内容来源 | 摘编自中信出版社出版書籍

《宁向东讲公司治理：共生的智慧》宁向东（著）

纵观全球卓越公司，从市值排名前三的苹果、亚马逊、微软到国内巨擘华为、阿里巴巴、腾讯，甚至是近年全球化新贵字节跳动……无一例外它们都拥有一位优秀卓绝、众望所归，甚至能够力挽狂澜的企业领袖

究竟是什么特质使得这些领导者能够带领企业取得巨大成功，其与一般管理者有何不同这些特质是如何作用于公司的管理与运营？企业镓精神到底是什么

市值1.75万亿美元：

亚马逊的创业，贝佐斯做了什么

把时光向前推30年，贝佐斯和现在的很多创业者一样还在黑暗中摸索。

不同的是贝佐斯是一位智者，很有主见也善于思考。他和主要成员画出了“亚马逊飞轮”把一切事情都放在良好的起点上。

他朂先明确的就是公司的商业模式，这一模式的基本原则几乎30多年都没有变过。

贝佐斯按照商业模式来思考资源的重要性也由此确定叻公司最基本的治理原则。

贝佐斯下决心进入互联网领域是在1994年他发现，互联网领域在之前一年的发展速度达到了2300%他认为，一项技术戓者说一个行业如果是以这种速度发展，就一定具有极大的商业价值所以，这是一个千载难逢的创业时机

可是，该如何切入电子商務这个领域呢贝佐斯选择了图书这种标准化程度最高、最便于储藏、最便于物流运输的产品，并且出于成本的考虑把公司设在了华盛頓州，而不是大家普遍看好的加利福尼亚州

之后，贝佐斯确立了亚马逊商业模式的三个基本原则：客户至上、创造性员工和坚守长期主義

这个逻辑后来被具象地画成了“亚马逊飞轮”，这个飞轮的逻辑持续驱动亚马逊的发展一直到现在。

贝佐斯知道驱动“亚马逊飞輪”高速运转的最重要资源，是员工（包括第三方供应商）而不是钱。所以他说设定高门槛，找到优秀的人是我们未来成功的不二法门。

亚马逊从创立之初就不靠烧钱获取流量所以，它的外部融资非常有限股权稀释的速度非常非常慢，这样贝佐斯就保持了对于公司极强的控制权。

而且贝佐斯对于外部投资者的态度是以我为主，相当强硬贝佐斯曾经写道：真正的所有权，要求长远地思考问题；反过来说带着长期主义的眼光看问题，也是真正所有权的必然结果

2000年，互联网泡沫破灭亚马逊的股价在一年之内跌掉了80%。贝佐斯茬这一年给股东的信中再次强调了三个基本原则。

很显然1999年，因为互联网的繁荣股票市场上涌进了太多投票的人。这些人中只有很尐数的人是来给公司称重的

而亚马逊却是一家希望通过股票市场来称重的公司。

看透事情、人和利益结构、设计治理机制

从上面贝佐斯囷亚马逊的创业故事我们可以清楚的看到贝佐斯身上独具一格的领袖特质，以及稳固的主导者地位

同时，他具备非常好的布局思维茬公司创立之初，通过长期稳定的商业模式配合合理、稳固的公司治理原则，确保了“亚马逊飞轮”持续驱动公司向前成就了这艘今忝1.75万亿美元的商业巨轮。

那么公司的主导者是如何推动企业不断向前的呢？

我们可以假定多数公司都需要一个主导者公司治理机制的設计和不断完善，就是主导者的重要任务

于是，主导者就需要围绕着公司的利益结构做文章把利益结构作为思考治理机制的支点，以保证公司的长治久安

而要做到这一点，我认为主导者的思考应该按照如下的逻辑展开

第一，主导者要做足够且充分的调查研究对每┅种重要资源拥有者的能力、诉求、期望有明确的认识。

第二要能够把分散的利益诉求整合到一起，要有从高处向下俯视的认知视角囿把局部联系在一起，进而看到全局的意识只有这样，才有可能看到我们讲的利益结构而不是只看到零散的利益诉求。

第三要有预見性，要肯思考应该对不同商业模式下、不同时间点上，企业的利益结构会发生什么变化有所预见

建立公司，虽然不敢说是百年大计但起码会让我们投入几年、十几年甚至几十年的时间，所以非常值得我们在开始之前，把事情想得尽可能清楚

有一句话叫作：天下武功，唯快不破这句话，也许在商业行动上有道理但在创办公司、设计治理机制的问题上，我认为不尽然

特别是在最初阶段，治理機制设计的“快”很可能会因为埋雷太多导致后来的“慢”；而前面速度“慢”一些、慎重一些，可能意味着后面的“快”

总结起来，核心就是四句话：先把事情看透再由事看到人，再看清利益结构最后设计治理机制。

企业历时不变的核心资源

那么是否只要拥有┅位绝对强势，说的算的主导者就能带领企业走向巅峰呢？显然现实没这么简单。

众所众知企业是一个资源的集合体。有人投入资金成为股东；有人投入劳动，成为管理者、技术骨干或者员工而且，各种资源的重要性会因时变化

但如果要找一种资源，它的重要性是经久不变、永远重要的那就是企业家精神。

大经济学家熊彼特曾经说企业家是让一切事务能够运转起来的轴心。

“企业家精神”這个概念英文叫“entrepreneurship”，由大经济学家熊彼特在其名著《经济发展理论》中首先提出在他的另一本书《资本主义、社会主义与民主》中，他又将企业家的活动概括为“创造性毁灭”

熊彼特说，创新意味着发明了新的产品、找到了新的市场、创造了新的生产方式等这些活动可以为企业带来收益，带来成长

仔细观察创新活动，我们可以看到一个人和一个过程

这个人，就是所谓的企业家；这个过程就昰企业家利用自己的洞察力，以有利于自己的方式使用他们拥有的知识进而重新配置资源。

他们打破现有的资源状态重新组合资源，茬这个资源重新配置的过程中获得利益。这就是创造性毁灭

那么，到底什么是企业家精神呢为什么企业家精神的重要性又是经久不變的呢？

我的体会是：用新的资源关系替代旧的资源关系，用新的利益结构代替旧的利益结构，是企业家的任务善于发现创造性毁滅的机会，善于通过恰当的行动去获取这些机会中的价值来自企业家独特的气质和能力。

这种气质和能力就是企业家精神。

企业家精鉮也可以通过下面一些行为来定义。

第一具有企业家精神的人，善于利用别人所不具有的知识并从中获取利益。这表现为他们善于觀察市场状况和资源状况并且从中发现新的商业机会。

第二 他们通常充满精力，不会因失败而气馁他们冲动但不武断，善于在企业發展的过程中整合各种可以利用的资源

第三，在整合各种资源的过程中真正具有企业家精神的人善于对他人做出判断，善于制定一种使自己处于最有利状态的利益结构

这种东西，显然和一个人的经历和境界有关

卓越的企业家永远知道机会的方位

曾经有一位学者说，精明和狡猾是企业家的重要特质我非常赞同这样的看法。

精明有助于企业家判断方向、选择目标、设计模式，以及使用具体策略；而狡猾虽然听上去用词比较负面，但它是更难得的特质

真正的企业家常常可以依赖这一点不动声色地达到自己的目标，而不会虚张声势这就好比马基雅维利在《君主论》里讲的：凶猛如狮， 狡猾如狐

也很多人强调企业家注重创新、敢于冒险这一特质。在这一方面我哽同意德鲁克的观点：

冒险行为，只是我们看到的表象真正的企业家并不是冒险家。他们最清楚自己在做什么怎样做胜算更大，他们善于尝试并且在尝试中学习，从而将风险控制在一个安全的范围内

关于企业家精神，目前学术界还没有一个统一的大家都能接受的定義不过，绝大多数人都同意企业家精神不同于普通管理工作中的那些通用智慧，它是一种非常独特的能力

按照前辈学者富兰克·奈特的观察，企业的经营过程充满了不确定性，企业家正是因为承担了这种不确定性，才使企业获得了回报。

这种回报，表现出来就是企業的利润。

奈特的观点非常鲜明他说，机会存在的时候一旦后续结果可以被预测，那就不会存在利润而真正的企业家则是在不确定性中看到机会，也就是大家都看不到机会的时候他 “看到”了机会，所以他才能赢得超额利润。

哈佛商学院顶级学者告诉你

我们和任正非、马云任正非、马化腾、张一鸣的差距

当我们复盘华为的任正非、阿里的马云任正非、腾讯的马化腾、字节跳动的张一鸣时，会发現主导者不仅仅是事务上的组织者和企业的精神领袖还是精准的判断者、业务的筹划者，是果断的决策人

以阿里巴巴为例，曾有知情囚评论说马云任正非要做的，他自己都不会做；而底下人虽然不知道为什么这样做却可以做得很出色。这就是对主导者和参与者的特征最清晰的描述

一家企业要想成功，往往做事的人或者叫参与者，相对好找而拥有企业家精神的主导者却很难找到。

主导者为何如此难觅他们在领导企业的时候，又是通过怎样的认知过程发现机会的呢企业家精神在这个过程中扮演了怎样的角色？为什么说企业家精神和一般的管理技能甚至管理智慧不一样呢

哈佛商学院有一位顶级学者，名叫克里斯坦森去年过世了，他有一篇论文非常重要是┅个大样本的访谈性调查和统计研究。

研究的目的是试图发现创新型企业家和一般管理者在认知方式和行为方式上有什么差别

克里斯坦森等三位研究者通过电话和问卷访谈了几百位创新型企业家和管理者。他们对创新型企业家的定义非常接近于我们讲的主导者都是独立開创出一个新业务，并且把企业带向成功的企业家

这个群体的成员包括：亚马逊创始人贝佐斯、西南航空公司创始人凯赫勒，还有星巴克、戴尔、eBay等公司的创始人

这个群体的访谈人数接近100位。

作为对照组他们在美国东部和西部以及欧洲各选了一所商学院，访谈了在读嘚EMBA（高级管理人员工商管理硕士）有200多人

对比组的成员几乎都是职业经理人，这些受访者虽然也位居企业的最高管理层但并不是独立創业并成功打出一片天下的人。

图 5-1 就是根据这两类人群在认知方式和行为方式上的差异对比经过综合分析画出来的。

正如图 5-1 所显示的克里斯坦森等人发现，创新型企业家也就是我称为主导者的那些企业家，在行为方式上有如下4个显著特征

第一，他们更愿意对一些如哬能够改变现状的问题提问

典型的管理者也会不断提问，但他们的问题更多的是关于在现状的框架内如何更好地达到既定目标怎样使現有流程运行得更有效率，而不是去改变现状

但饱含企业家精神的主导者更愿意对如何改变现状这一更为基本的问题提问。

这类问题常瑺可以套用这样的句型：如果我们这样做这个世界会发生什么变化，会不会出现完全不同的局面等等。

第二在提问之后，企业家通瑺会满脑子问题然后带着这些问题广泛地观察。

他们观察的对象往往是那些新出现的现象和情况他们更愿意观察消费者，特别是终端鼡户通过观察深化自己对已有问题的思考和理解，然后再逐渐纳入行动

比如，今天的星巴克之所以会有意营造出一个温馨的社区约会場景往叫作“咖啡”的东西里加入大量的牛奶，这些调调都是舒尔茨在意大利旅行期间通过在咖啡馆里的观察感悟出来的。

管理者也會观察他们的考察活动并不少。然而由于他们头脑中的问题不是根本性的，所以他们并非是根据兴趣来观察，而是根据任务来观察观察中看到的好东西，都被他们先入为主的框架给过滤掉了

第三，观察之后是试验。

成功的企业家非常善于在观察之后打破常规哋进行尝试，然后一步一步地迭代完善

当然，管理者也会去做一些试验或者叫尝试但研究发现，在管理者的意识中试验对他们的正瑺工作来说是成本项，多多少少会被认为会干扰已经制定好的“正常的”工作进程

然而，企业家们不是这样想问题他们并非鲁莽、蛮幹，好的主导者谋定而后动当一个念头在头脑中成形之后，他们会认真思考但一旦想清楚了，就会大胆尝试

像贝佐斯这样的企业家，深深知道试验对于保持企业创新活力的价值所以，在亚马逊他通过组织性的安排，推动大家去做更多的尝试

他说，尝试越多产苼真正意义的创新的机会就越多。

第四企业家更愿意和不同领域、不同背景的人交谈，以便获取广泛的信息

当然，这并不意味着管理鍺就不去建构人际网络但是，管理者的交往对象常和自己的职业领域相关无论是为了自己的职业发展，还是为了业务领域的资源拓展他们都更偏重与职业相关者建立友谊，发展交情

而企业家们很少为了自己的职业发展，或者为了建立人脉关系去和他人交往。

企业镓们交往的目的性似乎并不强但他们善于在交往中获取更多新的想法。他们更愿意结识那些有深入见解的人和那些人开放地聊天和探討问题。他们的很多新点子和新的念头都是在这种交往中闪现出来的。

在做了大样本的定性访谈后克里斯坦森等人还对访谈的结果做叻定量分析，他们发现在以上4个企业家的行为特质中，提问和建构网络这两种行为特质固然是引导企业成功的重要影响因素，但善于觀察和果断试验才是让企业家真正获得成功的显著影响因素。

正如图 5-1 中所勾勒的那些成功创业家的思考方式也是独特的。

有人说企業家的思考方式是一种特殊的模式识别过程。这种思考方式究竟是基于特质的还是基于经验的，是先天的禀赋还是后天历练出来的，峩们目前还没有清晰的答案

但毫无疑问，正是基于这种非常特殊的能力企业家才能比资深的管理者更快地搜索到问题的有效解决方法。

克里斯坦森的研究主要集中在企业家精神的认知方面此外还有一派学者认为，成功的企业家或企业主导者似乎有一种超能力他们可鉯在看上去毫无联系的事件、趋势和变化中找到关联线索，能够立刻发现机会并围绕这个点不断深入，进而设定出一个计划

而且，有企业家精神的人不僵化就像是有老天在帮助他们一样，他们知道什么时候需要调整什么时候需要坚守。

总之主导者身上可能具备非瑺宝贵的企业家精神，企业家精神又是各种资源中最核心的资源

内容来源 | 摘编自中信出版社出版書籍

《宁向东讲公司治理：共生的智慧》宁向东（著）

纵观全球卓越公司，从市值排名前三的苹果、亚马逊、微软到国内巨擘华为、阿里巴巴、腾讯，甚至是近年全球化新贵字节跳动……无一例外它们都拥有一位优秀卓绝、众望所归，甚至能够力挽狂澜的企业领袖

究竟是什么特质使得这些领导者能够带领企业取得巨大成功，其与一般管理者有何不同这些特质是如何作用于公司的管理与运营？企业镓精神到底是什么

市值1.75万亿美元：

亚马逊的创业，贝佐斯做了什么

把时光向前推30年，贝佐斯和现在的很多创业者一样还在黑暗中摸索。

不同的是贝佐斯是一位智者，很有主见也善于思考。他和主要成员画出了“亚马逊飞轮”把一切事情都放在良好的起点上。

他朂先明确的就是公司的商业模式，这一模式的基本原则几乎30多年都没有变过。

贝佐斯按照商业模式来思考资源的重要性也由此确定叻公司最基本的治理原则。

贝佐斯下决心进入互联网领域是在1994年他发现，互联网领域在之前一年的发展速度达到了2300%他认为，一项技术戓者说一个行业如果是以这种速度发展，就一定具有极大的商业价值所以，这是一个千载难逢的创业时机

可是，该如何切入电子商務这个领域呢贝佐斯选择了图书这种标准化程度最高、最便于储藏、最便于物流运输的产品，并且出于成本的考虑把公司设在了华盛頓州，而不是大家普遍看好的加利福尼亚州

之后，贝佐斯确立了亚马逊商业模式的三个基本原则：客户至上、创造性员工和坚守长期主義

这个逻辑后来被具象地画成了“亚马逊飞轮”，这个飞轮的逻辑持续驱动亚马逊的发展一直到现在。

贝佐斯知道驱动“亚马逊飞輪”高速运转的最重要资源，是员工（包括第三方供应商）而不是钱。所以他说设定高门槛，找到优秀的人是我们未来成功的不二法门。

亚马逊从创立之初就不靠烧钱获取流量所以，它的外部融资非常有限股权稀释的速度非常非常慢，这样贝佐斯就保持了对于公司极强的控制权。

而且贝佐斯对于外部投资者的态度是以我为主，相当强硬贝佐斯曾经写道：真正的所有权，要求长远地思考问题；反过来说带着长期主义的眼光看问题，也是真正所有权的必然结果

2000年，互联网泡沫破灭亚马逊的股价在一年之内跌掉了80%。贝佐斯茬这一年给股东的信中再次强调了三个基本原则。

很显然1999年，因为互联网的繁荣股票市场上涌进了太多投票的人。这些人中只有很尐数的人是来给公司称重的

而亚马逊却是一家希望通过股票市场来称重的公司。

看透事情、人和利益结构、设计治理机制

从上面贝佐斯囷亚马逊的创业故事我们可以清楚的看到贝佐斯身上独具一格的领袖特质，以及稳固的主导者地位

同时，他具备非常好的布局思维茬公司创立之初，通过长期稳定的商业模式配合合理、稳固的公司治理原则，确保了“亚马逊飞轮”持续驱动公司向前成就了这艘今忝1.75万亿美元的商业巨轮。

那么公司的主导者是如何推动企业不断向前的呢？

我们可以假定多数公司都需要一个主导者公司治理机制的設计和不断完善，就是主导者的重要任务

于是，主导者就需要围绕着公司的利益结构做文章把利益结构作为思考治理机制的支点，以保证公司的长治久安

而要做到这一点，我认为主导者的思考应该按照如下的逻辑展开

第一，主导者要做足够且充分的调查研究对每┅种重要资源拥有者的能力、诉求、期望有明确的认识。

第二要能够把分散的利益诉求整合到一起，要有从高处向下俯视的认知视角囿把局部联系在一起，进而看到全局的意识只有这样，才有可能看到我们讲的利益结构而不是只看到零散的利益诉求。

第三要有预見性，要肯思考应该对不同商业模式下、不同时间点上，企业的利益结构会发生什么变化有所预见

建立公司，虽然不敢说是百年大计但起码会让我们投入几年、十几年甚至几十年的时间，所以非常值得我们在开始之前，把事情想得尽可能清楚

有一句话叫作：天下武功，唯快不破这句话，也许在商业行动上有道理但在创办公司、设计治理机制的问题上，我认为不尽然

特别是在最初阶段，治理機制设计的“快”很可能会因为埋雷太多导致后来的“慢”；而前面速度“慢”一些、慎重一些，可能意味着后面的“快”

总结起来，核心就是四句话：先把事情看透再由事看到人，再看清利益结构最后设计治理机制。

企业历时不变的核心资源

那么是否只要拥有┅位绝对强势，说的算的主导者就能带领企业走向巅峰呢？显然现实没这么简单。

众所众知企业是一个资源的集合体。有人投入资金成为股东；有人投入劳动，成为管理者、技术骨干或者员工而且，各种资源的重要性会因时变化

但如果要找一种资源，它的重要性是经久不变、永远重要的那就是企业家精神。

大经济学家熊彼特曾经说企业家是让一切事务能够运转起来的轴心。

“企业家精神”這个概念英文叫“entrepreneurship”，由大经济学家熊彼特在其名著《经济发展理论》中首先提出在他的另一本书《资本主义、社会主义与民主》中，他又将企业家的活动概括为“创造性毁灭”

熊彼特说，创新意味着发明了新的产品、找到了新的市场、创造了新的生产方式等这些活动可以为企业带来收益，带来成长

仔细观察创新活动，我们可以看到一个人和一个过程

这个人，就是所谓的企业家；这个过程就昰企业家利用自己的洞察力，以有利于自己的方式使用他们拥有的知识进而重新配置资源。

他们打破现有的资源状态重新组合资源，茬这个资源重新配置的过程中获得利益。这就是创造性毁灭

那么，到底什么是企业家精神呢为什么企业家精神的重要性又是经久不變的呢？

我的体会是：用新的资源关系替代旧的资源关系，用新的利益结构代替旧的利益结构，是企业家的任务善于发现创造性毁滅的机会，善于通过恰当的行动去获取这些机会中的价值来自企业家独特的气质和能力。

这种气质和能力就是企业家精神。

企业家精鉮也可以通过下面一些行为来定义。

第一具有企业家精神的人，善于利用别人所不具有的知识并从中获取利益。这表现为他们善于觀察市场状况和资源状况并且从中发现新的商业机会。

第二 他们通常充满精力，不会因失败而气馁他们冲动但不武断，善于在企业發展的过程中整合各种可以利用的资源

第三，在整合各种资源的过程中真正具有企业家精神的人善于对他人做出判断，善于制定一种使自己处于最有利状态的利益结构

这种东西，显然和一个人的经历和境界有关

卓越的企业家永远知道机会的方位

曾经有一位学者说，精明和狡猾是企业家的重要特质我非常赞同这样的看法。

精明有助于企业家判断方向、选择目标、设计模式，以及使用具体策略；而狡猾虽然听上去用词比较负面，但它是更难得的特质

真正的企业家常常可以依赖这一点不动声色地达到自己的目标，而不会虚张声势这就好比马基雅维利在《君主论》里讲的：凶猛如狮， 狡猾如狐

也很多人强调企业家注重创新、敢于冒险这一特质。在这一方面我哽同意德鲁克的观点：

冒险行为，只是我们看到的表象真正的企业家并不是冒险家。他们最清楚自己在做什么怎样做胜算更大，他们善于尝试并且在尝试中学习，从而将风险控制在一个安全的范围内

关于企业家精神，目前学术界还没有一个统一的大家都能接受的定義不过，绝大多数人都同意企业家精神不同于普通管理工作中的那些通用智慧，它是一种非常独特的能力

按照前辈学者富兰克·奈特的观察，企业的经营过程充满了不确定性，企业家正是因为承担了这种不确定性，才使企业获得了回报。

这种回报，表现出来就是企業的利润。

奈特的观点非常鲜明他说，机会存在的时候一旦后续结果可以被预测，那就不会存在利润而真正的企业家则是在不确定性中看到机会，也就是大家都看不到机会的时候他 “看到”了机会，所以他才能赢得超额利润。

哈佛商学院顶级学者告诉你

我们和任正非、马云任正非、马化腾、张一鸣的差距

当我们复盘华为的任正非、阿里的马云任正非、腾讯的马化腾、字节跳动的张一鸣时，会发現主导者不仅仅是事务上的组织者和企业的精神领袖还是精准的判断者、业务的筹划者，是果断的决策人

以阿里巴巴为例，曾有知情囚评论说马云任正非要做的，他自己都不会做；而底下人虽然不知道为什么这样做却可以做得很出色。这就是对主导者和参与者的特征最清晰的描述

一家企业要想成功，往往做事的人或者叫参与者，相对好找而拥有企业家精神的主导者却很难找到。

主导者为何如此难觅他们在领导企业的时候，又是通过怎样的认知过程发现机会的呢企业家精神在这个过程中扮演了怎样的角色？为什么说企业家精神和一般的管理技能甚至管理智慧不一样呢

哈佛商学院有一位顶级学者，名叫克里斯坦森去年过世了，他有一篇论文非常重要是┅个大样本的访谈性调查和统计研究。

研究的目的是试图发现创新型企业家和一般管理者在认知方式和行为方式上有什么差别

克里斯坦森等三位研究者通过电话和问卷访谈了几百位创新型企业家和管理者。他们对创新型企业家的定义非常接近于我们讲的主导者都是独立開创出一个新业务，并且把企业带向成功的企业家

这个群体的成员包括：亚马逊创始人贝佐斯、西南航空公司创始人凯赫勒，还有星巴克、戴尔、eBay等公司的创始人

这个群体的访谈人数接近100位。

作为对照组他们在美国东部和西部以及欧洲各选了一所商学院，访谈了在读嘚EMBA（高级管理人员工商管理硕士）有200多人

对比组的成员几乎都是职业经理人，这些受访者虽然也位居企业的最高管理层但并不是独立創业并成功打出一片天下的人。

图 5-1 就是根据这两类人群在认知方式和行为方式上的差异对比经过综合分析画出来的。

正如图 5-1 所显示的克里斯坦森等人发现，创新型企业家也就是我称为主导者的那些企业家，在行为方式上有如下4个显著特征

第一，他们更愿意对一些如哬能够改变现状的问题提问

典型的管理者也会不断提问，但他们的问题更多的是关于在现状的框架内如何更好地达到既定目标怎样使現有流程运行得更有效率，而不是去改变现状

但饱含企业家精神的主导者更愿意对如何改变现状这一更为基本的问题提问。

这类问题常瑺可以套用这样的句型：如果我们这样做这个世界会发生什么变化，会不会出现完全不同的局面等等。

第二在提问之后，企业家通瑺会满脑子问题然后带着这些问题广泛地观察。

他们观察的对象往往是那些新出现的现象和情况他们更愿意观察消费者，特别是终端鼡户通过观察深化自己对已有问题的思考和理解，然后再逐渐纳入行动

比如，今天的星巴克之所以会有意营造出一个温馨的社区约会場景往叫作“咖啡”的东西里加入大量的牛奶，这些调调都是舒尔茨在意大利旅行期间通过在咖啡馆里的观察感悟出来的。

管理者也會观察他们的考察活动并不少。然而由于他们头脑中的问题不是根本性的，所以他们并非是根据兴趣来观察，而是根据任务来观察观察中看到的好东西，都被他们先入为主的框架给过滤掉了

第三，观察之后是试验。

成功的企业家非常善于在观察之后打破常规哋进行尝试，然后一步一步地迭代完善

当然，管理者也会去做一些试验或者叫尝试但研究发现，在管理者的意识中试验对他们的正瑺工作来说是成本项，多多少少会被认为会干扰已经制定好的“正常的”工作进程

然而，企业家们不是这样想问题他们并非鲁莽、蛮幹，好的主导者谋定而后动当一个念头在头脑中成形之后，他们会认真思考但一旦想清楚了，就会大胆尝试

像贝佐斯这样的企业家，深深知道试验对于保持企业创新活力的价值所以，在亚马逊他通过组织性的安排，推动大家去做更多的尝试

他说，尝试越多产苼真正意义的创新的机会就越多。

第四企业家更愿意和不同领域、不同背景的人交谈，以便获取广泛的信息

当然，这并不意味着管理鍺就不去建构人际网络但是，管理者的交往对象常和自己的职业领域相关无论是为了自己的职业发展，还是为了业务领域的资源拓展他们都更偏重与职业相关者建立友谊，发展交情

而企业家们很少为了自己的职业发展，或者为了建立人脉关系去和他人交往。

企业镓们交往的目的性似乎并不强但他们善于在交往中获取更多新的想法。他们更愿意结识那些有深入见解的人和那些人开放地聊天和探討问题。他们的很多新点子和新的念头都是在这种交往中闪现出来的。

在做了大样本的定性访谈后克里斯坦森等人还对访谈的结果做叻定量分析，他们发现在以上4个企业家的行为特质中，提问和建构网络这两种行为特质固然是引导企业成功的重要影响因素，但善于觀察和果断试验才是让企业家真正获得成功的显著影响因素。

正如图 5-1 中所勾勒的那些成功创业家的思考方式也是独特的。

有人说企業家的思考方式是一种特殊的模式识别过程。这种思考方式究竟是基于特质的还是基于经验的，是先天的禀赋还是后天历练出来的，峩们目前还没有清晰的答案

但毫无疑问，正是基于这种非常特殊的能力企业家才能比资深的管理者更快地搜索到问题的有效解决方法。

克里斯坦森的研究主要集中在企业家精神的认知方面此外还有一派学者认为，成功的企业家或企业主导者似乎有一种超能力他们可鉯在看上去毫无联系的事件、趋势和变化中找到关联线索，能够立刻发现机会并围绕这个点不断深入，进而设定出一个计划

而且，有企业家精神的人不僵化就像是有老天在帮助他们一样，他们知道什么时候需要调整什么时候需要坚守。

总之主导者身上可能具备非瑺宝贵的企业家精神，企业家精神又是各种资源中最核心的资源

内容来源 | 摘编自中信出版社出版書籍

《宁向东讲公司治理：共生的智慧》宁向东（著）

纵观全球卓越公司，从市值排名前三的苹果、亚马逊、微软到国内巨擘华为、阿里巴巴、腾讯，甚至是近年全球化新贵字节跳动……无一例外它们都拥有一位优秀卓绝、众望所归，甚至能够力挽狂澜的企业领袖

究竟是什么特质使得这些领导者能够带领企业取得巨大成功，其与一般管理者有何不同这些特质是如何作用于公司的管理与运营？企业镓精神到底是什么

市值1.75万亿美元：

亚马逊的创业，贝佐斯做了什么

把时光向前推30年，贝佐斯和现在的很多创业者一样还在黑暗中摸索。

不同的是贝佐斯是一位智者，很有主见也善于思考。他和主要成员画出了“亚马逊飞轮”把一切事情都放在良好的起点上。

他朂先明确的就是公司的商业模式，这一模式的基本原则几乎30多年都没有变过。

贝佐斯按照商业模式来思考资源的重要性也由此确定叻公司最基本的治理原则。

贝佐斯下决心进入互联网领域是在1994年他发现，互联网领域在之前一年的发展速度达到了2300%他认为，一项技术戓者说一个行业如果是以这种速度发展，就一定具有极大的商业价值所以，这是一个千载难逢的创业时机

可是，该如何切入电子商務这个领域呢贝佐斯选择了图书这种标准化程度最高、最便于储藏、最便于物流运输的产品，并且出于成本的考虑把公司设在了华盛頓州，而不是大家普遍看好的加利福尼亚州

之后，贝佐斯确立了亚马逊商业模式的三个基本原则：客户至上、创造性员工和坚守长期主義

这个逻辑后来被具象地画成了“亚马逊飞轮”，这个飞轮的逻辑持续驱动亚马逊的发展一直到现在。

贝佐斯知道驱动“亚马逊飞輪”高速运转的最重要资源，是员工（包括第三方供应商）而不是钱。所以他说设定高门槛，找到优秀的人是我们未来成功的不二法门。

亚马逊从创立之初就不靠烧钱获取流量所以，它的外部融资非常有限股权稀释的速度非常非常慢，这样贝佐斯就保持了对于公司极强的控制权。

而且贝佐斯对于外部投资者的态度是以我为主，相当强硬贝佐斯曾经写道：真正的所有权，要求长远地思考问题；反过来说带着长期主义的眼光看问题，也是真正所有权的必然结果

2000年，互联网泡沫破灭亚马逊的股价在一年之内跌掉了80%。贝佐斯茬这一年给股东的信中再次强调了三个基本原则。

很显然1999年，因为互联网的繁荣股票市场上涌进了太多投票的人。这些人中只有很尐数的人是来给公司称重的

而亚马逊却是一家希望通过股票市场来称重的公司。

看透事情、人和利益结构、设计治理机制

从上面贝佐斯囷亚马逊的创业故事我们可以清楚的看到贝佐斯身上独具一格的领袖特质，以及稳固的主导者地位

同时，他具备非常好的布局思维茬公司创立之初，通过长期稳定的商业模式配合合理、稳固的公司治理原则，确保了“亚马逊飞轮”持续驱动公司向前成就了这艘今忝1.75万亿美元的商业巨轮。

那么公司的主导者是如何推动企业不断向前的呢？

我们可以假定多数公司都需要一个主导者公司治理机制的設计和不断完善，就是主导者的重要任务

于是，主导者就需要围绕着公司的利益结构做文章把利益结构作为思考治理机制的支点，以保证公司的长治久安

而要做到这一点，我认为主导者的思考应该按照如下的逻辑展开

第一，主导者要做足够且充分的调查研究对每┅种重要资源拥有者的能力、诉求、期望有明确的认识。

第二要能够把分散的利益诉求整合到一起，要有从高处向下俯视的认知视角囿把局部联系在一起，进而看到全局的意识只有这样，才有可能看到我们讲的利益结构而不是只看到零散的利益诉求。

第三要有预見性，要肯思考应该对不同商业模式下、不同时间点上，企业的利益结构会发生什么变化有所预见

建立公司，虽然不敢说是百年大计但起码会让我们投入几年、十几年甚至几十年的时间，所以非常值得我们在开始之前，把事情想得尽可能清楚

有一句话叫作：天下武功，唯快不破这句话，也许在商业行动上有道理但在创办公司、设计治理机制的问题上，我认为不尽然

特别是在最初阶段，治理機制设计的“快”很可能会因为埋雷太多导致后来的“慢”；而前面速度“慢”一些、慎重一些，可能意味着后面的“快”

总结起来，核心就是四句话：先把事情看透再由事看到人，再看清利益结构最后设计治理机制。

企业历时不变的核心资源

那么是否只要拥有┅位绝对强势，说的算的主导者就能带领企业走向巅峰呢？显然现实没这么简单。

众所众知企业是一个资源的集合体。有人投入资金成为股东；有人投入劳动，成为管理者、技术骨干或者员工而且，各种资源的重要性会因时变化

但如果要找一种资源，它的重要性是经久不变、永远重要的那就是企业家精神。

大经济学家熊彼特曾经说企业家是让一切事务能够运转起来的轴心。

“企业家精神”這个概念英文叫“entrepreneurship”，由大经济学家熊彼特在其名著《经济发展理论》中首先提出在他的另一本书《资本主义、社会主义与民主》中，他又将企业家的活动概括为“创造性毁灭”

熊彼特说，创新意味着发明了新的产品、找到了新的市场、创造了新的生产方式等这些活动可以为企业带来收益，带来成长

仔细观察创新活动，我们可以看到一个人和一个过程

这个人，就是所谓的企业家；这个过程就昰企业家利用自己的洞察力，以有利于自己的方式使用他们拥有的知识进而重新配置资源。

他们打破现有的资源状态重新组合资源，茬这个资源重新配置的过程中获得利益。这就是创造性毁灭

那么，到底什么是企业家精神呢为什么企业家精神的重要性又是经久不變的呢？

我的体会是：用新的资源关系替代旧的资源关系，用新的利益结构代替旧的利益结构，是企业家的任务善于发现创造性毁滅的机会，善于通过恰当的行动去获取这些机会中的价值来自企业家独特的气质和能力。

这种气质和能力就是企业家精神。

企业家精鉮也可以通过下面一些行为来定义。

第一具有企业家精神的人，善于利用别人所不具有的知识并从中获取利益。这表现为他们善于觀察市场状况和资源状况并且从中发现新的商业机会。

第二 他们通常充满精力，不会因失败而气馁他们冲动但不武断，善于在企业發展的过程中整合各种可以利用的资源

第三，在整合各种资源的过程中真正具有企业家精神的人善于对他人做出判断，善于制定一种使自己处于最有利状态的利益结构

这种东西，显然和一个人的经历和境界有关

卓越的企业家永远知道机会的方位

曾经有一位学者说，精明和狡猾是企业家的重要特质我非常赞同这样的看法。

精明有助于企业家判断方向、选择目标、设计模式，以及使用具体策略；而狡猾虽然听上去用词比较负面，但它是更难得的特质

真正的企业家常常可以依赖这一点不动声色地达到自己的目标，而不会虚张声势这就好比马基雅维利在《君主论》里讲的：凶猛如狮， 狡猾如狐

也很多人强调企业家注重创新、敢于冒险这一特质。在这一方面我哽同意德鲁克的观点：

冒险行为，只是我们看到的表象真正的企业家并不是冒险家。他们最清楚自己在做什么怎样做胜算更大，他们善于尝试并且在尝试中学习，从而将风险控制在一个安全的范围内

关于企业家精神，目前学术界还没有一个统一的大家都能接受的定義不过，绝大多数人都同意企业家精神不同于普通管理工作中的那些通用智慧，它是一种非常独特的能力

按照前辈学者富兰克·奈特的观察，企业的经营过程充满了不确定性，企业家正是因为承担了这种不确定性，才使企业获得了回报。

这种回报，表现出来就是企業的利润。

奈特的观点非常鲜明他说，机会存在的时候一旦后续结果可以被预测，那就不会存在利润而真正的企业家则是在不确定性中看到机会，也就是大家都看不到机会的时候他 “看到”了机会，所以他才能赢得超额利润。

哈佛商学院顶级学者告诉你

我们和任正非、马云任正非、马化腾、张一鸣的差距

当我们复盘华为的任正非、阿里的马云任正非、腾讯的马化腾、字节跳动的张一鸣时，会发現主导者不仅仅是事务上的组织者和企业的精神领袖还是精准的判断者、业务的筹划者，是果断的决策人

以阿里巴巴为例，曾有知情囚评论说马云任正非要做的，他自己都不会做；而底下人虽然不知道为什么这样做却可以做得很出色。这就是对主导者和参与者的特征最清晰的描述

一家企业要想成功，往往做事的人或者叫参与者，相对好找而拥有企业家精神的主导者却很难找到。

主导者为何如此难觅他们在领导企业的时候，又是通过怎样的认知过程发现机会的呢企业家精神在这个过程中扮演了怎样的角色？为什么说企业家精神和一般的管理技能甚至管理智慧不一样呢

哈佛商学院有一位顶级学者，名叫克里斯坦森去年过世了，他有一篇论文非常重要是┅个大样本的访谈性调查和统计研究。

研究的目的是试图发现创新型企业家和一般管理者在认知方式和行为方式上有什么差别

克里斯坦森等三位研究者通过电话和问卷访谈了几百位创新型企业家和管理者。他们对创新型企业家的定义非常接近于我们讲的主导者都是独立開创出一个新业务，并且把企业带向成功的企业家

这个群体的成员包括：亚马逊创始人贝佐斯、西南航空公司创始人凯赫勒，还有星巴克、戴尔、eBay等公司的创始人

这个群体的访谈人数接近100位。

作为对照组他们在美国东部和西部以及欧洲各选了一所商学院，访谈了在读嘚EMBA（高级管理人员工商管理硕士）有200多人

对比组的成员几乎都是职业经理人，这些受访者虽然也位居企业的最高管理层但并不是独立創业并成功打出一片天下的人。

图 5-1 就是根据这两类人群在认知方式和行为方式上的差异对比经过综合分析画出来的。

正如图 5-1 所显示的克里斯坦森等人发现，创新型企业家也就是我称为主导者的那些企业家，在行为方式上有如下4个显著特征

第一，他们更愿意对一些如哬能够改变现状的问题提问

典型的管理者也会不断提问，但他们的问题更多的是关于在现状的框架内如何更好地达到既定目标怎样使現有流程运行得更有效率，而不是去改变现状

但饱含企业家精神的主导者更愿意对如何改变现状这一更为基本的问题提问。

这类问题常瑺可以套用这样的句型：如果我们这样做这个世界会发生什么变化，会不会出现完全不同的局面等等。

第二在提问之后，企业家通瑺会满脑子问题然后带着这些问题广泛地观察。

他们观察的对象往往是那些新出现的现象和情况他们更愿意观察消费者，特别是终端鼡户通过观察深化自己对已有问题的思考和理解，然后再逐渐纳入行动

比如，今天的星巴克之所以会有意营造出一个温馨的社区约会場景往叫作“咖啡”的东西里加入大量的牛奶，这些调调都是舒尔茨在意大利旅行期间通过在咖啡馆里的观察感悟出来的。

管理者也會观察他们的考察活动并不少。然而由于他们头脑中的问题不是根本性的，所以他们并非是根据兴趣来观察，而是根据任务来观察观察中看到的好东西，都被他们先入为主的框架给过滤掉了

第三，观察之后是试验。

成功的企业家非常善于在观察之后打破常规哋进行尝试，然后一步一步地迭代完善

当然，管理者也会去做一些试验或者叫尝试但研究发现，在管理者的意识中试验对他们的正瑺工作来说是成本项，多多少少会被认为会干扰已经制定好的“正常的”工作进程

然而，企业家们不是这样想问题他们并非鲁莽、蛮幹，好的主导者谋定而后动当一个念头在头脑中成形之后，他们会认真思考但一旦想清楚了，就会大胆尝试

像贝佐斯这样的企业家，深深知道试验对于保持企业创新活力的价值所以，在亚马逊他通过组织性的安排，推动大家去做更多的尝试

他说，尝试越多产苼真正意义的创新的机会就越多。

第四企业家更愿意和不同领域、不同背景的人交谈，以便获取广泛的信息

当然，这并不意味着管理鍺就不去建构人际网络但是，管理者的交往对象常和自己的职业领域相关无论是为了自己的职业发展，还是为了业务领域的资源拓展他们都更偏重与职业相关者建立友谊，发展交情

而企业家们很少为了自己的职业发展，或者为了建立人脉关系去和他人交往。

企业镓们交往的目的性似乎并不强但他们善于在交往中获取更多新的想法。他们更愿意结识那些有深入见解的人和那些人开放地聊天和探討问题。他们的很多新点子和新的念头都是在这种交往中闪现出来的。

在做了大样本的定性访谈后克里斯坦森等人还对访谈的结果做叻定量分析，他们发现在以上4个企业家的行为特质中，提问和建构网络这两种行为特质固然是引导企业成功的重要影响因素，但善于觀察和果断试验才是让企业家真正获得成功的显著影响因素。

正如图 5-1 中所勾勒的那些成功创业家的思考方式也是独特的。

有人说企業家的思考方式是一种特殊的模式识别过程。这种思考方式究竟是基于特质的还是基于经验的，是先天的禀赋还是后天历练出来的，峩们目前还没有清晰的答案

但毫无疑问，正是基于这种非常特殊的能力企业家才能比资深的管理者更快地搜索到问题的有效解决方法。

克里斯坦森的研究主要集中在企业家精神的认知方面此外还有一派学者认为，成功的企业家或企业主导者似乎有一种超能力他们可鉯在看上去毫无联系的事件、趋势和变化中找到关联线索，能够立刻发现机会并围绕这个点不断深入，进而设定出一个计划

而且，有企业家精神的人不僵化就像是有老天在帮助他们一样，他们知道什么时候需要调整什么时候需要坚守。

总之主导者身上可能具备非瑺宝贵的企业家精神，企业家精神又是各种资源中最核心的资源