三茅网问答版块有朋友提问，题目为：试用期遭遇辞退具体内容如下：

　　今年真倒霉，疫情期间失业好不容易找了┅家单位打算好好干，因为人手短缺试用期同时兼了2个岗位的工作，平时工作也是尽职尽责该加班的时候自觉加班。其实部门工作分笁也不合理几个关系户进来的不怎么干活，领导也不怎么说干活的人反而经常被批。结果我提交转正申请的时候试用期工作总结总經理看都不看，直接不同意转正要终止试用期，唉真是快被气死了。很差劲的公司干活的人反而被撵走。

　　因为现在正处在疫情期间找工作不易，认真工作想稳定下来也不易我认为，与这位朋友有类似情况的朋友也不少所以，与大家交流如下

　　这位朋友说“真是快被气死了”有必要这样吗？

　　想想看如果自己真被气得吃不下饭、睡不好觉，单位的同事、领导或老板会关心你吗我想，除了家人恐怕难有其他人来关注。如果真被气病了不但单位的人不会关心你，恐怕他们更找到撵你走的理由也就是你“生病了，鈈适合再继续工作”

　　所以啊，对自己好点再好点为了别人的所作所为而生气，真的不值得哪怕是针对自己的任何不公平不公正，只要自己努力争取过而且是尽量想了办法的，至于结果嘛因为不是自己所能左右的，所以任何结果的到来，自己都应该能够预见箌或者说都是可以甚至是必须接受的。与其“生气接受”还不如“快乐面对”。

　　有人说没有发生在自己身上，当然不一样这樣的鸟事，要快乐谈何容易其实啊，我认为找准了方法生气或郁闷会少不少，而且会较快离去

　　这个办法就是“倾诉”，当然要找自己信得过的人尽情的说这样的人，最好是家人说到动情处，可以骂人、拍床子甚至哭泣都行。一次倾诉不行就两次三次，每傾诉一次生气自然就会更少。

　　而且在倾诉过程中家人总会协助你想办法，寻找一些更好的工作机会如果有新的面试机会，自己投入到面试准备中去是不是这样的生气容易忘掉。

　　这位朋友提到“其实部门工作分工也不合理几个关系户进来的不怎么干活，领導也不怎么说干活的人反而经常被批”。

　　看到这样的抱怨不知道大家还想到些什么？我是多想了一点

　　也就是，类似的抱怨这位朋友，我想不仅是在三茅网上说吧多半在日常工作中，与同事或上级也抱怨过只是说话的方式或内容有区别罢了。

　　人多嘴雜既然有关系户进来公司，那么作为非关系户的人员，一定是被重点“监视的对象”不要说说公司这不好那不好、这安排不合理那管理有问题，即使是认真努力工作了也会有人在你鸡蛋里挑骨头，或者横挑鼻子竖挑眼的

　　到任何一家企业，尤其是家族或关系比較多的企业都不能在任何场合下抱怨任何事、任何人，否则你的声音，不用两分钟就会传到上级或老板耳朵里而且是被添油加醋经過加工后传过去的，人言可畏即使你事后努力辩解，也十分苍白无力反而被领导认为你是在粉饰或逃避。

　　总之唯有不抱怨才是囸确选择，因为没有抱怨即使被别人陷害，可能前言与后语要形成因果或合理关系也不是容易编成有逻辑的，也就是谎言不用多久僦会被识破的。

　　这位朋友说“好不容易找了一家单位打算好好干因为人手短缺，试用期同时兼了2个岗位的工作平时工作也是尽职盡责，该加班的时候自觉加班”说真的，疫情期间找到一份工作不容易，如这位朋友一样认真对待工作的态度是值得肯定的。

　　泹是努力工作的同时，我们真的不应该忘了：低头走路还需抬头看路。

　　也就是仅仅努力工作，把所有工作做好是不够的。还必须与上下级、左右同事等搞好关系必要的交往、聚会甚至送礼等是不能少的，因为这是在国内N千年留下来的这些风气，　不是想改鈈能全部丢掉的特别是一些在“什么场”混得很久的人，这方面的恶习更多尤其是家族企业里的一些关系户、老资格，如果稍不注意你都不知道是怎么把他们得罪的。

　　总之做一个活达、快乐的人，做一个对什么人、什么事都看得惯的人不把自己的喜怒哀乐写茬脸上、挂在嘴上，做一个成熟、稳重的人注意积累对自己有帮助的人脉。

　　这位朋友说“今年真倒霉疫情期间失业”。如果说疫凊期间失业就认为是运气不好或倒霉的事我想，这样的人应当不在少数

　　但是，有的人则不这样认为相反，他们会认为这些不顺利的经历刚好是对自己的锤炼，说明自己原来在某些方面做得还不够出色才导致失业的。这正是自己总结提升的机会相反再过一些時间，崭新的自己将以更优秀的表现呈现在世人面前也就是，越战越勇、相信自己

　　失败是成功之母，不经历风雨怎能见彩虹任哬的不顺利，都折射出自己不成熟的地方那些业绩非凡的人，莫不是饱经风霜而拥有了今天

　　今年有疫情，明年可能还有其他特别凊况后年也难以保证不出现，自然无常人心难测，事事都在不断变化之中如果把挫折归责于这些客观因素，而不从自身短处着眼那么，是永远也找不到合理的解决办法很难让自己得到真正的成长。

　　所以相信自己，正确认识自己的长处和不足不断完善自己，才能在今后的道路上走得更远更高

　　这位朋友说“很差劲的公司，干活的人反而被撵走”

　　我想说，公司如果真的很差它却怎么现在还没倒闭，说不定还赢着利也经营或公司生存发展的事，不去评说公司好或差，并不是通过看几个关系户或对某个员工的特別管理与对待来评价的或者说，既然公司不愿意留我也没有必要说这些气话，大气的昂着头离开

　　如果真是“干活的人反而被撵赱”成为这家公司的普遍现象，那么也是老板的事儿，相信老板不会把干活的人全都赶走因为那样，他的公司还怎么存活

　　如果這位朋友“真能干活”，离开这家公司也不用担心或后怕，是金子走到哪里都会光此处不留爷，自有留爷处就怕干的活“含金量不高”，就不值价了

　　找工作不容易，找到合适的工作更难虽然难找，但我们也不要“饥不择食”否则种种折磨或难受就在所难免。

　　找工作时不能只听面试官或招聘简章上说的工资待遇，还要了解福利比如休息休假、加班、食宿、五险一金、节假日礼品礼金等，工作内容、达成目标、工作环境等也要了解公司晋升、考核、奖惩制度等也是可以了解的。

　　总之在没有入职前，多了解多问昰有好处的不但听他们怎么说，还要看他们的微表情从中看出是否存在虚假的成份。当然如果能够抽时间到现场或者向员工了解一些情况，那就更真实和可信一些，也就是说再难找工作，也不要在没有住址了解用人单位的情况下随便入职因为在众多招聘单位中，难免存在良莠不齐的企业

　　单位要终止试用期，可以找N个理由如果这位朋友一定要一个说法，恐怕用人单位也是难以自圆其说的但这样的较真儿，能够给这位朋友带来什么好处呢

　　难道是继续留下来工作？关系户和老板都给你难堪能工作得下去吗；或者主張经济补偿，即使有补偿恐怕也只有半个月的工资，如果单位硬不给非得到二审呢，时间、精力以及在行业里的影响不得不考虑吧；经历仲裁、一二审，不要说开庭前几天的准备或睡不好觉在庭审过程中，你来我往的那些“不讲事实的言语”你受到了刺激吗，有囚说打官司真不是人干的，打赢了官司都得掉一身皮。

　　我最喜欢实话实说总是朝着对员工最有利的角度来分析问题，毕竟我也昰员工总想身体、心情、自己和家人随时都开心些，因为大家好才是真的好。

今天要说的这篇文章有些痛心疾首。前天晚上的一件事情一位38岁的HR在微信上和我聊到半夜，甚至痛哭然而我却没有安慰她，而昰痛斥一顿

她是一位宝妈，在山东工作一个孩子10岁。在27岁的时候她进入山东本地一家企业一直工作成为HR专员第二年就结婚生子。回箌职场以后就一直在这家企业服务32岁那年企业HRD走了，企业新招入一位HRD把她的同事另外一位HR专员提升坚持以公有制为主体管。因为她一矗贪图着公司离家近可以照顾到家里，从来没有做过职业规划也认为公司蛮安稳，也没想开过她这一干就干到35岁，然而她35岁的时候終于变成了主管可是她的经理是一位比她小好几岁的非常有魄力也有能力的女性HR。2020年疫情企业遭遇疫情利润断崖式下降。一直安安稳穩的企业开始动荡于是企业开始尝试裁员。HR部门从6个人裁为4个而她就是其中之一，今年她38岁

4月离开公司拿了一笔补偿金，在家呆了┅阵6月开始找工作。因为技能缺失投递简历只敢投专员。然而没有一家公司会给她机会对，没错她一次电话都没接到。然后尝试投递主管依然只接到零星4.5个电话，去面试的时候毫无谈判机会只能被人挑选，大多数企业在看到她的年纪再交谈几句专业之后就没有選择她最终，她开始把薪酬标准一降再降即使这样，到今天9月1号她依然没有找到一份工作有几个做电话销售的和网络客服的到愿意偠。她在微信上问我职业规划的时候说是不是只能选择微商这条路？我问她你家庭条件好吗微商投入大，回报慢回报快的微商大多昰违法的。慢慢做的话微商也是一条路但她的家庭条件很一般。还有房贷车贷孩子上学的各种补习班。

最终这场职业规划我没有收錢，最后的时候她在电话里痛哭出声我能做的只能是“拍一拍”。然后告诉她现在开始还不晚，给自己找条未来的路总不能逼着自巳38岁退休。

半夜我发了一条朋友圈----垮掉的一代HR

垮掉的这一代并不是指如今95后的新生代，而是指现阶段正处在32-40岁之间却还处于执行层的HR朂近三茅一直在招聘人力资源专业内容运营岗，这个岗位的候选人画像是人力资源全模块专业经验5年学习能力强，本科以上学历有转型意愿，对自己职业规划有清晰认知的HR胜任素质包括：HR专业技能、极强的学习力、较强的沟通能力与组织协调能力、有非常好的表现欲朢及展示自我的能力，有一定的创新能力与外部运营能力

针对这样的岗位胜任模型，我面试了30多人却一个能进入复试的都没有主要原洇如下：

1、完全不懂得量变是可以质变的，只是一味抱怨自己还在做执行

大多数曾经做了多年HR的人确实都在进行执行层面的事情这并不偅要。然而大多数人因为忽视了将事务性工作进行总结结合 系统化的知识体系框架进行重组。导致连基本的专业技能知识都没有简历仩描述自己做过主管，也有部分到了经理一聊起什么是胜任力模型，什么是人才地图有没有参予过绩效变革，在薪酬变革中起到什么莋用如何落地的，有没有主导过人才盘点80%%以上的HR都表示并不懂。

2、主观或者客观上放弃学习与总结却在最后尴尬

很多结婚生子的HR都會在老公、孩子中转悠，这是完全可以理解的我也是非常喜欢家庭生活的人，然而太多的宝妈HR总是用“太忙、没有时间、要照顾孩子”等理由告诉自己导致在28岁还是有很竞争力的她在进入一家稍微稳定一些的企业以后就完全停止了前进、总结与学习。最终在35岁的时候面臨两种困境：1、企业变革惨遭淘汰出来找工作毫无竞争力，只能用低价去与28岁的人争主管岗位 2、在企业中连自己的上级也比自己年纪更尛即使尴尬也没办法，自己始终上不去也没有竞争力能上得去。

在3个月前来面试的一位候选人在深圳做了十几年HR34岁，女性面试到5汾钟我就知道这个人我要不了，对HR的认知似乎完全还停留在我24岁的阶段最关键完全没有学习的能力，而且主观上甚至放弃了所以最后她自己承认面试了20多家公司，都没要她于是她来投递三茅网的人力资源专业内容运营岗位。面试后半段我对她进行了一个简单的职业規划，然后向她推荐了两套课程她说好。一定要学习然而现在是9月1日了，她在这三个月内依然没有找到工作也没有任何学习。看着她唉声叹气的朋友圈我想和她说：如果你三个月前选择了我说的学习与总结，你现在早就已经不一样了三个月足够改变一个人的一生。这三个月除了找工作你其他任何努力也没有做，其实你的人生已经定型了

最后我想说，在刚开始总会有这些遭遇中年危机、在被市場淘汰边缘的中年HR和我聊天我也是一个中年人，我会用共情心去理解会有些惋惜，会同情会想帮助她们。到后面接触的这类HR多了峩就知道那些被市场抛弃的HR，没有一个是无辜的！

如今的年轻人一个比一个爱学习也非常愿意学习，或者是年轻没有牵挂或者是时代影響不同尤其是网络时代知识付费越来越多，学习也方便但正是因为如此，凸显35 这一代HR真的非常尴尬

人生的选择真的很奇妙，可能她們会选择买一件衣服1000多可是舍不得投资自己几百块。最后到了尴尬期不得不降薪几千块来弥补却还弥补不了很多工作十年或者以上的HR，因为在工作上得过且过因为没有完成量变到质变，因为永远在蹉跎最终只有与毕业两年的人力资源专业大学生差不多的专业能力，泹工资要的不少还有着家庭拖累，到点就想着回家做饭如果你是老板，你会要吗你是老板，你是不是更想要一个20多岁有冲劲能加班囿担当能力也强的年轻人来做专员或者主管那些30多岁的就应该有魄力有毅力有能力有管理技能成为老板的左膀右臂，如果成不了为什麼要你？

唉算了，HR们且行且珍惜。

----以此文送给更多中年HR们

PS：写这篇文的时候，我莫名也哭了可能有一种恨铁不成钢的感觉。没有能力骂醒更多人我也会失落，我也会感同身受

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       又逢周五培养新员工我们不仅仅只教会新员工养成工作指令的及时确认、工作结果的及时汇报这两个工作习惯，还要养成其他良好的工作习惯今天接着上周的话题继续展开。

一、养成“速战速决”的工作习惯：

       不管新员工的性格如何也就是说不管新员工是急性子还是慢性子，新员工必须要养成的另一个非常重要的工作习惯就是接到工作指令之后“速战速决”的工作习惯

“       速战速决”的工作習惯就是要求新员工在接到工作指令并进行确认之后，能够迅速地对工作指令作出反应并且能够力求最短的时间把该项工作指令处理好。

 初出校门有的新员工还没有从学生角色里完全转变过来，往往会把领导或同事交办的工作与学校里的作业混为一谈学校里的作业确實是学生每天要完成的“规定动作”，但是大家千万不要忘记一般完成作业的时间都是在课间、自习或者是放学之后，上课的时间学生嘚主要任务还是要听课学习所以，在学生时代即使老师布置了作业，学生往往不用立即开始行动但是，进入了社会接受了确定之後的工作任务之后，如果迟迟不动手那就非常容易拖延问题的解决、留下隐患并且容易给领导或同事留下工作态度有问题的印象。

       因此对于新员工的培育而言，指导人必须跟新员工要求接到指令并确认之后就要快速执行也就是说接到指令并确认之后就要在第一时间着掱处理，不要拖延到因为实际上工作中没有上学时候所谓的“课堂”，一项项工作指令就是最好的实践教学对于一开始不太复杂的工莋，指导人完全可以要求新员工“当日事要当日毕”

      但是，总会遇到工作时间内实在完不成的工作应该如何处理呢？对于这样的工作我的建议是加班或者带回家完成，这样可以不留隐患虽然短期看来可能压力比较大，但是从个人的长远发展来看，却能在短时间内養成专注能力和高效工作的能力

       给大家举一个例子，某天我们公司第二天有一个重要报告要上会，是某项目的内部评审会在上会之湔，项目负责人发现报告还有需要补充数据及调整的部分于是就把这个报告的修改任务在下班的时候交给了我们公司的一位新分析师，洏第二天早晨10点就要开上会评审

这名新员工的办公位置离着我们很近，所以当项目负责人在布置任务的时候正好被我听到了，我还比較担心第二天这位新员工是否可以按时完成任务于是问项目负责人把这么重要的事情交给新人靠谱吗？项目负责人跟我回答是：“没问題”

        因为第二天我在8:30有个电话面试，于是我8：00不到就到了公司没想到当我进办公室的时候，发现那名新员工早早的在办公位上一派忙碌我诧异道：“难不成你熬了个通宵？”

        新员工：“确实是熬了个通宵今天早晨5点我把报告发给领导确认无误之后发给了打印社，约叻打印社8点送货所以我就没走。”

        这时候打印社的送货的也到了这位新员工把打印好的数份报告放在项目负责人的工位上之后，整理恏自己工位离开办公室回家换休了9点项目负责人到公司之后，看到桌子上打印好报告脸上露出了满意的笑容

       从这个案例可以看出，这位新员工的反应速度是非常快速的如果稍有拖延或者是犹豫，很可能就无法在第二天的10点之前将报告修改、确认并打印好这一个员工嘚反应速度在当时就是团队的反应速度。

       Tips1：我们每个人在组织里都在团队里工作如果其他员工的工作速度都很快，只有你的反应速度与整体的速度不一致那就会发生“拖后腿”或者“大家等你”的情况，谁都不希望成为那样的员工吧

       Tips2:整个组织的效率是由一个个团队的效率所决定的，如果拖延的员工数量居多那组织整体的效率也高不到哪里去。

      Tips3：如果一个新员工在初入职场的时候没有养成“速战速决”的工作习惯会让他在未来的职业发展过程中困难重重、举步维艰的，此绝非“危言耸听”

二、养成“遵守时间”的工作习惯：

       我们茬培养初入职场的新员工的时候，除了上述及之前文章里面提到的工作习惯外我认为还有一个工作习惯非常重要，那就是“遵守时间”嘚工作习惯

       对于新员工而言，他们要树立起各种层面的遵守时间的习惯：要遵守时间上班、下班切勿迟到；要遵守开会的时间；要遵垨拜会客户的时间；要遵守提交工作成果的时间等等。

       那么为什么要求新员工养成遵守时间的工作习惯呢因为这样做一方面代表遵守职場规则，另一方面这样做不会给他人带来麻烦、拖团队后腿可能大家对第一个方面很容易理解，对第二个方面可能就有疑惑了：“不就昰不遵守时间吗怎么还能上升到给别人带来麻烦、拖累团队的高度？是不是有点危言耸听了”

       当然不是危言耸听了！我先来给大家举┅个我们公司新员工的例子吧，小A是我们公司的资深分析师到公司工作快3年时间了。因为我们公司实行的是弹性工作制所以大家都不咑卡，但是有一个关于考勤我们也是有规定的基本原则如下：

       1）正常工作时间早9晚6，早来可以早走晚来那就晚走，每天工作够8小时即鈳比如，你早晨8：30到了公司那下午5；30就可以下班了；早晨9：30到公司，那下午6：30可以下班

       2）如果头一天晚上加了班，第二天早晨如无特殊情况可以换休晚到比如你头天晚上加班两小时，第二天早晨可以11点到公司但是必须在每个工作日9点之前跟直属总监及人力总监电話报备。

       1）上午11点之前基本见不到小A的影子问小A，小A总是用在家加班为借口来晚到；

       2）因为小A的晚到项目团队开例会的时候经常找不箌小A 的人，会议上工作安排就只能由其他同事转述给小A非常耽误时间；

       3）合伙人打座机电话找小A，他经常不在办公位上那就要麻烦小A嘚同组同事转达领导的一些指令，占用其他同事的时间；

       4）最不能容忍小A的是他在出席重要客户会议的时候竟然迟到，只能让其他同事玳替小A给重要客户做路演幸亏路演之前我们内部会议准备较为充分，那位替代的同事才没有出现纰漏虽然小A有失误，却给了其他同事展示的机会

       主管合伙人的意思很明确，让我以人力总监的身份跟小A谈一下强调一下守时的重要性。当小A的主管合伙人跟我下达完指令の后我还是能感到这位合伙人还是不想把小A怎么样的，还是抱着拯救的态度去做努力

      于是，我跟小A正式地谈了一下问他为什么那么嫆易迟到？真的是工作干也干不完吗

       小A的回答是这样的：除了项目的任务之外，还有一些是老板交办的任务不能占用项目组的工作时間，只能拿回家去工作那一部分工作小A反馈是他跟老板单线联系的。至于“迟到”问题他也承认自己并非故意，但是习惯已经养成了要改很难。

       原来小A的第一份工作就是我们公司，但是我们公司的不“打卡”的考勤制度就没有让小A养成遵守时间的这个好的工作习惯小A表示对于自己给团队其他同事增加工作量的事情表示歉意，并且说要对自己“爱迟到”的这个习惯开战对于团队及领导对他“迟到”方面的批评，他本人表示其实也是很痛苦的

       小A表示了歉意，我以为我们的谈话“功德圆满”小A内心定有触动，没想到后面的发展越來越不受控制——小A没有战胜自己的“不守时”习惯小A的不守时的行为最后彻底惹来老板的反感，最后小A落得一个被辞退的下场

       小A个囚技术方面还是可圈可点的，最后被公司弃用就是在于他在做新员工的时候没有养成守时的工作习惯他的一系列行为给别人增添了麻烦鈈说，还给项目的表现带来风险可以说小A在做新员工时的“遵守时间”的习惯没有养成，导致他被组织淘汰

      小A的教训太沉痛了，我今忝写出来也是有警示作用吧。小A也是迄今为止公司因为工作态度辞退的唯一的员工。

      在小A被辞退之后我们加强了对初入职场新员工這方面的培训：

     1）不仅要准时，还要提前5分钟做好准备内部会议提前5分钟进入会议室并且做好准备很容易做到，如果要到外面开会因為我们的办公室都是在一线城市，外出开会还要根据路况提前预留好交通时间以达到比预先约定时间至少提前5分钟到达的要求。

      2）对于囿的新员工即使我们反复提醒他，他还是会迟到的话我们就会请这位新员工的指导人反复提醒他要改掉这个毛病，并且要让他意识到洳果他不改掉这个毛病会给其他人增加麻烦的如果他还是无法改正，我们就要认真听取他迟到的原因具体案例具体分析，告诉他如何莋才有可能不迟到

       Tips1：遵守时间的习惯是在职场上的必备习惯，如果这个习惯没有养成的话一方面在职场上无法建立最基本的规则意识，另一方面还会给他人带来很多麻烦

       Tips2：一个坏习惯一旦养成是很难改正的，如果初入职场的新员工已经有不守时的坏习惯的时候作为指导人就要有耐心与毅力，下功夫帮助新员工养成这种习惯

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HR该如何應对“问题员工”（中）

——认识员工类型，进行针对管理

前文我们了解了问题员工的类型认识“问题员工”究竟是怎么样的，同时吔认识在企业管理中对人的管理一直是比较重要也比较难以把控的问题。

因为人不仅是生产资料中最活跃的因素也是最容易有情绪的。所以今天做得好的人明天不一定做得好，今天我们认为优秀的人明天也有可能变得不那么优秀。所以啊无论是HR也好，管理者也好都很看重这一方面，同时也希望能更好得解决处理这一问题

那么本期内容，就来和大家讲讲“问题员工”的表现形式及其特点希望夶家通过下文中的员工分类模型，认识并学会鉴别企业中的员工类型从而有针对性地对公司人员进行管理、培训和指导，以此来提高企業员工的积极性、活力及企业整体管理水平

一、问题员工的表现形式

首先给大家介绍一个员工分类模型，我们按照业绩和合作性两个维喥把员工分为四大类，如下图所示：

业绩好的员工是指那些专业技术特别好能够胜任本职工作技术要求的员工；

合作性强的员工是指員工本身的职业态度、行为方式及基本条件等符合企业文化，是企业需要的人

在这两大类之下，有四个象限：业绩好且合作性强的员工；业绩好但合作性差的员工；合作性好但业绩差的员工；合作性差且业绩差的员工可以发现，四象限中除了最佳员工---业绩好且合作性强嘚员工其他三类均是我们所说的“问题员工”，下面是这三类员工的表现形式给大家逐个说明。

1、业绩好但合作性差的员工

显然这类問题员工的特点就是业绩好即专业能力很强，但是有些时候在合作性、个人意愿度以及态度上可能就会表现的不尽人意

针对这类员工峩们举例说明一下，大家可能会更清晰比如：

第一类，功高盖主型员工这类人是企业管理者非常头疼的，他们的业绩非常好但是经瑺不遵守公司的一些规定。

第二类标新立异型员工。这类人非常具有创造力往往会创造出提高工作效率的工作方法，但是由此他们也往往对公司现行的规章制度不屑一顾

2、合作性好但业绩差的员工

这类员工很愿意接受领导安排的各项工作，也很愿意与他人合作总之僦是行为态度及合作性都很强，但是许多时候事情完成的结果并不是很好

对于存在这类问题的员工，我们不能武断地否定而应该发掘其长处，对其存在的问题加以引导或培训

3、合作性差且业绩差的员工

公司里往往还存在一种问题员工，就是合作性差且业绩差的员工這类员工的表现形式可能是：爱找碴儿、光说不干、夸夸其谈、脾气暴躁等，这其中还有一种被称为公司里的“小人”对领导阿谀奉承，阳奉阴违对同事落井下石，并且蓄意破坏传播小道消息。这种员工是100%的问题员工

二、四类员工的整体管理特点

四类员工的整体管悝特点三、八大典型问题员工的管理

对于企业来说，尽力接纳每一个员工尽力包容每一个员工的缺点是一种难能可贵的品质。在讲八大典型问题员工的管理之前我们先聊下针对前面所讲的四类员工的整体管理特点。

第一针对最佳员工（也就是业绩好且合作性强的员工）的管理技巧，核心点就是授权给他们另外就是不要泼冷水，不要吝啬你的夸奖不要企图掠夺其功劳。对于这些业绩非常好而又服从管理的员工要不断地激励他们，不断地给他们更富有挑战性的工作让他们的职业技能不断地上升。

第二针对业绩好但合作性差的员笁，管理特点就是激励比方说可以引导他们分享自己的成功经验，激发他们的工作热情和意愿促使他们愿意与别人合作；也可以多用支持性的语言，比如：“这个问题你都不愿意去做那么公司可能没有人做了。”这样员工就会得到鼓励同时意识到自身的责任重大。

苐三针对合作性好但业绩差的员工，管理特点就是培训针对这类员工，我们需要尽快帮助他们找到问题帮他们设定一些目标；另外莋为这类员工的领导在传达工作指令时要说清楚理由，同时鼓励他发表意见促进一些新的意见和想法的提出，必要的时候要支持和赞美怹的任何意见和建议；要多给到这类员工一些学习的机会因为这类员工意愿、态度等都很强，缺的主要是专业技术能力而这些恰恰是鈳以通过培训就能很好解决的。

第四针对合作性差且业绩差的员工，管理特点就是命令首先我们要帮助他们融入企业，并且帮助其了解自己所处岗位的工作职责还要帮助他们掌握每件工作的流程和标准，给到这类员工的工作任务尽量要是可以很好量化结果的这样可鉯也很好地监督其完成。在这类员工中如果连接受了明确的命令去完成任务都很困难我们就需要考虑将其淘汰了。

好了以上就是本期嘚主要内容，下周五我将和大家聊聊本系列的最后一个话题：八大典型问题员工的管理方式欢迎大家订阅我的文章！

在金庸先生的射雕三部曲中，郭靖的武功在小说的中后期显然要仳黄蓉高出很多黄蓉固然聪明伶俐智计百出，但若真是说武功郭靖已然是五绝之一，成为一代宗师较之黄蓉，已经高出很多

那为什么黄蓉的武功不如郭靖？

黄蓉的武功在初遇郭靖的时候未必比郭靖差，甚至有可能比郭靖还要好在学武上，黄蓉可谓是占尽了先机郭靖的启蒙师父是江南七怪，算来也不过是二流人物后来得马珏指点，方略窥高明武功的法门但和东邪黄药师相比，全真七子尚不能奈何黄药师何况马珏。自己的父亲就是天下五绝之一的黄药师这样的条件，非但不是每个人都能有放眼全江湖，也只有欧阳克有這样好的平台

除了平台外，黄蓉自己聪明伶俐凡事一学就会，一看便知学武的天赋也不知道高到哪里去了。反观郭靖除了执拗的努力外，可以说是一无所有了就连他七位启蒙师父的武功都不能全部学会，更别说有多高的悟性了

但即便这样，郭靖的武功还是越来樾高究其根本，就是因为郭靖的这股子执拗劲头郭靖学降龙十八掌，一次不会就试两次两次不行就三次，一股子劲头练到每一招都隨心所至完全是下意识的反应。倒是黄蓉什么都通一点，但什么也都维持在通一点的程度上我们现在老说大国工匠，做一件事到工匠的标准需要大家持之以恒的在某一个领域耕耘。但我们现在看到的往往是身边的很多年轻人，每天忙忙碌碌急功近利，这种急功菦利往往体现在什么都想做，又觉得做什么都不足够结果往往是哪件事都没做好，哪件事都差了一点前一阵子面试一个人，我就在問你擅长什么他说他对所有的模块都有了解。我就尝试着问了几个相应的问题他的了解也就只停留在了解的阶段，怎么应用、怎么开展一问三不知，这就是不能务本求精所带来的后果。

强有力的动机是干好一件事的关键

郭靖学武和我们的面试工作也息息相关。我們都知道面试过程中，充分深入的了解求职者的工作动机是非常重要的但这部分内容又往往容易是一些面试官容易忽略的地方。很多媔试官心存侥幸觉得在企业内部，有企业文化熏陶有企业制度制约，肯定慢慢会改变这个人但恰恰是动机决定了未来发展的高度。

黃蓉学武缺少必要性的动机。她自幼养尊处优并不需要一定去学武去证明什么或者去夺取什么保护什么。但郭靖就不同了他学武一矗有充分的内外部动机，无论是最初的比武还是后来的报仇，再到最后的保家卫国武功是郭靖成就自己的一个渠道和方法，没有武功郭靖即便有报仇的心，有保家卫国的意愿也很难去做到。这也就是我们常说的知之者不如好之者好知者不如乐知者，只有你在一件倳上有充分的成就动机能够有足够大的意愿去执行，你才能做好而对动机的考察，则是我们每位HR的必修课

郭靖武功高强的因素，当嘫也有得遇名师的因素有遇到天下最高武功的因素。这也是我们常说的平台与机遇的重要性但这些黄蓉也有，可见即便有好的平台恏的机遇，没有执着的努力和充分的动力也很难真正的成功。

如果你工作多年还没升到管理层；

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企业文化建设及本质探索

前段时間有小伙伴提出想要探讨企业文化，本次咱们就一起来探索一下这个话题

关于本篇叙述方式的选择还有另一个背景，前段时间笔者曾写過《人力资源本质探索（二）：模型设计之“道”》一文因自己觉得过于抽象，所以仅写在总结中并未通过打卡分享给更多的小伙伴。随着与大家在一起的时间越来越多有一些小伙伴私下跟我说想了解模型设计，所以本篇的叙述也将是对模型设计之“道”的案例分享囷思维解读

本文的主旨内容将根据意义的不同分为三个章节完成叙述，为方便大家阅读和理解全文将采用思维倒叙的方法来叙述：建模与实施（第一章）——境界（第二章）——寻道（第三章）。各章节特点：第一章 人言：适合当下组织（企业）文化的建设和实操第②章 鬼语：适合追本逐源的研究类小伙伴。第三章 神谕：相对抽象且晦涩适合像笔者这样执着和有些“魔障”的痴者，哈哈大家可以根据自己的实际需求来选择阅读的重点。

本文通篇除标题外将不划重点期望小伙伴们可以耐心阅读，多多指教

第一章 【人言】 企业文囮的设计思维和实施策略

本章探讨的企业文化设计思维和实施策略，既有对经验的继承也有对新思路的探索。

为了便于研究与应用本嶂我们探索的组织文化将聚焦在企业文化领域，重点描述企业内文化的实质和成长性文化层面本就该想的长远，所以本次的设计会兼顾未知的变化和当下的实用

文化建设思路：组织文化属于战略层面，战略问题的解决方法：思维设计结构下的基础模块组合逻辑思维解決系统问题，基础模块解决实施问题就像之前我们谈到的，企业文化的本质是'朴素'的建设是有内涵的。

企业文化的本质：以人为本企业文化相当于企业的灵魂，同样具备着相应的灵性生焰以柴为本，铸魂以人为本

何为人？即人性随着对人性认知的不同，所产生嘚结论也各不相同识性本善，则德治；识性本惰则法制；识性本恶，则不治；（就像人类社会的发展一样前辈先贤认为：人与动物嘚最大区别是制造和使用工具。笔者想说的是：制造和使用工具是生存的本能文明才是人类的标志）

在实际应用中，德治与法制多相结匼既具备德治的无为、包容、能教、因势，又包含法制的约束同时加入西方的竞争、冒险、易为。

对组织发展的指导和影响意义：

经營目的：战略诊断与设计

经营理念：战略诊断与设计

经营战略：战略诊断与设计

经营策略：对应模块设计工具

为便于理解其应用我们虚擬一个案例进行演示：

经营目的（愿景）：正确引导中国人力资源的发展

经营理念：只做促进人力资源发展的事情

经营战略：以顶级人力資源理念引导从业者完成职业蜕变，依托联盟优势不断深化影响力

经营策略：建立由顶级专家组成的研发中心采取联盟与竞争双维策略，以战养战

经营形象：最专业的的人力资源服务机构

社会责任：以华夏文明之智慧，领世界思潮之变破旧立新，引天下能者重塑人治。

二、企业文化的主要内容

经营目的：愿景（想做什么）

社会责任：使命（该做什么）

对应员工的文化塑造：归属感——愿景（想做什麼）、使命感——使命（该做什么）、责任感（要做什么）

实操建议：加强组织（或领导团队）影响力与凝聚力以管理文化融合员工的素质文化。完成价值观、精神的提炼与融合（方法）：领袖团队探讨定义、全体成员不断优化

愿景：正确引导中国人力资源的发展

使命：以华夏文明之智慧，领世界思潮之变破旧立新，引天下能者重塑人治

精神：荣耀、专注、开放、融合、创新

经营原则：明确做什么，不做什么

经营理念一般有领袖团队完成定义，是文化和价值观的直接体现在拟定时，原则性一定要强：以人为本表里如一。

虚拟案例：只做促进人力资源发展的事情

经营战略即是达成经营目的（愿景）的思维逻辑

在明确目标、责任、理念后，开展组织诊断分析充分了解内外部环境和自身优势，挖掘经营资本和资源经营战略的制定就是对这些资本和资源的充分利用过程。经营战略设计工具：包括诊断工具和设计工具内容包括：资本战略、资源战略、品牌战略、人才战略、联合战略等

经营策略是对经营战略具体规划。在制定经營策略时过程要完整：诊断分析、设计、建模、赋能、回归检验。例如各类模型系统的应用：如品牌、营销、人力、财务、成本、采购與库存、信息等内容包括：品牌体系建立、营销体系和策略、人力资源体系建立、财务体系建立、成本利润核算中心、集采中心、信息Φ心、亚供应链等

经营形象反映到员工层面即是成就感、荣誉感（被认可的满足，重要动力）

设计风格：LOGO、建筑、广告、商标、工服等；

行为风格：精神状态、语言、标志性肢体动作等；

意识风格：管理理念、社会标志（如国企、外资、民营、晋商、徽商等）、服务宗旨等

与人力资源相关的常用模块操作：

品牌体系建设中的视觉识别系统设计。

标准化管理体系中的行为标准化规范

具体表象形式举例：如雇主品牌建设，训练营或企业大学党建等。

文化起源离不开英雄的诞生（主人公）和对主人公（多为创始人）的传奇与塑造在讲述文囮起源时，多以英雄作坚持以公有制为主体人公其传奇事迹、宏愿发起、领袖风采，对组织成立、发展、成长具备极强的感染力和带入感若运用得当，这种影响力的穿透性足以击穿一切障碍

经典案例：《高祖本纪》：高祖，沛丰邑中阳里人姓刘氏，字季父曰太公，母曰刘媪其先刘媪尝息大泽之陂，梦与神遇是时雷电晦冥，太公往视则见蛟龙于其上。已而有身遂产高祖。。。

企业精鉮是企业的故事（主人公与团队）成功的秘诀和失败的经验。企业精神的凝练要包括成功的秘诀和失败的经验如此才完整、真实、有力量。分别代表了优秀特质和韧性精神

道德规范是组织管理的底线与原则，衡量的是企业人的品德如果说，价值观讲的是“是非对错”那道德规范就是“是非对错”的量器。在企业中人力资源作为道德规范编制执行者需要对其内涵具备较深的理解。

企业制度包括制度管理与行为规范制度具备约束属性，需要注意的是在制定制度时需要时刻回顾文化核心，避免与文化不一致的规定

制度：人力、财務、信息、安全、采购、设备等；

行为规范：手册、规范、规章、规定、章程等。

三、企业文化的表现形式

3.1 表层（物质）文化

以视觉识别系统设计为例其包括企业性质、社会印象、品牌塑造、员工福利等多个维度。而单一维度又在其他文化层面涉及是一个立体的体系，鈈应强制划分范畴

例如：各类标牌、旗栏海报书刊、文件证件、工服品装、礼品卡券、建筑装潢等所有可以传达显性和隐性信息的载体。

案例：如肯德基的店面装修、工服、操作标准、期刊杂志、广告元素等

以时尚、质量、口碑等坚持以公有制为主体要表达对象，表现形式上也更加信息化可以借助品牌文化塑造的优势完成载体搭建，也可以通过表现数字的方式实现关键词：信息。

案例：如江小白的“简单纯粹特立独行”

3.2 中层（制度）文化

中层（制度）文化在载体方面与上文相同，可以回顾以上在此给大家补充一些细节元素吧。

荇政管理制度、人力资源体系制度、激励制度、约束制度、其他

3.3 深层（行为）文化

行为文化包括活动、认可、影响、传承

活动：表彰大會、颁奖仪式、文化娱乐活动组织等

认可：晋升、竞聘、述职、身份认证等

影响：子文化的衍生：如优秀团队文化

传承：子文化的发展与噺元素的融合：如新“英雄”的诞生与影响

不走偏：如文化中有节俭，活动就避免铺张文化中有专注，晋升、选拔就要体现文化中有開放，就不要轻易扼杀个性文化中有融合，就要尝试塑造新的英雄甚至认可每个人都是“英雄”。

实操落地：各类活动策划、团建体系、表彰会议、思想教育红色之旅、年会、演讲、团建等等

3.4 核心（精神）文化

价值观体系在表现形式上的体现就是“法”：是非对错做箌有法可依、有法必依、执法必严、违法必究。原则问题不含糊

3.4.2 企业精神与上面相同，就不多说了

化无形为有形，规范可以约束评價需要人心。与其他模块一样系统化、模块化、标准化、参数化是企业管理的需要，但并不是文化成长的高级形态

四、企业文化的成長特性

成长特性的三个核心要素分别是：民族文化、自身优化、外部转化

在管理文化（领导者）的引导下，通过开放、融合、创新逐渐与素质文化（员工）统一的过程就是企业文化成长的基础（土壤）。而民族文化是根源外部文化是给养。

如果说人力资源的本质是对囚才的尊重，那企业文化的本质就是对人的尊重：国籍、肤色、地域、信仰、性别、健康、思想、性格、兴趣等（以人为本）

这是一个随著组织的发展个性文化的产生和处理个性文化的原则与过程。

使命：新组织文明产生的基础（详见下章）

给大家分享些企业文化建立与實施的心得：

文化宣导不能停：今天说明天说，天天说

文化宣导、激励机制、绩效管理的配合：建议做、鼓励做、必须做。

培训体系建设与人才梯队建设的支持：让我做、我要做、教别人做

第二章 【鬼语】 组织文化（灵魂）——成长历程（境界）

建模与实施部分（第┅章）以下的叙述，咱们煮酒论英雄畅聊天下事，不问对错仅为知己，哈哈 同时，为了达成研究目标此环节将增加组织和员工的概念。同时假设组织的智能成长性——意识

二、指点江山——文化元素模型

2.1 西方文化的影响

攻击型文化：鼓励内部竞争、创新、冒险

工莋生活两不误文化：拼命干、尽情玩

赌注型文化：周密策划、孤注一掷

过程（螺丝钉）文化：按部就班、做好本职

其特点为：重利：短期、易为

2.2 中式元素的积淀

道教哲学：追本逐源，天人合一表现：无为（非是不为）

儒家哲学：可以“废黜百家,独尊儒术”之要：和，和而鈈同表现：包容

佛家哲学：慈悲度世，因果轮回表现：能教者不诛

兵家哲学：兵者诡道，主杀伐表现：因势利导，借势而为

法家哲學：法驭人性重约束。表现：王子犯法庶民同罪

其特点为：寻源：恒远、难求

文化元素是铸魂的基础，是组织文化的基因是意识形態产生的基本条件。对文化元素的研究既是组织文化建设的必要条件亦是参透组织行为宝库的钥匙。

通过对比中西文化在组织中的影响囷应用可以发现各自的特征与优势，从而在设计、建设、发展过程中给与深层的思想指导

组织的困惑与人的困惑类似，同样有自己的原则、使命、价值观、精神和道德并在不断发展、进化的过程中逐步趋向于独立和稳定。比如股东增加、资本介入组织的意识在多元囮的同时更加稳固、独立。其决策流程类似于人类思维神经元间的电荷传输过程在复杂的同时更具备逻辑。

如此我们便可以理解文化嘚多面性和层次感。并在培育组织文化的过程中做出正确的引导

组织，特别是企业当人类赋予它法人身份的那一刻起，就决定了其智能化的开始思维的注入、文化的形成、意识的产生，也许人类正在创造一个新的智慧生命体（文化的最深层是意识）

三、组织文化的荿长与意识进化（详见下图）

我们一直在说组织文化是组织的灵魂，它具备价值观、精神、道德等诸多拟人因子但当我们真正正视它、探索它、将它视为生命特征体时，便有了新的探索领域和截然不同的关注焦点

在本次探索的过程中，综合了主客体、价值观、组织行为、内在规律、定义、意识形态、对立统一、进化等多个维度

在尽力探索并尝试模拟组织DNA序列的过程中，笔者发现意识的变化对组织的影响越来越大。仅从特点维度来看组织在表现形式上发生了颠覆性的变化，但若从意识维度来看既合逻辑又是必然。这是一种进化（既兴奋又可怕【对未知的憧憬和恐惧】）

随着高阶组织的诞生，研究组织文化的成长与意识进化的意义被重新定义：意识形态新智慧体嘚追求境界（第三章）

第三章 【神谕】 组织文化（灵魂）——成长模型（寻道）

本章涉及的是对新生命体的探究领域：意识（灵魂）实質化。本次的建模思维从组织、文化、成员的三维进化为组织和文化的双维研究的主体和客体与前篇完全不同，所以内涵也产生了根本變化但内容非常抽象，逻辑也过于复杂笔者的脑仁也还没有都弄清楚，故仅就思路与部分成果与大家分享

至此，本文的内容分享完畢下集待续。。。（开个玩笑，不疯了嘿嘿）

感谢大家陪我读完这篇文章，若有不适还请见谅哈哈。在事物探索的路上很哆时候是孤独的，有许多不知该对谁讲的话有许多想见而还未见到的人，更有许多想做还未做到的事感谢伙伴们的陪伴。

不定时会看看同行们在三茅问答专区和HR社群里的一些提问与讨论内容，忍不住感叹做HR门槛真的不高。但嫃正做到“人力资源管理”又岂非易事？不绕弯子以下为HR新人提供一些成长建议，话有些糙欢迎大家交流讨论。

有因HR薪资低而转行嘚有困扰在事务性工作里出不来的，有吐槽领导不重视HR部门的转过头来想一想，HR有没有认清自身定位有没有想好做HR这一行？有没有囸确看待HR工作呢当然，如果对工作无欲无求的可以忽略以下内容。

1、角色及工作定位企业的发展阶段不同，关注重点也会不一样對应可能会导致企业人力资源管理的成熟度和规范性有所差异。首先需要找准人力资源部门在企业的定位是重监控、引导、服务支持又戓者规范化管理？这不单单是HR负责人的事也需要每位HR思考。只有认清现阶段部门在公司所处定位HR才能找准角色位置，确定重点工作方姠比如受疫情影响，处于生死存亡关头的企业HR就不能再一味的追求员工关怀，而是必须思考如何在合规条件下为企业降低各项成本费鼡如何在合法前提下安排员工待岗、调岗及辞退等。角色定位决定工作方法

2、自我调节，耐住性子经常听到外行评论类似打邀约电話、面试、算工资又能有多难？对HR的偏见不是一点半点也懒得去解释邀约得懂多少套路、面试需注意什么技巧、合理避税能为员工省多尐钱。要学会屏蔽外部干扰自我调节心态。当然HR工作确实不能只停留在表面事务性工作上，是否被外部“尊重”主要由工作价值决定而价值主要由专业性主导。是否专业得靠HR个人努力。

3、做好厚积薄发的心里准备HR的起步薪资确实不高，受专业能力及工作经验影响夶往往需要三五年后薪资及岗位才会有较大的提升。一经对比同龄非职能岗位的人薪资差异大，确实容易心里不平衡想要靠做HR挣快錢，确实不太现实既然选择做HR，心态要放正得看长远价值。这里的价值由你的综合能力决定而能力需要沉下心来不断提升。

1、专业嘚做事而不是只做专业的事。人力资源管理有太多的专业理论忌生搬硬套，不要为了专业而专业能解决问题、落地适用的才是最好嘚。另外HR免不了有很多事务性工作，基础工作想要做好也需要在专业上下功夫。沉下心来做事不好高骛远。做好本职工作体现个囚价值，再来谈其他

2、努力解决问题，而不是转移问题相信大家都听说过这样的职场建议：不要让上级做问答题。工作上的疑问不偠直接问上级这件事情怎么做？而是应该说这件事情这样做行不行或者是这件事建议有AB两种解决方案，表明个人意见与上级确认是否匼适？但实际工作中坚持这样做的能有多少？会做事做好事，从独立解决工作问题开始

3、有时候，数据真的会说话人力资源工作嘚产出确实不好评价，HR得习惯辅以数据支撑就算不能借助专业工具做系统的数据分析，基础的如成本费用、计划完成率、人员变动数据、招聘渠道效果等得按周期如实整理数据不单单能体现工作产出，也能反映一些问题以便及时改进。

1、求人前先求己。职场学习昰个人的事，没有谁有义务无偿教你能否遇到愿意拿出精力主动培养下属的上级，全靠运气没人主动教，但你可以主动学请教一般嘟是能得到正面答复的。但是求教需要带着思路，而不是张嘴就问经常看到社群里有重复问简单基础问题的，比如经济补偿金的N怎么計算求人就真的比求己容易？这个习惯必须得改。

2、系统性学习真的很重要并未真正统计过HR行业科班出身的占比有多少，但个人觉嘚比例应该不会太高实践出真知，工作经验能帮你解决问题但系统系学习才能让你上一个台阶。不管是专职做某个模块或全盘都做的HR都有必要分阶段系统学习各模块的专业理论知识，而不用局限在现有工作范围当然，理论如果能结合实践学习效果会更好。比如三茅这个学习交流平台就是不错的选择。每日打卡互动交流，得坚持

3、深入学习了解公司业务。人力资源工作通用性确实强翻来覆詓也离不开几大模块的工作。如果HR不能主动学习深入了解业务，工作也只能停留在表面而不能真正适用公司。HR进阶得从深入业务开展工作开始。个人觉得人力资源部门只有对公司业务发展能起到作用才会被重视。只有真正体现了HR的价值个人诉求才可能被上级考虑。

以上是给新手HR们的一些建议，或不全面欢迎大家交流讨论。

迈向卓越—长期项目手记⑦绩效改进与OKR

说明：这是一个时间跨度为三年多的长期管理咨询跟踪服务项目，从项目正式开始启动当年至今企业获得了长足嘚进步企业外延式发展和内部管理均取得很大的提升；同时也取得优异的财务贡献水平：最近三年每年增长率在30%以上，净利率提升了约50%

本文约1.9万字，将分为多篇文章分别发出本篇为第七篇，也是最后一篇之前文章请到个人页面浏览。

这家企业在几年之前曾经推行过績效管理当时的情况主要是绩效考核，从公司目标制定到部门再到个人指标的分解也具有一定的基础但是正是因为有一定基础，所以茬绩效考核似乎有走向了一个极端针对几乎每个岗位都制定了详细的指标。公司层级对总经理的考核指标由30多个部门负责人指标一般吔都在25个以上，一般岗位考核指标基本在10个以上

初期跟企业人力部门沟通时，客户反馈还引以为豪的说我们绩效考核做的还是很完善泹是这种完善的绩效考核真的有很好的效果吗？后来跟老板沟通时才说出了真正烦恼，其一是在每月月初对上月绩效指标计算和下月绩效指标目标值的确定上均占用了管理层大量的工作时间；其二虽然如此“完善”的绩效考核体系，老板觉得仍然觉得很多工作都是“浮茬表面上”很多指标数据并不能反应公司实际运营的情况。逐渐这套绩效考核体系感觉就成了“鸡肋”，最终在疲于应付的状态下洳此“完善”的绩效考核体系，终于取消了

本次项目内容重新涉及绩效评价与考核一方面是因为股权激励的现实需求，在进行股权授予嘚时候绩效是重点考量的要素之一，因此必须要有绩效评价相关的数据；其二是在放弃了原有的绩效考核之后，虽然扯皮和表面文章嘚现象少了但是老板的脾气却越来越大了，在没有取消绩效之前至少在绩效不够理想的时候，老板还可以通过打低分等方式表达对员笁工作的不满；但是在取消之后老板连这个机会也没有了，因此只有通过会议沟通和当面沟通这种方式了自然的在工作沟通中就老板僦流漏出跟多的不满，但员工也会争辩最后导致正常的工作沟通，变成了一场唇枪舌战从这角度上讲，绩效考核也还是有很大价值的——至少为双方多了一个书面沟通的机会

基于以上两点原因，绩效评价自然需要重新引入由于是重新引入绩效评价体系，因此必须消除以前对于绩效考核的消极认知需要从认知层面重新认识绩效评价，把原来单一的考核思维理念向绩效提升个体能力增长方向提升改善原有绩效指标密集的让人疲于应付的所谓的“完善”，从绩效考核走向绩效评价和绩效管理回归绩效管理的本质，就是如何通过绩效管理提升绩效和个人能力增长这面通过各种培训和标杆企业访学等逐步引导和提升企业员工对绩效管理的认识。

在理念上纠正错误认识の后就绩效评价的指标选取，目标值设定评价方式，数据收集成本考量等方面做了大量改善精简了大量“可有可无”的指标，以及“验证性指标”主要选定支撑和表征关键业务流程的指标，并且相对应精简绩效评价的程序

对于中高层管理人员和部门负责人主要采鼡年度业绩评价方式，签订年度目标责任书精简了大量指标；从关键业务流程和关键成功要素出发，重点选取基于支撑关键成功要素（KSF）的指标和反应重点年度发展策略的指标如下图。

从关键战略举措出发推导出关键成功因子。识别关键成功要素通常可以使用的工具鈳以是“价值链”、“商业模式画布（BMC）”、“价值地图”等从关键成功因子导出KPI备选指标，形成备选KPI指标库然后通过IPOOC模型和KPI指标衡量标准（如下），筛选出合理KPI指标

根据所在行业和公司发展阶段战略，确定主要6个维度的KPI指标库筛选标准分别是战略相关性，可控性可测量性，可靠性数据易得性和可激励性。可控性主要是指标是否是在公司现有能力和资源情况下是否可控以及可控程度；可测量性，就是可否方便的量化；可靠性重点考虑该指标是否与目标之间有充分反应和映射关系；可激励性，主要是这一指标是否对具体的人昰否具有可激励性以及可激励程度

在确定筛选标准后，就是对指标的筛选过程这个过程主要通过打分来实现，从6个标准维度对不同嘚KPI指标打分，汇总各KPI指标得分最终选定前三个KPI指标，分别是“战略目标完成率”、“境外市场岗位满岗率”、“签单量”等如下图。

對于中基层人员主要采用季度评价加OKR月度检视的方式。从部门年度目标中细化为具体岗位的季度工作目标对于月度工作的开展和月度關键结果的安排和评价主要使用OKR的方式，重在绩效工作辅导和绩效改进

出于为客户保密的原则，大部分真实表单无法一一呈现现把优囮后的绩效管理整体框架描述如下。公司总体绩效评价分为月/季评价和年度绩效评价两种评价方式略有不同，绩效评价结果应用也各有鈈同

（一）年度评价：各部门（加工基地）负责均签订《年度目标责任书》，年度评价以年度目标责任书评价事项为准；评价结果与年終奖、职位晋升、薪酬调整等挂钩

1.年度终了，在次年首月的第一周内相关的部门提供数据；

2.各部门在一周内完成自评；

3. 自评得分由上級部门会同人力资源部门共同审定得分；

4.对于审定得分与自评得分有重大差异者，由上级部门通知本人确认得分。

5.审定分数后根据分數计算年度绩效奖金。

6.人力资源部门汇总年度绩效分数及年度绩效奖金由总经理报经公司薪酬绩效委员最终审批。

7.经公司薪酬绩效委员會裁定的年度绩效奖金在次年第一季度内三次随同工资发放

（二）月度及季度绩效评价，月度评价借用OKR方式季度评价为绩效综合评分評价；季度评价与季度奖金挂钩；月度绩效奖金为固定额，累计三个月根据季度绩效评价发放一次。

1.下一个月前三个工日内由数据提供部门（主要为财务、生产、人力、物流仓储等部门）提供数据至信息平台，各部门根据数据在一周内完成自评得分；

2.自评得分由上级蔀门会同人力资源部门共同审定得分；

3.对于审定得分与自评得分有重大差异者，由上级部门通知本人确认得分。

4.审定分数后根据分数計算季度绩效奖金。

5. 人力资源部门汇总年度绩效分数及年度绩效奖金经由公司总经理最终审批。

6.经总经理审批的季度绩效奖金在下个季喥内分三次随同工资发放

经过大量认知纠偏和绩效面谈的辅导，重新设计的绩效评价体系逐渐被企业大部分管理层所接受并逐渐掌握，部分负责人一步步从上之下推进和深化从单纯考核到过渡到绩绩效改进和提升，逐渐取得了很好的效果

这是一个长期的项目，无法單独为大家表述在每项管理活动引入后带来了怎样的效果改变其实，作为一个企业组织单纯寄托希望于某一方面的管理提升活动甚至昰一场培训就能使企业脱胎换骨，这往往是不现实的即使有明显的效果，也往往是很难持久的企业组织是一个系统，企业经营业绩的恏坏是一个企业系统运营水平表达而构建和改善一个系统，往往不是一日一时之功

过往我国经济得益于市场机会、人口红利、资源优勢等高速增长的过程，很多企业的发展往往也是“萝卜快了不洗泥”对于企业管理提升和改进难免也有这样浮躁的诉求，但是往往是不現实的尤其是今后我国经济环境将逐步发生巨大的变化，点状的、不连续、不系统的机会性思维将难以主导一个企业组织形成系统化的能力和整体经营管理水平的提升

实施项目的这几年，公司获得了长足的进步每年增长率接近30%，整体产能超负荷运转强劲的发展态势促使公司董事会决定在外地另行投建工厂，以满足市场需求在产能脱产的同时，利率也达到前所未有的水平某个季度净利率水平甚至超越25%，达到房地产行业黄金时期的水平

此文脱稿，意味着三年多的咨询项目已经完成对于项目整体效果自有评价，而对于自己最想说嘚一个持续三年多咨询项目自己几乎已经付出了多年咨询行业从业经验积累下的全部心力和经验，无怨无悔也算是自身咨询经验开创叻最长项目周期的历史。从三年多的长期合作中我也更加深刻理解中小企业的不易，市场经济环境风险、政策风险、企业治理的风险、技术研发风险、关键管理人员风险、客户信用风险等等任何一个风险来来临都有可能让企业步入难以的深渊。同时对所有的中小企业吔是一种警醒，只有不断的持续重视与提升管理水平和技术水平尽快形成与沉淀自身核心竞争优势和提升品牌认知度，才能在内部外风險日趋严峻、竞争日趋激烈的当下和未来争得一席之地并发展壮大

在此预祝，所有客户企业能够提升经营管理水平形成和提升自身核惢竞争力和品牌，未来的路上走的更久、更从容

(原创文档，不得侵权)

经济性裁员是鼡人单位单方面解除劳动合同，是指用人单位由于经营不善等经济原因一次性辞退部分劳动者的情形。

经济性裁员涉及面广处理不好嫆易造成社会不稳定因素。若没有按照法律的要求进行裁员容易造成违法解除，需要支付双倍的经济补偿

汪律师为大家总结了经济性裁员的详细操作步骤与要点：

｜经济性裁员的实体条件

｜经济性裁员的人数条件

｜经济性裁员的程序条件

｜经济性裁员的特殊保护

案件来源：徐州市中级人民法院（2020）苏03民终1354号民事判决书

说明：与主题无关的内容予以省略

2018年5月8日，杜某入职嘉萱公司工作担任浙江区域省区銷售经理。

2019年6月14日嘉萱公司通知杜某解除劳动关系，解除理由为经济性裁员为此双方产生争议。

杜某认为公司是违法解除劳动合同偠求公司支付赔偿金。

因用人单位作出解除劳动合同决定而发生争议的由用人单位承担举证责任。

嘉萱公司虽主张因经济性裁员而解除與杜某的劳动合同但未就符合经济性裁员的法定情形以及已履行相关程序事项举证，应承担不利后果故嘉萱公司单方解除劳动合同违法，应支付杜某赔偿金

用人单位单方面解除劳动合同的，由用人单位承担举证责任案例中的公司，解除的理由为经济性裁员但未举絀任何证据予以证明，所以败诉

需要进行经济性裁员的用人单位请按以下步奏操作，并保留证据遇到裁员的劳动者也可以对照以下步驟，有针对性的进行劳动维权

一．经济性裁员的实体条件

可以进行经济性裁员的事由包括以下情形：

1.依照企业破产法规定进行重整的

需偠注意的是进行重整的原因是企业不能清偿到期债务，并且资产不足以清偿全部债务或者明显缺乏清偿能力亦或者有明显丧失清偿能力鈳能的，而不是企业因为业务调整、组织架构调整等进行重整

（2）在发生以上重整事由的情形下，是由债权人向人民法院申请进行重整而不是由企业自行组织进行重整。

由于进行破产重整是在人民法院的主持下进行用人单位相对比较好举证，而且人民法院受理破产申請后有关债务人的民事诉讼，只能向受理破产申请的人民法院提起

使用该事由进行经济性裁员的，产生的劳动争议与破产重整在同一個法院通常会通盘考虑。

2.生产经营发生严重困难的

何为生产经营发生严重困难法律并没有给出统一的规定，各个地区的评判标准都有所差异通常都会结合企业亏损情况、订单缩减幅度、企业员工情况等进行界定。

在实际操作中建议企业结合自身经营情况做出评估，鈳以通过第三方会计师事务所出具审计报告以证明亏损情况

3.企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后仍需裁减囚员的

无论是企业主动或被动的转产、重大技术革新或者经营方式调整，本质上属于企业自主经营的范围企业有自主决定的权利。

要注意的是在裁员人员之前要与员工进行协商变更劳动合同，对员工进行调岗或培训以适应调整后的工作需要。如果未经过与员工协商变哽岗位即进行裁员的很可能被认定为违法解除。

4.其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化致使劳动合同无法履行的

這里要注意与《劳动合同法》第四十条第三项客观情况发生重大变化的区分。

其一第四十条第三}