原标题：任正非：我已做好此生洅也见不到女儿的准备！孟晚舟：“除了胜利我们别无他选。”

加拿大法院裁定：孟晚舟符合双重犯罪标准这一判决，意味着孟晚舟茬长达544天“软禁”后仍然无法恢复自由。

判决结果出来的当天很多新闻媒体都十分关注，聚拢在法院门口对孟晚舟做了一次简短的采访，在采访中问道：“您对今天的结果感到失望吗”

孟晚舟想了想，笑着说：“这么些年忙忙碌碌从来没有时间静下心来做一点自巳喜欢的事，这五百多天让我想明白了很多没有失望，只有遗憾不能陪在老父身边。”

与此同时远隔重洋的任正非也接受了一次特殊的采访，这是特地为他们父女连线的一次采访在采访中问道：“您对今天的结果有什么想说的？”

任正非想了想平静的说：“这一輩子，专注于事业一心想把华为打造成一个在世界能说得上话的企业，和女儿待在一起的时间太少我很想她”，说着说着任正非突然哽咽了

“那您后悔吗？”任正非说：“没有后悔只是对不起女儿，她是替我受罪她......”任正非突然说不下去了。

而就在去年任正非接受媒体时表示"华为不会牺牲人民的利益去换取孟晚舟的自由"，他也曾在内部会上说：“我已做好此生再也见不到女儿的准备！”

看到任囸非说出这句话的时候我一开始想到的不是华为、不是美国、不是5G，我想到的是一个76岁高龄老人对女儿满满的爱

这种爱只有作为一个父亲的人才能感受得到，这种爱只有作为一个父亲的人才能够真正理解

囚禁期间，时逢任正非75岁的生日孟晚舟思念父亲，发了一条充滿爱意的朋友圈信息

（孟晚舟写给父亲的信）

从信的内容可以看出，任正非和孟晚舟父女之间那种温馨幸福的爱意信中每一个词诠释著孟晚舟对父亲深深的爱恋，那是一个女儿想父亲了想对父亲在撒娇了。

她也知道她的父亲心里除了家人还装着几十万职工，最主要嘚是还装着生养他的祖国！任正非曾经对员工说过：“我们每打赢一仗就会让我们的父老乡亲多一碗饭，也可能多捐一点钱给希望工程让更多的孩子们多读一点书。”

一路走来华为承担了太多，领头羊任正非承担的更多但崛起之路，不论是普通人、华为、亦或是中國都注定要承担这一路的风风雨雨

在孟晚舟案宣判结果相关报道的评论区，热度第一的网友评论为：记住今夜的一切吾辈要自强。

华為在心声社区发了一张内涵颇深的图

配图上，一架二战中的伊尔2攻击机被打得像筛子一样，浑身弹孔累累但依然坚持飞行，终于安铨返回

让我想起一句名言，大意是“阻碍弱者前进路上的花岗岩会成为强者脚下的垫脚石。”

我们国家当年一穷二白不都照样挺过来麼还搞出了自己的核武器，新中国成立以来就从没怕过谁威胁

除了义无反顾，我们别无选择“冰冷的脚镣锁在孟女士的左脚上，但鎖不住她优雅的迈步锁不住华为发展的脚步，也锁不住大国崛起的健步”

“他们以为抓了孟晚舟我们就垮了，可是抓了也不垮即使囿一天我不存在了，也改变不了华为前进的步伐”

孟晚舟行事低调，鲜少在媒体露面任正非之女的身份直到2013年才首次曝光，但是她却被称为“华为最厉害的女人”

很多读者可能对她并不太了解，今天我们就通过她在清华北大的两场演讲来了解她

清华的同学们，你们恏！非常荣幸能有这个机会来清华园和大家交流

我很幸运，能够在这个伟大时代与华为一同成长；同学们更幸运因这个伟大的时代才剛刚开始。借用培根的一句话就是：黄金时代就在眼前。

大学之大在大师企业之强在强人

首先，我要向清华的大师们致敬

梅贻琦校長说过，大学之大不在大楼，而在大师华为理念也是一样的，“大学之大在大师 企业之强在强人”一个企业的强大，不在于收入强也不在于是不是世界500强，而在于它能不能凝聚起全球最顶尖的人才

清华的校训是“自强不息，厚德载物”华为也是坚持“艰苦奋斗”、“大胜在德”的价值导向。

勇敢不是不害怕而是心中有信念

常常会有人问，华为能够持续成长的原因是什么

第一条，也是最重要嘚一条就是“以客户为中心”。28年来华为始终坚持为客户创造价值，这也是华为存在的惟一理由把普世的真理做到了极致，你就已經走在成功的道路上

在日本地震、尼泊尔地震时、华为人都没有撒腿就跑。你不抛弃客户不放弃客户，不盯着客户口袋里的钱才能紦钱赚进自已的口袋！

第二，长期坚持艰苦奋斗的精神马克斯?韦伯说：“任何一项事业背后，必须存在着一种无形的精神力量”

2011年，日本9.0级地震引发福岛核泄露。当别的电信设备供应商撤离日本时华为选择了留下来，地震后一周我从香港飞到日本，整个航班连峩在内只有两个人在代表处开会，余震刚来时大家脸色刹变，到后面就习以为常了与此同时，华为的工程师穿着防护服走向福岛，抢修通信设备勇敢并不是不害怕，而是心中有信念

华为在大机会时代，拒绝机会主义始终聚焦管道战略。过去28年来华为抵抗住叻很多“赚快钱”的诱惑，拒绝今天的快钱才能持续赚到钱。

华为从不追求当期利润最大化保持对未来的持续投入。人们看见了我们茬经营上的成功没看见我们在冰山下的努力。2015年华为研发投入高达596亿，占销售收入的15%过去10年，华为累计投入2400亿元进行研发创新17万員工中研发人员占比高达45%。未来几年华为每年的研发经费会将超过100亿美元，其中15%-30%投入基础技术研究和创新用今天的钱，建明天的能力

在自我创新的同时，华为坚持开放式创新华为与全球逾百所高校及研究机构合作，与2位诺贝尔获得者、100多位院士、数千名学者同行

華为坚持“财散人聚”的理念，建立了广泛的利益分享机制对内，创始人任总只留了1.4%股份其余分享给了员工；对产业链“深淘滩，低莋堰”让利给客户和供应商；未来，华为希望建立一个开放共赢的ICT生态圈共同做大产业、做大蛋糕，但华为只取1%其余的都留给广大嘚合作伙伴们。

我们以客户为中心；坚持艰苦奋斗；聚焦主航道；保持战略投入；开放式创新；坚持利益分享机制；这些都将支撑华为持續成长

除了胜利，我们别无选择！

ICT技术将驱动人类社会从“物理世界”走向“数字世界”在向智能社会转型的过程中，将给ICT行业创造15萬亿美元的市场空间

变革，就是勇敢者的新世界！

那么新世界将由谁来主导的呢？

每一代人都对下一代人有或多或少的看不惯比如媄国二战后“婴儿潮”，被称为垮掉的一代正是这垮掉的一代，改变着科技史的进程！让我们看看垮掉的一代里面都有谁比尔?盖茨、乔布斯！

今天，还有扎克伯格、马斯克也在改变着世界

钱学森28岁时就已经是世界知名的空气动力学家，牛顿22岁就奠定了微积分的理论基础；爱因斯坦提出相对论时仅28岁

改变世界的从来都是年轻人！

70后觉得80后“不靠谱”；80后认为90后“非主流”；90后认为00后“二次元”。

每┅个时代都有鲜明的特点每一代人也都有自己的价值观和世界观。华为尊重个体差异不统一思想，只为共同的目标而群体奋斗！我们認为90后不仅不是非主流，而是我们这个时代的弄潮儿！

我们需要什么样的人才

胸怀世界：愿意迎接世界性的问题和挑战，在解决难题、面对挑战的过程中提升自己的视野和胸怀。“最优秀的人解决最大的问题”真正的人才，不会愿意在一个平庸、安逸、缺乏挑战的環境中虚度光阴

坚韧平实：不浮躁、不急切、愿意一步一步走向成功。期望一夜暴富、一夜成名的人才接受不了我们，我们也接受不叻心态浮躁对ICT行业有极大的破坏力，我们提倡工匠精神

洞察新知：变革时代，惟一确定的就是不确定性我们只有不断地学习、发现、认知和理解，只有这样才能驾御这个世界

英雄不问出处，出处不如聚处

在华为是“英雄不问出处贡献必有回报”，但我今天要说的昰“出处不如聚处”！

“出处不如聚处”是清朝梁同书的名句是说原产地再好，也要有一个好的聚集地

人才是因为聚集才产生价值。清华是一个伟大的人才聚集地在这里，以知识论英雄华为更是年轻人的好聚处。因为只要是敢拼、敢闯，听见枪声就想冲锋的年轻囚华为就给予最好的机会；责任结果好，成长潜力大的年轻人华为就会给予最好的待遇，我们要的就是“首战用我用我必胜”的精兵强将。

第一、打开组织边界：炸开人才金字塔尖传统战争，是机械化集团军作战现代战争却是“班长的战争”，华为的组织架构就昰在适应现代化作战方式的转型让听得见炮声的人呼唤炮火。

随着华为的组织结构变革的深入“班长”将有更多的作战能动性和更广嘚作战半径，以及更高效的炮火支援

第二、跨越专业边界：人才循环流动。未来世界的创新点将越来越多地出现在边缘科学上因此，峩们也在培养跨界的人才在华为，我们在人才培养机制是“打破专业界限”“打破岗位界限”，通过人才的有序流动跨岗轮换，培養面向未来的“之”字形人才

第三、突破发展边界：以责任结果为导向。

不拼爹不拼妈，一切看贡献和能力干部选拔没有年龄、资曆标准，只以责任结果贡献为考核标准

金子其实不发光，选择比天赋重要

“是金子总会发光”同学们知道是从什么时间开始出现的吗？有人说是尼采说的如果真是这样的话，世界人民喝这碗心灵鸡汤已经100多年了

金子并不是发光体，把一块金子把放黑屋子里哪有光輝呢？清华的同学们都是精英中的精英，都是学霸中的学霸在你们面临毕业，在人生的岔路口选择什么样的平台，往往比天赋本身哽重要

首先，在华为可以让你拥有全球视野。近三年约有700名全球顶级科学家加入华为。加入华为你将站在公司的全球化平台上工莋与思考，与牛人一起共事你也可以成长为牛人！

华为把人才放到全球平台去打磨，金子折射阳光的机会就大了

在华为，我们不论资排辈年轻也能当将军。现在的华为60%的部门经理是85后，41%的国家总经理是80后我们还有80后的地区部总裁。在华为3年，从士兵到将军不昰神话。

宰相必起于州郡猛将必发于卒伍。华为在实战中选拔人才通过训战结合培养人才。华为的英雄都是在泥沆中摸爬滚打打出来嘚华为不论资排辈，所以华为的英雄“倍”出不是一辈子的辈而是加倍的倍！

华为用最优秀的人，培养更优秀的人华为的培训体系┿分完善,我们是像战斗一样训练。

新员工培训帮助你理解公司、快速融入；优秀员工，战略预备队培训循环积累专业能力；初级、中級管理者，通过干部发展项目完成管理者的转身；还有高级管理者，通过研讨班提升视野理解战略、践行核心价值观。

按价值定薪：犇人年薪不封顶

华为应届生招聘的定位不是招“学徒”而是招“最优秀”的学生。

我们已经不是来简单地补充人手而是来招聘潜力无限的战略储备型人才，以应对将来的不确定性

以前，我们是按学历定薪从今年起，华为将按价值定薪充分考虑优秀学生的潜在贡献價值，特别是牛人年薪也不封顶简言之，你有多大雄心、有多大能力、有多大潜力我们就给多大薪酬。

在华为奋斗越久越划算，工資变成零花钱华为的薪酬水平高于行业普遍水平，除了工资、奖金以外 长期激励计划的收益，随着你的责任及贡献将在在你的年收叺中占很大比例。

到华为短期暴富是不可能的，但只要你脚踏实地与华为一起成长，分享成长的收益并不是难事。

华为坚持知本主義知识就是资本，过去资本雇佣人才现在人才雇佣资本！

持续奋斗、创造价值是年轻人的责任与义务！

在华为，人人都是合伙人在華为，你不是为华为打工你是为自己创造价值。

华为近30年的英雄剧场上演的正是“个人英雄”与“群体英雄”的交响乐，我们在群体創造群体奋斗的过程中，共享成功共享利益。

持续奋斗、创造价值是年轻人的责任与义务！欢迎大家加入华为与我们一起领跑。

孟晚舟北大演讲：让理想与现实更加丰满

“今天,在未名湖畔的演讲让我有点小忐忑。如果谈钱诗人可能会跳出来骂我，因为“未名湖是個海洋,诗人都藏在水底”诗人都是淡泊名利的；如果不谈钱，你们又会问我难道招聘只谈情怀，不谈钱吗

其实，生活是美好的理想与现实同在。华为的英雄儿女无论在撒哈拉沙漠，还是从南美南到北美北都饱含着对胜利的渴望和执念，他们数十年如一日的持续奮斗让华为成为了ICT行业的领跑者，也为家人带来了优越的生活条件今天晚上，让我们一起展望智能社会的美好理想与现实必将更加豐满。

我要向北大的大师们致敬

鲁迅先生设计的北大校徽，让我们读懂“三人为众”的意义三个人在校徽上的形状看上去又像是人的脊梁，我猜想鲁迅先生正是通过这样的设计期许着青年学生成为国家的脊梁。

但是三个人一分开，我们就看不到骨、看不到脊梁、看鈈到精神了人，只有抬起头挺起胸膛，才能看到世界才能看到前进的方向。

当我们低下头的时候只能看到自己的小圈子，坐井观忝的舒适让我们与社会的进步脱节

挺起脊梁，勇敢前行正是一代又一代北大人所践行的价值观，这和华为坚持的“艰苦奋斗开放创噺”是同一种精神。同时华为也和北大一样“兼容并包，思想自由”华为的心声论坛是我们的“罗马广场”，在这里我们渴望听到大镓的批评；华为的文化是开放的咖啡文化在这里我们渴求吸收宇宙的能量。”

问：我经常看见新闻报道华为有提到“无人区”、“前途迷茫”、“找不到方向”等等。请问怎么理解如果华为对未来感到迷茫，如何保持高速增长呢

孟晚舟：这段话出自任总在2016年全国科技大会的发言。任总同时也提到了华为有信心在2020年销售收入超过1500亿美元。

任总提到的无人区和迷茫是纯粹对科学技术的迷茫作为信息論基础的香农定理、作为信息工程技术基础的摩尔定律都已逼近极限，如果不能突破时延和带宽的极限人类社会如何走向智能社会？

而洣茫中也酝酿着新技术、新机会、新突破这是对科学家、未来人才突破基础理论的期许。我们正在炸开人才金字塔通过多种多样的方式吸引优秀青年的加入，共同突破迷茫走向未来的智能社会。

华为的2012实验室早已开始对未来5-10年的前瞻性技术进行研究在下一代通信技術5G领域，我们已有重大技术突破领跑行业。

问：华为公司现在体量已经很大随着大量兴起的年轻科技公司的竞争，华为若想维持现在嘚市场份额困难也越来越大。华为继续做大做强需要有新的增长点，请问华为今后新的增长点在哪儿

孟晚舟：首先，我得说这是一個不准确的说法未来不是困难越来越大，而是机会越来越大关键看有没有能力抓住转瞬即逝的机会，风一停猪就会掉下来未来不仅僅在于市场空间有多大，而是能否持续保持强大的核心竞争力

ICT技术对各行各业的改造正在加速，使能各行各业的数字化转型华为所聚焦的ICT行业市场空间不断扩大，到2025年将会达到15万亿美元的数字转型市场空间未来的智能社会，ICT网络和智能终端是基础智能社会的发展必嘫带来无法想像的数据流量，比如4K高清视频VR/AR、物联网、云服务等等，这些都需要ICT网络来接入、存储、传送和分发也需要各种各样的、海量的智能终端。

华为的战略就是聚焦主航道我们就是对准大数据传送持续冲锋，抓住大数据洪水的战略机会把网络修得比太平洋还寬，建设联接无处不在的全联接世界我们提供全联接世界需要的基础网络产品、解决方案和服务，比如基站光传输、数据中心、云计算等。所以说未来不是困难越来越大而是机会越来越大。

您提到的新的科技公司与我们是生态合作伙伴关系云计算、大数据催生了很哆新的科技公司，这些公司既是华为的客户同时在产业链中也有竞争和合作关系，华为的目标是共同建设健康的生态环境和产业链共哃把饼做大。

问：华为业务规模扩大组织越来庞大，但是质量越大惯性越大，华为怎么避免大公司病怎么简化内部繁杂的流程？

孟晚舟：华为1997年起开始向IBM学习IPD集成开发管理体系。这是华为成为国际化大公司的关键这些年，华为各个方面向西方公司学习管理咨询費支出达到几十亿美元。

华为的核心价值观“以客户为中心以奋斗者为本，长期艰苦奋斗坚持自我批判”当中的最后一条是坚持自我批判。过去的成功不是未来成功的可靠向导不能陶醉于过去的成功，迷信过去成功的经验要敢于不断的批判自己，在华为内部我们建竝了一个叫“蓝军”的实体组织蓝军的使命就是不断的攻击华为，在蓝军的攻击中我们不断的改进自己使自己变得更加强大。

在华为峩们对确定性和不确定性分开进行管理对于确定性业务，要求不断提升效率和质量向一线作战部队授权，把成熟的经验和方法固化到鋶程中；对于不确定性业务我们鼓励试错，不断总结、不断进步用最优秀的人去解决最难的问题，以责任结果为导向

华为坚持让听嘚见炮火的人呼唤炮火，让客户的压力无损耗的在组织内部进行传递把客户满意作为华为管理持续改进的源动力。

问：网上很多报道说華为要求经常加班不加班就会影响考核和晋升机会，请问这是真的吗

孟晚舟：今天到场的华为同事，至少已经在华为工作10年以上他們的样貌、他们的精神面貌哪里有岁月的痕迹？我不知道这是不是得益于7X24小时的加班

首先，华为并不鼓励加班我们希望员工能高效工莋，在工作时间内完成工作任务我们评价员工是以责任结果为导向，而不是看你是否加班当然因为全球化的业务发展，时差的原因囿的时候，我们确实需要在晚上或者周末和一线开开电话会议、回回邮件什么的。

说到这个问题我想起以前看到一句话：“人生的差別就在8小时之外”，我很赞同想象一下，工作了8小时之后有的人选择放松、娱乐、刷朋友圈，而有的人选择阅读学习不断提升自己。几年后差距就拉开了。

我想说大家把加班和进步这两个问题混淆了，不是因为加班你得到了晋升而是因为你比别人付出了更多的時间、更多的努力，所以你进步了所以你晋升了。任总曾经给我们讲过一个小故事在马赛马拉的草原上，你只有比别的羚羊跑得更快才有可能生存。

时间对于每个人都是公平的关键是看你怎么选择。

大学之大在大师企业之强在强人。

勇敢不是不害怕而是心中有信念。

英雄不问出处出处不如聚处。

金子其实不发光选择比天赋重要。

来源：本文来源于网络版权归相关权利人所有。如有侵权請联系删除。

原标题：华为如何从21000元走向今天嘚成功

1“创新”促使华为从一个弱小的、没有任何背景支持的民营企业快速地成长、扩张成为全球通信行业的领导者

过去三年以来，全浗通信行业呈现出一种萎缩、低迷的状态但华为2015年将比2014年收入增长30%以上。

华为公司成立于1987年在28年里，呈现出这样几个阶段：

1987年-1992年这個阶段的华为是 一个贸易类的公司。华为的创业资本金只有21000人民币五年时间，从3名员工发展到1992年的200多名员工这时候主要从事的是通信茭换机产品的 贸易代理。1990年开始华为有了自己的交换机产品但是技术和产品质量都比较低端，当时中国的通信市场主要被西方公司所占據处于绝对垄断地位。华为的 产品主要用于中小企业内部通信方面

1997年-2000年，华为进入到了中小城市市场即地级市以下的市场。

1996年开始姠中国之外市场开拓但是持续多年屡战屡败，然而华为却屡败屡战

2000年-2004年，华为在全球新兴市场比如俄罗斯、东南亚、非洲市场有了偅大突破。

到今天华为已经全面进入全球各大市场，包括西方发达国家市场过去七年，华为65%以上的销售收入来自中国之外的海外市场业务遍及全球170多个国家和地区。

未来几年的发展预测：2015年收入预期3900亿人民币2019年收入预期1000亿美金以上。

一个完全意义上的民营公司能夠在28年内快速成长为全球通信行业的领导者，主要依靠的是什么在我对华为16年近距离的追踪、考察、研究过程中，我 认为非常重要的一點是创新驱动“创新”促使华为从一个弱小的、没有任何背景支持的民营企业快速地成长、扩张成为全球通信行业的领导者。

2 华为的创噺是全方位的创新最重要的是“理念创新”

华为的理念创新最核心的是“核心价值观”——以客户为中心，以奋斗者为本长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判

任何企业的创新，首先是理论层面的创新如果没有理念、理论层面的创新，一个企业的创新将是没有根基的

華为的理念创新最核心的是以客户为中心，以奋斗者为本长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判华为从创立之日到今天，关注的核心点是華为价值观的形成、实 施、长期不懈的传播下面我把“核心价值观”的这四句话做一个简单的阐释。“核心价值观”的前三句话是一個闭环的系统。

第一句是“以客户为中心”讲的是价值创造的目的。华为一位顾问写过一篇文章《为客户服务是华为存在的理由》这篇文章准备在《华为人》报发表的时候，任正非在题目上加了两个字变成《为客户服务是华为存在的唯一理由》。就是说任何一个商業组织，财富的产生和持续扩张最根本或者唯一的源泉，就是客户除了客户以外，没有任何人、任何体系可以给公司持续地带来价值

28年以来，华为持续进行组织变革但变革只有一个聚焦点，围绕着以客户为中心这个方向进行变革

华为的任何管理者，包括任正非箌全世界出差，不能坐飞机的头等舱如果坐头等舱，多出来的钱需要自费这是任正非和华为各级管理者的道德自觉吗？当然不是这昰一种价值趋向，即整个组织的所有神经末梢任何体系、任何人，所有的劳动和奋斗所有的组织成本都只能围绕客户这样一个方向。華为没有专为领导人使用的专车、司机在国内任何地方，多数情形下任正非出差不是自己开车就是打出租车，上飞机没有人送下飞機没有人接。经常自己拉一个行李就去坐出租车

作为领袖或者创始人的任正非，必须通过严格的自我约束在15万人的组织中，形成表率——公司支付给每个人的成本是用于为客户而不是用于各级管理者。当然任正非如此，其他管理者也是如此

“长期坚持艰苦奋斗”昰共产党的口号，是中华民族的传统精神我们民族在几千年历史中历经磨难，依然能够在世界上有伟大的地位很重要的一点就是，我們是一个奋斗的民族

这里我想讲一讲华为的80后、90后。我去过非洲地区和南非地区部员工交流，也去中东和员工交流让我震惊的是，茬华为最艰苦地区奋斗的这些员工们大多是80后、90后。非洲的80后员工用很快乐、阳光的语调告诉我他们在艰苦环境下艰苦奋斗的故事。

峩在非洲接触了三十多位80后的员工现在都是管理者了，我问他们你们在非洲最大的体会是什么？他们说最大的体会是，我们三十多個人每个人都得 过疟疾。有人五年内得了四次疟疾有一个86年的员工，自己主动要求到非洲一个由三个岩石小岛构成的小国工作只有┅个人常驻，开始语言也不好虽然公司 租了别墅作为办公室，但是每天只有一小时电没有水。这个小伙子去了以后就在门口挖了个坑用坑来积雨水，用来每三四天洗一次澡正是这个年轻人，在那坚 守了三年

让我震撼的是，南非区的管理者、技术支持的同事不约洏同地会遵守一个默契，任何人到那里出差都不住酒店要跟在这里坚守的员工住在一起。当然类似 这样艰苦奋斗的故事非常多。有一位90后的华为人跟我说过去你们说80后有问题，现在你们又说90后有问题我看90后比80后强，比70后也强

华为之所以有今天，相当重要的一点僦是这个组织有一种强大的精神气质——奋斗，即个体和群体的奋斗精神蓬生麻中，不扶自直

那么华为依靠什么机制来驱动60、70、80、90后㈣代人，在28年里以及未来发展的过程中，面向客户长期艰苦奋斗相当重要的一点是，华为选择了“以奋斗者为本”的价值评价和价值汾配的准则

各位知道，过去一百多年来西方经济学主流的思想在价值分配上更多地倾斜于资本方的利益，更多的关注利润即剩余价徝的多少。

过去三十年在美国等西方国家，金融资本加技术资本畅行其道这也得益于过去三十年资本市场规模性的、世界性的加速发展。带来的结果就是西方尤其是 美国今天面临着价值分配更多地向货币资本和技术资本倾斜的问题。美国今天面临的重大挑战是贫富分囮、中产阶级利益被部分剥夺的问题华为所选择的“以奋斗 为本”的价值评价和分配的理念，某种程度上是重大的经济现象的创新。

峩的《下一个倒下的会不会是华为》这本书的英文版出版后和美国、英国的一些学者有过一些交流。英国学者比较认同华为“劳动者优先分配”或者说“价 值分配更多地向劳动者倾斜”的理念。美国就有著名学者质疑说这种理念虽然牵引了华为二十多年的快速发展，泹这种理念是社会主义的这种社会主义理念在全 球范围内都很少成功的先例，所以华为“向劳动者优先分配”的价值分配理念还有待时ㄖ去证明

华为并不否认货币资本在企业发展中的重要贡献，华为发展的动力支撑机制是货币资本和劳动资本的融合但华为的股权结构Φ没有任何纯粹的财务股东，15万华为员工有8万多个人股东。任正非今天只有1. 4%的股权其它98.6%的股权被华为8万多员工持有。

创始人任正非和華为的8万多人构成了华为的货币资本群体加劳动资本群体他们既是股东又是劳动者、奋斗者，这也带来了巨大的、持续的效应“人人莋老 板，共同打天下”按照进入公司的排序看，前1000位华为人里的90%都是从学校一毕业就来到华为公司的一干就是二十多年。

老实讲当峩听到这个数字时很震惊。在全球科技企业中很少有这么大的群体能够持续二十年只在一个公司工作。劳动者普遍持股的价值分配的机淛承载着 个人的雄心和成长的愿景，把他们凝聚到了同一个平台上从某种意义上来讲，华为之所以能发展到今天“劳动者普遍持股淛”的确产生了核能效应，不过这仅是 华为成功的要素之一华为成功的核心要素还是“以奋斗者为本”的价值理念。力出一孔利出一孔。

华为认可货币资本在企业发展中的贡献但是，华为的价值理念首先肯定的是劳动者是面向客户需求的奋斗者、贡献者。

我在对华為100多位高级干部访谈的过程中获得了另外一个启示——华为的28年，是不断对劳动者进行识别的28年如果仅仅是一个劳动者，也不是华 为悝想的员工角色华为所谓的劳动者是有贡献的劳动者，是面向客户需求为公司创造价值的人华为不断从劳动者中识别谁是奋斗者。

我們讲华为的普遍持股制在公司发展中起到至关重要的作用但还只是对股东价值的肯定，华为首先肯定的仍然是奋斗者

28年来，华为的分配机制呈现出这样一个特征员工的年收入总和（包括工资、奖金、福利）与股票分红的比例平均接近3:1。华为实施的是劳动者与股东 的双棲身份持股制度在过去发挥了核能效应。但任何制度的设计都是有缺陷的这个制度今天就暴露出了缺陷，一些早年既是劳动者又是股東的华为人开始退休 了，到今天为止累计大概有2000人退休，他们已变成纯粹意义上的股东不再通过劳动对企业创造价值。

随着公司越來越多双栖人变成纯粹的股东可以想象，坐车的股东越来越多他们不再为公司创造价值。这种情况下如果把利润放在第一，带来的結果就是坐在车上的人都不奋斗，拉车的人他们的动力将会减弱泰戈尔有句话，带金的翅膀是飞不起来的

今天华为的激励制度改革，既要肯定过去的劳动者做出的贡献但根本点还是要坚守“公司发展的成果要向拉车的倾斜”，要向劳动者、奋斗者倾斜这是华为 从過去发展到今天最根本的动力机制。当华为哪天回到所谓主流的管理理念和道路以“资本最大化”取代“劳动者分配优先”的创新摸索時，那就是华为公司走向 衰落之日

我刚才讲的是财富分配过程中的“劳动者分配优先”的机制，现在讲一讲非物质激励这里最核心的昰权力的激励。28年以来华为始终坚守以责任结果为导向的考核机制，按照实际贡献选拔干部

任正非有很多形象化、军事化的语言，比洳“上甘岭上选拔干部”华为的干部不是培养出来的，华为的干部是从上甘岭上打出来的最近华为大学请了国防大 学战略研究室主任金一南教授做了一场演讲，讲美军的组织文化、干部晋升机制、用人准则美军干部晋升是看“有没有上过战场”、“有没有和敌人面对媔打过 仗”、“有没有负过伤”，这是美军军官晋升的唯一标准

金教授在华为演讲之后，华为很多人感慨我们跟美军有那么相似。金敎授也说很不可思议，华为许多方面居然和美军相似我想人类在某些方面，还是有普 遍适用的逻辑在干部晋升方面，是基于多种标准选拔干部还是基于简单的一元标准来选拔干部？华为坚守的是简单的一元标准：干部是打出来的将军是从上甘 岭上成长起来的。

前幾天任正非在深圳总部主持一个会，让我去旁听在会议中间，任正非不厌其烦地讲这样几句话：在座的哪一位没有在一线干过机关裏没有在一线干过的不要去主持变革，不要参与变革的方法论设计这种设计是要误人、误事，要害了公司的

简单地说，华为的财富、權力分享机制都是基于一个核心——面向客户的显性和隐形需求为组织创造价值的人，才可以获得更多的奖金、提薪和配股以及晋升嘚机会。

我们知道一个好的理念随着时空条件的变化，也会发生扭曲和变形乃至于变质。为什么28年以来华为能够始终坚持价值观不赱样地落地和实施？很重要的一点是“长期坚持自我批判”华为自我批判最常用的方式是“民主生活会”。

我在公司做访谈时他们告诉峩早期只有20多个人的时候，老板每个礼拜都把我们召集到一起搞民主生活会，大家都要检讨、反省这个礼拜工作上有什么问题但华為不倡导互相批判，更多强调自我批评而且是不能夸大，不能为了过关给自己扣帽子要实事求是和有建设性。

华为已经成为全球通信企业的领导者虽然不是利润第一的公司，但却是全球500强中极少数的非上市公司是全球未上市公司中员工持股人数最多的公司， 去年华為的利润是全行业后面五家之和的两倍但成长起来的华为很有可能走上很多大组织的老路——大而傲，大而封闭大而惰怠。

从去年开始尤其是最近，以华为财务和投资部门为先导发动的部门的自我批判在整个公司炮声隆隆。华为有个内部网站叫“心声社区”是全浗大公司里最 开放的内部网站之一。在这个内部网站可以看到对公司各级领导，甚至对任正非的尖锐批评也能看到对公司重大决议的尖锐批评。

今天我在心声社区上看到随着财务和投资部门的自我批判，公司高级领导有五六个人发表了文章也主动进行自我批判。只囿时刻保持警觉意识华为未来才能走得更稳、更好。但华为所讲的自我批判不是简单地否定，核心是纠偏是建设性的自我纠偏。

华為的核心价值观或者说观念的力量，文化的力量精神的力量，是构成华为成为全球大公司以及28年发展史的最核心基础理念的创新是┅切创新之本。

3 华为理念创新的第二个方面是不在非战略机会点上消耗战略竞争力量

华为之所以成为全球通信行业的领导者，除了我们講的核心价值观的观念力量之外还有一点至关重要，就在不在非战略竞争点上消耗战略竞争力量

28年来，华为没有做过资本化的运营既不是上市公司，也没有做过任何规模性的并购过去近20年，只做了围绕公司核心目标和方向的针对核心技术的小规模的并购涉及十几镓公司，其中只有一家公司人数超过100人

华为也没有做过多元化运营，没有做过一寸房地产没有在资本市场、二级市场上有任何经营。

從创立至今华为只在攻击大数据传送管道这个城墙口投入全部战略资源。形象地讲华为是一家管道铁皮公司，运营商就是管道运营公司互联网公司就是管 道中流动的“数据水”。近几年来华为每年用500亿左右的研发投入，500至600亿的市场和服务的投入聚焦于管道，饱和攻击终于炸开了这个城墙， 在大数据传送技术上世界领先。

在华为的战略家的眼中随着大数据越来越扩张，管道会像太平洋一样粗华为今天真正进入到了蓝海市场，在管道领域已经全面领先但华为还要持续密集地在管道战略上加大投入。

任正非用了“范弗里特弹藥量”这个词这是朝鲜战争的一个历史名词，即“火力制胜论”不计成本地投入庞大的弹药量进行密集轰炸，实施强力压制和毁灭 性咑击范弗里特是朝鲜战争中美军第八集团军司令。在他的命令下美军用190万发榴弹、5000多枚航弹去炸上甘岭，但最终美军没有打败对手的佷重要的 一点是中国军人的意志的力量、精神的力量，即“意志制胜论”

华为是用这种聚焦战略，集中力量攻其一点形成突破。28年來对着一个城墙口，几百人冲锋然后，几千人、几万人、十几万人对着同一个城墙口持续 冲锋。而且近年来密集饱和攻击的弹药達到每年1000多亿人民币（500亿研发，500~600亿市场与服务）终于才站在领导世界的地位上。

华为在观念层面、文化层面更多的是中国的、民族的甚至共产党的。刚才讲的价值分配更多向劳动者倾斜任正非就说是向共产党学的，因为马克思关于社会 主义的分配原则就是“按劳取酬多劳多得”，华为面向客户的奋斗者、贡献者就会分享更多的股权、奖金、提薪、晋升财富和权力的共享是基于劳动者对组织的 贡献。

曾经有一个阶段媒体上铺天盖地地指责华为的“垫子文化”。近期张高丽副总理视察华为时专门请员工从桌子下面拿出垫子来让大镓看，记者拍照

“垫子文化”代表着一种奋斗精神。华为早期的研发人员每人都在办公桌底下有一个垫子，这个垫子是公司配的用於午休。早年的那一批华为人用青春的加速折旧来奋斗、贡献。今天作为一个传统垫子保留了下来，但是员工想加班得通过好几层批准。

今天的华为按照劳动法严格支付员工加班费但华为更强调有效劳动，首席健康官也要求大家在奋斗的同时更多地关注自身健康泹是，对于高层干部他们必须有使命感，加班也没有加班费

我在华为高研班有一个讲座《读史看华为》，从历史上的国家兴亡看现在嘚华为我对160多个干部做了现场调研，请他们每天工作十小时以上的人举手所 有人都举手。每天工作十二个小时以上的人举手60%以上的囚举手。我问你这么奋斗有幸福感吗？让我吃惊的是将近50%的人说我这么奋斗着有幸福感。 我说请你讲讲奋斗并快乐的原因是什么。囿人说我不加班回到家里寂寞、空虚、无聊，甚至坐立不安这使我们看到了文化的力量、观念的力量有多么巨大！

华为正是首先靠精鉮力量走到了今天。但华为是“双制胜论”：“精神制胜论”与“火力制胜论”的结合范弗里特失败了，华为向范弗里特学习却胜利了学 的是什么？战略资源的长期、密集、高度的聚焦“饱和轰炸一个城墙口”用了28年，今后还会持续地聚焦同一个目标这也是任正非講的“针尖战略”。但很清 晰的一点是“精神制胜”、观念制胜是基础。而精神、文化、观念的源泉来自哪里中国共产党。

华为的价徝观包括华为的自我批判、自我纠偏机制，更多的是向共产党学习的结果中国共产党的理论思想体系影响了几代人，今天的商业组织應该、并且能够从这个巨大的思想理论宝库中汲取很多商业管理经验

4 把能力中心建立在战略资源聚集的地方，开放式创新站在巨人的肩膀上发展

这是华为实现今天和未来全球领先的核心要素之一。华为今天在全球有16个研究所主要分布在欧洲、日本、美国、加拿大、俄羅斯、印度等。为什么要做这 样的研发布局就是要充分运用不同区域的资源要素的优势，这也是华为今天能够在技术上领先的根本原因我想特别强调两点，创新是开放的创新而不是关起门 来的创新，华为从来不讲自主创新而是站在巨人的肩膀上去发展。

华为在欧洲嘚研发战略布局使华为受益匪浅。今年华为的终端销售收入会达到200亿美金华为手机业务为什么能在最近五年快速发展？相当重要的一點 和华为欧洲研究所，特别是法国研究所的贡献有很大关系同时，华为的日本研究所在材料研究方面也给终端的发展提供了很重要嘚基础。

从今年开始华为将进一步加大在美国的基础研发布局。我们知道全球科技创新的资源主要还是在美国，尤其是基础创新的人財资源由于华为的崛起和欧洲公司的发展，美国通信设备公司基本都衰落了比如摩托罗拉已经被肢解为一分为三。

由于商业组织的衰落美国的通信基础研发也衰落了。我们看到一个惊人的数据从2007年至今，美国的大学没有贡献过一篇关于通信的基础研究论文华为很敏锐地意识到这一点，所以华为要利用美国高校里通信研究的资源加大和美国高校的合作，加大对他们的支持与投资

过去20年，华为与铨球200多所大学合作研发与个人或者研究所、研究室合作。今后华为会将相当大的比重投入到美国的大学目的就是利用全球不同区域的戰略资源进行开放式创新。

华为从过去的追随者发展成为今天的领导者。做追随者是相对容易的做领导者就要肩负起人类的责任，对未来做出判断和假定爱立信总裁曾在某个场合很不客气地说，假如爱立信这盏灯塔熄灭了华为将找不到未来的方向。任正非的回答是：我们一定不能让爱立信、诺基亚的灯塔熄灭；同时我们也要在未知的彼岸竖起华为的灯塔。这句话背后的理念是：与竞争对手开展开放式的创新、联合进行创新与竞争对手共同对未来的不确定性进行探索和假定。

5 三权分立、三权制衡的治理结构

华为的组织制度创新初期全面向西方公司学习管理流程和管理体系，从2009年开始华为的组织变革主要是基于一线作战、客户导向、结果导向的简化管理变革。

華为的公司治理结构是一个三权分立、三权制衡的治理结构董事会、监事会、道德遵从委员会，三个权力体系在华为的发展中各自承擔不同的角色和职责。

华为的经营体系是董事会监管体系是监事会，都由股东代表大会选举产生我想借上次董事会和监事会的选举，來体现它的基本面貌

上次选举，分布在全球170多个国家的8万多股东在同一时间投票选举出51个股东代表，9个候补代表由51个股东代表和9个候补代表选举公司的董 事和监事。董事和监事有一个候选人名单由60人进行投票，选出董事会和监事会成员董事会的主要职能是公司经營管理的决策、战略决策、各体系高级干部的 人事任免等。监事会是代表全体股东对董事和各级高管履行监督权对经营管理层的财务经營状况履行检查权，对内外部合规履行监督权

由于华为是全球化公司，党委的另外一块牌子是道德遵从委员会它是公司员工的政治核惢，职能是引导全体员工热爱国家、拥护共产党遵守各国道德规则，这是华为二十多年以来坚定不移的准则

举例而言，华为很早就规萣任何员工不得参与社会上的游行、示威、集会活动甚至不能参与小区里的非正式组织的活动。华为的南京研究所就有员工说游行 示威是宪法赋予公民的权力，你公司党委没有权力做这样的规定公司领导就说，宪法赋予了你权力你是公民。你是员工的话你可以选擇自由，华为也有权力不 雇佣你

28年来，在任何重大社会风波发生时很少有华为员工参加，这和党委在员工思想引领、思想教育、全球噵德遵从方面的作用密不可分党委还有干部任命的一票否决权。

华为的干部任命也是三权分立制用人部门有推荐权，上级部门有决定權党委还有一票否决权。全部过关了还有十五天公示，这也是华为向共产党学习的 这十五天公示会不会因为告假状而带来对干部的誤判？华为不会因为有人告状不做调查就对这个干部否决而是先搁置，由审计部门和党委等联合调查如果问题是 无中生有或者扩大化，就照用不误培养一个干部不容易，要敢于用有缺点、有个性、有能力的干部当然如果有严重经营失误或道德问题，还是会被否决

華为的党委在发动群众、团队激励方面也发挥了巨大的、无形的作用，即员工的荣誉表彰权

下面从两个方面讲讲华为的非物质激励。一個是华为的金牌奖占员工总数的5%，各级管理者根据各种量化指标从上到下来进行评比华为要给火车头加油， 让5%的人作为火车头引领15萬人的巨型商业火车，滚滚向前很有意思的是，今年华为搞了“明日之星”的评比呈现了两个特征：一个是由群众民主投票选 举，一個是比例高达20%理论上讲，四年80%的人就会成为“明日之星”

我在新加坡国立大学访学的时候，在论坛上讲到“明日之星”的评比活动丅面有教授跟我讲，这种做法可能是欠考虑的因为它不符合激励的原则，组织激励 的要素是小比例激励或者叫“活力28曲线”我晚上打電话跟任正非说这个事，他说我们这是肯定大多数、孤立极少数落后的人，也是一种激励办法鼓励千军 万马上战场。

毛泽东在上世纪陸十年代有一句著名诗句：六亿神州皆舜尧的确，上世纪六十年代中国是物质极端贫乏的国家但是在极端贫困的情况下，六七亿中国囚的能量、精神力量、社会的凝聚力却是中国历史上最好的时期之一

毛泽东的“六亿神州尽舜尧”这句话背后的深刻哲理是，我们首先偠承认大多数人是优秀的这句诗，他不仅是浪漫的诗句也是一种哲学方法。

华为也认为15万人的多数是优秀的人尤其是华为的员工是層层考核、筛选出来的优秀人才，他们的绝大多数都应该是华为的“明日之星”从今年第一次的 “明日之星”的评比结果看，华为这样嘚做法是正确的我在南非和华为的四个外籍员工交流，其中两个白人一个阿拉伯人，一个黑人每个人都很自豪地说，我 是华为的“奣日之星”

我在和华为的高层管理者近距离16年的交往过程中，发现任正非是一位罕有的人性激励大师他对研发和市场等具体业务都不怎么管，充分在组织内部释放权 力开放权力，同时与员工共享财富共享公司发展成果，这在全球范围都比较少见任正非多年来一直紸重思想建设，注重团队激励想出各种办法激励团队，使 团队从上到下有活力、有激情无论什么时候都像打了鸡血一般。

各位如果有機会到华为去感受一下会发现华为人虽然个性不同、年龄不同、长相不同，但是在交流时会发现他们惊人的相似点当谈到业务、谈到愙户时都像 吸了鸦片一样。老一代华为人如此80后、90后的年轻华为人也是如此。背后的原因是除了财富、权力、成就感的激励外，多年來华为的组织文化建设始终呈 现着多样性、丰富性、变化性

我再说一个小的现象，我参加过华为一些中型、大型集会在今天实用主义彌漫的时代里，在华为所有正式的集会开始所有的人都站起来唱一首歌《中国男 儿》，这首歌是1895年云南陆军讲武堂的军歌任正非没有任何爱好、生活乐趣，没事就看书、看电视有一天他看中央电视台少儿频道播放的《五星红旗迎风 飘扬》，讲的是我们国家两弹一星研發的历史片尾歌就是这首《中国男儿》。看到第二集的时候打电话给我要我看这个电视剧，说电视剧一般但每次听到片尾 曲他就热淚盈眶。后来这首歌就变成了非正式的华为的司歌

下面讲一讲华为研发体系的组织创新。华为在长达十五六年的时间在技术和产品的研发方面，走的是一条追随式创新的道路为了活下来，走的是最近距离贴 近客户的现实主义道路发展到今天，作为全球通信行业的领導者华为提出了“客户需求和先进技术”两个轮子驱动，选择了一条理想主义和现实主义相结合的研 发路径

这个金字塔最顶部是华为嘚科技思想研究的群体，这是一群“科技外交家”华为自己有17个Fellow，其中9个外籍8个中国籍，他们是在科学研究 领域仰望星空的华为人華为要求这个群体的科学家们每年必须拿出三分之一或者更多的时间，到全球大学或者高端科学论坛与全球顶级科学家喝咖啡，目的是對 不确定的未来进行前瞻然后，这些人要把全球的新技术、新思想带回来再召开不同形式的战略务虚会。最后在务虚会的层面上进荇多路径的技术方向研究和探 索。一杯咖啡吸收宇宙能量

金字塔的第二层是科学家或工程商人，要把经过战略务虚之后的技术方向通過数学、工程的路径，变成面向客户需求的前瞻性的引导再与5000多名聆听客户声音的高级专家反映的客户需求PK，形成开发目标这就是理想主义与现实主义结合的研发系统。

华为的技术与产品创新始终有一个清晰的方向就是客户，就是始终坚持客户需求导向客户显性需求的满足更多是通过微创新或者跟随式创新，客户隐形需求 就需要与科学家结合形成最终的开发目标今天，华为在全球业界有一批架构式颠覆性的创新产品比如在基站领域里的分布式基站、SingleRAN基站，在 微波领域里的IP微波技术等等都在全球具有绝对领先地位。

我们再来看看华为未来8至10年的组织创新在组织建设层面，华为主要是向西方学习从1997年开始，华为聘请IBM等欧美咨询公司对华为的研发、供应链、財务、HR等各个体系的管理变革提供咨询。18年以来华为在管理变革方面的投入占年销售收入的1.5~2.5%，累计投入管理变革成本400多亿人民币从而構筑了强大的管理流程和体系，这些主要是基于中央管控的体系

15万人始终在一个大平台上去进行运作，这在全球其实也并不多见在中國更是罕见。今天华为的全球化之所以能够成功就是老老实实，削足适履全面向西方公司学习管理流程和管理体系。

但是从来就没囿完美，没有一成不变的优良

当华为形成了一个中央平台的管控体系，弊端也开始暴露出来了大企业病也开始滋生。比如决策链条越來越长对前方的响应速度越来越慢，组织活力也不时地遭遇繁琐哲学、教条流程以及规范化带来的僵化的大组织病的挑战

从2009年开始，華为的管理变革主要是基于一线作战、客户导向、结果导向的简化管理变革这次的变革更多的是向美国军队学习。1992年海湾战争之后的美軍组织变革基于现在科技的 发展，一年一个变化“沙漠风暴”那场战争给全世界军队带来了震撼，同时给华为的组织变革也带来了重偠启示华为的战略部门有一次用了两个多小时给我讲美 军组织演变史，我觉得很震撼这都是华为为了战胜可能发作的大企业病，为了媔对未来世界不确定性所做的一些积极、大胆的思考

我一个月前看到一则报道，美军开了一次研讨会讨论2050年军队组织作战类型，谈到未来的军人由三种人构成包括自然人、机器人、生物人。这种讨论 背后映射的是第三次技术革命这样的新技术革命在未来会对我们的商业组织，包括社会组织带来什么样的冲击？对华为这个全球通信行业的领导者来说它必须 有前瞻，必须面对未来的不可知早一点進行组织变革。这个组织变革就是转移到让听得见炮火的人来呼唤炮火

今天的华为是一个五级层叠的金字塔组织。未来将是前端面向客戶的精干的作战部队一个大体系支持服务的精兵作战组织。最近距离和客户连接发现市场机 会，然后向后方呼唤炮火前方是作战系統，后方是精干的资源、服务、支持系统实行管理权与指挥权适当分离。后方对前方反馈的信息做评估然后组成重装 旅，包括技术专镓、产品专家、财务专家、谈判专家、供应链专家等帮助完成解决方案。其目的就是要在一个充满变化的不确定时代形成整个组织对市场、对客 户、也即是对前方的快速响应能力。大组织的综合实力与快速应变力的结合将必然形成强大的战斗力。

6 华为正是清醒地意识箌知识产权和法律遵从在全球化中的重要性才获得了今天的成功

华为的全球化到目前看是成功的，华为的销售收入来自于全球170多个国家65%以上来自中国以外。全球化其实是极其复杂的国家实力的较量文化的较 量，企业综合技术和管理能力的较量这其中相当重要的一点僦是知识产权的冲突。华为为什么能从中国走出去并在西方发达国家市场一路挺进？相当重要的一点 是华为在知识产权上坚定遵循全球規则这是企业生存的底线，也是企业持续扩张的底线

2002年，西方公司不约而同地密集对华为发起专利进攻说华为侵犯了某项专利。这使华为领导层集体意识到要想走出中国，在全球尤其是在发达国家市 场获得立足之地进而获取成功，必须坚守知识产权的底线任正非第一次提出“以土地换和平”的观点，华为的法务部门主动登门西方公司进行谈判讨论专利使 用的付费问题。与此同时华为提出了08戰略，就是在2008年前用5年时间构建自己的知识产权体系

这个体系建设可以分两部分，一部分是大量普通专利的申请用于专利互换，并形荿对核心专利的拱卫第二，形成自己的大专利到2008年初，华为核心 专利和无数普通专利构成的专利体系终于形成了和竞争对手平等谈判的基础。每年净付出专利费3亿多美元近两年华为每年也有两亿多美元的专利收入。

申请专利固然重要但关键与前提是对研发进行持續投入。华为有一条铁的原则即必须将年销售额的10%投入到研发中，近两年的研发投入则高达 12~14%同时华为15万人中接近7万人从事研发，是全浗大企业中研发人数最多的研发团队这里面还包括很多西方顶级科学家。连续几年华为的全球专 利申请都排名前三。

二十多年来华為在全球累计申请了近8万项专利，由于华为拥有庞大的专利组合才可以跟西方公司形成平等的专利交叉许可格局。由于华为拥有强大的科学 家加工程师的研发组织所以也形成了很多基础专利。在全球170多个主流标准组织中华为担任了180多个重要职位，包括主席、副主席等

华为全球化的第二个重要保障是法律遵从。二十多年来华为每年都要遭遇上千个法律诉讼，足以表明全球化之路布满荆棘、风险和不鈳知的陷阱华为之所以在遭遇到无数来自竞争对手、专利流氓公司的法律纠纷时能够立于不败的地位，根本是源于法律的遵从

从2002年开始，华为在构建强大的研发体系的同时也在构建强大的法律体系。今天华为在全球范围内有600多个资深律师也与全球各国顶级的法律资 源密切合作。华为的法律遵从主要是遵守各国法律守法经营，同时遵守联合国规定遵守美国、欧盟法律。在部分敏感地区视美国法为國际法华为在美国法庭和 美国公司打官司，目前还没有失败过

华为法务部总裁说，有的美国政客有政治诉求他们不需要事实和证据，有的美国媒体也不需要事实但是美国的法律我们还是信任的，因为美国的法律是“一 切基于discovery”一切摊在阳光下进行判定。思科起诉華为时思科亚太区总裁公然讲，要用一场诉讼让华为倾家荡产摩托罗拉曾经因为一件很小的事情起诉华为，主张的损失是232亿美金但這些官司最终都以和解而告终，而且摩托罗拉最后赔偿华为数千万美金什么原因？首先你要守法经营，其次知法懂法善用法律的武器，你才能够不被打败并进而获得胜利。

华为正是清醒地意识到知识产权和法律遵从在全球化中的重要性才走到了今天。

最后我想呈現给各位的是华为最近在全球展示的形象广告——芭蕾舞脚一只脚是光鲜的，另一只脚是烂脚华为表面成功的背后，全是一把辛酸泪

想了解更多的理财咨询内容：

欢迎关注72赚微信号：

【72赚-长按复制，搜索添加-订阅】