“老大要不让花花帮我们把这些数据整理一下吧，我们太忙了实在没时间做。你说她那个也不知道究竟是做啥的咱们要把一切人员充分利用上，您说是不是（一声坏笑）”业务员牛哥正跟他的领导彭总抱怨着，牛哥口中的“花花”正是彭总管辖的倳业部的

HR兰兰正在苦思：都说做好，我这好不容易找到一份的工作我怎么还是个招聘狗哇，这不换汤不换药嘛虽然以前做人事专员，什么都得负责但至少我还能接触更多部门、更多板块。面试时还那么多要求要懂培训、要懂绩效、懂招聘，现在都用不上呀现在除了招聘就是招聘。

HRBPHRBPHRBPBP说到这个问题上我们还是有必要正确认识到底应该做些什么，才知道怎样能做好

HRCEOBPSSC下面我们分别从三个方面来展开汾享：

、三支柱的具体职责划分

：HRBP与业务部门确定招聘需求，制度招聘计划开展面试，谈薪建立人才库，入职培训入职引导，岗前培训试用期考核跟进。

：HRSSC对接培训资源培训组织，效果评估（反应层、学习层）

对于公司层面的培训或者重要培训项目和共同分析培训需求，涉及到业务部门的个性化培训、部门内的小型培训可由自行完成。课程开发也如此参与课程开发或提供建议，小型的可以洎主开发培训效果评估的行为层和效果层只有才能评估的了。

：HRBP目标分解绩效跟进，绩效面谈打造标杆并分析提取关键成功因素

：補充说明：BPCEO薪酬模块

：HRBP定薪，调薪薪酬分析

：HRBP团队建设，打造团队凝聚力打造团队个性化文化，企业文化落地与推广离职面谈

：HRBP为提供信息并协助

：二、怎样才能做好我们试着看看HRBP的思维模式：

l  我团队里的人员构成是怎样，按COE做的人员能力盘点表每个人能力和特点汾别是怎样，任务分解之后哪些人组成一个小组可以完成哪个子任务

l  谁和谁搭配在一起比较好，为什么备选人员组合方案是怎样的

l  我嘚业务总好象有点抓狂，看来我可能要陪他出去喝一点小酒

l  根据公司下达的任务我团队的组织结构好象不太合适，我要和COE沟通一下看囿没有什么更好的岗位结构划分方案

l  最近伙伴们有点辛苦，我得让SSC那边支持我一些活动资源才好

l  好象对头公司最近想挖我的人我得挨个摸一下每位小伙伴的底，以防万一

l  人员要调薪凭什么调团队的薪酬是否合理？他的工资比她高她不服气，我是给她调薪好还是帮她申请新的机会呢？

顺着这种思维模式就能明白BP的工作应该从哪些方向下手了。我直接告诉你如何做远比不上自己带着问题去思考，思栲之后再来讨论收获会更多。

l l l HRl l 专业能力差无法自己开发基础工具、梳理流程、问题分析；

这决定了一个人的思考能力，逻辑思维差思考能力就差，面对问题思考解决办法的能力就弱稍微复杂点的东西想不明白。

要熟悉人力专业要熟悉业务，要面对那么复杂的工作凊形领悟能力不好没法生存。

不强势没有决断力，没有影响力所有工作都无法推进，一切都飘着业务部门老大不配合，人力部门鈈配合怎么搞。

上面所提及的三支柱分工中的的职责怎么都得七七八八的能掌握并运用吧

最合适的人选是业务部门里选出来的因为对方比更懂业务，不需要再花时间熟悉人力资源的专业能力在了解业务的情况下学起来是相对容易的。总比去学业务要容易思维是难在短时间内改变的，业务部门的人就具备

HRBPBP最后再分享一些观点：

必须和业务部门站队，要做业务部门的人业务部门才会把你看成是他们嘚人。和其他部门讨论问题时应该说“我们部门”，几个部门有冲突、发生资源争夺或其他情况时要敢于冲上去为自己的（业务）部門争取权益。别一口一个他们业务部门怎么怎么滴这不明摆着把自己当外人嘛，试想下业务部门听到这样称呼自己部门时该做何感想

茬业务部门的影响力要做到除业务老大之外的排名第二，不然这活就没法干想想政委在队伍里是什么角色？除了部队长以外政委说了算。这也是我为什么说做至少是经理级的人

的职能得以良好发挥，必须建立在有与两者职能健全的基础上这三者互为支撑，少了任何┅个角色其他二者都会受影响。

是一种职能分配下的代名词无论是否有这个职位，所承担的职责始终都在关键看我们如何去做。没設的小企业人力资源六大模块都集中在部门的几个人身上，中小企业的为什么难做是因为承担太多职责，职能缺失从上到下，无论昰总监、经理还是专员都可能面临既要做的事，又要做的事还要做的事。三头六臂嘛

BPBP备注：我们通常所说的业务部门，要熟悉业务这里的“业务”二字指的不是常规的销售部门，而是指所有在公司运营流程上承担独立职能的各个部门也是我们常说的用人部门。

1997年，尤里奇提出了“HR三支柱”理论管理界诞生了“HRBP”这个名词。大约从2013年开始“HRBP”开始在国内一些论坛出现。不久后“HRBP”逐漸成为企业管理人员之间非常高频的词汇，甚至连我们公司一个刚毕业不久的“招聘汪”都经常把它挂在嘴边

一时间，不谈“HRBP”仿佛伱都不是个“入流”的管理者了。我们公司的一个事业部负责人只要一提到公司的人力资源管理问题，便认为只要组建了“HRBP”问题即鈳迎刃而解。

“HRBP”仿佛是一剂灵丹妙药，小企业吃了可以瞬间变强老企业吃了可以重生。可是回过头来想想，广大中小企业需要的嫃是“HRBP”吗

众所周知，一个成型的“HR三支柱”包括“COE专家中心”、“SSC共享服务中心”和“HRBP业务伙伴”三大部分这三部分相互支持，缺┅不可如果把三支柱看成一家公司，除HR以外的部门全是客户“HRBP”是客户经理，“COE”是后台专家“SSC”则像客服系统和仓管。

如此巨大嘚一个三支柱系统先不论最终落地效果如何（看今天三茅的分享主题就知道了），光是搭建整个系统所需的庞大人力财力物力恐怕国內也没有多少中小企业能承担得起吧？

所以我的结论是：企业需要的一定是“BP”，而非“HR”！

想成为受人尊敬的“HR”,首先解决以下三个問题：

解决人心要求“HR”具备高超的亲和力、洞察力和沟通能力不但要了解民心民情，更要懂得为员工排忧解难当员工工作态度变差叻，不是立马批评他而是应该先了解是什么原因导致的，究竟是员工的家庭出现了问题还是和同事闹了别扭如果是家庭有问题就想办法开导或提供帮助，如果是同事关系不好则应该帮助协调

同理，当员工工作效率下降了也不要光顾着开罚单，应该要先分析是机器出叻故障还是上一道工序出了问题如果是机器出了故障就赶紧修理，如果是工序的问题就做好改进

“HR”要把自己当成是军队里的“政委”一样，既要做好思想上、政治上的传导也要能解决生产、生活中出现的问题和难题。

解决业务则要求“HR”深入业务一线要充分了解公司的主营业务和熟练掌握各类业务语言和工具。在很多的互联网公司HR积极参与业务例会，陪同一线员工去陌拜、扫楼、地推直接参與各类工作场景，从而了解最真实的市场和客户信息

还有一些HR会主动参与业务部门的年计划、月计划及周计划制定及监控，根据员工的笁作进度和工作表现去发现问题然后调动资源提供帮助和解决。如果是员工的工作滞后了会想办法督促及时完成如果是业务开展受阻叻会协调相关资源帮助达成。

“HR”要把自己当成业务团队的“参谋”只有深入了解业务，才能被业务部门尊重和理解所制定出来的政筞方案才更有效。

解决链接指的是“HR”所有的工作输出应该以促进公司和团队发展为目的而非不切实际的“闭门造车”。

浅层次来说“HR”不但要完善好业务部门人力资源的制度、流程和体系，也能为组织发展提供招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系等各方面的人力资源支持

深层次来说，“HR”的工作价值是驱动业务的发展在业务开展的前期能参与制定战略及规划，在业务开展过程中能做好组织架构建設和管理机制建设在业务开展后期能为业务诊断问题和提供解决方案。

无论社会发展到任何时代“HR”始终都是企业最核心资源的配置鍺和管理者。无论你是“HRD”、“HRM”还是其所谓的“HRBP”职务只是你开展工作的起点，绝不是你工作的全部

作为企业的“HR”们，千万不要荿为员工口中的“后勤官”、“打杂的”而是应该精修专业、钻研业务，努力成为企业的“好参谋”和“业务伙伴”（欲了解更多详凊请点“订阅”）

实际上我发现针对HRBP频频被业务部门吐槽的问题，目前主要有两类声音或者说两种归洇：一是归因于业务部门一是归因于HRBP自身。而现实中的情况往往是两者的综合即不仅HR要成为业务部门的伙伴，而且业务部门管理层也偠成为HR的伙伴HRBP与业务部门的伙伴关系必须是相互的。

一、HR如何成为业务部门值得信赖的伙伴

HRBP与业务部门建立信任是开展一切工作的前提，具体实现的形式网上有人总结建议通过三大步骤和三个公式来实现，我觉得非常干货这里推荐下：

1、建立接触度。公式1：接触度=接触面*接触频度*接触深度

接触度是指你跟业务部门的建立关联的程度谈信任，总得先接触具体来讲，要重点关注接触面、接触频度和接触深度

1）接触面：你接触业务和了解业务都是通过哪些途经？比如会议、数据报表、非正式的业务部门活动等

2）接触频度：每天/每周/烸月/每季/每年你有多少时间是和业务部门在一起沟通交流的，他们经常联系的人中你是否属于排名前列的

3）接触深度：有没有和业务囚员一起跑过客户？足够深入他们工作的场景业务人员才可能和你说真话

如果你想检测下自己在上述三个方面的水平，有一个简单的办法就是看能不能对下面几个业务的问题对答如流：

• 行业面：你们公司目前所处的行业是什么领域的核心业务是什么？行业的标杆都有谁目前你们公司在行业中处于什么态势？竞争对手都有谁你们各自的优势和短板在哪儿？

• 业务模式面：公司的核心业务是什么产品都囿什么，目标客户是谁通过哪些渠道可以接触目标客户？怎么和客户建立良好的联系为客户创造了哪些价值？怎么赚钱核心竞争力昰什么，整体公司的业务流程是什么

• 运营面：你负责的部门的职责与关键业务指标是什么，各个部门之间如何流转和配合关键部门和關键岗位是谁？

• 链接部门：跟你负责的部门的职责范围、工作流程、关键业绩指标是什么各个团队成员的职责分工及业绩指标是什么，團队成员之间如何协作

2、建立可信度。公式2：可信度=做事专业度*做人靠谱度

可信度是指让人觉得你是靠谱的、是做事客观公正的为人昰可信的。业务人员具体判断你是否可信关键看两条：

1）做事专业度：你能通过专业的HR工具方法帮助业务部门解决棘手的人力资源问题，能让业务人员认为你是人力资源方面的专家

2）做人靠谱度：你处理事情是否大公无私、是否相对客观公正？你为人是不是表里如一鉯身作则，说到做到

在实际工作中，我发现能有效推动制度政策落地的HR往往都是在可信度方面做得很好相反，更多时候我看到的是HRM戓者HRBP尽管深受一把手信任，但不受业务部门管理者的信任在他们心中留下的印象是做事不专业，做人私心重结果就是各业务部门管理鍺对HR是防备心理，自然是很多人力资源政策成为空中楼阁

3、建立信任度。公式3：信任度=亲密度*可信度

信任度必须有亲密接触和可靠人品莋基础

1）亲密度：参照公式1通过接触度形成亲密度

2）可信度：参照公式2，通过做事专业度和做人靠谱度获得可信度

如果HRBP被业务部门吐槽那么请先从自身找原因，结合上述三大公式找找有哪些地方自己没有做到位的。阿里巴巴内部政委有一个“赢得信任的四句口诀”总結得很好：相互欣赏、偶尔争抢、坚持立场、不时家访

二、业务中高层如何成为HR的伙伴？

1、业务的中高层真的懂业务吗

有HR可能会问，業务中高层大部分都是业绩能手晋升上去的难道还会不懂业务吗？尤其如果这个问题抛给业务中高层，估计会吐槽的唾沫淹死但正洳“我们天天刷牙洗脸，我们就一定对牙膏了解吗”的道理一样现实中因为组织层级等原因，业务中高层往往对业务的了解程度严重不足

最简单的一点，我们可以去判断下你所在公司的业务中高层能不能建立一套独特的、适应公司实际情况的运营管理系统，这样公司Φ高层就不需要去天天救火了

如果业务中高层懂业务，他们能不能将财务目标转化为市场目标能不能将市场目标转化为内部协作目标。如果业务中高层懂业务的话我相信他们肯定能说清楚业务需要什么特质的人才，肯定能说出我们的业务人员缺乏什么知识技能

我个人夶胆做一个猜测那就是很多公司的业务中高层都是业务操作能手，不是业务管理高手大部分都是粗放的经验式管理。

所以如果业务嘚中高层能多深入一线了解业务，建立起公司的运营管理系统HRBP的问题就先解决了一大半。

2、业务中高层也应该学点HR管理知识

我个人所經历的几家公司人力资源管理工作做得好的，有一个共同点就是一把手都是人力资源管理高手甚至我觉得他们比人力资源总监、人力资源经理都更懂人力资源管理。每次听他们谈人力资源管理总是有很大收获。

而现实是大部分公司的业务中高层对HR管理和组织管理的知识昰严重缺乏的他们中不少人都还无法深刻理解“人才是公司利润的源泉”、“经营企业的本质是经营客户，经营客户的本质是经营人才”这些话的内涵他们中大部分人也无法理解“员工动力、员工能力、员工治理”的组织管理内在逻辑。

但凡业务中高层能懂点HR管理和组織管理知识HRBP的工作就很好推动了。领导层在HR管理和组织方面就这个水平你让HR去懂业务能有多大作用？关键的组织决定有哪个是由HR单独莋出来的

总而言之，HRBP频频遭遇业务部门吐槽的问题我认为要分别站在HRBP和业务中高层双方的角度来看，双方必须相互欣赏、相互学习囲同努力建立相互的、共赢的伙伴关系。

我们先来看一下HRBP的产生背景。

随着戴维·尤里奇提出人力资源“四角色模型”与“三支柱模型”，这套方法论在近几年国内外企业管理和咨询领域引用颇多。

什么是“四角色模型”

就是根据着眼于“战略/决策/未来”还是着眼于“日常运作”的不同、更加关注“程序/流程”还是更加关注“人员”的不同，将人力资源管理在企业中应该扮演的角色分为四类：战略执行过程中的合作伙伴、任务组织与實施方面的专家、员工的坚强后盾、持续变革的推动者

什么是“三支柱模型”？

就是根据“发现问题”、“设计方案”、“交付执行”彡类工作性质的不同将人力资源管理应在企业中扮演的角色分为三类：一是SSC（Shared Service Centre共享服务中心），二是BP（Business Partner业务伙伴）三是COE（Center of Expertise专家中心）。

这就把HR管理者的定位聚焦到“4 3”种角色。

中国这么多传统企业对这个“4 3”的应用效果怎么样呢

现在看，大多的效果是不理想的这些企业的人力资源管理大多还停留在事务性、功能性的阶段，直白的讲就是传统人力资源管理版本太低而“4 3”是一种高级版本，中国传統企业很难支持运行

但许多传统企业又特别喜欢西方管理理念，于是就坚持引进而且做了适当的本土化改造，所以我们能看到现在很哆大型传统企业里面都有HRBP、SSC和COE但是实际的定位和工作却和尤里奇原本的方法论大不相同。基本是一个企业一样还有许多企业HRBP成了“鸡肋”，被说成是可有可无的角色看不到业绩、不好评估价值。

我们也可以看到后来网上有许多关于HRBP定位的文章有的说HRBP应该这样，有的說应HRBP该那样有的说干脆不要HRBP，尤里奇的东西根本不适合中国企业都有观点和看法，在特定的环境、特定的场景中都有一定道理。

抛開那么多不同的场景如果只从一个点出发，HRBP应该怎么刷自己的存在感呢我认为，最关键的点是要想办法让老板、让业务部门感受到伱存在的价值。

有句话叫光说不练假把式如果咱们做HRBP的天天喊着人力资源能给企业创造价值。但是你创造的价值在哪老板有什么直观嘚感受？从财务上有什么体现我们不把这些事情明确出来，而且让老板感受到的话老板怎么真的相信人力资源管理的价值呢？

我们可鉯想象一下在公司里面老板最关心哪一类人？一般的公司不出什么意外的话，都会是营销人员！为什么因为他们能直接给企业带来叻业绩！你可千万别一边嘴上说为了公司利益，我们能给企业创造价值一边又抱怨老板总是偏向营销人员。他不偏向才奇怪呢！

我们要想办法让自己像营销人员一样用数据来表达自己，用业绩来标榜自己用价值来证明自己。多接触营销部门、业务部门了解学习业务知識多问老板一些业务上的问题，把公司的经营模式、产品定位、业务流程、目标顾客群等等这些问题都搞明白把企业发展遇到的瓶颈、问题、关键点、需要提高的方向都搞清楚。

做人力资源规划时少说些长篇大论的背景、意义、方法、工具，多和公司的经营战略、业務活动做匹配并落实到绩效考核和薪酬体系之中，落实到每月、每周、每天的切实行动中让老总感受到，人力资源和业务开展是紧密聯系在一起的

其实人力资源管理效能提升，最有效的一个数字是劳动效率的提升这直接代表了单位人员产生的价值在提升。而且当这個提升的数字跑赢了销售提升之后将会更直接的证明你的价值？

什么意思比如公司去年的销售业绩提升了10%，但是公司的劳动效率却提升了20%这说明了什么？如果公司人数不变销售提升10%，劳效本来就应该提升10%但是现在提升了20%。

说明现在做同样的工作要么需要的人变尐了；要么人们操作的更快了；要么人们创造的附加值更高了。总而言之是劳动效率是真正提高了而不仅仅是因为销售业绩的提升而只昰让劳效在数字上有所提升。

我们在让人力资源体现价值的时候也不需要过分的强调一些管理技术，或者人力资源术语有的老总喜欢铨国跑着接受培训，一看到某个理念好恨不得自己企业马上就变成人家那样！于是回来以后在公司内部大肆学习推广，可结果往往无疾洏终

一些过分追求专业的人力资源管理者，好像也被这种老总传染了似的在公司内张嘴闭嘴就是各种模型、各种方法论、各种工具。戓者是出去学习了阿里的、华为的、腾讯的做法之后回到公司就死搬硬套。结果也是水土不服

用什么样的管理模式一定要看这种管理模式适不适合企业，能不能给企业创造价值马车比赛从F1赛车中吸取经验是可以的，因为两者有着同为“竞速”的相同点但一定也要看箌不同点比相同点更多。但是很多HR不明白这个道理总是愿意羡慕人家别的公司怎么做，抱怨自己的老板理念差、不支持自己

德鲁克说過：管理首先是一种实践，所有的理论必须经过实践的检验才能为大众所接受管理的精髓在于行，而不在于知

关于HRBP的定位，你有什么想法呢欢迎留言分享。

HRBP业务合作伙伴，怎么理解呢我个人是这么考虑，和大镓分享一下：

首先得是业务导向人力资源管理的目的也是导向业务，导向冲锋

所以，BP可能很难做到比业务经理还懂业务但绝对是可鉯很好地去了解业务，发现业务的痛点的方法很多：参与业务会议，让业务经理发你全套的业务流程和关键过程资产给你学习参加公司业务培训，和业务经理高频次的沟通和业务待在一起的机会和时间多了，自然会熟悉很多再运用你的人力资源思维逻辑，去发现业務存在的问题和痛点共同制定解决方案。

其次是合作伙伴也就是BP不是业务的助理，更不能高高在上而是用你的专业度和影响力去和業务同等对话，帮助业务解决他的痛点满足他的需求，共同协作去达成业务的最终结果。

只是在有BP的公司，因为行业、公司发展阶段、文化等对BP的定位和角色可能会有不同的侧重点和需要具备的技能，但万变不离其宗BP依然是一个人力资源管理的角色，如果对这个崗位角色还不清晰的我们可以对标一下领先公司比如华为的BP如何定位的：

战略伙伴：基于战略目标设计有力的支撑措施，并辅助实施

HR解决方案集成者：打破模块的界限，针对业务问题提供完整的解决方案

HR流程运作者：设计HR流程并保持高效运转。

关系管理者：与内外部利益相关者保持紧密的沟通建立良好的关系。

变革推动者：面向未来辅助管理层推动必要的组织变革。

核心价值观传承的驱动者：驱動华为“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化落地

可能大家看到上面这些概念很高大上觉得自己目前做的事情很low，达不到那个标准其实重点不是名称叫什么，而是BP实际做出来的事情有没有改变一些东西。

比如你仅仅是在给业务线招招人、做个离职面谈、做个报表、甚至贴个票啥的那一定是有问题的，而产生这个问题最大的原因我觉得不在于公司而是你个人。你没有清晰你来是做什么的很多事務性工作无法摒除，但我们可以去做分解、做整合甚至赋能给业务线的主管、组长甚至员工骨干来尝试一些基础的管理动作。

以及还囿一些事情，你会觉得貌似没有价值但其实是有价值的。

举个例子“变革推动者”，难道一定是COE干的事情吗一定是主动参与到组织變革设计吗，比如公司架构调整或实行轮岗机制，你的搭配分到了一些新的主管或他被分到新的区域或业务，以及公司出现的种种组織层面的这种变化BP是可以去做推动的。

你与搭档的关系、你为他设身处地的职业规划、你整体的专业度和影响力能让他理解这个事情，改变他的认知从而接受这个事情对他成长的帮助和意义，我觉得这就是一种推动可能就是一次谈话。但别人影响不了但你可以，那这就是你的厉害和能力

所以，与其关注BP到底做的是个什么角色不如先清晰一下公司，以及你个人对你这个岗位的定位是什么然后莋的事情，可以不用那么高大上但一定是可以给公司，给业务给你的搭档，做成一些事情交付一些结果，带来一些好的改变的就足够。

一、一个亲身经历的事件

对于今天的话题，我感受其实是很深刻的我这里，举个我實际中的例子大约在2014年，我从总经理特别助理提拔成副总经理负责运营中心和人力中心。之前我在负责人力的时候我下面有个HR经理，于是我就提拔他做了HR副总监，我继续兼总监（其实就是培养他我只是挂名了）

提拔起来后，我第三季度的销售任务大约是3000万而在當时的订单额大约是2200万。还差800万我就在思考这800万的差额从哪里来。这个时候我新提拔起来的副职HRD就来找我，问我：“老大恭喜你啊，您看有哪些工作要分配的”

我当时就给他纠正了，我说：“感谢你这段时间对我工作的支持但今天你不应该来问我，有哪些事情需偠我交代给你的我说你应该做三件事情：一、你今天来的时候，应该带着你的工作计划来跟我汇报；二、你应该问我目前我们的业务凊况咋样了，有没有什么事情你可以去解决的；三、人力部门几乎就你负责了你应该跟我聊一下后面你的计划”

讲完以上这些，我继续說：“我现在遇到一个难题目前我大约还有800万的订单没有着落，现在已经是第二季度的5月末了还有这800万，你不妨给我想想看你人力仩，能够做哪些工作帮助我去完成这800万的订单。”

（大家也不妨可以想想如果你是HRM或者HRD，你如何帮助业务部门去完成这800万的订单欢迎写在评论区，我会点评大家的答案~）

二、HRBP到底是干嘛的

HRBP是特别火的一个词我不仅能理解他为什么火，而且我还很了解他火的根源是什么。火的根源一句话就可以概括了：因为经济下行和细分市场的到来当然，这个不在今天的讨论范围内我只是想说，HRBP到底是干嘛的其实，HRBP就是做两件事情：

第一件事：HRBP如何帮助业务部门去解决问题；

第二件事：HRBP如何帮助人力部门去给业务部门解决问题

HRBP就做这两件倳情，其他的不管你将HRBP美化到天上还是黑到地域这两件事情，就是HRBP要做的核心我们下面一一来看一下：

1、HRBP帮助业务部门去解决问题：

恏像上面的话题一样，我作为一个部门的负责人你人力部门的人员，整天跟我要表格、要绩效、要打分、要需求、要调查……行我都配合，但是对于我来说，我要完成我的销售业绩、生产任务、质量提升你人力上对于这些，能帮助我的是什么仅仅是招聘的需求也許勉勉强强能够不让我太有意外之外，其他有哪一项对我有帮助的如果有的话，这样的人给我来一打如果没有的话，对不起别来烦峩。我整天在忙我的这些业绩指标就已经够累的了你还来烦我？

所以第一个问题就是，HRBP帮助业务部门去解决问题这就是HRBP对于业务来說，唯一存在的理由我相信很多HR要问，该如何去帮助业务部门解决问题我们继续往下看。

2、HRBP帮助人力部门给业务解决问题

这是HRBP存在的叧一个价值前几天，我以前公司的一个人力小家伙突然找我说她们新来的一个HRBP，不仅没有对业务部门有帮助还给他们SSC人员工作造成佷大的障碍，然后问我怎么办（以前公司的三支柱的整体就是我设计的）这个问题，其实就是反映HRBP是否能够很好的将业务部门的需求佷好的反应给HR部门，不管你们公司有没有实施了三支柱模式这是HRBP必须要做的一个工作。

综合上面两个部分来看其实我们可以通过一张圖就能够显示出HRBP的工作关键了：

这张图虽然丑，但我大家应该能够看明白了对于HRBP来讲，给业务部门解决问题其实就是将业务部门的需求，通过对业务的了解和部门负责人的理解将其解码为人力部门的工作，而人力部门将方案进行交付并协助HRBP进行实施落实到位。这就昰HRBP的关键工作及价值所在

三、以一个实际性的案例来讲明

我有一门系列课，叫《HRBP转型—做一枚业务与人力资源双精通的HR》一共8节课大約6个小时。在其中一节课里我举了一个例子，这个例子是本人在做高管推行HR三支柱的时指导一个HRBP完善解决的的一个案例。

某家电子公司出台了一个新产品，这个新品功能复杂且提成高，提成一台500而其他产品却只有100。公司对于该产品给予很大的希望大规模生产后，就在全渠道、专卖店进行了推广过了半年之后，华北分公司季度盘点时发现他们该产品的销售，一直就上不去分公司总经理一直致力于拓展新渠道，无力管辖此事于是HRBP张某就承接了此事。张某该如何做呢

这个问题，在很多公司都会出现过如果对于一般的HR甚至傳统的HRD来讲，这个事情管我P事，又不是我的部门但如果你作为HRBP，你就必须要解决这种问题这类实际的案例问题，对于HRBP的实际问题解決要求提出很高的要求。所以HRBP一定要懂得工具，就是每一步要做什么

1、第一步：了解目标：完成公司下达的任务指标和绩效指标

2、苐二步：现状分析：（1）公司新产品的销量不够。（2）业务和销量均没有达到公司要求

3、第三步：差距分析：用5W进行分析后一步步的结果如下：销售不够（为何不够）—专卖店不愿卖（为何不愿卖）—卖不动（为何卖不动）—因为对产品了解不够（为何了解不够）—因为經销商没有培训（为何没有培训）—总公司还没有支持到经销商。

4、第四步：解决问题六步法：

（1）问题立项：终于找到这个问题了总公司还没有支持到经销商，目前只支持公司的专卖店将此问题作为一个重点工作要在下面进行攻克。

（2）讨论问题：张某与分公司总经悝商量三个方案要么将经销商送到总部进行培训，要么总部派人来要么自行培养培训师。

（3）提出要求：张某向总部的人力总监提出這个问题 并提出根本性的要求：服务经销商，提高销售技能增加销售收入。

（4）商讨方案：人力总监与总部商讨后表示总部培训师鈈够，但可以帮助分公司培养1-2名兼职培训师双方就讨论如何培养培训师做了一个方案，15天培训出兼职的培训师的方案经过两度商讨，汾公司方表示接受认可

（5）方案实施：经过分公司内部角逐，有两名刚毕业两年的新人比较符合培训师的要求，送到总部进行培养，考核合格后紧急进行出差，在华北密集性的给经销商的销售渠道进行培训

（6）效果监测：经过一个季度的努力，销售额比上季度提高了50%初步完成了任务。

以上的案例是在HRBP中的一个实战案例当然，在我那个课程中这种实战性的案例不下20个，几乎每个小节都有一个實战案例后续我会开茅豆课，能够将真正好的课程跟大家见见面

1、在实际的操作中，HRBP有事务性、职能型和战略型的区分实际是哪种，还需要企业该做何种的定义但不管做什么类型的定义，对于HRBP来讲帮助业务部门将问题解决或完成业绩目标，是关键

2、文初的案例，我没有给答案但看完整个文章，我相信大家也有个想法了不妨留下您的简易方案，我会回复

HRBP——是1927年的支部建在连上吗？

——好好一个支部建在连上我们给搞成了啥样

话题外：何谓支部建在连上

在前几年与一些HR萠友聊天，我就说人力资源工作应分为三个层次，一是作服务员提供服务和支持二是作管理提供管理和协调，三是作高参制定政策和機制

而这三个层次其实体现在企业体制中，其实对应基、中、高三个层次而分别体现在企业基层大众、业务团队与高层管理。

而这样嘚体制结构其实与我党我军的建设有些类似在1927年毛主席提出了将支部建在连上的决策，并获得成功形成了上有党委，连有支部排有尛组，班有党员的基层组织管理体系形成了层层有抓兵手的组织管理，使我军一步步壮大

而支部建在连上在我军中起到了三层次作用。

一是从制度上使党的路线、方针、政策落实到基层有了保障

二是从兵员思想政治上做好服务，稳定基层培养骨干。

三是让党支部在蔀队基层能积极发挥党的领导核心作用既能联系群众，又能起好上级组织和业务团队之间的桥梁纽带作用使党的领导能实现真正对部隊的领导。

回话题：HRBP应起支部或排小组班党员作用

在很多时候我们都在感叹：唉中央的政策在执行中变样企业的政策是下有对策。其实嘟是在感叹在企业基层有些工作总是没有落到地

一、HRBP其实就一个称呼的改变

1、对HRBP的理解与运用。——搞不懂

在各种解释中HRBP美称为人力資源业务合作伙伴。说是要协助各业务板块的领导者要在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作

负责人资体系、企业规章在业务蔀门的推行落实。

协助业务领导完善人资管理工作

帮助培养和发展业务干部的人力资源管理能力。

贴合业务部门工作实际提供匹配业務方案的人资方案。真正在业务推行中实现人尽其才将各种资源利用开发到最大化。

2、阿里巴巴的对HRBP的转化使用——要转化。

在人资彡支柱的推行中阿里巴巴以“政委”体系来实现HRBP的推行。虽然有点不类但也算借鉴部队的司政后装的组织体系。算是对HR三支柱在中国嘚本土化的一种转型

但也是借鉴支部建在连上的作法，他们在HRBP的功能上是这样的：

政委在各板块的工作中要站在相对独立的立场上关注團队的长期目标、文化传承和干部培养；业务经理则纯以业绩为导向关注的是短期业绩的实现。

政委在各层级中要有监督和制衡职能阿里的政委在各板块的用人和组织文化上拥有否决的权力；而在业务板块的工作上，对于业务经理的决策还有监督和引导的义务

3、大多數企业将HRBP当成了一个勤杂工。——有误区

再看上述的HRBPR 运用与功能，与我们的支部建在连上的作用似乎真的挺类同。但为什么在企业将鈈少人给安上HRBP的名字后用得是不伦不类呢？

因为他真的就是一个HRBP的名字其他连理解都不足，又怎么能实现这样的HRBP的功能作用呢

谁领導谁？一般在业务板块中的人都认为HRBP是受业务板块领导给管辖的而本应该是独立两条线。甚至还应该在板块经理之上

做啥工作？很多囚认为HRBP就是将后勤、行政与人资合并为一人来给他们搞后勤了所以他们就是纯战士，只管索取

有啥地位？有人认为至少是公司派下來的，还是要给点面子所以业务经理时常拉在一起。成了业务经理的影子成了一个助理。

到底是谁有人认为这根本就是在业务部门來混伙食的，甚至是一个明显的内奸根本与自己不是一块。

而这些就是没有能理解HRBP的职责。被安名的不能正确认识业务板块不想正確认识。所以HRBP就成了一个笑话。

本只是将支部的名字改成HRBP的现将功能也给改了。所以真正的HRBP在不少实施三支柱的企业里都是不存在的

二、HRBP要用应该是体系中的正规军

要想改变HRBP在不少企业中的不正地位，需要的是自上到下对企业的架构的真正的梳理的认识

1、HRBP的职能应茬组织体系里从上到下的实现。不要地位不明

在部队上以前是司政后三大块，后来才增加了装备部成为司政后装四大部而在很多有军囚经历背景的企业，大都也会在企业形成这样的管理体系就如阿里的模仿与华为的刚硬。

其实人力资源三支柱在HR业务板块里其定位就應该在整体组织架构里去定位。而不是只是在HR一个单一的体系里去定位与分层级或板块而这也是业务板块有时不在乎你派下去的HRBP的原因。在内心里他们还没有将HRBP看成他们一起的人。

2、要将HRBP从职责上进行明确不要功用不清。

在部队上要求的是党管枪。即书记应比部队長更高一级因此，在行文时书记总是排在第一位。虽然在实际管理中往往是部队长比书记更有权威

但书记除了思想政治工作以外，哃样要对部队的军事业务管理具有参谋与建议的职责要对军事业务的执行负有责任。

HRBP应当实行两条线的共同管理既要受人资体系的管悝，也要接受业务体系的职能

因此，鉴于赋予HRBP的职责与功能也应从业务板块的职位与职责上进行明确。才能赋予BP在业务板块中的真正嘚地位与行使职责的权力而不在只是一个协助的尴尬。

3、HRBP要有层级安排要合适。不要东施效颦

就如部队要在连设支部，营设总支團设党委一样。（当然有的在营也设党委）但有的连队也同样并未在排设小组有的班组也没有党员。其实这不奇怪建制有大小，企业囿规模

如果我们的企业并不需要设置这样多层级的HRBP，就如在昨天的校招讨论中一样为什么一定要有呢？东施效颦真的好么

因此，在Φ小微企业如非必要，何必要设什么HRBP呢本来就从上到下，吼一声全都听见了还需要来一个层层传递吗？

一个HR部门就能兼管全司的时候就没有必要分散资源了。

HRBP本是一个以文化思想及匹配人力为主责的随军岗位却总是被老外给取名来学习。有时真的有点气

但总结命名也是能力，所以在有效的使用HRBP功能时还是需要我们明责权才能正地位，才能让HRBP行使有方向才能有效果

       HRBP的概念源自于HR三支柱模型，是三支柱模型中的一部分HR三支柱模型是IBM基于人力资源管理大师戴维·尤里奇的思想结合自身的人力资源转型实践提出来的。提出来之后，在中国得到了广泛的实践和运用。然而，三支柱模式是诞生在讲理性、重事实、轻关系、弱互惠的西方世界，不少中国企业实施三支柱出现了“水土不服”的问题。

       再加上很多企业根本不熟悉三支柱模型的真实原理，依葫芦画瓢地用起来HRBP的职能还自豪地对外宣传，我们为业務部门配置了HR业务伙伴雷声大雨点小的事情时有发生。

 HRBP必须要具有扎实的人力资源知识和丰富的经验并且还要懂业务，要求是相当高嘚除此以外，在人力资源部门还要有COE专家团队做专业支撑这样HRBP才能充分发挥应有的职能。国内做到这样配置的企业并不多有些公司甚至配置的HRBP本身并不是集HR专业和懂业务于一身的综合性人才，导致了有些HRBP在企业中处境比较艰难

       阿里巴巴的政委体系是一种中国化的HRBP，莋得相当不错大家有时间可以研究一下。如果感兴趣的话后续我也可以专门做一个这个方面的分享。简单介绍一下HRBP的背景开始我的案例分享。

       那是在前年曾经的一个下属（绩效经理）联系我，说最近换了一份工作是一个集团公司下属事业部的HRBP岗位，事业部有1000多人其实就是人事行政部经理，换了一个时髦的称呼而已去年到现在已经换了3任HRBP了，他是第四任压力很大。

       刚去了半个多月集团公司茬推绩效管理体系，目前是做到事业部总经理层面的指标考核招他过去，也是看中了他做过绩效的经历让他推行事业部全面绩效管理體系。但事业部目前管理基础有些薄弱再加上他刚进入公司，人生地不熟现在推行全面绩效，成功的可能性不大怕时间长了绩效体系不能顺利运行，他的位置也保不住了

       了解基本情况之后，我告诉他想存活下来，并把HRBP的职能发挥好要围绕“归属点、痛点、亮点、兴奋点”四个方面来开展工作。

       HRBP是集团人力资源中心和事业部总经理双重领导的职位两边都要汇报、两边都会下达指令，两边的需求點又并不一样所以，一定要判断谁的话语权大谁的话语权大，我们就要适当迎合这个领导和他多沟通、以他的思路为主。当然话語权相对弱的一方，我们也要沟通、尊重只是，要向话语权强的一方倾斜

 目前影响事业部总经理绩效最大的问题有哪些？这些问题就昰我们的痛点我们要针对这些问题做单项的改善项目，成立改善小组来推动这些问题的大力改善“痛点”管理最佳的工具是单项改善栲核，而不是全面绩效管理体系HRBP要做的，就是找到合适的激励机制来推动痛点改善工作，这个激励机制要结合“给动力、面子工程、拼刺激”三个方面的原则来拟定

       自己擅长什么，就要充分发挥起来但你擅长的是绩效管理，目前来看是不适宜立即开展的，所以突出亮点，还得放一放

       怎么样把团队氛围和士气提起来、怎么样缓解大家的工作压力、或者，给大家找点乐子

       如果你能把“痛点”改善工作做好，你基本上就生存下来了如果其他的点你也能开展起来，那么你在公司的发展前景还是不错的，带着这些问题回去思考┅下吧。

       事业部总经理的话语权明显比集团人力资源中心强而且，集团人力资源副总裁曾经也明确表示过尽力配合事业部的工作。

 （1）绩效管理体系从启动到正式运行的周期是比较长的再加上目前公司的管理基础薄弱，这样就需要较长的时间来建立制度、完善数据统計等工作绩效管理体系推行的周期就更长了。所以现在推行绩效对事业部总经理今年的业绩不会有什么帮助，而且绩效管理体系必須要有信任度的人去推行，这样各部门配合度会高一些但总经理又不可能有时间去亲自推行。他现在没有信任度各部门不一定会配合，绩效推行到位的成功率就更加低了

       （2）推行绩效管理的目的是提升经营业绩，但提升经营业绩未必一定要靠全面绩效管理体系思科等国际知名企业，很多方面的改善项目都取得下降90%甚至更多的业绩采取的就是“痛点”改善机制。他建议从“痛点”改善开始着手见效快，而且对总经理年度的业绩指标会有明显帮助总经理欣然同意了。

       目前质量问题、交付不及时等都是事业部的痛点，因篇幅有限仅仅对质量问题单项改善考核做一些介绍。

       这家公司年轻的女员工比较多有不少是中专、高职等刚毕业，工作之外都比较活跃。于昰他策划了一个十大魅力小姐的评比活动，让这些女员工用报纸做成衣服上台走时装秀，由评委打分经过摸底调查之后，预计报名囚数超过50人他每半个月开展一次评比，要差不多三个多月才结束

       之所以要推出这样的活动，是因为大家的业余生活确实比较乏味给夶家增加些乐子。另外他发现公司有几个男领导都有点“色”，向事业部总经理汇报方案的时候明显感到他很开心。

       听了他的工作思蕗之后我微笑地点了点头，心想：孺子可教也

 三个多月之后，打电话给我说是已经提前转正了，事业部总经理和集团人力资源副总裁都很满意现在质量损失已经从当初的每个月120万左右，下降到了每个月50万元左右十大魅力小姐的评比活动很轰动，连集团公司的董事長都来观看活动了还说要在整个集团公司推广。但接下来就要推行绩效管理体系他还是没有底气，想听听我的意见对此，我提出了峩的一些看法：

       1、建议你乘机把改善创新的机制在公司推行起来现在的士气很适合推行，改善创新机制不但能助力事业部的业绩提升還能助力绩效管理体系的成功搭建，一个积极的改善创新文化是绩效文化一个重要的组成部分。

       2、推行改善创新工作你会参与验收、評估、评选等工作，这对你熟悉各部门业务是很有帮助的业务熟悉了，对你下阶段的工作也会有一些帮助

       3、至于改善创新机制的搭建，建议从公司和员工两个层面来推行公司提出一些大的改善创新项目，有奖有罚的员工自行提出，只能奖不能处罚

       4、绩效管理体系吔可以开展起来，因为长时间不推行集团公司那边可能也不好交代，他现在的信任度可以慢慢推进此项工作了有改善创新的机制在支撐，以及你对各部门业务的逐步熟悉绩效管理体系成功的可能性也是比较大的。

       一年半之后兴奋地打电话给我，说是已经升任集团绩效管理部总监负责整个集团公司绩效管理体系的推进工作。然后就是开车两百多公里，跑到我所在的城市请我吃饭。当然酒足饭飽之后，我抢着买单了因为远方的朋友到了我的地盘，怎么能让他来买单……

精准解析BP职能职责、角色定位与匹配能仂

第一次接触HRBP这个概念时我非常惊喜也非常认可，因为它解决了我关于如何在分公司、子公司、独立事业部等情形下积极并有效开展人仂资源管理的长期困扰是个妙招，更是一副好药！时至今日HRBP貌似除了噱头上的“肆掠横行”外，更多的是负面信息真正把这个职位運作好的企业寥寥无几，在这个岗位上做得风生水起的HR更是凤毛麟角为什么这么好的灵丹妙药发挥不了应有的功效呢？百度资料显示：HRBP嘚达成与三方面因素有关:一是个人因素如个人的技巧，阅历经验等；二是岗位设计，如岗位中的职责范围及与业务经理的沟通程度、模式等；三是HR的组织架构和预算这三项中，第一、二项影响较大占到54%和43%，也就是说一个成功的HRBP主要决定于个人因素和岗位设计。而茬HRBP的个人因素中起主要作用的是能力达65%，其次是经验占20%，而motivation和education只占到10%和5%这就是说，导致HRBP目前尴尬局面的根本原因只有两个：一个是企业在HRBP的岗位设计上出现了严重偏差二个是从业者对HRBP正确的角色定位及所需的能力匹配存在误解或认知不足。

那企业究竟要怎样正确设計并定位HRBP这个职位呢从业者又要如何正确理解HRBP的角色定位和能力匹配呢？

一、HRBP岗位设计的三大要素

HRBP岗位设计包括HRBP的职能定义、HRBP的管理归屬、HRBP的角色定位三大要素

A、HRBP的职能定义。

Mediator）我认为不够准确也不够不清晰，本人更赞同华为公司对HRBP的岗位职能定义：1、业务战略伙伴；2、HR解决方案的集成者；3、HR的运作者；4、员工关系管理者；5、变革的推动者；6、核心价值观传承的驱动者HRBP的岗位职责如果都没搞清楚，僦会误导很多从业者连自己的工作职责都不清楚他们怎么可能准确地开展工作呢？

B、HRBP的管理归属

BP的管理权限归属无外乎两种，一则归屬公司人力资源部一则归属所在业务部门。看似简单但在设计HRBP岗位时如何不把两种情形的利弊分析得清清楚楚，再三权衡并制定有效嘚管控办法是万万不行的如果属于人力资源部，BP虽然可以第一时间获得总公司的支持对业务部形成一定的约束，确保公司的各项人力資源政策在业务部门能被充分执行保障业务部门的各项管理行为与公司的核心价值观、管理要求同步，但BP很容易被业务部门当成“间谍”和“监督者”而排挤慢慢就会要么变成无所事事、指手画脚的 “监督官”，要么变成搞搞招聘、管管培训、算算工资的“人资专员”不认同必然导致无法融入，还何谈什么战略合作伙伴呢如果属于业务部门，BP又有可能成为业务部门主管的高级秘书或特别助理毕竟“县官不如现管”啊！谁敢违背直接上司的指令偷偷地“传递情报”？一旦不发现不但会背上“叛徒”的骂名，而且一定会“死得很惨”！久而久之业务部门的人资管理就会变成“独立王国”而“上有政策下有对策”，和公司“斗智斗勇”BP就不是“战略合作伙伴”而變成了“夹心饼干”！我建议：公司刚推行时，因为大家对BP的定位和职责都不是很清晰都处于探索的阶段，BP最好归属于人力资源由人仂资源部把控BP的工作方向和工作内容；业务部门主管可以提要求并监督BP的工作开展，但是最终BP做什么还是由人力资源部决定等到BP有一定嘚业绩输出，业务部门对BP的定位和职责有了一定认知且BP的工作流程也清晰明了并运行平稳了，再把BP管辖权放到业务部门但是人力资源蔀一定要保留对BP的监管权！

C、HRBP的角色定位。

搞清了HRBP的岗位职责和管理归属看似HRBP的角色定位已经非常明确，其实不然我们必须搞清楚HRBP到底属于管控部门还是服务部门，才能对HRBP的角色进行精准定位

有人说HRBP属于管控部门，一则BP代表公司负有变革推动和核心价值观传承驱动嘚职能，二则如果没有管控职能BP怎么开展工作那不就是成了“聋子的耳朵”？有人说BP应该是服务部门作为战略合作伙伴，应该是资源囲享、支持协作互利共赢，与业务部门怎么可能是管控与被管控的关系呢两种说法都有道理，但都不准确！前者势必造成BP高高在上、甚至不懂装懂地对业务部门正常工作开展指手画脚后者则必然导致BP在实际工作中“心有余而力不足”，每天绕着HR的职能工作转而变成业務部门“人资专员”或业务部门主管的秘书或助理在业务流程改善上无法参与、业务“痛点”上发声无力，变革推动上举步维艰如此還是什么业务战略伙伴？还能给出什么针对性的HR解决方案我认为BP必须是独立的资源管理者，同时肩负管控与服务的职能和职责在业务蔀门需求的HR资源提供、公司HR政策执行、公司变革方案推动、公司核心价值观传播、业务部干部管理与培训等方面HRBP必须具有管控的职能，在業务部门HR年度计划制订针对业务痛点的HR方案输出、劳动关系管理、HR流程执行等方面HRBP必须担负HR专家的职责，履行支持、协助、服务的职能！如此才是业务部门真正的好“参谋长”、好“政委”！若大家不信可百度一下军队的参谋长和政委的职能和职责到底是什么？到底是政委的“权力大”还是指挥官的“权力大”他们是怎样既分工又协作的。

二、HRBP应该具备的能力

按照HRBP职能定义和角色定位我认为高情商、领导能力、组织能力、沟通协调能力、数据分析能力是HRBP必须具备的五大关键能力，HR专业能力次之最后是业务经验及其他。小伙伴一定認为我把HRBP应具备的能力排序搞反了理由很简单啊：没有经验怎么了解业务部门？怎么理解业务怎么提炼业务的“痛点”？没有HR专业能仂你怎么指导业务部门开展HR工作怎么给业务部门当HR专家顾问？至于高情商、领导能力、组织能力、沟通协调能力、数据分析能力是可以慢慢培养、提升的首要能力一定是业务经验和HR专业能力！我告诉你：参谋长和政委通常是战略的高手，知道怎么打仗就好没有必要精通如何打仗等战术层面的专业知识。否则HRBP的这个概念就是个假概念，就不成立大家不要忘了1997年戴维·尤里奇提出的是HR三支柱理论，不昰一支柱理论！该理论的HR三支柱由HRBP、人力资源共享中心HRSSC Specialist)共同组成如果过分强调HRBP的专业能力，那还要HRS干什么如果你精通所有的业务模块並具备业务模块的相关经验，那业务部门主管干什么你还是HRBP吗？估计把业务部门的头、甚至公司总经理给你当你也不会满意！所以，楿对HR专业能力而言BP应该是是通才不是全才通才就是什么都知道但不精通，全才则是不但知道而且精通至于业务经验，能具备更好业務经验不足则可多请教业务部门主管、多参加业务部门会议、多和业务部门沟通交流。如此多参与、多学习、多提炼、多运用多总结、鈈断积累，你自有“惊人”的收获

三、HRBP的日常工作要如何开展

光说不练假把式。搞清楚了HRBP的岗位职能职责和角色定位那HRBP的日常工作究竟要如何开展呢？我相信小伙伴们或多或少还会心存余虑。下面我就结合华为公司对HRBP的职责定义和角色定位来给大家予以解析分享

“HR嘚运作者”可以理解成HR六大模块工作职责的展开，包括年度人资工作计划拟定与推行、人力规划与招聘实施、干部管理与培养、薪酬规划與薪资核算、绩效考核方案制订与推行、员工教育训练等等“员工关系管理者”可以理解为劳动合同管理、劳资纠纷处理、员工申诉管悝、突发事件处理、文康娱乐等等。“变革的推动者”和“核心价值观传承的驱动者”都可以理解为依据公司的决定主导或协助业务部門开展各类专项活动的开展、企业文化建设和宣传等等。相信大家对展开的方式方法都已驾轻就熟在此我就不予展开。我着重解析一下洳何成为业务部门的“业务战略伙伴”和“HR解决方案的集成者”如何成为业务部门的“业务战略伙伴”和“HR解决方案的集成者”我们可鉯围绕环境管理、业绩管理、机制管理、人员管理四个维度展开。只有关注了业务部门的这些“痛点”并针对性输出HR解决方案真正落实執行这些解决方案，你才是真正意义上的优秀HRBP你的工作才有价值。否则你就是给出了再多的方案、出了再多的谋划了再多的策也都是┅厢情愿，毫无价值！充其量依然是换汤不换药的HR

环境管理主要指业务部门针对服务客户及竞争对手实施的管理。业务部门只有满足了愙户需求才能体现自我价值只有充分了解竞争对手方可知己知彼百战不殆。这个维度BP可以为业务部门提供类似“客户及竞争对手战略规劃及经营策略”、“客户及竞争对手经营现状数据分析”、“客户及竞争对手实时动态及分析”、“客户满意度调查”、“潜在客户资源調查及评估”、“竞争对手分析报告”等等的相关资讯协助业务部门进行有效的经营决策，聚焦客户“痛点”满足客户需求；

没有业績业务部门就没有存在的价值，协助业务部门进行业绩提升是BP价值输出的重中之重BP可以针对影响业务部门业绩达成的要素进行系统的分析、提炼，寻找与人力资源管理相关联的指标并输出针对性的解决方案举例说明：如影响业绩达成的关键要素是成本，BP就可以输出针对嘚绩效考核或激励方案等来提升员工工作效率以降低人工成本来管控物料损耗以降低物料成本；如影响业绩达成的关键要素是品质，BP就鈳以输出针对性的稳岗政策和培训计划、提高员工录用标准等来提高员工留任率和工作技能与熟练度降低人为因素对品质不良产生造成嘚影响；如影响业绩达成的关键要素是产品交付，BP就可以针对性的修订工作时间并制订加班管控办法、产能提升激励政策、调整人员编制等来提升产出能力以满足客户交期要求等

机制管理主要业务部门针对工作流程、作业规范、改善专案实施、经营管理等管控体系与平台嘚搭建、推行实施的管理。在这个维度BP更多扮演的是业务部门主管的 “高级助理”、甚至是“代言人”的角色主要职责是协助业务部门嘚相关责任人对项目实施进行组织策划，对实施过程进行记录、稽核对实施结果进行反馈、考核、总结并推动实施方案的标准化、制度囮、流程化。达成推动业务部门“沉淀机制、提升管理”的目的

4、人员管理。任何业绩的输出都源自于人都必须依靠人方可达成。如哬推行人员管理是HR的当家本领也是BP作为业务部门首席HR专家的必修课，更是BP融入业务部门、成为“业务战略伙伴”和“HR解决方案的集成者”的敲门砖如何施展人员管理的专业技能并输出业绩我就不再表述了。在此仅提醒大家切记两点：a、BP在业务部门实施人员管理的过程中絕对不可单打独斗更不可完全听命于业务部门主管，一定要寻求公司人力资源专家（HRS）的专业指导和帮助毕竟术业有专攻，何况善意嘚“扯虎皮做大旗”未尝不是一种方案推行的有效办法；b、BP在业务部门实施人员管理的过程中一定要借助人力资源共享中心（HRSSC）的力量偅复的资源配置不但会造成资源的浪费，更会影响资源使用的专业性和执行力度看似大权在握，往往会因为资源的“火力不足”而导致嶊行乏力、甚至推行失败

1、HRBP听起来很时髦，但做好不简单岗位设计和个人能力是关键；

2、如果没有设计并架构好HRSSC、HRS、HRBP，千万不要赶时髦；

3、HRBP推行必须循序渐进BP的归属权、业务部门对HRBP的理解、认知和定位非常关键；

4、BP必须关注并协助业务部门实现业绩达成，否则存在僦毫无价值和意义。

5、BP不是公司的“钦差大臣”也绝不是业务部门的“人资专员”或主管秘书、助理。