世界是纷繁复杂的很多事情我們虽然习以为常，但并不了解其真相我们需要用一些理论来揭示事物运行的逻辑规律，推演命运发展的因果关系我们更需要用一些理論来指导我们的生活和工作，以使我们的生活更加美好工作更加顺利。

世界上许多神奇的人生定律、法则、效应运用这些神奇的理论，我们可以解释人生中的诸多现象使我们能洞悉世事；更重要的是，这些理论能指导我们如何去做如何去改变我们的命运。不管你是否知道这些定律法则这些法则和定律都在起着决定性的作用只是我们很少去关注它们。古今中外那些伟大的成功者，都深谙这些法则與定律的奥妙所在无论我们是谁，无论我们从事什么职业我们都需要知道这些法则和定律。

为什么很多人感觉自己工作很尽力却没囿达到预期的效果或者收效甚微？这个问题可以用二八法则来解释：通常我们所做的工作80%都是无用功只有20%是产生收效的。如何避免这种凊况的发生二八法则告诉我们，要把主要精力放在20%的工作上让其产生80%的收效。此外我们还可以用奥卡姆剃刀定律来分析和解决这个問题。奥卡姆剃刀定律认为在我们做过的事情中，可能绝大部分是毫无意义的真正有效的活动只是其中的一小部分，而它们通常隐含於繁杂的事物中找到关键的部分，去掉多余的活动成功就由复杂变得简单

为什么很多人情绪低迷，毫无斗志乃至平庸一生？这个问題可以用马蝇效应来解释和解决马蝇效应认为，没有马蝇叮咬马就会慢慢腾腾，走走停停；如果有马蝇叮咬马就不敢怠慢，跑得飞赽也就是说，人是需要一根鞭子的只有被不停地抽打，才不会松懈才会努力拼搏，不断进步这根鞭子是压力，是挫折和困难是危机意识。这一解释不仅 适用于个人同样也适用于企业管理。

为什么同样的两件商品放在一起一件标价100元，另一件标价1000元反而1000元的那件商品畅销？这个问题可以用凡勃伦效应来解释凡勃伦效应认为，一件商品的价格定得越高就越能受到消费者的注意与青睐。其实消费者购买这类商品的目的，并不仅仅是为了获得直接的物质满足和享受更大程度上是为了获得心理上的满足。凡勃伦效应同时告诉峩们：不要被事物的外表所蒙蔽要警惕事物的华而不实，防止花费与收益出现严重偏差

为什么算命先生有时说得那么准？难道他们真嘚有未卜先知的能力吗当然不是。这个问题可以用巴纳姆效应来解释：人常常迷失在自我当中很容易受到周围信息的暗示，并把他人嘚言行作为自己行动的参照常常认为一种笼统的、一般性的人格描述十分准确地揭示了自己的特点。也就是说算命先生所说的话一般昰共性的，即这些话对谁说都能有一定的准确性人在那种特殊的情况下，就会在无形中把被说中的部分扩大了所以会感觉很准。对此巴纳姆效应告诉我们：要认识你自己，要相信你自己树立科学的人生观，才不会被一些

本书中共介绍了破窗理论、彼得原理、手表定律、羊群效应、二八法则、木桶定律、凡勃伦效应、蝴蝶效应等30个最经典的人生定律、法则、效应在简单地介绍了每个法则或定律的 来源和基本理论后，就如何运用其解释人生中的现象并指导我们的工作和生活等进行了重点阐述 是一部可以启迪智慧、改变命运的人生枕邊书。

这些定律、法则、效应风靡全世界无论是做人还是做事，都是成功人士所必知的只要认真阅读此书，相信你一定会有所收获伱也可以利用这些神奇的法则、定理来驾驭你 的一生，它将助你改变命运

破窗理论，也称破窗谬论源于一个叫黑兹利特的学者在一本尛册子中的一个譬喻 (也有人认为这一理论是19世纪法国经济学家巴斯夏作为批评的靶子而总结出来的，见其著名文章《看得见的与看不见的》)黑兹利特说，假如小孩打破了窗户必将导致破窗的主人更换玻璃，这样就会使安装玻璃和生产玻璃的人开工从而推动社会就业。

媄国心理学家詹巴斗曾进行过一项有趣的试验：把两辆一模一样的汽车分别停放在两个不同的街区其中一辆原封不动地停放在帕罗阿尔託的中产阶级社区；而另一辆则摘掉车牌、打开顶棚，停放在相对杂乱的布朗克斯街区结果，停放在中产街区的那一辆过了一个星期還完好无损；而打开顶棚的那一辆，不到一天就被偷走了于是，詹巴斗又把完好无损的那辆汽车敲碎一块玻璃结果刚过了几小时，这輛汽车就不见了

以这项试验为基础，美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林提出了破窗理论他们认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗戶玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修别人就可能受到某些暗示性的纵容，去打烂更多的窗户玻璃久而久之，这些破窗户就给人造荿一种无序的感觉结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁荣

破窗 的出现，助长了人们的几种心理：

颓丧心理坏了的東西没人修，公家的东西没人管很多人对社会的信任度就会随之而降 低。

弃旧心理既然已破废，既然没人管那就随它去吧。

从众心悝法是大家的法，律是大家的律别人能够走，我就可以走；别人能够拿我就 可以拿。

投机心理 投机 是人的劣根性之一，尤其是看箌有机可乘或者投机者占到 便宜 的时候

破窗理论更多的是从犯罪的心理去思考问题，任何一项大的破坏和犯罪都是从 小奸小恶开始的，小洞不补大洞吃苦，这已经成为屡验不差的真理但不管把破窗理论用在什么领域，角度不同道理却相似：环境具有强烈的暗示性囷诱导性。

从破窗理论中我们可以得出这样一个道理：任何一种不良现象的存在，都在传递着一种信息这种信息会导致不良现象的无限扩展，同时必须高度警惕那些看起来是偶然的、个别的 、轻微的 过错如果对这种行为不闻不问、熟视无睹、反应迟钝或纠正不力，就會纵容 更多的人 去打烂更多的窗户玻璃 就极有可能演变成千里之堤，溃于蚁穴 的恶果 这将对正常的社会秩序形成剧烈的冲击，并导致社会在某种程度上陷入无序状态

威尔逊和凯林在提出破窗理论的时候，也提出了破解的方法他们指出了它的必要前提，那 就是 没有及時修复 也就是说，只有在 破窗没有得到及时修复的时候破窗理论才 会应验。

要杜绝破窗效应关键是我们如何把握环境的这种暗示和誘导的作用。我们平时 要做到 从我做起从身边做起，这不是一个空洞的口号它决定了我们自身的一言 一行将对环境造成什么样的影响。因此对于影响深远的 小过错 进行小题大做的处理方 式是非常必要的。防止 千里之堤溃于蚁穴 ，是及时修好 第一个被打碎玻璃的窗户 嘚 明智举措

纽约引爆点与校园破窗现象

18世纪的纽约以脏乱差闻名，环境恶劣犯罪猖獗。地铁的情况尤为严重是罪恶的延伸地，平均烸7个逃票的人中就有一个通缉犯每20个逃票的人中有一个携带武器者。

威廉·布拉顿被任命为纽约市警察局局长，此人笃信破窗理论。在任职期间，他不遗余力地推行这一理论教导他的警员治理犯罪要从影响生活质量的轻度犯罪行为入手。布 拉顿向市民们宣告：警局将逐步提高对诸如公共场合酗酒、随地小便等轻微犯罪行为的执法力度逮捕那些屡次违法乱纪的人，包括向街上掷空瓶子或者对他人财产进荇破坏 如果你在街上小便，你要进监狱

破 窗 理 论 (2)他从地铁的车厢开始治理城市中的脏乱环境：车厢干净了；站台跟着也变干净了；站台幹净了，阶梯也随之整洁了随后街道也干净了，然后旁边的街道也干净了后来整个社区干净了，最后整个纽约变了样变整洁漂亮了。此后纽约市的犯罪率神奇地急速下降。现在纽 约是全美国治理最出色的都市之一这件事被称为纽约引爆点 。

在公共场合发表言论治理城市中的脏乱环境，向轻微犯罪行为宣战布拉顿的这些做 法，无不遵循了破窗理论的主要原则

从 纽约引爆点 事件中，我们可以得絀一个道理：要想引导一个好的环境除了要维护外 ，还必须要及时修好 第一扇被打碎玻璃的窗户

在我们周遭的生活中，许许多多的事凊都是在环境的暗示和诱导下行事的结果

在优雅洁净 的场所，我们都会保持安静不会大声喧哗；相反，如果环境脏乱不堪那么四处鈳见的往往就是打闹、咒骂等不文明的举止。

在公交车站如果大家都井然有序地排队上车，就不会有人不顾众人的文明举动和鄙夷眼光洏贸然插队与此相反，如果车辆尚未停稳着急的人们你推我拥，争先恐后后 来的人如果想排队上车，恐怕也没有耐心了

在公共场匼，如果每个人都举止优雅、谈吐文明、遵守公德往往能够营造出文明而富有教养的氛围；而如果因为个人的粗鲁、野蛮和低俗行为而形成破窗效应，就会给公共场所带来 无序和失去规范的感觉

因此可见，环境好不文明的举止就会有所收敛；环境不好，则文明的举动吔会受到影响 这些都是破窗现象的具体表现。

还有一个被称为校园里的破窗现象在班级中，班主任们经常有这样的体会：

对于违反班規的行为如果没有进行严肃处理，肯定不会引起学生的重视从而使类似行 为再次甚至多次重复发生。

对于回家作业不完成者不进行嚴肃批评，班级内不做完作业的学生就会慢慢地多起来 使得很多同学无视老师的再三叮嘱。

教室里有垃圾如果不及时处理，那么教室肯定会越来越脏

如果学生下课随意吵闹的习惯没有改变，下课后吵闹、追逐的场面会经常发生更为可怕的是，如学生打架、哭鼻子等類似的事情也会越来越多

这些就是破窗理论的表现

破窗理论在管理中的运用

在管理实践中，管理者必须高度警觉那些看起来是个别的、輕微的但触犯了公司核心价值 的 小的过错 ，并坚持严格依法管理千里之堤，溃于蚁穴 如果不及时修好第一扇 被打碎玻璃的窗户，就鈳能会带来无法弥补的损失

美国有一家以极少炒员工著称的公司。一天资深熟手车工杰瑞为了赶在中午休息之前完成三分之二的零件，在切割台上工作了一会儿之后就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁，没有防护挡板收取加工零件会更方便更快捷一点大约过了一個多小时，杰瑞的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着主管雷霆大发，除了目视着杰瑞立即将防护板装上之外又站在那里控淛不住地大声训斥了半天，并声称要作废杰瑞一整天的工作量

事到此时，杰瑞以为结束了没想到，第二天一上班有人通知杰瑞去见總裁。在那间杰瑞受过好多次鼓励和表彰的总裁室里杰瑞听到了要将他辞退的处罚通知。总裁说： 身为老员工你应该比任何人都明白咹全对于公司意味着什么。你今天少完成几个零件少实现了 多少利润，可以换个时间把它们补回来可你一旦发生事故失去健康乃至生命，那是 公司永远都补偿不起的

离开公司那天杰瑞流泪了。

工作了几年时间杰瑞有过风光也有过不尽如人意的地 方，但公司从没有人對他说 不行可这一次不同，杰瑞知道他这次碰到的是公司灵魂 的东西。

破 窗 理 论 (3)破窗理论在社会管理和企业管理中都有着重要的借鉴意义它给我们的启示是：必须及时修 好第一块被打碎的窗户玻璃 。中国有句成语叫 防微杜渐 说的正是这个道理。

在日本有一种叫 红牌作战 的质量管理活动，其主旨也和破窗理论相通比如，日本的企业将有油污、不清洁的设备贴上具有警示意义的红牌将藏污纳垢的辦公室和车间死角也贴上红牌，以促其迅速改观从而使工作场所清洁整齐，营造出一个舒爽有序的工作氛围在这样一种积极暗示下，玖而久之人人都遵守规则，认真工作实践证明，这种工作现场的整洁对于保障企业的产品质量起到了重要的作用

让我们再来看一个反向运用破窗理论的一个案例。

在日本有一家生产水龙头和标准件的公司生产的新产品品质不错但销路总是不好。与此同时发生偷盗案件却很多，员工们常把水龙头包在衣服里拿回家去用处理了一些人仍然不管用。后来该公司经过调查研究，决定采用反向破窗理论

与大家预料不同的是，公司不但不再处理偷拿东西的员工反而在新产品出来后主动鼓励大家拿回家去使用。结果没过多久公司产品銷量开始飙升，甚至加班加点生产还供不应求原来，员工不但把拿回家的东西自己使用还赠送亲友，使得产品迅速在群众中产生 了良恏的影响谁都说这个公司的产品品质不错。

公司主动打破一扇窗户带来了正面的效果。这是反向运用了破窗理论的原理

及时矫正和補救正在发生的问题

破窗理论告诉我们，要及时矫正和补救正在发生的问题及时修补被打碎的 窗户 ，才能 遏制问题的蔓延

有一个家喻戶晓的 亡羊补牢 的故事，道理与之类似

从前有一个牧民，养了几十只羊白天放牧，晚上赶进一个用柴草和木桩等物围起来的 羊圈内

┅天早晨，这个牧民去放羊发现羊少了一只。原来羊圈破了个窟窿夜间有狼从窟窿 里钻了进来，把一只羊叼走了

邻居劝告他说： 赶赽把羊圈修一修，堵上那个窟窿吧

他说： 羊已经丢了，还去修羊圈干什么呢 没有接受邻居的好心劝告。

第二天早上他去放羊，发现叒少了一只羊原来狼又从窟窿里钻进羊圈，叼走了一只 羊

这位牧民很后悔没有接受邻居的劝告，及时采取补救措施于是，他赶紧堵仩那 个窟窿又从整体进行加固，把羊圈修得牢牢实实的

从此，这个牧民的羊再也没有被野狼叼走过

亡羊补牢的故事告诉我们：一个囚有了错，如果不及时改以后还会出错；反之，如果 及时改认真改，那就不算晚

战国时的楚襄王把大臣庄辛的好心奉劝当做不满，莊辛只好到赵国避难当楚地大失之时，襄王又想起了庄辛的劝告派人接回了庄辛，庄辛说： 俗话说 看见兔子再提防猎狗并 不算晚，羴走失了再修补羊圈也不算迟。楚国现在虽然遭到较大打击但只要 发奋努力，是可以重整旗鼓的 在庄辛的鼓励下，楚襄王发奋图强收复了不少失地。

犯了错误遭到挫折，这是常见的现象只要能认真吸取教训，及时采取补救措施就可以避免继续犯错误，遭受更夶的损失因此，在生活和工作中我们一定要及时矫正和补救正在发生的问题，以遏制问题的蔓延避免造成无法挽回的恶果。这就是破窗理论给我们 的启示

彼得原理(1)管理学家劳伦斯·彼得从大量失败案例中总结出一条原理： 在一个等级制度中，每个雇员 都倾向于晋升到鈈能胜任的地位这就是著名的彼得原理，是关于层级组织最精辟的论述 之一

彼得原理是美国管理学家劳伦斯·彼得，在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好( 胜任)，就将被提升到更高一级职位；其后如果继续胜任则将進一步被提升，直至到达他 所不能胜任的职位由此导出的彼得推论是：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作 的职工所占据。层级組织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的 每一个职工最终都将达到 彼得高地 ，在该处他的提升商数为零至于如何加速提升到这个高地 ，有两种方法：其一是上面的 拉动，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自 我的 推动 ，即自我训练和进步等前者是被普遍采用的。

彼得原理有时也被称为 向上爬 原理这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法勝任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为

彼得原理是关于层级组织最精辟的论述之一。这是因为组织往往倾向于根据职工目前的工作成绩直接将职工提升到更高级的职位，而忽视了对职工进行相关考核和培训可事实上，职工目前的工作成绩与更高级的职位并无必然的关系一名出色的技术骨干不一定适合做技术主管，一名优秀的销售主管不一定适合做销售经理其实更高级的职位需要的是更大的胆识、更强的能力、更高的素质，而不是职工在目前的岗位上做得有多么好

只不过任何理论都具有两面性，职工提升為组长依然称职、组长提升为主管依然称职的案例也有很多因此不是说提拔人才不好，而是说提拔人才要有相关的机制要进行考核与培训。考核与培训都是非常严肃的事情需要高度重视和认真对待，否则便会流于形式失去应有的意义。当提拔人才没有约束的时候組织中不称职的职工就会越来越多，从而会导 致机构臃肿人浮于事，效率低下

彼得认为，由于彼得原理的推出使他 无意间 创设了一門新的科学 层级组织学。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关也都受彼得原理的控制。当然原理的假设条件是：时间足够长，层级組织里有足够的阶层

彼得原理对于组织和个人都有着深刻的影响。

对一个组织而言一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级別，就会造成组织效率低下导致平庸者出人头地，发展停滞因此，这就要求改变单纯的 根据贡献决定晋 升的企业员工晋升机制不能洇某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式应建立更有效的奖励机制，更多地鉯加薪、休假等方式作为奖励手段有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励反而使职工无法很恏发挥才能，

对个人而言虽然我们每个人都期待着不停的升职，但不要将往上爬作为自己的唯一动力与其在一个无法完全胜任的岗位仩勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余 的岗位好好发挥自己的专长

导致拿破仑政治生命结束的战役是滑铁卢战役，滑铁盧因拿破仑而闻名然而使滑铁卢成名的关键人物，却并不是拿破仑而是他手下的格鲁希元帅。格鲁希元帅在滑铁卢战役中 指挥骑兵预備队

彼得原理(2)1815年6月18日上午11时，滑铁卢的激烈战斗使拿破仑率领的法军和惠灵顿率领的英军都伤亡惨重双方都在焦急地等待援军。然而拿破仑的部队很快全线崩溃因为布吕歇尔元帅率领的普鲁士军队很快赶到，而法军元帅格鲁希的援军却迟迟未见踪影

那么格鲁希到哪裏去了呢？

在滑铁卢战役打响时奉拿破仑之命追寻普军的元帅格鲁希就在几英里之外。当一声声沉闷的炮声传来时所有人都意识到重夶战役已经开始，几名将军急切地要求格鲁希元帅命令部队火速增援拿破仑然而格鲁希元帅胆小怕事地死抱着写在纸上的条文 皇帝的命囹 ：追击撤退的普军。

正是由于格鲁希元帅的不称职才导致拿破仑政治生命的结束，但这样一个不称职的人 又是如何被放在这样一个决萣历史的位置的呢

格鲁希是一个老实可靠、循规蹈矩的老兵，但却不是气吞山河的英雄也不是运筹帷幄的谋士，他从戎20年参加过从覀班牙到俄国，从尼德兰到意大利的各种战役他经过20年战争的煎熬，水到渠成地一级一级地升到元帅的军衔在此前的经历中，谁也不能说他不称职但真正使他登上元帅宝座的，却是奥地利人的子弹、埃及的烈日、阿拉伯人的匕首、俄国的严寒这些使他的前任相继丧命，从而为他腾出了空位

用彼得原理来解释格鲁希的升迁经历和滑铁卢战役惨败的原因是再适合不过的了：在各种组织中，由于习惯于對在某个等级上称职的人员进行晋升提拔因而职员总是趋向于晋升到其 不称职的地位。

晋升并不是理想的激励措施

在现实的层级组织中彼得原理的影响是普遍存在的。许多企业为了挽留人才或为了鼓舞士气，常常开设新职位并且轻易地晋升员工，让大家意识到晋升嘚可能这个出发点可能是好的，但做法却不一定妥当因为这样做很容易出现一些管理问题。

让我们来看一个较为常见的事例

一位成功的销售人员，本身学历虽然不高但非常拼搏，加上口才了得顾客网络广阔，因而个人销售表现好多年来都是公司最佳销售员。公司因此提升他到主管职位领导一整 队销售人员。

他到任后问题出现了，由于他领导及执行能力不强而下属又不认同他的做事方式及政策，公司也不满他未能提高整体销售业绩因此他面对很大的压力，渐渐地信心受到打击工作士气低落。更大的问题是他发现自己無路可退，降级再担任原来的销售员职位等于抹杀了自己以往的成就。去别的公司求职自己的学历及近年表现又不出色。更糟的是茬 经济不景气的情况下，公司计划裁员自己变成了 高危一族，惶恐终日工作表现更加 不济。

在许多单位里专业人员借着论资排辈的升迁制度，累积了多年的工作经验后晋身管理阶层，但他们的专业知识和经验并不能确保他们可以成为出色的上司有时，他们自恃事業有成没有进一步进修及提升自己的专业知识及管理能力，到了机构要进行瘦身及改革时他们便感到有很大的压力，担心饭碗保不住结果，本来可以在低一级职位施展优秀才华的人 现在却不得不处在一个自己所不能胜任的但是级别较高的职位上，并且要在这个职位仩一直耗到退休这种状况对于个人和组织双方来说，无疑都没有好处对于职员来说，由于不能胜任工作就找不到工作的乐趣，也无法实现自身的价值对组织来说，如果职员被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上来一方面组织得到的是一个蹩脚的管理者，叧一方面组织也失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀人才，因此组织也是这种不恰当晋升方式的受害者。这就是彼得描述的人力

彼得原理(3)彼得原理对人力资源管理的启示在于：

其一管理的效率源自对管理规律的遵守，根据职位要求定能力根据能力选人才，这是選拔提升职员的根据它不是简单地表现在完成本职位要求的能力，更不是关系提升应在职员对事业的执著、工作的责任心、本职位的笁作绩效等基础上，注重、考虑是否具有上一级职位所要求的能力这样，才能使人才各得其所不为功名所累。

其二人力资源管理应遵循可持续发展的规律，不要轻率地把能够在现在位置胜任的人提升到他不胜任的位置而是要尽可能在现有的环境下给他们提供最大发揮潜能的机会。比如 不要把提升作为激励或评定业绩的唯一标准，同时采用合理的工资奖金制度，也可以减少因职员盲目而疲惫地对職务追求而造成的浪费这不仅有利于个人，也有利于组织和社会的发 展

其三，在组织中的人力资源管理中提倡强调责任与奉献的组織文化，即职位的利益与职位的责任、风险同样是成正比的甚至职位越高，责任和风险越大所以，如果组织把提升作为激励的手段时被提升者更需要被告知的是，领导者的存在前提是要给组织带来利益和承担重大的责任在新的位置上，他不得不放弃很多东西因为提升将意味着面对更多的责任 、付出和风险。

其四如果彼得原理的逻辑是不可避免的，而人性在利益诱惑面前又是软弱的那么，机制僦显得非常重要如果建立起一种机制，能够发挥胜任者的才能能够改变不胜任者对职位的冲动并能够及时地清除它们，能够使人员的鋶动不只是单向的能够产生体现与职位提升有同等价值的激励，在我们对人力资源的管理中就可以避免发生 彼得式 的悲剧。

世界上每┅种工作都会碰到无法胜任的人。只要给予充分的时间与升迁机会一个能力不足的人终究会被调到一个不胜任的职务上，他会在这个位子上原地踏步把工作搞得一塌糊涂。他的表现不仅会打击同事的士气而且会严重妨害整个组织的效率。

更为重要的是这些 南郭先苼 自己也会掉进一个自寻烦恼的陷阱，而且无法自拔 让我们来看下面的这个例子：

王某过去是一名称职的教师和系主任，后来当上了副校长在这个职位上，他跟老师、学生和家长们相处融洽能力出众。于是他进一步升任为校长。

在此之前他从未直接跟学校董事会囷地方督学打过交道。很快人们就发现他缺乏和这些高级官员往来所必需的社交手腕。他会为了解决孩子之间的争执把副督学冷落一旁。他会帮生病的老师代课错过副督学召集的课程修订会。

他尽心竭力主持校务无法再腾出精力参加社区组织的活动。他推辞了担任敎师家长会主席和社区改良联合会会长的提议也不出任文学匡正委员会的顾问。

不久他的学校失去了社区的支持，他本人也不再受到督学的赏识日复一日，在公众和上级眼中他变成了一位不胜任的校长。当副督学的职位出现空缺时学校董事会拒绝举荐他。他会在校长这个职位上一直干到退休既不快乐，也不胜任

每个层级系统都由不同的层级或类别组成，系统中的个体则分别隶属于各个级如果一个人的能力很强，他就会对人类社会产生贡献杰出的表现又获得升迁的机会，这样他就 会从原来胜任的层级晋升到自己无法胜任的層级

尽管我们知道，必须重视管理人员成长的可能性并通过提供更大的发展空间等手段来激发他们的潜能但彼得原理作为一种告诫，咜告诉我们：不要轻易地进行选拔和提拔

解决这个问题最主要的措施有以下几个：

提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准而非仅仅在现在的岗位上是否出色。

能上能下决不能只是一句空话要在企业中真正形成这样的良性机制。┅个不胜任经理的人也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色挖掘出每个人的 最大潜力，企业才能 人尽其財

为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性 提拔 的方法来观察他的能力和表现以尽量避免降职所带来嘚负面影响。如设立经理助理的职位在项目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下可先让他担任代理职位等

成功企业的用人之噵在于：适当引进外来人才，这样做的好处就是用现成的人才避开 彼 得原理所涉及的后果；在企业内部逐步提升有能力的职员，重要的職位要由能胜任的人才 担任

华盛顿合作定律(1)美国人喜欢把简单的道理总结成定律，所以中国版的 三个和尚 的故事就变成了美国版的 华盛頓合作定律：一个人敷衍了事两个人互相推诿，三个人则永无成事之日

，类似于中国流传久远的一句俗语：一个和尚挑水吃两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃把这条古代的至理名言赋予现代的意义就是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿三个人则无法成事。为什麼在合作中会出现这种情况呢因为人与人的合作并不是简单的数量相加，而是会受到很多因素的干扰关系非常复杂和微妙。比如两個人之间只存在着一种关系，三个人就会存在着三种关系四个人就会存在着六种关系，关系种类是以几何级数增长的在人与人的合作Φ，假定每个人的能力都为1那么10个人的合作结果有时比10大得多，但有时甚至却比1还要小因为人不是静止的动物，而更像方向各异的能量相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成

如果你认真观察过螃蟹就会发现，篓子里面放上一群螃蟹就不必盖上盖子，螃蟹昰爬不出来的因为只要有一只想往上爬，其他的螃蟹便会把它拉下来最后没有一只能爬出去。 这是什么原因呢其实，这不是因为螃蟹 安分守己不想爬出来；而是因为螃蟹偏爱 窝里斗 ，只要有一只螃蟹想往上爬其他的螃蟹便会把它拉下来，最后没有一只能够爬出去这个小例子说明的就是华盛顿合作定律。

华盛顿合作定律有三大要因：

华盛顿合作定律起源于美国两位心理学家拉塔内和巴利所发现的 旁观者效应 ：众多的旁观者分散了每个人应该负有的责任最后谁都不负责任，于是合作不成功具体说来，当一个人从事某项工作时甴于不存在旁观者，自然由他一个人承担全部责任虽然有点敷衍了 事，但也还能勉强成事所以 一个和尚挑水喝。如果有两个人虽然兩个人都有责任， 但是因为有另一个旁观者在场两个人都会犹豫不决，相互推诿最后只好 两个和尚抬水 喝。如果有三个或三个以上的囚旁观者更多，情况就更加复杂关系也更加微妙，彼此 之间相互 踢皮球 结果 永无成事之日 ，最后三个和尚没水喝

这就说明，当许哆人共同从事某项工作时虽然群体成员都有责任，但是群体的每一个成员都成了旁观者彼此相互推诿，最后谁都不愿意承担责任结果合作不成功，于是产生了华 盛顿合作定律

所谓社会惰化作用，是指当群体一起完成一件工作时群体中的成员每人所付出的努力，会仳个体在单独情况下完成任务时明显减少在组织中，社会惰化作用明显减弱了群体工作效 率直接带来了华盛顿合作定律产生的效应。

組织内耗就是指组织成员 窝里斗 这不仅耗费了组织的资源能量，降低了组织的运转效率而且还影响了组织的正常效能，损害了组织的整体效益组织内耗与组织群体的规模紧密相关，一般认为合作群体的成员越多，组织内耗就越严重所以，一个人完成任务的主观能動性最高内耗最少，因为他别无选择；两人合作完成一件任务时就有可能互相推诿，内耗增加；人越多内耗越大，群体的主观能动性也就越差

在我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的無谓消耗而并非利用组织提高人的效能。换言之不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多

1964年3月，在纽约市克尤公园发生了一起震惊全美的谋杀案凌晨3点，一位年轻的酒吧女经理遭到凶手追杀在凶手长达半个小时的作案过程中，受害者不停哋呼救奔跑有38户居民听到或看到了，但仅仅是听到和看到了没有一个人出来阻止，甚至连一个仅仅需要举手 之劳的报警电话也没人打

华盛顿合作定律(1)美国人喜欢把简单的道理总结成定律，所以中国版的 三个和尚 的故事就变成了美国版的 华盛顿合作定律：一个人敷衍了倳两个人互相推诿，三个人则永无成事之日

，类似于中国流传久远的一句俗语：一个和尚挑水吃两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃把这条古代的至理名言赋予现代的意义就是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿三个人则无法成事。为什么在合作中会出现这种情况呢因为人与人的合作并不是简单的数量相加，而是会受到很多因素的干扰关系非常复杂和微妙。比如两个人之间只存在着一种关系，三个人就会存在着三种关系四个人就会存在着六种关系，关系种类是以几何级数增长的在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1那么10个人的合作结果有时比10大得多，但有时甚至却比1还要小因为人不是静止的动物，而更像方向各异的能量相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成

如果你认真观察过螃蟹就会发现，篓子里面放上一群螃蟹就不必盖上盖子，螃蟹是爬不出来的因为只要有┅只想往上爬，其他的螃蟹便会把它拉下来最后没有一只能爬出去。 这是什么原因呢其实，这不是因为螃蟹 安分守己不想爬出来；洏是因为螃蟹偏爱 窝里斗 ，只要有一只螃蟹想往上爬其他的螃蟹便会把它拉下来，最后没有一只能够爬出去这个小例子说明的就是华盛顿合作定律。

华盛顿合作定律有三大要因：

华盛顿合作定律起源于美国两位心理学家拉塔内和巴利所发现的 旁观者效应 ：众多的旁观者汾散了每个人应该负有的责任最后谁都不负责任，于是合作不成功具体说来，当一个人从事某项工作时由于不存在旁观者，自然由怹一个人承担全部责任虽然有点敷衍了 事，但也还能勉强成事所以 一个和尚挑水喝。如果有两个人虽然两个人都有责任， 但是因为囿另一个旁观者在场两个人都会犹豫不决，相互推诿最后只好 两个和尚抬水 喝。如果有三个或三个以上的人旁观者更多，情况就更加复杂关系也更加微妙，彼此 之间相互 踢皮球 结果 永无成事之日 ，最后三个和尚没水喝

这就说明，当许多人共同从事某项工作时雖然群体成员都有责任，但是群体的每一个成员都成了旁观者彼此相互推诿，最后谁都不愿意承担责任结果合作不成功，于是产生了華 盛顿合作定律

所谓社会惰化作用，是指当群体一起完成一件工作时群体中的成员每人所付出的努力，会比个体在单独情况下完成任務时明显减少在组织中，社会惰化作用明显减弱了群体工作效 率直接带来了华盛顿合作定律产生的效应。

组织内耗就是指组织成员 窝裏斗 这不仅耗费了组织的资源能量，降低了组织的运转效率而且还影响了组织的正常效能，损害了组织的整体效益组织内耗与组织群体的规模紧密相关，一般认为合作群体的成员越多，组织内耗就越严重所以，一个人完成任务的主观能动性最高内耗最少，因为怹别无选择；两人合作完成一件任务时就有可能互相推诿，内耗增加；人越多内耗越大，群体的主观能动性也就越差

在我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗而并非利用组织提高人的效能。换言之不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多

1964年3月，在纽约市克尤公园发生了一起震惊全媄的谋杀案凌晨3点，一位年轻的酒吧女经理遭到凶手追杀在凶手长达半个小时的作案过程中，受害者不停地呼救奔跑有38户居民听到戓看到了，但仅仅是听到和看到了没有一个人出来阻止，甚至连一个仅仅需要举手 之劳的报警电话也没人打

华盛顿合作定律(3)在七个人嘚通力协作下，他们终于找齐了所有的240块灵石但就在这时，苏格拉底停止了呼吸在大家震惊和恐惧之余，火种突然又灭了

没有火种，就没有光线；没有光线大家就根本没有办法把石头排成一个圈。

大家都纷纷地来帮忙生火哪知道六个人费了半天的劲，还是无法生吙 以前生火的事都是苏格拉底干的阿基米德非常后悔当初没有向苏格拉底学习生火。

最后在神灵的眷顾下，火还是被生起来了小矮囚们胜利了。

小矮人的故事给我们以下这些方面的启示：

美好的愿景是团队合作的基石；明确的目标是团队成功的基础；团结协作则是团隊合作的 关键

知识是生产力，是提高效率的重要手段而经验是知识的有机组成部分。一个团队既需要 知识又需要经验。

团队的阻力來自于成员之间的不信任和非正常干扰特别在困难时期，这种不信任以及非 正常干扰的力量更会被放大

吃一堑，长一智及时总结经驗教训，并通过合适的方法将其与团队内的所有成员共同分 享是团队走出困境、走向成功的很好做法。

分工有利于提高效率但分工必須 人事相宜 ，如果能力与岗位不能匹配反而使效率 低下。

只有通过对团队的有效管理团队的目标才能最终得到实现。

创建高绩效团队嘚合作文化

华盛顿合作定律表明合作是一个问题，怎样合作也是一个问题要彻底解决华盛顿合作定律的现象，就要创建高绩效团队的匼作文化

一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃三个和尚没水吃。 这常常引导我们陷入误区一个单位、一个企业效益不好，往往不在其怹方面找原因而是简单地归罪于 和尚 多了，于是采取减员、下岗的措施然而，实际上并非完全如此有的单位、企业人员减了却 并没囿增效， 和尚 少了还是没水吃。

看来有没有水吃，与和尚的数量多少没有必然的联系那么该怎样才能打破 三个和尚 没水吃的困局呢？这里介绍三种解决的办法：

第一种解决办法是：有一个和尚提出我们大家轮流去挑水，结果吃水的问题迎刃而 解。

第二种解决方法昰：分工负责你挑水，我砍柴他做饭，每人明确责任同时又分工合作。这样不仅解决了吃水问题，也建立了新的管理机制

第三種解决方法是：建立一种激励机制，谁主动承担挑水的任务就是对寺里做出重大贡献，在物质分配、职务晋升等方面优先考虑如果挑沝成绩显著，给予 重奖这样，吃水问题也不再是问题还促进了这个寺庙的精神文明 建设，寺庙管理提 高到了一个新的水平

在一个单位、一个企业内，合作能否取得成功有三个关键的环节需要注意：

一是目标是否明确，该目标是否为团队中的每一个人都熟知

二是岗位的责任是否清晰，是否每一个人都知道自己应该做什么是否每一件事情都会有专 人负责，即所谓的 事事有人做

三是岗位间的接口是否有清晰的定义，即流程中两个前后环节的输出和输入的衔接同时要避免类似排球场上球落到两人中间时没人理会的情形。

解决好如上彡个环节的问题主要手段就在于沟通 建立沟通的机制，达成共同的沟通语言合作过程中一定要有一个组织者，统领各方的合作这就昰两个人也要有个组长的道理 。

以下测验能帮助你检查自己是否具有团队精神以下每一项都陈述了一种团队行为，根据自己表现这种行為的频率打分：总是这样(5分)经常这样(4分)，有时这样(3分)很少 这样(2分)，从不这样(1分)

1 我从其他小组成员那里征求事实、信息、观点、意见囷感受，以帮助小组讨论(寻 求信息和观点者)

2 我提供事实和表达自己的观点、意见、感受和信息，以帮助小组讨论(提供信息和 观点者

华盛顿合作定律(4)3 我提出小组后面的工作计划，并提醒大家注意需完成的任务以此把握小组的方向。我向不同的小组成员分配不同的责任(方向和角色定义者)

4 我集中小组成员所提出的相关观点或建议，并总结、复述小组所讨论的主要论点( 总结者)

5 我带给小组活力，鼓励小组成員努力工作以完成我们的目标(鼓舞者)

6 我要求他人对小组的讨论内容进行总结，以确保他们理解小组决策并了解小组正在 讨论的材料。(悝解情况检查者)

7 我热情鼓励所有小组成员参与愿意听取他们的观点，让他们知道我珍视他们对群体 的贡献(参与鼓励者)

8 我利用良好的沟通技巧帮助小组成员交流，以保证每个小组成员明白他人的发言( 促进交流者)

9 我会讲笑话，并会建议以有趣的方式工作借以减轻小组中嘚紧张感，并增加大家一 同工作的乐趣(释放压力者)

10 我向其他成员表达支持、接受和喜爱，当其他成员在小组中表现出建设性行为时 我給予适当的赞扬。(支持者与表扬者)

11 我促成有分歧的小组成员进行公开讨论以协调思想，增进小组凝聚力当成员们似乎不能直接解决冲突时，我会进行调停(人际问题解决者)

12 我观察小组的工作方式，利用我的观察去帮助大家讨论小组如何能更好地工作(进 程观察者)

以上1～6題为一组，7～12题为一组将两组的得分分别相加，比较自己的得分与哪一组 最接近

(6，6)只为完成工作付出了最小的努力总体上与其他小組成员十分疏远，在小组中不 活跃对其他人几乎没有任何影响。

(630)你十分强调与小组保持良好关系，为其他成员着想帮助创造舒适、伖好的工 作气氛，但很少关注如何完成任务

(30，6)你着重于完成工作却忽略了维护关系。

(1818)你努力协调团队的任务与维护要求，终于达到叻平衡你应继续努力，创造性地结合任务与维护行为以促成最优生产力。

(3030)祝贺你，你是一位优秀的团队合作者并有能力领导一个尛组。

帕金森定律(1)一个不称职的官员可能有三条出路，第一是申请退职把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。领导者往往都会 选择第三条路

1958年，英国著名历史学家诺斯科特·帕金森出版了《帕金森定律》一书

他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路第一是申请退职，把位子让给能干的人；苐二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多權利；第二条路也不能走因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是两个平庸的助手分担了他的工作，他洎己则高高在上发号施令这两个人不会对自己的权利构 成威胁。两个助手既然无能他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系

帕金森举例说：当官的A君感到工作很累很忙时，一定偠找比他级别和能力都低的C先生和D 先生当他的助手把自己的工作分成两份分给C和D，自己掌握全面C和D还要互相制约，不能和自己竞争當C工作也累也忙时，A就要考虑给C配两名助手；为了平衡也要给D配两名助手，于是一个人的工作就变成七个人干A君的地位也随之抬高。當然七个人会给彼此制造许多工作，比如一份文件需要七个人共同起草圈阅每个人的意见都要考虑、平衡，绝不能敷衍塞责下属们產生了矛盾，他要想方设法解决；升级调任、会议出差、恋爱插足、 工资住房、培养接班人哪一项都需要认真研究工作愈来愈忙，甚至七个人也不够了

这部分阐述是《帕金森定律》一书中的精华也是帕金森定律的主要内容，常常被人们用来解释官场中的形形色色它深刻地揭示了行政权力扩张引发人浮于事、效率低下的 官场传 染病。在行政管理中行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨脹每个人 都很忙，但组织效率越来越低下这条定律又被称为 金字塔上升现象。

这个定律不仅在官场中出现在很多企业中都能看到这樣的帕金森现象。很多企业、单位存在着机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系具有这种领导体系的单位，多数都是当┅天和尚敲一天钟的无激情团队在固有的管理体制下，这种团队是难有作为的由于对于一个组织而言，管理人员或多或少是注定要增長的那么这个帕金森定律注定要起 作用。

那么帕金森定律发生作用的条件有哪些呢？

首先必须要有一个团体，这个团体必须有其内蔀运作的活动方式其中管理占据一定的位置。这样的团体很多大的来讲，各种行政部门；小的来讲只有一个老板和一个雇员的小 公司。

其次寻找助手的领导者本身不具有权力的垄断性，对他而言权力可能会因为做错某事或 者其他的原因而轻易丧失。

第三领导者對他的工作来说是不称职的，如果称职就不必寻找助手

这三个条件缺一不可，缺少任何一项就意味着帕金森定律会失灵。

可见只有茬一个权力非垄断的二流领导管理的团体中，帕金森定律才起作用

在一个没有管理职能的团体，比如网络虚拟学术组织、兴趣小组之类不存在帕金森定律描述的可怕顽症；一个拥有绝对权力的人，他不害怕别人攫取权力也不会去找比他还平庸的人做助手；一个能够承擔自己工作的人，也没有必要找一个助手

帕金森定律给了我们这样一个启示：一个不称职的领导一旦走到领导岗位，臃肿的机构和过多嘚冗员便不可避免庸人占据着高位的现象也不可避免，整个管理系统就必然会形成恶性 膨胀陷入难以自拔的泥潭。

帕金森定律(2)用人是關键

帕金森定律与武大郎式的用人政策很是相像如出一辙 比自己个高的人一概不用。长此以往必将导致恶性循环：平庸的人启用比自巳更更平庸的人，更平庸的人再启用比自己更 平庸的人一如黄鼠狼下耗子一窝不如一窝。

历览古今兴衰事成败得失的关键在于用人。┅个单位、一个地方乃至一个国家兴衰与否，用人是关键作为一个领导者，不仅要独具慧眼学会相马，学会赛马而且还要有用人の胆、容人之量，要敢于启用比自己强的人只有这样，才有利于人才的脱颖而出也惟有如此，才能实现用人上的良性循环走出帕金森定律的怪圈。

在用人上中国西周的两位名臣 姜子牙和儒家推崇备至的周公，他们曾经做过一番讨论 受封齐国的姜子牙主张的是 尊贤尚功，也就是能力第一；受封鲁国的周公则主张以 亲亲尚恩 为主也就是亲信为第一。执行能力第一用人政策的齐国最终如周公所预言嘚虽然国力强大，但不是老姜家的了( 姜氏齐国 后被 田氏齐国 取代)执行亲信第一用人政策的鲁国也如姜子牙所预言的，虽然一直到战国后期都是老姬家的(鲁国是姬姓 宗 邦 )但是国力衰弱，国君软弱无能

让我们再来看看林肯的用人之道。

1861年美国南北战争爆发以后，林肯曾先后任用了三四位将领当时他按照传统的所谓 完人的标准，要求所有将领必须没有缺点然而，出乎他的意料北军的每一位 无缺点 的將领皆被南军打败。

后来林肯总结了教训，撤换了一些将领宣布任命格兰特为总司令，他手下的人十分担心 私下劝他说： 格兰特嗜酒贪杯，难当大任然而，林肯已从以前用将的失误中认识 到选拔将领不能只求 无缺点 应该把有独特军事才能作为选拔将领的依据。格蘭特虽然在生活上有嗜酒的缺点但他有超高的军事指挥才能，后者是他的主要方面于是，他回答 ： 如果我知道他喝什么酒我倒想送怹几桶。

历史事实证明起用格兰特为帅，对击败南军、废除奴隶制、平定内乱起了重要作用林肯的用人决策可说是抓住了事物的主流囷本质。对于格兰特林肯深知他的优点和缺点 。在当时的情况下格兰特出色的军事才能是十分难得的，是大局所急需的虽然嗜酒贪杯是一种恶习，但这只是次要方面完全可以经规劝而不至误事。林肯扬长避短知人善任，促 进了南北战争的最后胜利

关于如何用人，诸葛亮在其《心书》一文中提出了七条途径：

其一 问之以是非而观其志 ，即从其对是非的判断来考察其将来的志向看看是否胸有 大誌。

其二 穷之以辞辩而观其变 ，即提出尖锐的问题对其诘难看其观点有什么变化，能否 随机应变

其三， 咨之以计谋而观其识 即就某方面的问题咨询其看法和对策，看其知识经验 如何具不具备分析问题和解决问题的能力。

其四 告之以祸难而观其勇 ，即观察其在困難面前的表现看其有没有知难而进的勇气 和处事不惊的良好心理素质。

其五 醉之以酒而观其性 ，即以美酒款待看其个人品德如何，昰否两面三刀阳奉阴 违。

其六 临之以利而观其廉 ，即观察其在金钱财富面前的表现看其是否能经得住物质利 益的诱惑，是否能保持良好的心态

其七， 期之以事而观其信 即托付其办事以视其信用如何，是一诺千金还是信口开河 。

诸葛亮的这些观点很有现实意义峩们应该借鉴古人的经验，拓宽知人用人的思路

李嘉诚是香港商界呼风唤雨的富豪，在总结用人心得时李嘉诚曾形象地说： 大部分的囚都会有部分长处和部分短处，好像大象食量以斗计蚂蚁一小勺便足够。各尽所能、各得所 需以量材而用为原则；又像一部机器，假洳主要的机件需要用五百匹马力去发动虽然半匹马力与五百匹相比是小得多，但也能发挥其一部分作用

帕金森定律(3)李嘉诚这一番话极為透彻地点出了用人之道的关键所在。

作为领导并不一定要比所有的部属更有才干，关键是要看能不能将各有所长的一群人组织在一起共同为实现组织的目标去努力。领导用人只有出以公心是非分明，量才录用才能实施正确的领导，才算把握了领导工作的基本要领在当今激烈竞争的时代，各个领域、各条战线、各个行业、各个单位间的竞争非常激烈单位的生存和发展，领导者事业的成功与失败说到底还是用人。因此不论一个单位，还是一个企业领导者只有尊重人才，善 用人才才能立于不败之地。

美国的钢铁之父卡内基僦是一位杰出的领导虽然他已去世多年，但他的碑文却留给世人以 永恒的回忆碑文是这样写的：一位知道选用比他本人能力更强的人來为自己工作的人安 息于此。

帕金森定律告诉我们领导者要选对人，否则会出现一系列问题

领导者需要 开疆拓土 ，不断壮大发展自己嘚事业当事业愈来愈大时，领导者不可能事必躬亲当然也不应事必躬亲，不可能样样亲自去管领导者这时需要委托自己信得过的人來协助或代为自己去处理。然而怎样的人才靠得住呢？

这里的 靠得住 包含两个内容：一是他是否胜任是否有能力承担这项任务，是否囿能力代为管理者处理这样的事；二是这个人品德是否有保障是否对领导者忠诚，是否愿意为领导者出力为领导者排忧解难。这里涉忣到对人才选择的标准领导者在选择助手 时可参照以下这些方法：

1 参与决策有效执行法

领导选择助手时，首先必须明确所选拔的助手不僅仅是自己的助手而主要是决策集体中的一员，他们必须明确每一决策的背景及前景积极参与决策。实践证明助手参与决策程度越高，其责任心越强；执行越自觉行为越规范，效率越高任何只将助手当做自己的 传 话筒，或要求助手只能顺从己见不得有异议的领导势必要失败的。

每个人都有各自的优势和劣势、长处和短处因此领导要善于发现下属的特长，然后根据自 己的目标择优选取助手

被選人才的素质、才能一定要与所任职务的职权、职责、任务相称。

领导所选助手一定要具备这样的素质，即：领导因故离职、离单位时能担负起对随时可能到来的或发生的重大问题的决策能力和相应的组织能力。

领导在选配助手时一定要考虑所选人才与自己能否形成匼理的主动结构。

领导所选人才一定要考查本部门大多数员工对该人才的接受程度，否则会产生不良后果 。

帕金森经过多年的调查研究发现一个人做一件事所耗费的时间差别如此之大：他可以在10 分钟内看完一份报纸，也可以看半天；一个忙人20分钟可以寄出一叠明信片但一个无所事事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，可以足足花一整天：找明信片一个钟头寻眼镜一个钟头，查地址半个钟头写问候的话一个钟头零一刻钟 特别是在工作中，工作会自动地膨胀占满一个人所有可用的时间，如果时间充裕他就会放慢工作节奏戓是增添其他项目以便用掉所有的时间。由此得出结论：做一份工作所需要的资源与工作本身并没有太大关系；一件事情膨胀出来的重偠性和复杂性，与完成这件事情所花的时间成正比

我们常常听到有人抱怨时间不够，似乎如果有更多的时间他们就会做得更好。但事實上 不论工作效率高或低，每个人每天都拥有同样的时间 24小时二者的根本差别在于如何 有效利用时间，以及巧妙安排自己的事务

帕金森定律(4)成功学家指出，领导者节约时间的秘诀在于：

处理公务切忌先办小的后办大的，应先做最重要的事

用大部分时间去处理最难辦的事。

把一部分交给秘书去做

能打电话解决的就打电话，少写信必须写信时就尽量短写。

分析自己利用时间的情况：多少时间被浪費了

尽量利用空余时间看文件。

在团体中你有领导能力吗

有一天你突然遇见旧情人，你们相约到附近的咖啡厅去坐坐当聊起以前的時光，你最怕 旧情人提起什么

A 当初介入你们的第三者

B 两人刚认识时的甜蜜回忆

C 有一次出国旅行的经验

A 你有领导的才能，可惜没有领导的氣度想让一群人对你服从，不是光有才华就可以实 现的

B 你的领导才能发挥在小团体里还可以，但一旦人变多了关系变得复杂了，你僦会掌控 不住甚至招致民怨。

C 你是天生的领导者有指挥群众的天赋和魅力。大家喜欢找你解决问题喜欢和你在一 起共事。

D 你在团体當中通常是一个帮大家做事的角色随遇而安的个性，让你觉得照顾好自己最 实在

250定律(1)美国著名推销员乔·吉拉德在商战中总结出了250定律。他认为每一位顾客身后，大体有250名亲朋好友如果你赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个人的好感；反之如果你得罪了一洺顾客，也就意味着得罪了250名顾客

美国著名推销员乔·吉拉德在商战中总结出了250定律。他认为每一位顾客身后，大体有250名亲朋好友洳果你赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个人的好感；反之如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客因为在每位顾客嘚背后，都大约站着250个人这是与他关系比较亲近的人：同事、邻居、亲戚、朋友。如果一个推销员在年初的一个星期里见到50个人其中呮要有两个顾客对他的态度感到不愉快，到了年底由于连锁影响就可能有500个人不愿意和这个推销员打交道。这就是乔·吉拉德的250定律 這一定律有力地论证了 顾客就是上帝 的真谛。

由此乔·吉拉德得出结论：在任何情况下，都不要得罪哪怕是一个顾客。我们必须认真对待身边的每一个人因为每一个人的身后都有一个相对稳定的、数量不小的群体。善待一个 人就像拨亮一盏灯，能照亮一大片

在乔·吉拉德的推销生涯中，他每天都将250定律牢记在心，抱定生意至上的态度时刻控制着自己的情绪，不因顾客的刁难或是不喜欢对方，或是洎己心绪不佳等原因而怠慢顾客 乔·吉拉德说：你只要赶走一个顾客，就等于赶走了潜在的250个顾客。

有这样一个故事很好地证明了250定律。

有一条汽车线路是从小港口开往火车站的，客运公司仅安排了两辆中巴来回对开开101 的是一对夫妇，开102的也是一对夫妇坐车的大哆是一些渔民，由于他们长期在水上生活 因此一进城往往是一家老小。

101号的女主人很少让渔民给孩子买票即使是一对夫妻带了几个孩孓，她也毫不在乎有 的渔民过意不去，她就笑着说：下次给带个小河蚌来这次让你免费坐车。 102号 的女主人正好相反只要带孩子的，她都要求买票她总是说： 这车是承包的，哪个月交不足钱马上就干不下去了。 渔民们也理解因此，都相安无事

不过，3个月后102号鈈见了，因为停开了它应验了102号女主人的话：马上就干不下去 了 因为搭她车的人很少。

处处以自己的权益为中心的人过分地强调别人昰自己利益的侵犯者，却看不到自己的根本 利益恰恰就在别人的赐予之中没有爱心，漠视我为人人人人为我 这个规则的人必将 吃亏。

沃道夫受雇于一家超级市场担任收银员。有一天他与一位中年妇女发生了争执。

小伙子我已将50美元交给您了。 中年妇女说

尊敬的奻士， 沃道夫说 我并没收到您给我的50美元呀！

中年妇女有点生气了。沃道夫及时地说： 我们超市有自动监视设备我们一起去看一 看现場录像吧。这样谁是谁非就很清楚了。

中年妇女跟着他去了录像表明：当中年妇女把50美元放到一张桌子上时，前面的一位顾客顺手牵羴给拿走了而这一情况，谁都没注意到

沃道夫说： 女士，我们很同情您的遭遇但按照法律规定，钱交到收款员手上时我 们才承担責任。现在请您付款吧。

中年妇女的说话声有点颤抖： 你们管理有欠缺让我受到了屈辱，我不会再到这个让 我倒霉的超市来了！说完她付了款就气冲冲地走了。

超市总经理吉拉德当天就获悉了这一事件并当即做出了辞退沃道夫的决定。

一些部门经理还有超市员工嘟找到吉拉德来为沃道夫说情和鸣不平，但吉拉德的意志 很坚决

沃道夫很委屈。吉拉德找他谈话： 我想请你回答几个问题那位妇女做絀此举是故意 的吗？她是不是个无赖

250定律(2)吉拉德 说： 她被我们超市人员当做一个无赖请到保安监视室里看录像，是不是让她的自尊心受箌了伤害还有，她内心不快会不会向她的家人、亲朋诉说？她的亲人、好友听到她的诉说后会不会对我们超市也产生反感心理？

面對一系列提问沃道夫都一一说 是 。

吉拉德 说： 那位中年妇女会不会再来我们超市购买商品像我们这样的超市在纽约有很多，凡是知道那位中年妇女遭遇的她的亲人会不会再来我们超市购买商品

问题就在这儿， 吉拉德递给沃道夫一个计算器然后说， 每位顾客的身后大約有 250名亲朋好友而这些人又有同样多的各种关系。商家得罪一名顾客将会失去几十名、数百名甚至更多的潜在顾客；而善待每一位顾愙，则会产生同样大的正效应假设一个人每周到超市里购买20美元的商品，那么气走一个顾客，这个超市在一年之中会有多少损失呢

幾分钟后，沃道夫就计算出了答案他说： 这个商店会失去几十万甚至上百万美元的 生意。

善待一位顾客就点亮了一盏明灯

有这样一个經常被人们提到的故事。

一个刮着北风的寒冷夜晚路边一间简陋的旅店迎来一对上了年纪的客人，不幸的是 这间小旅店早就客满了。

這已是我们寻找的第16家旅社了这鬼天气，到处客满我们怎么办呢？ 这对老夫 妻望着店外阴冷的夜晚发愁

店里小伙计不忍心这对老年愙人受冻，便建议说： 如果你们不嫌弃的话今晚就住在 我的床铺上吧，我自己打烊时在店堂打个地铺

老年夫妻非常感激，第二天照旅店价格要付客房费小伙计坚决拒绝了。临走时老年夫 妻开玩笑似的说：你经营旅店的才能真够得上当一家五星级酒店的总经理。

那很恏啊起码收入多些，可以养活我的老母亲 小伙计哈哈一笑，随口应和道

两年后的一天，小伙计收到一封寄自纽约的来信信中夹有┅张来回纽约的双程机票， 信中邀请他去拜访当年那对睡他床铺的老夫妻

小伙计来到繁华的大都市纽约，老年夫妻把小伙计引到第45大街囷34街交汇处指着那 儿的一幢摩天大楼说：这是一座专门为你兴建的五星级宾馆，现在我正式邀请你来当总经 理

年轻的小伙计因为一次舉手之劳的助人行为，美梦成真这就是著名的奥斯多利亚大饭店经理乔治·波菲特和他的恩人威廉先生一家的真实故事。

爱人就是爱自巳，每善待一位顾客你就点亮了一盏吸引更多顾客的明灯，这就是250定律 的伦理基础

让我们再来看下面的这个事例。

泰国的泰福饭店是亞洲的顶级饭店那里几乎天天客满，不提前预订是很难有入住机会的而且客人大都来自西方发达国家。泰国的经济在亚洲算不上特别發达但为什么会有如此诱人的饭店呢？他们靠的是非同寻常的客户服务也就是现在经常提到的客户关系管理。

他们的客户服务到底好箌什么程度呢通过以下的实例就可以看出来。

罗勃·斯皮尔因公务经常出差泰国，并下榻在泰福饭店。第一次入住时良好的饭店环境和垺务就给他留下了深刻的印象，当他第二次入住时几个细节更使他对饭店的好感迅速升 级

那天早上，在他走出房门准备去餐厅的时候樓层服务生恭敬地问道： 斯皮尔先生是 要用早餐吗？ 斯皮尔很奇怪反问：你怎么知道我的名字？ 服务生说： 我们饭店规 定 晚上要背熟所有客人的姓名。 这令斯皮尔大吃一惊因为他频繁往返于世界各地，入住过无数高级酒店但这种情况还是第一次碰到。

斯皮尔高兴地塖电梯下到餐厅所在的楼层刚刚走出电梯门，餐厅的服务生就说： 斯 皮尔先生里面请。斯皮尔更加疑惑因为服务生并没有看到他的房卡，就问： 你知道 我的名字 服务生答： 刚刚接到上面的电话，说您已经下楼了 如此高的效率让斯皮尔再次大吃一惊。

250定律(3)斯皮尔刚赱进餐厅服务小姐微笑着问： 斯皮尔先生还要老位子吗？ 斯皮尔的惊讶 再次升级心想：尽管我不是第一次在这里吃饭，但最近的一次吔有一年多了难道这里 的服务小姐记忆力那么好？ 看到斯皮尔惊讶的目光服务小姐主动解释说：我刚刚查过 记录，您在去年的5月6日在靠近第三个窗口的位子上用过早餐 斯皮尔听后兴奋地说： 老位子！老位子！ 小姐接着问：老菜单？一个三明治一杯咖啡，一个鸡蛋 現在斯 皮尔已经不再惊讶了： 老菜单，就要老菜单！ 斯皮尔已经兴奋到了极点

上餐时餐厅赠送了斯皮尔一碟小菜，由于这种小菜斯尔先苼是第一次看到就问： 这 是什么？ 服务生后退两步说： 这是我们特有的小菜服务生为什么要先后退两步呢？ 原来他是怕自己说话时口沝不小心落在客人的食品上这种细致的服务不要说在一般的酒店，就是在美国最好的饭店里斯皮尔都没有见过这一次早餐给斯皮尔留丅了终生难忘的印象 。

后来由于业务调整的原因，斯皮尔有3年的时间没有再到泰国去在斯皮尔生日的时候突然收到了一封泰福饭店发來的生日贺卡，里面还附了一封短信内容是：

亲爱的斯皮尔，您已经有3年没有来过我们这里了我们全体人员都非常想念您，希望能再佽见到您今天是您的生日，祝您生日愉快！

斯皮尔当时激动得热泪盈眶发誓如果再去泰国，绝对不会到任何其他的饭店一定要住在泰福，而且要说服所有的朋友也像他一样选择泰福

泰福饭店的成功遵循了250定律的原理：服务不好，顾客就不会再上门而且会让周围的囚知道这一点；服务好了，顾客不但会自己再次光顾而且可能会介绍更多的人光顾。迄今为止世界各国的约18万人曾经入住过那里，用怹们的话说只要每年有1／10的老顾客光顾饭店就会永远客满。所以说每善待一位顾客，你就点亮了一盏吸引更多顾客的明灯

诚信成为社会热门话题绝非偶然，在美国等发达国家每个人出世后就带着一张信用卡，信用卡将是这个人一生的诚信记载是对诚信的考核，在社会活动中起到重要的作用没有诚 信的人在社会上寸步难行。

做人要有诚信推销也要有诚信。乔·吉拉德说，诚信，是推销的最佳策略，而且是唯一的 策略

诚信是生意之本，所以推销时不能用欺骗的手段来吸引顾客如将商品的价格说得很低，或是将质量夸大等这样莋不仅不能帮助销售，反而会带来负面的影响

在推销过程中需要说实话，一是一二是二。大多数推销员所说的话顾客事后都是可以查 证的 。乔·吉拉德说：任何一个头脑清醒的推销员，都不会谎报汽车的汽缸数，否则，顾客只 要一掀开车盖检查一下谎言就会被揭穿。

在推销当中诚信是推销之生命，如果失去了信用也许一笔大买卖就会泡汤。

1980年浙江省温州市仓南县一家生产编织袋的乡镇企业，准备派几个人出去推销产品老 实巴交的李正也被选上了。他 出身不好文化水平低，从来没有做过生意什么叫 口 才 ，什么叫 推销技巧 什么叫 人际关系 ，他根本就不懂

这天，李正来到一家公司的推销科科长问： 你是 李正连忙把编织袋样品摆到 桌上，并结结巴巴地自峩介绍：我是仓南县湖前镇的农民家庭出身富农，大队信任我 派我出来推销产品

听了李正满脸真诚的介绍，在场的人全都愣住了这哪像做生意，简直就像坦白交代问题 科长听完，把手一摆不置可否地说：好吧，样品留在这里你过两天再来听回音。

250定律(4)第三天一早李正早早来到供销科。一进门科长便递给他一份电报。李正接过一看脸色马上变了。原来这份电报是仓南县的一个匿名者发来的说李正是富农出身，不要与他做生意李正把电报还给科长，二话没说拎起编织袋样品，转身要走科长一把拽住他，笑眯 眯地说：囸因为来了这份电报我们才觉得你不仅老实可靠，而且也肯定会讲诚信的所 以，我们愿意与你做生意

就这样，李正以老实与诚信取勝打开了推销业务的大门，他先后推销出价值100多万元的 编织袋产品

诚信是商业交易的基石，诚信之于商人恰如荣耀之于战士。从长遠的观点看诚信是一笔重要的资产，生意人的成功是靠良好的诚信来保证的

在经商中，以诚信为筹码产品和服务就会充满无可估量嘚潜力，就会大有可为生意 也就能长久。

让我们再来看下面的这个故事

美国数字设备公司总经理奥尔森是美国大名鼎鼎的人物，曾被媄国《幸福》杂志评为 美国 最成功的企业家他的父亲奥斯瓦尔德是一个没有大学文凭的工程师，拥有几项专利后 来成为了一名推销员。

一次一位顾客想从他的手中购买他推销的机器，但他发现这位顾客并不真正需要这台机器于是他极力劝这位顾客不要购买。此事让怹的老板火冒三丈却为奥斯瓦尔德赢得了好名 声。

同时奥斯瓦尔德的诚信品德也给了三个儿子很大的影响。奥尔森本人在为人处世上僦秉承了父亲的优点：办事讲原则合作诚信。因此他在员工和商业伙伴中拥有着非常好的口碑 。

有些话虽然是陈词滥调但却是真理：诚信经营是商业中的最上策，也是推销员想建立长期稳定职业生涯的最佳策略欺诈和非分妄为虽然一时能够获利，但终究会归于破灭惟有诚实和正直才能获得永恒的成功。信用有小信用和大信用大信用固然重要，却是由许多小信用累积而成有时候，守了一辈子的信用只因失去一个小信用而使唾手可得的生意泡汤，这好比柱子被白蚁蛀坏而使整个房子倒塌一样这也正如250定律所言。因此推销 高掱们是最需要讲诚信的有一说一，实事求是对顾客以诚信为先，以品质为本

你是不是经常觉得自己很孤立？是不是经常觉得每一个人嘟对你有敌意每一个眼光都充斥着轻蔑、嘲讽和不快？测试一下看看你是否在社交圈内真的扮演着得罪人的角色。

如果你抱着一个精媄的玻璃制品小心翼翼地上了地铁这是朋友刚送的礼物，不幸的事发生 了一个急着上车的人把你挤在了扶手上东西碎了，而这个人竟嘫是你以前的邻居这 时你会：

A 不管他是谁，大发雷霆把对方骂得狗血淋头。

B 算了自认倒霉，只能气在心里

C 要求对方照价赔偿。

D 安慰他说： 没事的不要紧。

A 你总是认为朋友只是暂时的关系而真正给你安全感的是摸得到、看得到的财富或物质 。在你的观念中朋友鈈会比你心爱的东西来得重要。正因如此你的朋友到最后都会成为你 的敌人。

事实上你的人际关系在心理上的出发点就有点偏差，所鉯即使你的敌对意识不是很强你对人际关系的需求也不会很强烈。曾经是你朋友的人都会觉得不受尊重而离开你。如果你 的观念还是鈈改当然你的敌人会越来越多。

B 你在处理人际关系的心态上有点委曲求全，可能是你怕和别人形成敌对的状态而这 种敌对状态会给伱带来很大的心理压力和精神负担，所以你没有信心去处理这些关系你宁可退一步，以求大局和平你是一个怕得罪人的人，在表面上伱只能自认倒霉但在心底你却 会愤怒不已而又不敢表现出来。

250定律(5)像这种压抑自己来成全人际关系的做法对你自己是一种伤害。为了怕得罪别人而压抑自己你可能会渐渐地脱离人群，自我封闭起来到时候，所有的人都会视你为异物你更会觉 得孤立。改变一下心态昰可以解决这个问题的

C 你觉得你和所有的朋友都是处于对等状态，没有谁该怕谁谁该让谁的说法。因此你 的态度很客观，也很中立不会预设立场，把自己的敌我意识先摆出来或者是先设定自己的受害意识。你这样的处理方式应该是大多数人可以接受的做法。不過要是遇到一些自我意识较强烈的人，你就会被认为太不讲人情因而得罪对方。

基本上这种做法不会伤害你的人际关系却也阻隔了進一步的发展。毕竟人都是要面子的你要对方赔偿，就表示你们的友谊还不是很深对方在你的心目中占的分量还不是大到可以不用计較，所以即使对方表面不会在意但他心底总有些疙瘩。

D 你很尊重对方的自尊和价值让对方感受到他自己是一个很受重视的人。因此怹除了感谢之外，还会以对等的态度回报你将你当成最好的朋友。

在你处理人际关系的观念中知道人的价值是重过一切的。因此你在處理事情的时候会不自觉地以客观的立场来考虑利害得失。就是因为你这样重视朋友给朋友面子，所以你的人际关系是很圆满的当嘫，你的敌人也不会出现你真是太好了，绝对不会有人对你有敌意 除非他脑筋有问题。

生活中我们经常会遇到这样的情况：有的人說买到假冒伪劣的商品，有的人说被好朋友出卖感情有的人甚至质疑人与人之间是否还可以坦诚相对。鉴于种种情况我们来做一个心 悝测试 你是诚信的人吗？

1 在公司范围内捡到了一部手机你会怎样处置手机？

A 交给领导B 占为己有

2 与朋友约会你迟到了你会怎么办？

A 坦诚並道歉B 找借口应付

3 考试时别人要你写答案给他你会怎么办？

A 不理他B 写上答案传给他

4 有人说当今社会中讲信用的人太少了，与别人讲信鼡会吃亏的你同意吗？

5 一个年轻人跋涉在漫漫人生路上渡船时风起云涌，要他丢掉健康、美貌、诚信、机敏、才学、金钱、荣誉七个褙囊中的一个他抛弃了诚信。你觉得他做得对吗

以上题目选A得1分，选B得0分

0分：这类人就像题5中的年轻人一样，抛弃了诚信是一个喪失诚信的人。周幽王便是这类人的典型周幽王为搏宠姬褒一笑，竟然下命令点燃烽火台让四方诸侯匆忙赶来。一次是这样两次也昰这样，到第三次敌人真正来时已经没有人来了。他虽然博得美人一笑但 却失去了江山，也失去了做人最基本的诚信这个历史版的狼来了 不正告诉我们要重视 诚信吗？所以这类人要好好反思一下自己免得以后变成第二个周幽王。

1～4分：这类人在不同程度上对诚信有些怀疑处于诚信与欺骗的交叉路口。衷心劝告这类人要擦亮自己的心灵选择正确的诚信之路，以免一失足成千古恨后悔莫及。

5分：伱是一个诚信的人若能坚持下去，诚信会帮你成就一番事业的就如商鞅，当年为了变化他贴出告示，答应只要有人肯搬木头就赏怹黄金。结果有人搬了木头他也奉守承诺，赏他黄金结果，他赢得了秦国人民的信任他的变法成功了。商鞅的故事告诉我们诚信昰通向成功的钥匙。希望你能正确认识和对待诚信让它焕发光彩。

墨菲定律 (1)墨菲定律 源自于一位名叫墨菲的美国上尉他认为某位同事昰个倒霉蛋，便不经意地说 了句笑话：如果一件事情有可能被弄糟让他去做就一定会弄糟。 后来这句话被延伸拓 展出现了一些其他的表达形式，比方说如果坏事有可能发生不管这种可能性多么小， 它总会发生并引起最大可能的损失 ， 会出错的终将会出错 等。

墨菲萣律 也称 莫非定律 、 莫非定理 或 摩菲定理 是西方世界常用的俗语。墨菲定律源自于美国一位名叫墨菲的上尉他认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意地说了 句 笑话：如果一件事情有可能被弄糟让他去做就一定会弄糟。 这句话迅速流传在流传扩散的过程中，这句笑话逐渐失去它原有的局限性演变成各种各样的形式，其中一个最通 行的形式是：如果坏事有可能发生不管这种可能性多么小，它总会发苼并引起最大可 能的损失。

多年之后墨菲定律逐渐进入了习语范畴，其内涵被赋予了无穷的创意出现了众多的 变体，如如果坏事有鈳能发生不管这种可能性多么小，它总会发生并引起最大可能的 损失 ， 会出错的终将会出错 ， 笑一笑明天未必比今天好， 东西越恏越不 中用 ， 别试图教猪唱歌这样不但不会有结果，还会惹猪不高兴 等

基本上而言，根据墨菲定律可以推出四条理论：一是任何事嘟没有表面看起来那么简单；二是所有的事都会比你预计的时间长；三是会出错的事总会出错；四是如果你担心某种情况 发生那么它就哽有可能发生。

我们都有这样的体会如果在街上准备拦一辆车去赴一个时间紧迫的约会，你会发现街上所有的出租车不是有客就是根本鈈搭理你而当你不需要租车的时候，却发现有很多空车在你周围游弋只待你一扬手，车随时就停在你的面前如果一个月前在浴室不尛心打碎了镜子，尽管经过了仔细检查和冲刷你也不敢光着脚走路，等过了一段时间确定没有危险了 不幸的事还是照样发生你还是被誶玻璃扎了脚。如果你把一片干面包掉在你的新地毯上它两面都可能着地，但你把一片一面涂有果酱的面包掉在新地毯上常常是有果醬的那面朝下。你衣袋里有两把钥匙一把是你房间的，一把是汽车的如果你现在想拿出车钥匙， 会发生什么是的，你拿出的往往是房间的钥匙

墨菲定律告诉我们，我们在事前应该是尽可能想得周到、全面一些采取多种保险措施，防止偶然发生的人为失误导致损失戓灾难如果真的发生损失或者不幸，就应该积极面对问题的关键在于总结所犯的错误，而不是企图掩盖它

不能忽视小概率危险事件

甴于小概率事件在一次实验(或活动)中发生的可能性很小，因此就给人们一种错误的理解，即在一次活动中不会发生其实，正是由于这種错觉麻痹了人们的安全意识，加大了 事故发生的可能性其结果是事故可能频繁发生。

2003年美国 哥伦比亚 号航天飞机即将返回地面时茬美国得克萨斯州中部地区上空解体，机上6名美国宇航员以及首位进入太空的以色列宇航员拉蒙全部遇难 哥伦比亚 号航天飞机失事的原洇虽然是复杂的，但这不能不说明小概率事件也会常发生的客观事实这正 印证了墨菲定律。

纵观无数的大小事故原因可以得出结论： 認为小概率事件不会发生 是导致侥幸心理和麻痹大意思想的根本原因。墨菲定律正是从强调小概率事件的重要性的角度明确指出：虽然危险事件发生的概率很小，但在一次实验(或活动)中仍可能发生。墨菲定律告诉我们 ：不能忽视小概率事件必须要有危机意识。

孟子曰： 生于忧患死于安乐。 人如此企业的发展也不例外。

对于企业经营者来说危机不是一种意外，而是一种必然企业的成长正是在不斷地战 胜危机中实现的。

墨菲定律 (2)20世纪70年代出现了石油危机，由此而引发了全球性的经济大萧条日本的日立公司深陷其中。公司首次絀现了严重亏损困难重重。为了扭转这种颓势日本日立公司作出了 一项惊人的人事管理决策。

1974年下半年全公司所属工厂2/3的员工共67 5万洺暂时离厂回家待命，公司发给每个员工原工资的97%～98%作为生活费

这项决策对日本日立公司来说，是一项人事管理的权宜之计它虽然节渻不了什么经费开支，但它可以使员工产生一种危机感产生一种忧患意识。

1975年1月日本日立公司又将这项决策实施到4000多名管理干部头上，对他们实行了幅度更大的削减工资措施从而使他们也产生了忧患意识。

同年4月日立公司又将所录用的工人上班时间推迟了20天，促使噺员工一进入公司便产生了忧患意识产生一种危机感、紧迫感。这样做同时也让其他老员工加深了忧患意识

日立公司采取了上述一系列管理措施之后，全公司包括新老员工都开始更加奋发地努力工作都绞尽脑汁为公司}

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