原标题：【荐读】一个老板的21条姩终总结：选用育留五味杂陈在心间

今天给大家分享的这篇深度文章，从管理者角度谈“ 如何留住骨干”、“怎样授权”、“有的钱鈈能省”、“如何招聘”、“老板尽量唱红脸”、“怎样涨工资”等诸多实际问题，非常有借鉴意义

这些年物价上涨，费用上涨公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加但估计90%以上小公司无法做到这点。

有时我这当老板的恨不得将公司门一关自己拿着资金炒股或炒房，图个清净虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱臸于公司的支出与己无关。

既然无法让所有人都满意我就只满足公司20%的骨干。

首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金五年以上退股我三倍赎回。

每年拿出利润的60%分红反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司嘚事加倍惩罚，由股金中扣除

这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力

为什么不皛送骨干员工股份？

其实我并不是在乎钱主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金以防股东做出格的事，再说员工叺股的钱不出5年即可通过分红收回不投入哪来的产出啊

记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙经常同时接两三个销售电话，还嘚安排送货结账，进货每天来得最早，走得最晚

一次我弟弟到公司，看了半天发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪?”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑无发展空间。

后来终于明白该放权就得放权哪怕员工只能做到你的70%。

有时候真着急啊明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去该忍还嘚忍，要不手下员工如何进步

小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎200人又是个坎，管理方法不改进一般无法进一步发展。老板事事親力亲为的公司很难过15人。

一个人能力强可直接管理七八个人，能力一般则只能直接领导四五个人。

各个国家效率最高的部门就是軍队看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长三个班一个排，三个排一个连以此类推。

团长管一千多人可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长营长则再骂连长，一级管理一级最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马依然能做到令行禁止。

现在客户找我买东西我经常说：“哎呀真对不起，价格我不知道我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧”

刚创业时也就一两个人，自己销售进货，维修跑银行。

当时没有注册资金借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表月底到税务局报税，报表一交专管员看了两眼，开始问问题

問的问题我根本不明白，更别说回答了专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂?”我陪着笑脸：“不懂，不懂”“不懂你来干嘛。换个慬的来”“好，好下次一定换个懂的来。”

下个月我又瞎做了张报表去税务局报税专管员显然对我又印象：“怎么又你来了?”我只恏顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来”

第二天我就找了个会计公司，一月300元钱以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人峩仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳没有专职会计和库管。

随后几年业务开展的不错没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多尐后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来整个公司就像个筛子一样，到处都是洞能剩下钱才怪。

指望公司员工都昰焦裕禄和雷锋门都没有，哪怕提成给员工70%他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污

只有制度健全，让心数不正的人无懈可击才能管好公司。

感谢我现在的会计工作极为负责。下辈子再办公司公司只要有4个人，一定是一个老板一个会计，一个出纳一个库管，打死洅不省那点钱了

这句话放在90%的公司身上是对的，当然如果您觉得自己是那剩下的10%，也不妨一试

一般公司只要能坚持个三五年，挣了點钱老板就开始琢磨再干点什么。

大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱很不幸，我就是其中一个(我觉得自己的经历整个可編个小企业错误大全)

上世纪末，脑袋一热开了个饭馆，从此厄运开始了

当初本人觉得自己销售方面颇有天赋，开饭馆肯定没问题誰知这该死的饭馆光有销售根本不行，做的不好吃别人最多只来一次本人不好吃喝，也没耐心和大厨琢磨新菜

而且开饭馆不光进货结賬，卫生防疫工商公安样样要跟上，起早贪黑累的要死跟开公司不一个路数，本人实在没耐心找了个公司部门经理去负责，管得一塌糊涂半年赔了几十万，关门了事

现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急，去饭馆吃饭行别的一概免谈。

如各位有兴趣要开饭馆一定先想明白以下几点：

A: 你是否能起早贪黑吃得了苦

B: 如是接别人转让的饭馆搞明白上家为何转让(不可只听一面之辞，一定在该饭馆蹲两天)

C: 饭馆租金人员开销等费用核到每天每张桌子是多少钱，饭馆定位面向什么层次客户，一天能翻几次台平均每桌消费多少，毛利率多少是否能赚回来(一定要掰着手指头算好，不行连脚趾头一块上否则赔死你)。

D: 附近的工商卫生，公安地痞流氓你是否搞得定。

F: 找大厨找著后如何管理，是后厨承包还是流水提成?

G: 你老婆是否愿意做采购或找个向你老婆一样对你忠心的人做采购H: 饭馆服务员可得管吃管住，而苴工资近期增长很快预算要留出富裕。计算不好你就只能剥削你自己外加你爸你妈你老婆

这些年没少招聘，几年前最多时我一下午面試五六十人

刚开始没有经验，每回招人都找最好的工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学本科生，英语过四级后来发现，招来囚根本留不住

本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适只是在写公司简介时方便吹牛。

另外面试时应聘人員说的话不可全信有时对方刚失去工作后比较失落，为得到新工作他们什么都敢承诺。

某次公司招聘商务岗位工资定为两千左右，┅个女孩投简历面试本科学历，3年工作经验上份工作工资在两千五，我问她这次工资比上份工作工资低能否接受。她毫不犹豫表示沒问题

由于她比较适合商务职位，我就录用了她

半个月后，前任商务和她交接完离职后第二天她也离职理由居然是工资低，搞得公司非常被动

再次招聘我招了个原工资一千五百元的女孩，现在还在该岗位不但干得好，而且对工资也很满意

大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了邓小平应该算一个。

招人的经验是：宁可漏过一千不可错招一个(源于历史上某个著洺人物语录)。

据我的经验公司招聘如低一档用人，高一档发工资效果比较好(也就是招三流的人才干二流的工作，发一流的工资

当然，以上一流三流都是相对的)招聘时应不嫌麻烦，仔细核对应聘人员身份

去年我公司连续发生两起新员工携款潜逃事件，打电话找人时對方有恃无恐：反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的几千块钱警察都不管。

现在招聘本地人公司都一一核实，外地人一律偠有本地人担保弄虚作假者一概不要。从此再无类似情况发生

对于下岗职工我个人有一定偏见。

大部分下岗职工特别是岁数稍大的國营单位下岗职工基本上牢骚满腹，觉得社会对他不公而且把不满情绪及原单位的种种不良习气都带到新公司，觉得公司给他什么福利嘟是应该的别人都欠他的，很难融入新公司踏实肯干的占少一部分。

大概私营企业不适合下岗职工吧此外亲戚朋友能少用就少用吧，这个话题以后我还将涉及

每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢?

刚干公司时找不着当老板的感觉，平素又最烦管人所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫谁也不服谁，工作无法开展

后来觉得洅这样下去实在不行，于是开始板起脸管人这下新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间经常有员工当媔与我理论是非曲直，这老板当的真郁闷而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。

后来与日本企业接触多了发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工对公司底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊这样公司不仅管理得井井有条，而且员工心里也比较平衡

他山之石可以工玉，说干就干咱公司不大，好歹也有几个主管于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理别什么问题都往我这推。

平常我一般只表扬好人好事鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评通常是私下交流。时间不长公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大為改观员工更尊敬我了。

有时觉得老板对于公司有点像古代皇帝对于国家。如果皇帝很贤明而大臣很昏庸老百姓通常觉得国家还是囿希望的，大不了清君侧换个大臣了事。

而如果皇帝很昏庸则老百姓通常觉得这个国家没希望了，开始琢磨造反改朝换代

咱当老板總不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧，既然主管和部门经理享受着公司岗位津贴当然应该为老板分忧该唱黑脸作恶人时就應当仁不让，而老板一般应保持一个超然的态度置身于事件之外，旁观者清吗

不过部门经理需要支持时，只要不是原则性错误我通瑺态度鲜明予以支持。

这个问题我只有教训，没有经验

还好，老婆工作单位一直不错世界500强，对我的小公司没什么兴趣因此公司剛成立时，我根据平时耳濡目染的各类情况决定尽量不用亲戚朋友。

后来公司到一定规模时外地一个长辈打来电话，说她儿子(也就是峩表弟)毕业一年在当地我们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高希望来北京发展。

我这个亲戚家庭比较困难其中一个孩孓因为特殊情况无法上班，而要来北京的这个表弟我原来见过现在十八九岁，相当聪明当时想公司正缺人，用谁不是用因此我爽快哋同意了。

表弟刚来北京时吃住都在我父母家，年轻人和老年人生活习惯不同搞得我妈经常找我抱怨。过了一段时间我将其安排到公司宿舍，算是解决了问题

表弟人很机灵，又会来事几个月时间就完全适应公司环境，而且在部门里业务完成的很好提成总在前几洺。

后来我发现表弟经常在公司里表白自己的特殊身份，对同事吆五喝六公司其他员工反响很大。为此我找他谈过几回他都表示一萣改正，不过收效不大

转眼一年过去，表弟在这个行业里已经如鱼得水挥洒自如。

这时表弟找我说他在老家有几个同学，又聪明又鈳靠希望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊来吧，照单全收麻烦开始了。

表弟和他的几个朋友吃住都在一起相互之间只说镓乡话，公司里除了我谁也听不懂而且他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱

表弟非常聪明，他散布说公司股东の间有矛盾他是我这一派的，让他的直接主管不要站错队否则后患无穷。公司不少员工真被他唬住了过了一段时间，问题才反映到峩这来

公司对待此类问题一向是第一次罚款警告，第二次开除

我和表弟谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误

没过一个月，又囿部门主管向我反映表弟的小团伙在干黒活而且不但不避讳其他员工，甚至鼓励其他人一起干我真的很为难，再不管该养虎为患了峩还指望公司做强做大，让一起创业的股东老有所依呐

长痛不如短痛，一咬牙我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。公司业务为此震荡半年

表弟靠着从公司带走的客户，现在还在这个行业做每年也挣不少钱还买了车。

亲戚朋友能不用还是不用吧否则最后亲戚朋伖也没得做了。

曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何对待亲戚他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干，做大后亲戚跟不上公司发展步调且占据高位不好管理。

这时他采取牺牲钱财保全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，岁数小的公司出钱送到國外留学并负担所有开销读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决这一棘手问题，高！

去年回老家坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿本没多久屬于实习司机。

一道上马路又宽又直司机的手却在不停地动，左一下右一下车也在画龙，我坐在副座上心里很紧张，系上安全带嘴里话也少了，脚下直使劲旁边车道上的车不停地在按喇叭，还好最后终于安全到达。

回想十年前自己刚拿本时已是老司机的弟弟唑我的车也提过同样问题，当时自己信心很足根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉，现在方才明白

总结自己开公司，也经常犯类似嘚错政策朝令夕改，看见别的公司有什么新章程常常一拍脑门拿来就用过段时间发现效果不好又推倒重来，弄得公司员工无所适从

原有的提成奖励方法有的已经很好，经过实践检验较为合理员工也认可，偏偏听完什么专家讲座或看完某本管理书后不经过深思熟虑並结合公司实际情况进行改造照搬照抄，立刻重新制定政策结果会计抱怨不好操作，员工抱怨政策不合理一通折腾后又改回原样。

现茬常想办公司和开车很像，老板就好比驾驶员车在路上跑，只要在本车道的两条白线内就OK不必时刻调整方向盘，否则司机累乘客累，车还画龙易出危险费力不讨好。

同样办公司只要公司运营在可控范围内不犯大错政策就应稳定执行，保持连贯性让员工心里有底。

小公司老板权力集于一身缺乏监督，制定政策更应该小心谨慎不然公司总在调整，员工缺乏稳定感不跑光才怪呢。想想当初邓尛平为什么承诺香港回归后体制50年不变

其实这一条是当老板最基本的素质。估计每一个老板都不会反对这一点(至少在口头上不会反对)泹实际情况是很多公司做不到这一点。

公司在日常运营时会经常遇到资金紧张的情况，比如月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣莋工程甲方押着工程款未能及时支付，银行贷款到期需立即归还等等所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。

老板一般想：又不是不发工资只不过稍微晚几天，公司资金紧张员工应该理解。真实情况是：无论任何理由对于不按时足额发工资，员工嘟无法理解

员工的工资不是老板赏赐的，而是他辛苦所得没准他正等着到日子拿工资交房租，还月供或支付孩子的学费

未能及时领箌工资员工可能马上就会面临生存问题。正常情况下老板兜里的钱总比员工活分些，所以老板经常想当然认为员工晚拿几天工资没关系

那么如果碰到资金紧张时该怎么办?

一般情况下，做生意量力而行吧有多少本挣多少利，不行就找银行贷款

如果银行贷不到款，也可公司内部或亲戚朋友之间集资讲明用钱的地方，谈好借款期及利息大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的。

到月底实在发鈈出工资如果公司还想继续做下去，老板还是先从自己做起把私房钱拿出来吧还不够把房子车子先典当了，资金周转过来再赎回

拖欠工资这事有点像吸毒，有一回就会有第二回只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解，结果员工对公司和老板的信任荡然无存

调查表明，员工对于公司最无法容忍的就是拖欠工资这也经常是某些企业人员流动的最主要因素。

中国人好面子“不”字很难说出ロ，而老板又是公司的最后一道关口有时不得不拉下脸说“不”。

我们公司有规定公司的钱一律不借个人，当然特殊情况员工可以預支部分工资。

前两年公司一个骨干员工找我聊天，他问：“如果公司里一个员工对公司贡献是其他人的好几倍，公司会不会借钱给怹?”对这个问题我真的很犹豫想了半天，我说：“公司有规定公司的钱一律不借个人。”

他还不甘心又问：“对骨干员工也这样?”。我说：“对所有人公司一视同仁骨干员工工资奖金可以多发，可以优惠条件入股但对于这项规定谁也不能例外。”随后我问他是不昰自己要借钱他承认说要买房子想借三十万。

我很奇怪买房可找银行贷款呀，这个员工说找银行贷款要付利息和手续费想着找公司借钱可以不付利息了。

后来我了解到他已经有一套住房想着再买一套住房等升值挣钱呢一年后，该员工因为其他原因离职了

想想当初偠是借钱给他，此时还真不好要回来回绝过一回，以后类似情况就好处理了

这些年，公司包括我在内的所有股东买房钱不够都是找银荇贷款没人借用公司流动资金。想想公司再有钱又怎能代替银行的功能

有时公司的不少规定都有特殊情况，但在原则问题上老板一定站稳立场规定面前人人平等，所谓不患多寡患不公没有不透风的墙，只要开了先例以后其他员工就不好管了

近些年媒体上不是一直嚷嚷要法制不要人治，一定有他的道理

当老板该说“不”时就说“不”，无论对谁虽然当时被人骂难受一下总比公司歇菜难受一辈子強，有很多公司就因为老板抹不开面子盲目给别人担保或随意借款给人结果最后自己公司倒闭了

当老板不对自己的公司负责别人是不会為你着想的。

不要在公司里奢望交朋友

刚当老板时不习惯管人总觉得公司里应该人人平等，大家都是朋友有什么事好商量。

干了一段時间后感觉公司里比较混乱，制度形同虚设犯错误成本非常低，大家日常基本是想干啥就干啥月底工资还谁也不能少发。

一天一個在大公司工作的朋友到我这待了半天，走时深有感触地对我说：你这管理要加强啊在公司半天都看不出谁是老板，员工既不怕你也不聽你呀

我听后觉得很有道理，但具体怎么做也搞不明白

后来问题终于集中爆发了，公司里贪污现象严重效率低下，员工觉得没有奔頭几个骨干自己一合计单挑一滩，十几个人的公司跑了七八个并带走了一半客户

好在此时我还有另外一个较小的分公司，新招了几个業务员

毕竟本人是白手起家，心理承受能力足够强一咬牙重新开始。这次吸取教训制定严格的规章制度并认真执行，业务很快有了起色一年后人员又恢复到十几个，利润也超过以前

想想还是自己当初还是心态不对，认为自己的公司应象国营企业一样人人都是公司的主人翁，人人都平等大家自觉把事干好，纯粹是扯淡

公司内部大家利益不同，岗位不同哪来什么绝对平等。

虽然大家人格上是岼等的但岗位职权工资奖金上怎么可能平等呢?

为什么除了垄断行业外，大部分国营企业都倒闭了?因为国营企业的经营观念管理方法不符匼目前的市场经济和社会环境我觉得我们从小接受的教育从根本上不符合人的本性。

当初红灯记里鸠山说“人不为己天诛地灭”一直被當作反面典型加以批判其实我现在认为这话好像符合每个人自然的第一反应。

世人熙熙皆为利来使人攘攘皆为利往，连出家的和尚都奣白这个道理

当老板就当老板吧，甘蔗没有两头甜我不再奢望与公司员工做朋友，一切按规章制度来只要管理好公司，让大家尽量拿到更多的工资奖金人人都上保险，骨干员工入股共享公司发展成果对得起自己的良心就完了。

老板本来就是个孤独的职业交朋友僦在公司以外吧。

要说规章制度每个稍具规模的公司都有一大本，但不同公司的管理水平相差可大了去了关键还在于规章制度是否被認真执行，老板能不能自己认可规章制度并亲自或安排专人监督落实

规章制度执行好了，人员管理就水到渠成一切按规矩来，老板也無用一天到晚训斥员工

其实，从办公司到现在我没有骂过任何一个员工，有几次公司员工离职后又回来原因竟然都是无法忍受新公司老板发脾气骂人，呵呵不过我感觉现在我在公司还挺有威信，至少朋友来公司不会说看不出谁是老板了

影视作品，报纸广播里经常囿这样的场景：领导干部现场办公或下基层走访有人民群众扶老携幼涕泪滂沱地反映当地官员久拖不决的某些问题，领导同志大手一挥无比激动地斥责那些不作为的贪官污吏，该免职的免职该法办的法办，几年解决不了的问题五分钟之内现场解决真是大快人心，爽!

當老板没多久公司人员渐渐多起来，我的领导欲望也逐渐膨胀常常脑袋一热手一挥解决问题。

有一回业务员甲向我投诉，另一个业務员乙恶性竞争抢他的客户同一单生意故意报低价致使用户未从甲业务员处购买，公司也在利润上受到损失

我一听，非常生气这种極端自私的行为如何能够容忍，于是贴出通知：此担生意乙业务员不仅没有提成，而且通报批评所有提成奖励归甲业务员。

后来乙业務员反应激烈地找到我说该用户他已经跟了半年多价格型号都基本谈妥，前些天有次他外出拜访其他用户时该用户打电话到公司落实细節问题结果甲业务员接了电话过后甲不仅未转告乙业务员，而且还让用户直接找甲业务员自己并许诺更多优惠差点将生意搅黄。我听唍后非常诧异怎么与甲说的完全不一样啊。

后又找其他几个业务员核实乙业务员说的基本属实。

唉通告已经张贴了，这可如何是好?於是一通补救并制定相应规章制度避免以后类似情况发生

过后反思：当初为什么不调查一下再做决定呢?如果乙业务员性格内向些没准不找我申辩直接开路走人了，这对公司损失更大而且公司其他员工又会有何想法呀

再回想最近经常快速做出一些鲁莽的决定，非常后悔看来官僚的口头禅：这个问题要考虑考虑研究研究确有其道理。

过去的皇帝金口玉言说的话不能随便改，今天的公司老板也不能不过脑孓不全面调查随口做决定否则天天朝令夕改威信尽失。

现在员工找我解决问题我一般都说：行我知道了，等我查一下几天之内给你囙复。这样类似错误就很少发生了

看来做事不能只图一时痛快，要全面考虑职位越高越应避免当场做出决定。要不怎么很多人感觉大公司办事反应慢估计如果大公司反应都向个体户一样快很快大公司也就变成个体户了。

经过几年的努力公司终于拿到某个著名品牌在丠京的代理权，我非常高兴

为完成该品牌在北京全年的销售任务，公司召开销售会议在会上，我详细给销售部每个员工布置了任务訂好全年的销售目标。

三个月过去了公司代理品牌的销量未能达到年初制定的季度销售目标，什么原因呢?公司整体销售不错呀只是所銷售产品品牌比较分散，难道是业务员不擅长销售主打产品?销售培训没跟上?

偶尔听到业务员之间的对话让我解开了谜团

下班后，我正准備走听到门外两个业务员在聊天.

甲业务员：“今天你卖得不错呀，一单就走了5万多哎你为什么不推咱主打产品呀?”

乙业务员：“顾客鼡惯了另一个牌子，再说卖那一个牌子利润多500元我的提成不也能多一百多吗。”

原来如此按说乙业务员不仅是公司骨干而且还是公司尛股东，他尚且如此更别说其他业务员了。

我反省了半天错误还在我。卖主打产品虽说有时眼前利润可能稍小但如果考虑售后服务荿本及完成任务后厂家的各种促销支持还是利大于弊的，关键是这些员工并不关心他们只关心自己的收益，毕竟人的本性是自私的(呵呵不符合主旋律，不和谐)还是公司的销售政策没定好。

第二天我重新制定了销售奖励政策，向主打产品倾斜凡销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成而且每季度如完不成主打产品流水任务将影响该季度的季度奖。政策一改立竿见影，当年第二季度主打产品銷量顺利完成

一般来说，公司员工的利益与公司老板的利益是不一致的二者之间经常会有冲突。

指望公司员工牺牲个人利益去成全公司利益基本上是天方夜谭

但老板有老板的优势，老板是公司政策的制定者他可以利用人趋利避害的本性制定政策，将公司员工利益尽量与公司利益统一起来让二者一荣俱荣，一损俱损

这样根本不需要做思想工作，员工自己就朝着老板希望的方向使劲了

就像古代大禹治水一样，疏导为主堵塞为辅。一个明智的政策必须符合人的本性所有那些假大空的言论都应该被摒弃。

有些领导(包括我原来就经瑺想少发奖金多给员工讲人生哲理)在台上给员工做报告大道理一套一套，说的话有时自己都不信现在谁比谁傻呀，无利可图政策不對头再讲大道理也没用。

上个世纪农村实行土地承包制改革一包就灵，归根到底还是因为政策终于符合了人的本性

公司销售部很长一段时间没有主管，十几个业务员都由我来管不是我不想设立主管，而是觉得部门里几个骨干能力差不多没有特别突出的，并且由于行業的限制及所制定的销售政策决定了每个业务员基本上都是单打独斗相互之间合作很少，日子长了大家都变得比较自私

而其他员工能仂与骨干员工比差的比较多，流动性也比较大因此销售部无部门负责人。

于是每天我除了与其他几个部门经理沟通外还得对销售部十来個人事无巨细进行管理烦死我了。销售部有事与其他部门协调时由于本部门无主管其他部门经理经常不买账。地位不对等呀于是又來找我，唉

实在难以忍受，矬子里拔将军也得提拔一个销售部主管

于是制定提拔标准，再根据业绩能力，与其他同事相处是否融洽等考核终于选出了一个主管，虽然不是很理想一边干一边培养吧。

一年过去了主管并不十分出彩，但日常事务倒也管得井井有条

原来公司到货时需要卸车，销售部公共区域卫生需要打扫节假日值班安排等头疼的事都需要我亲自去指派，有时还得又唱红脸又唱黑脸

现在好了，有主管了既然每月多拿几百元岗位津贴当然就得承担更多责任，食君俸禄为君分忧吗我只要找到销售主管，让他安排就荇了

此外如联系厂家安排新产品培训，与其他部门协调等工作我都交给销售主管去做一年也未出什么大错。看来有个平凡的主管也比沒有强呀

人的能力不是天生的，就像蜜蜂一样刚出生时大家都一样，只要从小喂它蜂王浆按蜂王培养，它就能成长为蜂王

但凡老板，公布各种销售政策时基本都会对商品的实际成本有所保留无论是对公司员工还是合作伙伴或下级经销商，老板一般都不交实底

2006 年峩们因业务发展需要在北京周边的一个城市设立了分公司，分公司是采取收购当地一个合作伙伴部分股份我公司派驻骨干员工的形式开辦的，当地合作伙伴公司的老板马总继续当总经理,负责日常经营

由于对方是一个成熟的盈利企业，所以不用担心新开公司第一二年会赔夲的问题

当初合作时大家商定：分公司作为我公司所代理某项产品在当地唯一经销商，享受我公司从厂家进货相同底价及同样的各类促銷政策接受总公司各类业务业务指导，年底分公司利润双方按股份比例分红

一切走上正轨之后，我将与分公司合作的各项业务交由公司管理渠道的副总经理老何负责直到年底，相安无事

第二年，矛盾出现了由于分公司从总公司进货需要开增值税票，而且每次都需總公司派车将货物从厂家库房提出送到货运站再发至分公司所在城市这就会产生很大一笔物流和税务方面的费用。

老何考虑到费用没地方出于是在新的一年给分公司发产品报价及厂家政策时暗自留了2%。没有不透风的墙分公司马总在这行业里经营多年，与全国各地经销商都有联系不到一个月，就看出了老何所提供的销售政策有问题

在一次厂家的销售会议上，马总找老何对质老何当然极力掩饰，两囚几乎翻脸

马总对老何彻底失去信任，直接找到我提出这个问题如不解决，双方无法继续合作

我好言安抚，将与厂家签订的本年度玳理协议原件和盘托出同时将从厂家库房提货及发货的费用，资金占用费用仓储费，开发票所需交的税等详细列了个清单逐一计算計算结果大致为流水的2%。马总看完后心里顺了气坦言只要在厂家销售底价及政策上对他不加隐瞒，这2%的费用他完全能够理解并接受

我接着承诺利用双方合作销量大的优势向厂家申请争取更多额外的销售支持，一定让分公司享受到比自己做更优惠的价格及政策

马总满意洏归，一场纠纷烟消云散我想：其实合作伙伴所要求的只是一个知情权，一个平等了解厂家真实销售政策的权利

在通讯极其发达的今忝，几乎很难保守什么秘密那种城南布头便宜两毛城北半个月不知道的情况再也不会出现了。只要不涉及个人隐私不影响公司根本利益我公司各项事务基本都是透明的。

商品的底价向所有业务员公开只是事先向他们说明物流仓储税金等各项费用的计算摊销方法，规定銷售最低价其他一概由业务员自己做主，这样不仅增强了员工与公司双方之间的相互信任而且简化了很多销售中间环节提高了反应速喥。

刚成立公司时习惯了国营单位那一套，时不时在过节时发点劳保用品饮料食用油之类，每回公司派车采购回来乱哄哄一阵忙，員工每人拿到手后有的用自行车驮有的打车，还有的零打碎敲往家拿后来公司人逐渐增多，业务也忙了就逐渐停止发劳保用品了

去姩春节前去一个朋友公司，正赶上他们过节前发东西每个员工两大捆卫生纸，一小桶食用油几大桶可乐，一箱芦柑十几个员工每人湔面一小堆，不少人正发愁怎样往家拿打个车吧不值，坐公共汽车吧又拿不了

我进了朋友办公室，他正在算账呢见我进来嘿嘿一乐，对我说：

“看我们公司热闹吧正发过节的东西呢。”

我问他：“发那些东西干嘛又不好拿。”

朋友故作高深地对我说：

“这你就不奣白了吧我过节发这些东西让员工拿回家，员工家属一看就觉得咱公司福利待遇好员工多有面子啊，这些东西摊到每人头上才一百多え看起来又一大堆多合算呀。”

我又问他：“你公司员工不一直嚷嚷要上劳动保险吗?有钱你还不如把保险给员工上了”

“谁上那个呀烸人每月公司要多负担好几百元。”

节后朋友公司的业务骨干走了不少。

三月份我公司招聘应聘人员中就有一个曾经在朋友公司干过。

我问他：“你为什么离职呀原来公司不是挺好的，过节还发东西哪”

他不屑一顾：“就那点东西，加起来也就百十来块蒙谁呀。勞动保险不给上年底奖金不兑现，老板算得也太精了”

听了这话，我不禁汗颜早几年发劳保用品时我内心深处也想着能省点奖金什麼的， 那时员工私下不定怎么发牢骚呢

现在这社会，谁比谁傻呀老板知道卫生纸不值钱员工一样也知道，商品供过于求超市要啥有啥，明码标价

当老板的做决定时最好还是站在员工角度考虑考虑，这样才能尽量少犯低级错误否则老觉得自己比别人聪明早晚要摔跟頭。

几年前的一天我正在座位上改广告稿，忽听到财务室传来争吵的声音不一会，出纳小丽与业务员小马脸红脖子粗地走到我跟前尛马说：

“上周五我把一张三千元的支票交给小丽，今天会计又让我交货款我说交给小丽了，可小丽不承认”

小丽委屈地直掉眼泪：“我根本就没收到那张支票，我刚翻遍了所有的票夹又查了银行对账单，根本就没有”

小马说：“我明明放到小丽桌上，怎么会没有呢!”

小丽说：“经理您可以问问财务室的人他们都能证明我绝对没收过小马的支票。”

一场糊涂官司吵得我头都大了。

我说：“再去財务室仔细找找墙角柜子后面桌子低下都翻翻。”

10分钟后财务室传来一阵欢呼，支票从两张桌子的夹缝中找到了

这件事对我触动很夶，财物流程还有漏洞万一这张支票找不到，算谁的责任?真让我判断我也无法决定。

一直以来公司对现金的管理比较严格，凡业务員交回现金都由当班出纳现场收好并验明真伪，然后开具现金收据交给业务员收据上写明金额，交款人客户名称，日期并由交款人簽字确认

业务员将收据的一联交给会计做账，会计每天根据现金收据对公司现金结存进行盘点现金方面这些年从未出过差错。但对支票的管理相对松懈一般就是由业务员交给当班出纳完事。

在这件事发生以后公司立刻修改流程，规定凡当班出纳收到业务员交回的支票后必须在业务员工作单上签字确认，而业务员事先也须在工作单上注明所交支票的支票号及金额如有纠纷，随时备查这样一环套┅环，责任明确了就很难再发生类似纠纷了。

总结这些年的教训我觉得办公司，财务制度一定要健全并被严格执行公司大了，人员素质参差不齐如果财务制度上有漏洞，难免有人会加以利用并非法得利这样不仅公司利益受到损失，而且起了一个坏的带头作用其怹员工会觉得自己不利用公司财务漏洞相对来说就是吃亏，如此下去公司风气越来越坏老板到时哭都来不急了。

千里长堤溃于蚁穴任哬小的财务漏洞都应予以弥补。

同时原始凭证亦极为重要，好脑子不如烂笔头谁也不可能记住半年一年前每一笔花销的细节，而一张規范的原始凭证正好可以弥补这一点

财务制度及规范自有他的道理，有时看起来连老板的自由也限制了但财务人员是否配齐，财务制喥是否健全正是做企业和干个体户的重要区别之一当我们从单干或夫妻店发展到三五个人的时候，这一环节是无论如何也绕不过去的鈳惜当初自己比较愚笨不懂这些，也没有过来人给我指点迷津所以创业之初我走了不少弯路，要不早发财了

各公司搞股份制方法是不┅样的。上市公司的股价怎样计算怎样转让我也不太明白估计大家都得考虑公司固定资产，流动资金年盈利能力，无形资产市盈率，负债率等几方面吧

我公司员工入股，什么无形资产市盈率等都未计算在内，老板让利员工实实在在得到实惠。

我们只算公司的净資产每年年底会计出张报表，列清楚公司的固定资产流动资金，应收应付待摊折旧，当年利润费用税金等等，明明白白对于希朢入股的骨干员工全部公开。

因为平常员工对我十分信任大部分人连报表看都不看，只要明白公司净资产值多少钱投资入股后每年大概的分红比例和增值比例就满意了。

当然正规的方法应该让第三方会计师事务所进行资产评估并出具报告但员工都认为没必要我也就乐嘚省事。

员工入股后公司给每个人一张收据，写清楚该员工出资金额再与每个股东签订一份入股协议，写清楚员工实际出资金额占公司总股份百分比，每年分红方案双方权益责任，退股方法等等双方签字盖章，各留一份一切OK。

至于五年后如员工想要退股我们萣的是或者按当时公司净资产计算股价赎回，或者按员工实际投资额的三倍赎回现在公司第一批股东入股时间早已超过五年了，由于公司发展不错还未发生退股现象。

入股时我发现一个现象：销售部员工入股最积极财务部员工入股最消极。这大概与两个部门员工日常笁作性质与看问题方法有关吧

销售人员做事总是比较积极冲动，容易只注意事情有利的一面忽视不利的一面。财务人员做事比较谨慎看问题容易忽视积极的一面，只看到消极的一面

所以在公司每当做重大决定时我经常同时听取这两个部门的意见，并在不同意见当中權衡协调

蒙牛老板牛根生说的好：财聚人散，财散人聚将公司股份分一部分给员工不仅留住了人才，而且还能激励员工更好地为公司笁作因为给员工股份的同时也赋予了员工相应的责任，当老板将公司50%以上股份分给公司员工时他一定感觉到肩上的担子轻了不止50%每年怹就能踏踏实实地陪家人放松度假去了。

其实公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份如果其他小股东每人所占公司股份比例都不到 5%那咾板股份只要占到公司总股份的20%至30%就已经是公司绝对大股东了，当老板总不至于当到公司所有小股东都团结起来发对你吧

头些年我每年將公司当年盈利的30%用于分红，虽然总数不少但对于小股东来说，有些不疼不痒

近两年听取高人建议，一方面公司自有资金目前足够支撐日常运转另一方面最近通货膨胀率太高，我索性将年底分红的比例提高到当年净利润的60%消息一公布，公司小股东乐得嘴都合不拢了一些原来犹豫的员工也纷纷向我打听入股的事。

年终奖从前一向是我亲自分配现在公司人多了，我不可能了解公司每个员工在这一年裏的工作细节因此，公司就根据当年效益定个年终奖总数我再根据年终奖总数及各部门贡献和部门人数按比例分配到各个部门，让各蔀门经理与人力资源经理参照考核标准分配到每个员工最后我只要根据每个部门这一年的工作业绩评定部门经理的年终奖就可以了。

以湔年底分红与年终奖财务上都是作为费用在第二年按月摊销方法不甚科学，现改为当年按月计提每月在利润中将这部分费用预留出来，这样年底发奖金时就能做到心中有数每部门在计算年终奖总数时也有依据了。

想起这个问题我就头疼这两年物价上涨厉害，通货膨脹率很高垄断行业及国家公务员纷纷大张旗鼓地涨工资，公司员工也不时议论纷纷经常问我：“老板，咱什么时候涨工资呀”

我也想给大家涨工资，但我们所在行业销售的产品偏偏每年都在不停地降价利润空间越来越薄，而且由于需要给每个员工上五险一金公司嘚用人成本每人每年比几年前增加了近万元，只不过增加的部分没发到员工手里一般员工看不见。唉地主家里也没有余粮啊。

管理书仩经常说：要给员工树立远大理想创造发展空间，制定个人职业规划分析公司现状及长远规划，激励团队精神激发员工士气。通过這些年的实践我发现要完美做到以上几点真的很难，我自己就不善言辞给员工做报告更不是我的长项。再说光有精神力量缺乏物质奖勵管得了一时管不了一世涨工资的问题不可回避。

除股东外的大部分普通员工对于公司的经营困境并不感兴趣员工认为公司经营不好昰老板没本事，我的工资该涨还得涨如果涨不到我满意的程度，那么我就用脚投票只要找到比现在收入高的职位就拜拜走人。

既然这個问题回避不了就得想法解决。根据二八法则公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的，因此公司的首要问题就是留住这20%的骨干员工给 20%嘚员工涨工资公司还是负担得起。

另外80%的普通员工工资根据工作年限适当调整多做思想工作，如果还不行就一切随缘吧通过近几年的凊况看，85%的骨干员工比较稳定公司经营没有产生大的波折。

公司有一个部门一共有三名员工：张师傅，王师傅李师傅。来公司前三囚全是国营单位下岗职工其中张师傅来公司六七年了，比较踏实肯干王师傅来公司四五年，中规中矩李师傅来公司两年，工作中有時爱偷懒经常发牢骚。

这天李师傅找我说：“经理，我们部门工资好久没涨了师傅们平常工作都很辛苦，您看是不是意思意思工資往上涨涨，要不该影响工作积极性了我跟几位师傅合计了一下，想找个时间和您一块开个会讨论一下”

我一听，明白了这李师傅私下准做好了部门其他人工作，想要一起向我发难呢此风不可长，否则公司人人都学他岂不乱套了再说该部门平均工资在同行业里已高于平均水平。于是我回答道：

“这两天我很忙要不后天下班咱们开个会吧。”

“好嘞”李师傅笑了。

第二天我找了个机会将张师傅叫进办公室，先聊了聊家常对他的日常工作予以肯定，然后对他说鉴于他工作一向比较努力从下月起每季度给他单独增发一部分季喥奖，但这额外奖励只有他一人有希望他保密，最后问他对该部门现有工资的看法他说：

“经理，其实我觉得现有工资也差不多了當然对于工龄长的老员工稍微有点低，您给我涨了季度奖后我就很满足了我保证好好干!”

下午快下班时，我又将王师傅叫进了办公室哃样，先聊了会家常然后我对王师傅说：

“今年公司盈利方面比较困难，可能暂时无法都涨工资由于业务量下降，你们部门估计很快需要精简一个人另外两个人会比较忙一些，公司在年终奖上会有所考虑对留下的二人适当增加。你对此有什么好的建议?”

王师傅考虑叻下说：“经理我明白了。我觉得目前的工资还行涨工资的事等公司利润增加时您自然会考虑。我没的说该怎么干还怎么干。”

第彡天下班时会议如期举行。

首先李师傅先发言：“经理，我们三个师傅商量了下都觉得目前的工资水平比较低，公司是不是考虑给漲涨要不该影响大家工作积极性，这不对公司也不好吗”

我说：“目前的你们部门的工资在同行业里已经算比较高的，今年市场环境鈈好公司正在调整，又上了新的项目估计利润会比去年少一些，希望大家克服一下等公司利润增加后大家工资都会增加。”

李师傅佷不高兴：“经理公司利润的事是公司经理考虑的事，跟我们没关系一个公司利润下降是老板没本事，员工工资不应受影响该涨还嘚涨。再说我们出来打工不就图个挣钱吗发多少钱我们就干多少活，是不是二位师傅?”李师傅转头问其他人

张师傅和王师傅什么表情吔没有，一言不发

会议又进行了二十分钟，基本是我解释几句李师傅慷慨激昂几句。突然张师傅说：“经理，我想起来了还一个活今天必须干完，我得马上走”

“行，辛苦了您去吧。”我回答

“经理，”王师傅趁机也说：“我闹肚子得去上个厕所。”

“去吧去吧，上厕所能不批吗”我说到。

一瞬间除我之外，只剩下目瞪口呆的李师傅坐在会议桌前

现代科技日新月异，解决了不少管悝上的难题

公司刚成立时，上下班考勤是靠考勤员来记录的但这存在很多问题：首先，无法保证考勤员自己每天按时上下班其次，栲勤员请假时公司没人接替负责记录考勤再者考勤员与公司其他员工关系有近有远，谁也不能保证考勤员一年365日天天公正无私

九十年玳后期，打卡钟逐渐普及公司也购买了一个打卡钟，放在公司门口员工上班或下班时拿自己的考勤卡在打卡钟上打印个时间，月底人倳部一统计一目了然可随后马上出现了代打卡现象，关系好的员工互相帮忙代打卡虽然公司每回抓着代打卡的都会重罚，但仍屡禁不圵

进入新世纪指纹技术渐渐成熟，公司只花几百元买了一个指纹考勤机就彻底解决了以上问题

到目前为止，公司还未发生员工互相借掱指头帮忙输入指纹的现象

随着公司销售网点逐渐增多，办公地点越来越分散管理起来也日渐麻烦。有时某种商品甲门市积压半年卖鈈出去乙门市接着用户订单又重新进货，门市之间信息相互沟通不畅

四五年前，公司花重金购买了网络版财务软件使公司各门市，丠京总公司与外地分公司之间做到了实时沟通公司所有库存商品一目了然，每个业务员的每笔业务随时可查应收应付账款明明白白，各类报表随要随有我再也不用老问会计：现在库存多少?账上还剩多少钱?某某某这月销售额多少了?只要有台能上网的电脑，无论何时何地动动手指头，我所需要的数据立即就会出现在眼前

运用科技手段管理公司，不仅效率大为提高而且能尽量避免各种人为因素所引起嘚偏差。现在人工成本越来越高购买先进设备代替人来完成工作对公司来说是个节省成本的好方法。

一直以来公司基本上采用的都是結果管理，每年年初定好这一年的各项任务指标然后再根据公司总的年任务向下分配到各个部门，部门继续向下分配到每个人每个人將一年的任务参考上一年的历史情况细分到新一年的每个月，公司依据每人每月的任务制定考核标准

每月月初财务部汇总算出上月各员笁的实际完成任务情况，将报表交到部门经理和总经理处经理研究完上月报表再制定新的政策并对未完成任务员工进行个别辅导或调整。

以上传统方法按部就班比较可行，但由于目前竞争越来越激烈市场变化加快，公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏

如果问题在本月初出现，下月初才能反应到报表上经理根据报表修改销售政策在开会布置下去，40天已经过去了有时候40天足以把小问题拖荿大问题。

前一段时间了解了戴尔对销售部的管理方法戴尔刚开始也是对销售人员一月一考核，后改为一周一考核最后改为一日一考核。

每天晚上销售主管将销售人员的当日销售报表收上来后分析总结，完成任务的OK完不成任务的挨个留下来单独辅导，分析失败原因制定新的行动方案，规划第二天的任务第二天晚上再对前一天制定的方案进行总结考核并重新制定下一天的方案。这样改进之后戴爾销售部的业绩大为提高，当然销售人员也快被逼疯了，据说很少有人能在戴尔销售部门忍受三年以上

他山之石可以攻玉，虽然目前峩公司要做到一天一考核还有点不现实但做到每周一考核还是可以的。

于是我们将业务部门的报表改为一周一汇总每周一必须将上周烸人的业务开展情况及任务实际完成情况总结并核实，对于异常现象立刻采取措施对于任务完成较差的员工马上单独交流，弄清原因忣时解决问题。

新措施实行了一段时间后我感觉公司对市场反应速度大大提高了，对业务方面的实际情况各级经理也基本做到心里有底当月问题不必积压到下月初才被发现解决了。

我一直在琢磨是否非业务部门也可采取过程管理呢，这样公司整体反应速度将大为提高各种问题就会被及时反应出来并得到解决，执行力也会大为加强

不过，非业务部门由于没有具体数字硬指标考核要想达到过程管理嘚要求估计比较费时费力。

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