗透也将进一步加深。

与此同时，近两年，国内外美妆行业的局势正在悄然发生改变，中国以16.8%的增速，成为目前美妆增速最快的国家，而美、欧、日、韩等国仅为2%。由此来看，中国将有机会超越美国，成为世界上最大的美妆市场，这意味着中国美妆市场的黄金时代即将来临。

这一切，对于唯美美妆来说，都是利好条件，也更加坚定了刘瑞美要做出一番成绩的决心。

目前，唯美美妆平台上，拥有超1500个全球大牌和小众精品品牌，SKU达到30000，约有4000左右个B端达人。

在一群羊前面，横放一根木棍，第一只羊跳了过去，第二只、第三只也会跟着跳过去；这时，把那根棍子撤走，后面的羊，走到这里，仍然像前面的羊一样，向上跳一下，尽管拦路的棍子已经不在了，这就是所谓的“羊群效应”。

很显然，刘瑞美希望能够通过创新性的S2B2C模式，带领他的唯美美妆成为行业里的那只“领头羊”。

唯美美妆采用创新式的S2B2C模式，整合前端供应链，由平台提供供应链、物流、客服等整套服务，赋能给B端达人，利用社交关系销售商品，重建一个新型的美妆行业平台。

“我们的商业模式就是赋能美妆达人，给他们提供供应链、货品和服务的项目，然后通过他们再服务消费者，我们做一件代发。”刘瑞美分析，采用S2B2C模式，把行业内优质的批发商、代理商等供应链整合到唯美美妆平台上来，随时同步库存数量情况，向达人进行分发和支持，B端达人售出商品后，由平台一件代发，从而避免了达人囤货的困扰，提高库存效率，做到去库存化。

这样一来，也可以减少商品的中间流通环节，减少中间商赚差价，进而保证产品在价格方面的竞争优势。

目前，唯美美妆对于供货商的选择十分严格，一般主要有这几个渠道：专柜、品牌方、代理商、贸易商和免税店等。关于发货的方式也有所不同：海外直邮、保税区发货和境内仓发货。

不过，由于美妆行业的利润相对较高，市场上假冒伪劣的化妆品时有存在，消费者在选择时，往往不知所措。为了保证消费者能够买到正品、真品，给他们营造一个美好的购物体验，唯美美妆从两个方面对产品质量进行把控。

第一，渠道管控。实行邀请制结构，严格审核入驻平台供应链商家的资质，从源头把控质量。

第二，品质管控。成立实验室，对商品的配方进行测评，看成分是否安全，元素是否超标，一旦发现，立即做出应对解决措施。

刘瑞美表示，从这两点严格把关，就能有效从源头上保证商品的质量。

唯美美妆平台上，B端用户主要是顾问型达人店主——在美妆领域或泛美妆领域的意见领袖。她们有相对专业的美妆知识，对美妆行业的流行趋势、时尚比较敏感，能够给用户提供参考指导意见，并且背后有一群粘性较高的粉丝。

据刘瑞美介绍，他们想要寻找的美妆达人多为职业或半职业女性用户，也可以是任何对美妆感兴趣的人，比如美妆红人、空姐、公务员、教师等，但她们一般有两个画像：1、喜欢护肤化妆。2、想创业或轻创业。

对于这些B端达人，平台会收取398元的年费，成为认证达人后，可以像 “会员制” 那样享受折扣价商品，也能将看中的商品放入自己的店面，添加介绍文字、图片或小视频等信息加以推荐，最终形成“商品流”独立店铺的形式呈现给店主触达的消费者。

同时，平台内部实行KPI考核机制，目的是为了激励达人卖货，也为平台增加营收。关于达人的收益，平台采取即时结算的方式，订单完成以后，达人即可以直接提现。

另外，平台还会向供应链企业收取5%的技术服务费，这两部分的收入构成了唯美美妆的收入来源。

刘瑞美还强调，平台上的B端达人既可以在小红书种草，也可以在抖音卖货，甚至能在淘宝开店，唯美美妆只做她们背后供应链的支撑，负责供货。

这里的C主要是指达人所触达的粉丝，都是相对比较精准的流量，达人与粉丝之间有着一种信任关系，达人通过分享内容，提供参考意见，去触达影响消费者。

“粉丝信任达人，达人认可我们，那我们与粉丝的关系也会越来越良性化。”刘瑞美如此说道。

最后，刘瑞美表示，整合完前端，唯美美妆就开始把重心放在为B端赋能上。他指出，整个S2B2C模式中，重要的是挖掘达人需求，给她们提供贴心的服务，当好铺路人的角色。

前面在分析唯美美妆创新性的S2B2C模式时，刘瑞美就一直强调赋能B端达人的重要性。那么，平台除了给达人们提供供应链商品之外，还会为达人提供哪些服务支持？

刘瑞美介绍，他们会从供应链赋能、商业赋能和内容赋能等方面，全方位赋能B端达人，从而让平台成为B端达人的舞台。

平台自主研发一套SaaS分发系统，给达人提供IT的支持，及时更新商品库存数据，以保证每个达人都具备所有商品的供应链能力。同时，整合全球顶级工厂资源，给优质达人ODM自己的品牌和产品，重度构建达人品牌孵化器。

平台给每位达人生成一个小程序店铺，她们可以一键分享给粉丝想要的商品，用户产生购买行为后，由入驻唯美美妆的供应链企业从中央仓一件代发，美妆达人获取应有的利润。

这样，达人们所拥有的粉丝流量就可以实现商业化变现。

达人们必须要通过输出内容才能卖货，为此，唯美美妆构建唯美大学，下设各种学院，其中，商学院负责传播各种商业的构建能力，美妆学院负责传播各种美妆知识课程等。

“我们会给达人提供商业化的培训课程，开设抖音课堂，以及自媒体运营课程等，”刘瑞美表示，通过内容赋能的形式，教达人如何获取流量，如何塑造个人IP，如何孵化自己的品牌。

目前，内容培训采用线上线下相结合的形式，线上为主，线下为辅，线下是比较深度、纵度的专业课程，线上是大量的，比较碎片化的指导，主要是考虑到达人的实际情况，自由选择学习。

唯美美妆S2B2C模式的核心就是促进S与小B的合作，共同服务于C，进而创造出更大的价值，所以，做好B端达人的赋能非常重要。

对于创业公司来说，最重要的还是给社会和用户带来的核心价值是什么？因为只有当你带来的价值被认可时，你所做的一切才会有意义。

“快乐和健康，是我们带给大家最核心的价值，”刘瑞美告诉美壹号，随着信息量越大，物质越丰富，人们的焦虑和痛苦也越多，人类想要快乐和健康就变得非常奢侈。

他还表示，美妆本质上是一个精神品牌，能够使人的精神面貌发生变化。唯美美妆希望帮助人们通过外在的表现而改变内在的结果，进而让人变得越来越健康、越来越快乐。

同时，在眼下的2019年，唯美美妆提出了“万万计划”，即帮助1万个达人，实现月收入超过1万元。刘瑞美认为，这是一个比较合理、优秀的状态，也是平台先富带后富的战略。

而谈及公司未来的愿景时，刘瑞美说：我们的使命是让每个人爱上更美的自己，让每一个人的肌龄再年轻10岁，构建一个变美的行业平台，而不仅仅是构建一个电商平台。

我们希望，唯美美妆能够成为一个全球领先的美妆品牌孵化器和美妆品牌销售渠道。

［本文作者美壹号，i黑马原创。如需转载请联系微信公众号（ID:iheima）授权，未经授权，转载必究。］

库存一直是服装行业的达摩克利斯之剑。随着市场风向变化越来越快、渠道愈发碎片化，供给侧的大规模生产势必转向“小单快反”的柔性生产。但服装供应链链条很长，每一环节把控不好都可能导致“小单快反”的失效，这也就给了互联网大量改造机会。

9月份，阿里官宣潜伏3年的新物种“犀牛”正式在杭州投产，让“服装供应链”掀起新的声量。

从官宣的资料来看，“犀牛”是一个服装智能工厂，能帮淘宝中小商家以销定产、并做到小单快反（小批量、快速反应）。“犀牛工厂将行业平均1000件起订、15天交付的流程，缩短为100件起订、7天交货。相较其他工厂，犀牛能够缩短75%的交货时间，降低30%的库存。”

大行业，痛点深，阿里又认为做这件事相对于别人来做要有优势。三个要素叠加，阿里犀牛选择了从服装供应链切入，毕竟阿里目前拥有中国服装最大的线上销售渠道。

根据Euromonitor的数据，2019年中国服装(包括童装、男装、女装、配饰、袜类等)市场规模达到2.19万亿元，市场巨大。但痛点也很明显，服装行业产品生命周期长，商家由于库存造成的浪费通常占到全年销售额20%-30%。近年来高库存危机引发了、Forever21、Gap等快时尚品牌的关店潮，服装供应链的革命势在必行。

从投融资数据来看，2019年至今，服装供应链领域的大额融资超过10起，其中过亿融资不在少数，不乏项目连续融资。其中布料B2B领域已经跑出百布这样估值10亿美金的独角兽，智布互联也朝独角兽之路稳步迈进。

今年疫情突发，线下消费被抑制，服装品牌经受“库存”生死考、直播电商“临危受命”、跨境电商逆势增长等新的变量，让供给侧服装供应链也迎来新的催化剂。疫情过后有成都衫数科技、云服云商等多家企业陆续宣布融资，采访过程中也有至少超过5家企业在和投资方接触，筹备新一轮融资。

从服装供应链的创业者们和投资人的采访中来看，“库存”背后是产业链多环节痛点导致的并发症。比如产业链上各环节信息化程度低、供需匹配难度大、产销数据未打通等等。但正是如此，服装成为产业互联网改造的极佳“土壤”。

我们不禁思考，近几年连绵不断出现的服装供应链企业，到底切中哪些痛点与机会？如今依然备受资本关注的细分市场有哪些？几乎所有创业者都绕不开的“高库存”“小单快反”，其出现的最底层逻辑是什么？又分化出了哪几类解决方案？阿里巨头进入后又意味这什么？未来还有哪些值得关注的焦点？

为弄清行业发展逻辑和发展风向，小饭桌为此采访了

批批网创始人&CEO丛锡兴

成都衫数科技创始人&CEO向清华

秒优科技创始人&CEO罗建军

祥峰投资合伙人 李伟

元璟资本投资副总裁 赵燕

源码资本投资人 佘炀杰

1.服装供应链正从大规模生产时代走向“小单快反”的柔性时代；

2.中国服装供应链当下困境：有好产能的库存下不来，能够快速反应的质量上不去；

3.“小单快反”的柔性生产不可能靠计划和命令组织生产，一定是靠网络自组织；

4.90%的服装企业没有自组织快反供应链的能力；

5.整合纺织市场和成衣制造市场的云工厂和解决供需匹配、撬动B2M协同的B2B平台是两类主流机会；

6.快反供应链的构建中，技术驱动大于场景驱动；

7.B2B平台核心要撬动上游优质供应商；

8.服装快反供应链渗透率不过10%，巨头进入后也依然是蓝海市场。

万亿纺织服装供应链追不上“快时尚”

6月底，公布财报后被实施退市风险警示。从拉夏贝尔2019年年报来看，2019年拉夏贝尔亏损1.60亿元，其中截止2019年6月30日，拉夏贝尔账面库存高达21.6亿。存货规模持续扩大让拉夏贝尔难承现金流周转之压，三年间拉夏贝尔百亿市值蒸发，关店超4391家。

的高库存危机只是中国传统服装品牌的缩影。艾瑞咨询《中国库存电商行业报告》抽样结果表示，A股上市公司2016年-2018年存货周转天数已平均达到了205天。服装行业的库存率高于供给侧工业产成品库存率平均值3.1%，服装高库存难题已催生了千亿库存电商市场。

其实自2013年纺织服装行业进入存量时代后，库存就一直是行业内的达摩克利斯之剑，在极速变化的市场需求下，传统供给侧模式已经不再奏效。

1.大规模生产难以适应越来越快的需求变化

从传统服装品牌最直观的经营模式来看，高库存背后主要有两个维度的原因。

第一，源于层层分销的推式供应链。服装品牌采用订货制，一般提前6-9个月参加订货会，然后开始产品企划、设计、筹备批量化生产，在经过多级经销商渠道才能应季销售给消费者。

但计划赶不上变化,时尚风向变化太快，提前预测越早准确率越低。到了实际销售的时候市场的流行风向已变，消费者不买账造成大量的库存积压。

第二，源于服装企业信息系统割裂。源码资本投资人佘炀杰实际调研发现，大多数品牌总部的数据和经销商的数据是没有打通的，品牌不知道经销商的几十家门店每天卖多少件、以什么价格卖出去的。实际的销售数据不准确影响着品牌对于市场动态的判断和后续的生产策略。

受ZARA启发，服装品牌要想提高准确率，减少库存积压，可以尽量缩短上新的周期，首单小范围测试后再根据实际销售情况做后续的反应：卖得好补货，卖得不好就上新货，这也倒逼服装品牌供应链加速向小单快反转型。

传统层层分销的推式供应链也无法满足崛起的服装电商。成都衫数科技创始人&CEO向清华补充到，成都衫数科技聚焦在去品牌化的电商卖家和线下零售门店，电商卖家稍具体量的一般年度GMV在2000万以上，线下零售门店大多在70到100万，销售端和供应端的数据孤岛问题也导致电商品牌对于市场的风向把握不准，库存压力很大。

“这类卖家推出100款款式，85%以上的款都会在一定程度上产生滞销，而少数有销量的款式在采购人员依靠人为经验备货的模式下，销售量预测准确率在45%左右。” 

这一方面意味着服装行业的订单愈发碎片化；另一方面电商品牌比传统品牌要对市场有更快的反应才能抢占市场份额。所以服装电商、直播带货兴起后，“小单快反”的需求更加强烈。

今年疫情抑止了线下消费需求，线下品牌的库存承压更大，“临危受命”的服装电商也在加快渗透。其中由于中国疫情恢复较快，国内纺织服装企业也较早复工，跨境电商引来了新的增长，“小单快反”诉求进一步激化。这也是服装供应链延续2019年火力的重要原因。

2.“小单快反”激化分散供应链自组织难题

快反供应链的建立不是一朝一夕的，从2015年服装倒闭潮开始，传统服装品牌就有意识的从以产定销转向以销定产。某服装ERP厂商提到，服装品牌开始会先生产全额订单的8成，再决定后续的2成生产计划。但经过几年积累，目前比较头部的服装品牌首单也只能做到全单的6成。

秒优科技创始人&CEO罗建军表示，能够提供快速反应的工厂也不是没有，当地的小作坊工熬个通宵是可以应付一般的品牌订单，但质量粗陈滥造，消费者拿到手中后退货率很高，依然有很大的滞销风险，一般服装品牌不敢用。

辛巴达创始人&CEO李勇也在一次演讲中总结到，中国服装供应链的困境是，有好产能的库存下不来，能够快速反应的质量上不去。服装大规模生产时代一个大的工厂有成千上万人，是靠计划和行政命令组织生产。而“小单快反”的柔性生产下不可能靠计划和行政命令组织生产，一定是靠网络自组织起来的。

但品牌自组织快反供应链的门槛很高。服装是个非标品，整个服装市场是个很长尾的市场，品牌集中度和上游供应链都是极为分散的。阿迪、、、优衣库、安踏等头5家服装巨头市占率也不过6.9%，上游的服装厂、纺织厂绝大部分都是中小工厂。

对于头部大品牌而言，有垂直一体化的供应链企业为其服务。比如整合了产业全链条，集织布、染整、印绣花、裁剪与缝制服装生产完整工序于一体，其中、阿迪、优衣库、彪马为其贡献了83%收入，目前其市值逼近2000亿元。尽管如此，申洲国际的市占率也不足1%。

而对于市场巨大多数中小品牌而言，单体销售规模太小，订单不均衡，难有专属的供应链，同时调动分散的工厂组织生产又太难。

服装供应链上每一个链条出现问题，都可能导致“快速反应”的失效。目前生产端，绝大多数都是中小工厂，信息化、组织管理能力都很低下；在成品面料、成品衣流通上，还存在很多信息不对称，但这也给了互联网很多改造的机会。

我们发现，在原材料-面辅料-成衣厂-销售终端的重要生产和流通环节上，就有两类主流机会。一是能直接提升产能利用率的云工厂，整合布料生产市场和成衣制造市场；二是解决产业链上各环节供给不匹配和供给效率的B2B平台，撬动B2M供应链协同。

分散供应链自组织难题下的主流机会

由于服装产业链条过长，我们从产业环节上拆解各类机会。

（1）轻撮合模式价值不大

不同质量的布料对服装成品的影响很大，且面料的生产周期最长，一般在20-25天，所以是制约服装快反的重要因素。

2019年中国纺织业总销售额近5万亿元，但交易集中在线下，信息不对称程度非常高，存在多级经销商，每层渠道累计加价普遍达 30-60%，除此之外还存在找布难、面料匹配度低等痛点。

基于此，2014年前后，百布、链尚网、搜布、搜芽、优料宝等一批尝试撮合交易的B2B平台出现。但是仅仅把交易搬到线上的轻撮合是远远不够的，到了取色卡、回厂确认、剪样布、做样衣、采购大货等步骤，还是得回到线下交易。

所以轻撮合模式价值不大，布料B2B平台开始纷纷从面料设计、图案匹配、仓储物流等交易重要环节来提高平台的粘性。但大浪淘沙下，目前这个赛道下只有百布、连尚网活跃在市场中。

当下估值最高的百布就是从轻撮合“淘宝”模式转向轻资产的自营模式，逐渐搭建了面料数据库，并辅以一体化仓配网络、物流管理、金融产品等深度服务来提高供应链流通和交易效率。链尚网则转向布料的数字化模式，给服装厂提供取色工具提高颜色识别，找到与贴近需求颜色的布料。

（2）解决动态产能匹配是核心

但尽管如此，交易平台也仅能解决面料流通问题，依然无法实时解决产能匹配问题。

元璟资本投资副总裁赵燕认为，从信息撮合到完成自营贸易不能说毫无建树，但如果是将B2B做成了大贸易商，互联网价值体现的不够高。B2B应该做的不是生产厂家，也不是贸易商，而是综合服务性质的平台。这个平台中，除了简单的信息撮合，更重要的是提供跟交易直接相关的、决定交易方向的服务，显著提升各环节中的效率。

顺着这个方向思考，赵燕发现纺织生产组织是急待整合的。单纯一个布料生产涉及很多专业化分工环节，比如纺织、印、染等都有大大小小的专业化工厂。纺织行业进入存量市场后，纺织厂产能利用率并不高。

凡卓资本在实地调查中也发现，一家织布厂基本只有2/3的机器开机运行。机器部分被闲置主要有两大原因，一是工厂处于淡季，订单量不足，二是在不同的订单需求下，工厂需要调动机器来切换纺织工艺，会有一部分机器由于被调试而闲置。

成立于2014的智布互联就以“云工厂”模式来协调分散的工厂产能匹配问题。具体来说，智布互联以SaaS云ERP系统切入，承接服装品牌和制衣厂的客户订单，连入纺纱厂、织布厂、印染厂，进而拆解客户订单，通过物联网和排单系统组织系统内的工厂跨厂协同完成面料的生产与制作。一方面智布互联帮助提高合作工厂开工率，逐步建立规模效应，通过订单增量获得边际利润；另一方面使客户以更低廉的价格，获得更稳定质量，更准交期的产品。

从实际的运营效果来看，智布互联平台内的织布厂有效开机天数会从200天上升到300天以上，印染厂的染缸利用率则可以从60%上升到95%。被赋能后的纺织厂产能提高后年盈利水平提升了50%，而对于制衣厂来说，产品的交付时间从45天缩短至25天，拿货成本却节省了10%。

百布目前也从面料流通端切入生产端，推出定位于“云工厂”的“全布”，全布通过AIoT和SaaS服务连接上游坯布厂及一批商，将下游订单分类聚集再由系统拆解分配至坯布厂内的单台织布机，完成后再按订单归集，做完质检后交付给客户。

布料相对成衣而言，相对没那么非标，有较强的规模效应。目前在纺织面料赛道已有百布、智布互联头部梯队，后入者机会不多。

(1)成衣市场比布料更为非标、自动化更低

和面料相比，成衣更为非标，成衣厂的自动化程度也更低，此过程中也存在大量的线下交易和信息不对称。目前还活跃在市场的几乎只有批批网、一手两家企业。批批网是从重撮合的平台模式出发，而一手则从代采的自营模式出发。

批批网创始人&CEO从锡兴回忆到，最开始创业去调研市场就发现，最早做成衣批发B2B平台的1688，也没有把这个市场做到在线化，90%都还在线下。

对于来批发的小b来说，最难的就是找款选款，天南地北的小b都需要来到杭州十四行等的档口进行线下挑选，效率很低。

一开始批批网就是通过微信起家，帮助卖家更方便的拍照上传服装信息，近两年随着直播工具的出现，批批网便开发出直播工具给档口的优质一批二批。一开始批批网将服务重心放在小b买家上，帮助他们做质量审核等来撬动他们使用平台，但很快发现质量审核等业务很难标准化，就开始重心转向上游优质档口，很快业务豁然开朗。

批批网为上游档口提供直播工具外，会先培养批发商成为卖货达人，后引入职业采购达人，帮助批发商卖货，和腾讯合作后，买卖双方可直接在批批网微信小程序里的直播间完成交易。批发商目前积累了2000家客户，原本10-20万/月销售额的客户使用平台后能提升到单次直播就有10-20万销售额。

目前批批网也开发SaaS工具为批发商提供交易达成后的后续服务，包括批量订单处理，发货自动化等来提高用户粘性和积累业务数据。

一手的核心则在于是买手制，既然批发商核心在选款，一手就建立来买手团队代选出优质档口的优质款式。但代采模式最核心的问题在于毛利太低，在档口拿现货不好加太高价，在此基础上，履约成本还挺高，稍有不慎就容易遇到现金流周转不开。所以目前一手也逐渐采用开放模式，让一批二批档口商家加入平台，一手从自营模式开始的逻辑也在于得先沉淀好优质的一批档口，才能撬动下游采购商。

批批网创始人&CEO丛锡兴认为，2018年服装批发市场规模是8700亿，服装批发每年的交易规模年复合增长率在4%左右，其中线下占主要部分，依然是个蓝海市场。

除了以上一手、批批网等典型服装批发平台外，还有一类从销售端的数据出发帮助用户解决货源问题的公司，比如从SaaS ERP切入的成都衫数科技、从店铺线下运营切入的衣脉，都获得了一线资本的押注。

目前成都衫数科技可以通过结合店铺的业务数据以及各纬度的行业数据，经由算法分析后提高销售预测率，帮助客户在线选款、在线交易。目前成都衫数科技准确率在75%左右，比传统依赖人经验预测的准确率要高出近一倍。

“通过销售端做好预测，还要保证客户的供应端能跟上”，销售终端一次性做很大库存的原因也在于无法确定供应端能否及时供货。所以其SaaS ERP也开始打通更多的优质一批和成衣厂，让产销数据进行协同，衫数科技还与中通云仓合作，支撑备货、代发模式。

祥峰投资合伙人李伟提到，一开始关注到成都衫数科技，就是发现淘品牌不管是从内部的ERP还是外部的供应链采购、财务等各个环节都没有合适的一体化工具可以使用。

和传统ERP玩家注重品牌内部管理不同的是，成都衫数科技会侧重于上游档口的服务，是以卖家为切入点，服务上游的工厂和档口。比如成都衫数科技针对上游工厂采购一码体系，与采购方打通了条码，厂家或档口可以直接生成快递单号发给下游客户。

但对于信息化系统切入的方式，有些投资人有顾虑的点在于服装毛利本身就不高，又服务的主要是中小销售终端，它们对系统的支付意愿早期并不强烈，早期撬动客户有一定的难度，但是近两年库存压力和疫情在教育一波市场，让中小企业也意识到数字化的重要性。

（2）用“快”弥补不“准”

相比于前端销售的预测，罗建军更看好的还是通过以快弥补不准。“如果预测行之有效，为什么掌握线上渠道最多数据的阿里一直没做好？”罗建军提到，他和阿里达摩院也探讨过此类话题，他们认为预测未来15天的流行确有可能，但未来一个月就基本不大可能，因为消费风向有很多非理性因素。同时销售预测得好，供应链跟不上也没有价值。

和智布互联等“云工厂”模式类似，成衣制造上也出现了一批整合中小工厂产能的“云工厂”，比如有秒优科技、飞榴科技、辛巴达、得体、快衣智造等。

佘炀杰表示，无论从生产的设计、面料还是其它环节切入，“云工厂”模式最需要的是强大的系统能力作为抓手。在这个精细的管理系统下，成衣厂实时的服装质量、价格、历史订单、工厂产能、人员管理等业务、财务等多维度数据都要很清晰，才能有的放矢的根据工厂实时情况来智能排单，支撑后续的大规模生产。

秒优科技从2009年开始就为成衣厂提供ERP、MES等信息化系统，经过多年沉淀，改造了200多家规模在500人以上的成衣厂，合同量级在100-400万。为了降低使用门槛，2019年秒优科技和阿里云合作开发轻量级SaaS，针对中小型的成衣厂收取订阅费，目前合作了100多家，合同量级在40万左右。

去年随着快反供应链的诉求提升，秒优科技也开发出自营的云工厂模式。针对淘宝电、MCN机构、快时尚零售品牌等核心客户，秒优科技按照对快反周期需求分为三级，一级订单由自建的样板工厂快速生产，对比杭州成熟的工厂，效率可提高15%，有自己的快反工厂后，秒优科技也在做直播卖货；针对二级订单，秒优数据把相对标准化的数据包给到已经信息化系统改造过的200多家工厂生产；三级订单则有其它社会化工厂生产。

在罗建军看来，自建的工厂和信息化系统改造过的工厂，能做到更高的效率在于信息化系统采集了多维度数据，可以通过算法做到智能排单，比如哪些车间有时间生产，哪些部门更擅长生产袖子等等，以此来尽可能提高人效，由于成衣更为非标，所需要分析的维度比智布互联等云工厂模式更多更复杂。

此次阿里犀牛官宣后，让成衣柔性生产被密集关注。巨头进入后对初创企业的威胁到底有多大？佘炀杰认为竞争不可避免，但是阿里“智能工厂”快反能力、以及复制性有多强都值得验证。

虽然阿里加入，但市场足够大，整个渗透率只有10%不到，成衣快反赛道才刚刚开始。

多个蓝海市场下，风口刚至

布料B2B和成衣B2B近几年都出现了一大批公司，但大浪淘沙下，活下来的企业并不多，初现规模的企业也屈指可数，产业链条的复杂性让服装供应链变革之路一直困难重重。

在梳理提高产能利用率的云工厂和撬动B2M协同的B2B平台两类主流模式后，我们试着去思考各自的运作难点或壁垒是什么？

1.技术驱动大于模式驱动

备受关注的云工厂模式对于效率的提升是很明显的，但云工厂模式也需要经历阵痛后才有成效。赵燕认为，从数据采集、生产公司标准化、到严控核心生产节点，对平台而言都是挑战。首先难在数据的采集中，平台把数十万家工厂的线下数据采集上来，并统一标准建立好基础数据库有很高的门槛。各个不同类型的机器在不同生产环境当中的细微差别，可能都会对结果造成很大的影响和波动。

李伟也补充道，比起积累数据后的算法分析，成都衫数科技更重要的是如何采集到一些实施有效的数据。

如果一开始没有积累太多数据和算法能力，对于客户效率提升是很有限的，怎么说服更多的客户加入？智布互联选择采用自营模式，通过自己控制力更强的纺织厂来作为早期的数据和算法模型积累；秒优科技、辛巴达、飞榴科技等同样也都在自建样板工厂。

同时智布互联先摘低处的果子，从擅长的更大众化的面料切入，在打磨出明显的效率提升之后，逐步渗透到其他面料。成都衫数科技也是类似的逻辑，一开始从男装等相对标准化的品类切入来提高预测的准确率。

2. 核心要撬动上游优质供给端

B2B平台看似一开始需要服务的是下游采购方，但是要保证下游采购方在自己平台交易，单纯的需求端服务是不够的，核心还是通过一些深度服务把上游供给端给沉淀下来。平台之间的竞争某种意义上就是对最上游优质供应商及其产品库掌控能力的比拼。

比如百布采用自营模式后，通过面料数据库、仓储物流等深度服务积累了优质等一批布料批发商。衫数科技的SaaS ERP也提供了智能对账、一键发货的服务来撬动上游。批批网也是在提升上游档口的直播卖货能力、配套的SaaS、仓储能力来沉淀优质供给端。

3.巨头入局，风口刚至

从上文来看，布料B2B、成衣B2B等等细分市场都是个千亿乃至万亿的大市场，目前除了布料B2B市场格局稍微明朗，其他细分市场依然是蓝海市场，各类模式还在验证中，不断还会有新的创新模式出现。

很多投资人表示，阿里犀牛此次在成衣柔性生产上发力对行业有一定的激励作用。比如促使一些服装品牌思考数字化转型，带动中小企业也搭建自己的信息化、数字化系统。在超万亿的市场下，大多数企业都还在摸索期，巨头的入局也许才是真正的风口所至。

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