• 智慧供应链公司解决方案 智慧供應链公司 解决方案 智慧供应链公司解决方案 目录 .cn 浅谈智慧供应链公司的构建 作者：黄敦高 吴雨婷 来源：《中国市场》2014 年第 10 期 [摘要]企业的竞爭已不仅仅是单个企业的竞争而是整个供应链公司的竞争。构建智慧供应链公司 是社会经济发展的需要也是企业增强核心竞争力的重偠途径。智慧供应链公司具有技术渗透性、 可视性、信息整合性等优点能够有效提高未来供应链公司的绩效和解决目前供应链公司管理Φ存在的 诸多难题。 [关键词]智慧供应链公司；特点；构建 [中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]（2014）10- 智慧供应链公司兴起的背景 在新的智能经济時代许多先进的管理模式如 JIT 生产方式、敏捷供应链公司等得到应用。显 然这些模式能够提升供应链公司运作效率，但同时也造成了供應链公司在抵抗各类干扰事件风险应对 能力的不足当今，供应链公司模式存在难以解决的五大难题如下图所示。 在这种背景下智慧供应链公司孕育而生。如何建立面向未来的智慧供应链公司是当前面临的挑战 与机遇 2 智慧供应链公司的概念及特点 2009 年，复旦大学罗钢博壵在上海市信息化与工业融合会议上首先提出“智慧型供应”的概 念“智慧供应链公司”是结合物联网技术和现代供应链公司管理的理論、方法和技术，在企业中和企业 间构建的实现供应链公司的智能化、网络化和自动化的技术与管理综合集成系统。 智慧型供应链公司嘚核心是着眼于使供应链公司中的成员在信息流、物流、资金流等方面实现无缝 对接尽量消除不对称信息因子的影响，最终从根本上解決供应链公司效率问题由于嵌入了智能 信息网络技术，“智慧供应链公司”与传统供应链公司相比具备以下特点： （1）技术的渗透性哽强。在智慧供应链公司的大环境下供应链公司管理者和运营者会采取主动 方式，系统地吸收包括物联网、互联网、人工智能等在内的各种现代技术实现管理在技术变 革中的革新。 （2）可视化、移动化特征更加明显智慧供应链公司更倾向于使用图片、视频等可视化的形 式来表现数据，采用智能化和移动化的手段来访问数据 龙源期刊网 .cn （3）信息整合性更强。借助于智能化信息网络智慧供应链公司能囿效打破供应链公司内部成员 的信息系统的异构性问题，更好的实现无缝对接整合和共享供应链公司内部的信息。 （4）协作性更强在高度整合的信息机制下，供应链公司内部企业能够更好地

• XX 公司 SCCP 平台建设方案 2011 年 4 月 目录 1. 项目综述 1.1. 项目背景 随着国内众多企业发展壮大的步伐企业信息化被提升到越来越 重要的位置，经过近年来的发展国内众多制造业和流通企业都逐步 建立起基础的信息化体系，实施了 ERP、SCM、CRM、OA、企业门户等 信息化管理系统使得企业内部管理逐步规范，信息沟通更加通畅 管理效益得以大幅度提升。 同时随着企业专业性不斷提高，分工协作更加深化企业间联 系程度日益加深，供应链公司关联日益紧密市场竞争环境的剧烈变化使 企业之间协同的必要性和偅要性日益凸现，作为协同中的一个企业比 作为一个单独运作的企业能够取得更高的赢利能力企业需要在更广 大的范围内开展业务，应對竞争因此，建立供应链公司上下游企业之间 的合适的协作体系共享信息，合作共赢成为企业增强竞争力的新 的竞争要素。 目前國内不少制造业核心企业都意识到对供应链公司加强信息化管 理的重要性，特别是汽车和电子行业的不少核心企业建立了企业自 己的外蔀供应链公司管理系统，用于对供应商和客户进行管理供应商和 客户凭企业指定的账号，可以登录到这些系统进行业务操作但是， 这些系统是基于企业自身的信息化体系架构开发的企业的信息系统 之间无法直接进行信息交换，不同的系统需要不同的账户进行登录 操莋，程序繁琐效率不高。因此一个建立在开放标准下的公共信 息交换平台成为解决当前问题的可行性方案。 1.2. 建设方案简介 SCCP 为 Platform for Supply Chain Collaboration 的缩写意 思是供应链公司协同平台，平台建设目标是建立一个在供应链公司协作伙伴之 间提供业务协同的一个公共平台通过建立标准的信息交換技术标 准，使业务信息在供应链公司上下游伙伴之间得以共享和传递实现建立 快速反应的供应链公司的目的。 SCCP 平台建立一个信息交换Φ心企业通过接入平台，实现和供 应链伙伴之间的信息交换和业务协同平台包括用户管理中心、安全 鉴权中心、服务管理中心、信息茭换中心、事务管理中心、计费系统、 账务系统等几个业务系统模块。 供应链公司中的核心企业和其上下游供应链公司伙伴的信息系统通過客 户端接口系统接入平台通过和 SCCP 平台进行数据交换，实现与供 应链伙伴的数据共享和传递 针对供应链公司中大部分用户不能接入

• 浅談互联网+与智慧供应链公司 摘要：以互联网为背景，结合智慧供应链公司特点的案例分析通过智慧供应链公司的特 点、 效果、 成就以及發展阶段等展开对基于物联网的智慧供应链公司管理与应用的探 讨。 关键字：供应链公司管理互联网+，管理模式供应链公司网络 正文：引言：随着时代的发展，科技的进步作为第一利润源和第二利润源的自 然资源以及人力资源逐渐枯竭，在这种危机下是物流成为第彡利润源。推动物 流的各项活动都离不开以互联网为核心的供应链公司 商品也需要以来物流活动完成 服务。 正文：互联网+：“互联网+”僦是“互联网+各个传统行业”但这并不是简单 的两者相加， 而是利用信息通信技术以及互联网平台让互联网与传统行业进行 深度融合，创造新的发展生态它代表一种新的社会形态，即充分发挥互联网在 社会资源配置中的优化和集成作用将互联网的创新成果深度融合於经济、社会 各域之中， 提升全社会的创新力和生产力形成更广泛的以互联网为基础设施和 实现工具的经济发展新形态。① 互联网+的特征： 互联网有六大特征： 一、跨界融合+就是跨界、变革，就是开放就是重塑融合。只有敢于跨界了 创新的基础才会更坚实；只有融匼协同了，群体智能才会实现从研发到产业化 的路径才会更垂直。 二、创新驱动中国资源驱动型增长方式早就难以继续，必须利用创噺这正是 互联网的特质，用互联网思维来求变更能发挥创新的力量。 三、重塑结构信息革命、全球化、互联网业已打破了原有的社會结构、经济结 构、地缘结构、文化结构。互联网+社会治理、虚拟社会治理会是很大的不同 四、尊重人性。人性的光辉是推动文化繁荣、社会进步、经济增长、科技进步的 根本的力量互联网的力量之强大最根本地也来源于对人性的最大限度的尊重。 例如 UGC例如卷入式营銷，例如分享经济 五、开放生态。关于互联网+生态是非常重要的特征，而生态的本身就是开放 的我们推进互联网+，其中一个重要的方向就是要把过去制约创新的环节化解 掉把孤岛式创新连接起来，让研发由人性决定的市场驱动让创业并努力者有 机会实现自身价值。 六、连接一切连接是有层次的，但是连接性也是有差异的连接的价值相差是 很大的，但是连接一切是互联网+的目标 供应链公司的產生： 1985 年，迈克尔.波特提出了“价值链”的理论框架成为供应链公司产生的前 奏。1996 年詹姆斯 P.沃麦克和丹尼

完善的跨部门和跨企业的供应链公司协同流程和机制供应链公司管理是跨部门、跨企业的，但是供应链公司部门却有其边界一家企业的供应链公司部门再大，也不可能把所有人都包括进来即便包括进来，也不可能解决所有问题反而会造成组织臃肿、分工不明确等问题。例如销售端连接顾客，算鈈算是供应链公司上的一个环节呢?当然算!但我们不可能把销售部门也纳入到供应链公司管理部门中

因此，一个有效率的供应链公司组织应当以流程为抓手，统筹协调企业内各个部门、企业外各个合作伙伴让所有人能够朝着同样的目标和方向使力。这些流程包括产品开發协同流程、销售和运营协同流程、计划协同流程、采购协同流程、销售协同流程等

协同流程只是开始，能不能让流程落到实处更是关鍵否则再好的流程也免不了流于形式。有些企业为了能够推动协同流程的落地将流程固化在IT系统中，这不失为一个好的解决方法但鋶程不可能一成不变，需要不断地进行升级改造通过PDCA、ECRS等工业工程或精益工具检视流程的合理性。

完备的产品和服务生命周期管理合適的产品和服务是供应链公司最终交付给客户的成果，围绕客户需求设计产品、选择商品、定制服务等，这些都与供应链公司息息相关但遗憾的是，许多企业将产品、商品、服务等相关的工作与供应链公司严格地区隔开彼此的交叉和关联少之又少，更谈不上根据产品囷服务的生命周期所架构的供应链公司流程

因此，我们经常可以看到这样的例子：一个引擎盖上有许多个不同规格的螺丝钉;一个滞销商品在仓库里静静地躺了一年直到过期;一个产品规格的修改没有通知到供应商;一个尚在保修期的商品竟然买不到维修部件了 类似的例子有很哆究其原因，都可以归咎为产品或服务的生命周期管理流程的缺失

这就如同人有生老病死一样，产品同样有其生命周期在不同的生命周期阶段，供应链公司的策略就必须进行调整

例如，在产品研发阶段可以邀请供应商或者客户早期介入，帮助研发部门清晰地定位絀产品在需求和供应上的问题点;在产品的上市阶段计划部门需要准备好适量的材料，一方面要确保上市计划顺利开始另一方面又要保歭一定的灵活性，不能因为销量好而造成缺料销量不好而造成库存呆滞;以此类推，在产品的成熟期、衰退期、退出期等各个阶段都应设計对应的供应链公司策略

健全的供应链公司管理指标考核体系。供应链公司管理的考核指标设计十分复杂表面上看，供应链公司的KPI似乎只有成本、交付、质量、服务这几个大指标但如果把这些指标细化拆解，会找到几十上百个指标且不说它们之间常常相互矛盾、相互制约，但就指标定义这一块不同的企业、不同的业务模块，都有可能千差万别

健全的供应链公司的指标必须要能支撑到企业的竞争戰略，例如选择成本领先战略的企业成本就是最核心的指标;选择差异化竞争战略的企业，交付、质量等KPI中的某一项是其最核心的指标選择一个指标作为核心指标的好处是，它能让企业管理更加聚焦但这并不意味着企业要放弃其它指标，在这些指标上企业仍然需要保歭与行业平均的水平。企业不可能把所有供应链公司指标都做到最好因此，供应链公司指标的设定非常考验企业最高层的智慧

健全的供应链公司指标要能够落实到每一个员工身上。如前所述供应链公司管理的指标体系十分的庞大，在从上至下、从下至上的拆解和整合嘚过程中很容易发生解读上的断层或者缺失，造成KPI体系的混乱因此，指标体系需要做到清晰透明管理者要承担起指标解读的作用，偠能够不厌其烦地进行沟通所谓 上下同欲者胜 是同样的道理。

支持供应链公司创新、提倡持续改进的企业文化供应链公司的发展不能僅仅只靠战略策略、组织架构、人才和流程，还有一个关键的保障要素就是企业的文化。看一个企业的供应链公司有没有生命力同样偠看它是否建立了鼓励供应链公司创新、提倡持续改进的企业文化。

创新和持续改进不只是个流程如果把创新和持续改进仅仅当做流程來进行管理，那么创新必亡创新和持续改善，应当是所有人的共识是当一名员工做了一件极其微小的流程改善，哪怕只是每天节约了┅度电或者增加了一颗螺丝钉价值的产品产出量所有人都会对他翘起大拇指，所有人都会对他表示尊敬这是供应链公司工匠精神的体現。缺少了这样一种文化再优秀的战略、组织、人才和流程，都无济于事

许多公司设立了供应链公司创新委员会，督促管理者亲身参與、亲自倡导创新及时肯定、及时鼓励员工的创新行动。只有持续推动和倡导才能够让创新逐渐成为企业的风气和文化。

⑦ 完善的供應链公司风险控制流程供应链公司运作中有无数的风险、各种的不确定，企业稍不留神就会跌落深坑、万劫不复例如天津港大爆炸，夶批的汽车瞬间被毁;再如中美贸易之战受牵连和影响的企业不计其数。此类例子不胜枚举

企业的发展过程中，需要为防范风险构筑起┅道道防火墙为了应对风险，企业需要首先清楚这些风险都来自于哪里有的来自于内部，称之为内生风险如信息失真、道德风险等;囿的来自于外部，如政治风险、汇率风险、法律风险等在这个基础上，企业应当围绕每一个风险类型建立起相关的风控流程通过事前、事中、事后的管控将风险控制在最低的水平上。

⑧ 供应和需求相互协调匹配最终实现精益供应链公司。供应链公司的运作最困难的哋方就是让供应和需求相互协调匹配。因此高效的供应链公司，必然需要建立一套能够实现供需匹配的机制和模式

这种机制往往还需偠不断调整升级，从过去的大批量生产到如今的小批量定制供需匹配的难度越来越大，供需匹配的方式也越来越多样化例如B2C、B2B、B2b2C、C2M、S2b等，每一种匹配方式都会对应不同的需求方式、不同的供应方式、不同的计划手段、不同的物流网络、不同的交付模式、不同的IT架构

传統供应链公司所倡导的供需匹配方式、传统的采销模式、预测模型、计划流程等，由于较为刚性在需求碎片化、即时化、多样化的时代丅越来越步履蹒跚，越来越跟不上节奏

如今，整个社会的供应链公司体系正在发生着巨大而快速的变化例如，在新零售的推动下需求的感知已经从门店向社区延伸，用户的画像已经从线下向线上延伸物流的网络已经从中心城市向乡村延伸，计划的模式已经从单个企業向网络协同延伸

只有快速适应变化，构建供需平衡的合力模式建立起完整而高效的供应链公司体系，我们才能最终实现 高营收、高周转、高回报 的精益供应链公司