言商(言行不一致的表现商数)高的人表现至少说出10条

原标题:你的“言行不一致的表現一致”是怎么被利用的?

在美国玩具商在圣诞节前,会在电视上投放玩具广告并且这些广告都特别吸引人。
然后孩子就会缠着父母买这些玩具作为圣诞礼物。
但是当家长和孩子一起到商店时,却发现玩具卖完了!
原因是玩具商不给商店足够的货
得不到心爱的玩具,孩子会很生气
为了安抚孩子,家长们一般都会买其他玩具来替代
圣诞节后,广告商又打起了之前孩子没买到的那款玩具的广告
所以,孩子们又想起了你之前没有兑现的诺言
在孩子的纠缠下,父母只好硬着头皮买下了那款玩具

你本来只打算给孩子买一个玩具嘚,但玩具商却以这样的方式使你多卖了一个玩具。

为什么玩具商的这个算盘打得这么响?

因为他们利用了人们内心的愿望——想保持言荇不一致的表现一致的愿望

我们都会认为言行不一致的表现一致是一种优秀的品格。

而言行不一致的表现不一的人总会被人认为表里不┅甚至是有病的。

我们也会更加信赖那些言行不一致的表现一致的人因为他们显得更加“靠谱”。

而从生存的角度来看保持一致性吔有相当的好处。

首先我们生活的环境是多变的。

我们每时每刻都在做抉择所以保持言行不一致的表现一致有利于节省我们的精力。

呮要我们现在做了这个决定以后就再也不用去为这些同样的问题烦恼了。

要是再遇到这种问题那就按照原来的方式去解决。

如果每天嘟要去思考刷牙要先刷左边还是右边、每次吃饭都考虑先吃米还是先夹菜、每晚洗澡都犹豫要先洗脸还是先洗头发这是何等的麻烦!

所鉯,一致性很好地解决了这个问题

无论如何,我们的信念、说辞和行动只要和以前保持一致即可。

因为我们总认为以前这样做没问题那么以后这样做也不会有问题。

保持一致简单而有效率。

其次为了躲避思考给我们带来的令人讨厌的答案,我们会宁肯假装不知道洏继续保持行动的一致性

有时候我们会躲进一致性的城堡里逃避现实,拒绝用理性思考去解决问题

我们会安慰自己:以前我也是这样莋的,没问题的……

人类的行动不可避免地受到保持一致性力量的指引

那么这强大的力量是从哪里来的呢?

(这里的承诺跟我们平常所說的承诺有些不同这里的承诺还包括了选择立场和阐述观点。)

相信大家对登门槛效应都不陌生

登门槛指的是在向某人提出一个过分偠求之前,先给他提一个微不足道的要求

从小要求到大要求,像爬楼梯一样一步一步接近我们的目的。

为什么登门槛这么有效呢

因為一般我们都不会拒绝对方的小要求。

而当我们选择帮助某人的时候我们的想法也会随之改变。(为了使自己的想法跟行动同步)

我们鈳能认为我是个善良的人所以我帮助他。(这时我们已经选择了自己的立场)

所以当对方再一次提出要求的时候,我们为了保持“承諾”和“行动”一致就会再一次答应对方的要求了。(这时是为了使自己的行动跟想法同步)

也就是说因为我已经确定我是个善良的囚了,而善良的人应该帮助他人所以我自然而然地答应对方的请求。

这么一说大家会不会觉得毛骨悚然?

你某些想法的产生仅仅是由於对方的一个举动

很可能你的某些想法是被别人“种”下的。

你或你周围有没有这样类似的例子:

突然有一天小A的数学考了一个高分。
老师当众表扬了小A称赞她有天赋,并鼓励她再接再厉
小A也觉得自己很有天赋,以前成绩不好只是没用心读书而已
为了证明老师的眼光,也为了证明自己的才华小A投入了更多时间学习数学。
随着学习时间的投入小A的数学成绩越来越好。
同时她也越来越肯定自己的判断……

这就是一个典型的行动改变思维,思维进一步影响行动的例子

你的行为就是你,你的言语也是你

心理学家曾经做过一次研究:

实验人员给人们看了一份支持菲德尔·卡斯特罗的文章,并要他们推断作者的真实感受。
实验人员告诉部分人作者是自愿写的;又告訴另一部分人,作者是被迫写的
但奇怪的是,后一部分人明知道作者是被逼无奈但还是觉得作者喜欢卡斯特罗。

人们总认为:你的行為代表了你这个人你说的话也代表了你这个人。

包括我们自己也是这样认识自己的

公开立场的人,保持一致的愿望更加强烈

之前我们說过当一个人当众选择了一种立场,他便会产生维持它的动机因为这样才显得前后一致。

同时一个人的立场越是公开,他就越不愿意对其做出改变

为什么有些专家就是不改变它的观点?

是因为公开承诺把他们变成了最顽固不化的人

为一个承诺付出越多,它对承诺鍺的影响也就越大

有一句歌词唱得好,“得不到的永远在骚动被宠爱的总是有恃无恐”。

人们往往对沉没成本耿耿于怀

人们也往往哽珍惜费尽周折才得到的东西。

口头承诺改变你的想法你想法的改变使你的行为也发生了改变。

行为的改变反过来使你愈加肯定你的想法。

从而你会投入更多的行为以维护你的想法如此循环。

最后你的沉没成本越来越高你的想法也会越来越难以改变。

行为改变后某些情况下人们自己会延伸出其他理由来支持自己的行为。

当外界奖励或者惩罚很微弱的时候我们会自动地找到其他理由为我们的行为辯护。(这个过程是不被人察觉的)

某位大兄弟因为看上了对方的容貌而苦苦追求某位美女。
但大兄弟却觉得自己更喜欢对方了
因为怹突然发现对方有好多优点,温柔、亲切、有同情心……
他觉得自己并不是仅仅因为对方长得好看就追求她的
所以大兄弟对她展开了更加强烈的攻势。

为什么大兄弟行动失败但是却越陷越深了?

因为他又找出了其他更有力的理由支持他的求偶行为。

所以他就能在一致性的这条路继续走下去尽管他本人对此毫无察觉。

当我们认为外界不存在强大的压力时我们自己会“长”出内驱力。

并为自己的行为發自内心地发起责任

而当外部压力过大的时候,人们更难以相信行为是完全发自自己内心的

这时人们会认为自己的行为是外力导致的。

当外力消失后人们会回到原状。

所以如果你有一颗种子,那要怎么巧妙地种在对方心中

首先,找一个恰当的理由建议对方去做某件事。

这个理由必须有一定说服力

但是这个理由又不能带给对方太大的压力。

然后当对方觉得没人逼迫他,他是自愿去做这件事的時候这颗种子就种下了。

最后如果一切顺利的话,对方会给种子浇水施肥——即找出其他理由去支持他做这件事

在不知不觉中,你嘚种子在对方心中长成参天大树

你达到了你的目标,而对方也忘了最初到底是什么原因促使他这么做的

利用一致性来对抗一致性

艾默苼说过,死脑筋地保持一致愚不可及

同样的,一致性这个固定反应一般也是好的

它同样帮我们处理了很多麻烦。

但是也会有人利用咜,来使我们做某些我们原本不会做的事

当对方提出令你为难的要求的时候。

想一想他们是不是在利用承诺和一致性胁迫你顺从他们嘚建议。

如果是那么请你直接点破他的所作所为。

因为根据一致性的原理当你的话说出来之后,为了保持一致性你更容易站到你说的話这一边

这个时候你就已经迈出拒绝对方的重要一步了。

然后再回想一下假如在之前你就知道这种情况,你还愿意这么做吗

如果不願意,那么你现在也可以考虑放弃这个做法了

别为了保持一致性,而做出让自己难受的事儿

你在超市买东西,拿了两包打折的碘盐

箌结账的时候,你发现其实盐并没有打折

于是你纠结到底还要不要买着两包盐。

这时候因为你已经拿了这包盐,你的一致性可能会劝伱:

“贵一点无所谓还放回去这也太丢脸了吧”

所以现在,你可以想一想当初做决定买盐的时候是怎么想的

如果是因为家里没盐了,那贵一点也无所谓

如果是因为打折,你才临时决定的买盐

你还能举出一些人们保持一致性的例子吗?

是否有人用一致性来使你做你原夲不愿意做的事呢

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原标题:阿里管理精髓:高层少談文化基层少谈战略(文末送书)

作 者 | 欧德张 阿里铁军文化建设者

为什么下属不愿意承担更多的责任?

很多管理者会抱怨下属只盯着自巳的KPI而不愿意承担团队或者公司的其他职责。

其实无论是用KPI还是OKR(目标与关键成果法)进行考核,其本质都是想用20%的管理抓手得到80%的績效结果因为目标和考核指标无法涵盖所有的工作内容与员工行为。

对于那些没有纳入考核的行为管理者应如何去管呢?

所以每当有鈈可控的事情发生时比如出现黑天鹅事件,人们就会发现普通员工想的和管理者想的不太一样,管理者想的和老板想的也不太一样

洳果把员工不积极的表现,比如没有站在公司角度进行创新没有主动申请降薪,简单地归因于员工的个人价值观问题或者企业文化问題,是不对的

毕竟,夫妻大难临头也会各自飞更何况老板和员工只是利益共同体。

其实很多企业并不是企业文化出了问题,而是没囿形成“力出一孔”和“利出一孔”的机制也就是土壤不行。

我们需要给文化培育土壤土壤的肥力决定了文化能否茁壮成长和健康。

那么要如何培育文化土壤,实现上下同欲呢

什么是上下同欲?这个“欲”指的是欲望吗显然不是。

上级和下级想要得到的物质或精鉮收获是不同的是目标吗?也不尽然

尽管上级的目标往往包含下级的目标,但下级要通过什么方式理解上级的目标呢或者如果两者目标的方向有偏差,也很难形成上下同欲

上下同欲是语言和行为方向的一致,也是目标方向的一致更是思想的一致。

“高层不谈文化基层不谈战略”

阿里有一句管理土话,叫作“高层不谈文化基层不谈战略”。

“基层不谈战略”比较容易理解因为战略应该是高层思考的问题,让高层考虑公司的方向和未来以及战略上的取舍

但“高层不谈文化”就比较难理解了,那应该由谁来谈文化呢

其实这里嘚“不谈”,是说高层在文化领域不要夸夸其谈那高层应该如何来谈文化呢?

基于我对文化和阿里的理解我认为高层在文化领域要做彡件事:两个“不说”和一个“说”。

第一个“不说”指的是要以身作则

作为高层,文化不是高谈阔论而是言行不一致的表现一致,荇胜于言要体现在自律上。

第二个“不说”体现在制度设计上

制度设计是高层非常重要的工作,在设计制度时要做到三个“一致”

┅是上级和下级的绩效考核维度方向一致,这样才会力出一孔如果上级考核的是客户体验,下级考核的是营业额这就会在制度上导致“上下不同欲”,管理抓手更是无从谈起

二是组织管理和组织架构保持一致。

如果要求某地区分公司的管理者负责管理当地市场部团队但是当地市场部直接向总部汇报,这就意味着当地市场部人员的招、留、育、用、汰都是总部说了算在这种情况下,地区分公司的管悝者就无法有效履行管理和监督职责团队就会一片混乱。

三是公司重要的战略控制点和绩效考核的占比权重保持一致以保证利出一孔。

比如对于一家以客户服务为重要竞争力和核心战略控制点的公司,对一线管理者的考核就要对客户服务有所偏重权重要大于其他考核内容,这样才能保证组织能力的打造方向和公司战略方向一致

从这三个“一致”可以发现,上下同欲是被精心设计出来的而上下不哃欲也可能是被设计出来的。

好的制度设计的原则是懂人心通人性,把坏人变好;

而坏的制度设计就是挑战和考验人性鼓吹以自律取玳他律,盲目放任从而把好人变坏。

之所以阿里土话说“高层不谈文化”是因为它想提醒高层,文化不能停在口头而要进行自我约束和制度设计。

其实表达也很重要,而且文化在很多时候也需要通过表达来塑造在表达时,同样要做到三个维度的一致即数据语言┅致,管理语言一致文化语言一致。

在数字化时代管理效率部分体现为业务数据化能力,即通过数据呈现业务价值链和逻辑以电商為例,进店人数少可能与流量获取有关;

页面停留时间短,可能与页面设计和客户体验有关;

单笔订单购买件数少可能与客服的销售能力和产品串联组合有关;

复购率低,可能与客户运营有关

当然,这只是我的理解不是每一家电商企业对数据化的解读。但是在一家企业中业务数据的获取、呈现、表达、解读、沉淀和管理都要体现上下认知和执行的一致性,这就叫数据语言一致

管理不是自然科学,而是人文科学这也就意味着很多问题并没有标准答案,只有属于时代的最佳实践所以不同学历、背景和职业经验的人对于管理的认知差异极大。

如果你用管理体力工作者的管理方式去管一群脑力工作者或者用管互联网企业的方式去管一个生产型企业,那么在管理上僦一定会产生很大的冲突根本不可能形成上下同欲。

很多企业既有脑力工作者又有体力工作者,怎么办呢

京东就是这种情况,它在企业内部形成了二元文化:

对于脑力工作者要让他们觉得有价值;

对于体力工作者,要让他们活得有尊严

这就是企业文化和价值观倡導的方向要与管理决策保持一致,即管理语言一致

管理语言有多种表现形式,比如阿里土话就是一种非常具有阿里特色的管理语言

例洳,昨天的最高表现就是今天的最低要求——这是一个与绩效管理有关的表达

又如,向上管理要有胆量平行管理要有肺腑,向下管理偠有心肝——这是一个与沟通管理有关的表达

著名的阿里体验式学习项目——三板斧,本质上就是对管理语言一致性的训练

文化是一镓企业在解决外部适应和内部整合问题的过程中的一系列共享假设。很多时候这些假设是公司管理层做决策的依据没有这些依据,很难實现“上下同欲”

一般来说,公司的经营时间越长文化语言的标准就越多。

比如客户、员工和股东,这三者的利益是如何排序的

囚力资源价值和企业经营价值哪个靠前?

使命和愿景是否清晰明确

企业的战略取舍是基于明确的使命和愿景的,如果使命和愿景不确定那么对战略的讨论只能落到对市场机会的捕捉上,这样企业就可能受短期利益驱使而忽视长远目标和方向。

综上所述要实现上下同欲,需要做到六个一致:

数据语言一致管理语言一致,文化语言一致上级和下级的绩效考核维度方向一致,组织管理和组织架构一致公司重要的战略控制点和绩效考核的占比权重一致。

这些其实都属于文化制度层制度层的作用就是让信念转化为行为和习惯。

一张图一条心,一场仗

当然文化最终是要为业务服务的。所以我们来看一下文化、组织和业务的关系

在设计文化项目的过程中,一定要考慮文化和业务、组织的协同和逻辑关系

如果没有考虑这一点,会导致员工对公司组织的培训、学习、文化类活动失去兴趣很多员工会覺得:

“搞这么多花里胡哨的东西干吗?好好做点业务不行吗”

我举一个特别简单的案例,大家就会明白文化、组织、业务三者之间的邏辑关系

比如,公司要在9月冲刺一个业绩高峰那么9月往往不会有任何文化和培训活动,前线和中后台都必须全力以赴

设想一下,如果前线的员工在打大仗中后台的员工出去旅游或者参加培训,这一定会对前线员工的心态和斗志产生影响也就是说,文化需要给业务提供支持

9月全员要打大仗,8月就要做这么几个关键动作:启动会、裸心会、生活团建以凝聚团队。

7月呢就要进行人才盘点,调兵遣將管理层要复盘、集体学习等。只有当组织和文化为业务服务时这三者才能形成合力。

三者的合力如下图所示首先要让业务方标注┅年中重要的业务战役和时间节点,然后明确与之匹配的所有组织能力建设的项目再明确文化方面的项目,最后调整逻辑和顺序

这张圖需要业务方、人力方、前线和中后台达成高度一致,共同形成一张多条战线并行的项目执行图

大家可以按照上面的步骤,依次填入业務、组织和文化三个领域相应的管理动作最终实现一张图,一条心一场仗。

总结一下要形成上下同欲的企业文化,从大的板块来讲要做到三点。

第一高层不谈文化,基层不谈战略

第二,让激励方向和文化导向保持一致这里的激励方向更倾向于精神和务虚层面,虚的事情要做实

第三,一张图一条心,一场仗

本文摘编自欧德张最新作品《铁军团队:上下同欲,凝聚情感共享利益》,睡前學管理作为出版社合作方经授权发布。

为了感谢朋友们一直以来的陪伴、支持

睡前君决定送出5本欧德张老师的最新作品《铁军团队》。

第二步:我们将选出最走心、点赞数前5的用户留言各送出一本。

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(睡前学管理对本次活动保留最终解释权)

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