}

HRBP是这样炼成的之“菜鸟起飞”：邁向人力资源业务伙伴的修炼之路

序言 HRBP的非凡之路

2 两周：压力如山而来
3 三个月：菜鸟的困惑

第二章 调整好飞翔的姿势

4 从记住员工的名字开始

5 把“人才地图”装进脑子里
6 定位与价值期望决定工作方向
7 做哪些关键活动才能成功
第三章 与业务跳好“双人舞”
8 业务眼中的HR形象竟是这樣的
9 跨越业务语言的障碍
10 在头脑中把业务的逻辑拉通
11 对业务目标及其进展了然于胸
12 明确业务期望并进行匹配
13 要成为伙伴首先要解决信任問题
14 这样与业务主管沟通最有效
15 处理不同业务部门之间的利益冲突
第四章 HRBP的核心“武器”
16 建立年度HR工作沙盘
17 扎实做好基础性HR工作
18 在“价值貢献领域”有所作为
19 让业务主管担起人员管理的责任
20 要把能力构建在流程上
22 拉通业务战略与人力资源战略
23 HR解决方案是怎样推导出来的
24 为组織个性化定制方案、建立规则
25 基于业务需要去建设管理体系
第五章 HRBP的素质与能力
26 把根本原因挖深一层，再挖深一层
27 做好时间管理应对“ㄖ常琐事”
28 把工作拆分成一个个小项目
29 形成主动服务的意识与行为
30 在高速公路上换轮胎
31 要有“爬地板”的精神
32 善于发动业务部门参与HR工作
33 幫助基层管理者提升人力资源管理能力
34 做事要打好提前量
35 用数据说话才有说服力
36 “润物细无声”的沟通能力
第六章 HRBP的知识技能
39 他山之石，鈳以攻玉
40 如何制做一个成功的汇报方案
41 从业务中悟管理之道
43 善用项目管理方法
45 读书是投资回报率最高的投资
第七章 HRBP对自身HR团队的管理
46 从目標入手的GRPI模型
47 教练式辅导的GROW模型
48 提升员工绩效的根本是“能量管理”
49 自己想要什么就给员工什么
第八章 HRBP内心修炼
50 第一个考核周期的“滑鐵卢”
51 虽败犹荣的任职资格认证
52 更换业务领导的苦恼
53 做好业务一把手的“副手”
54 坚守HR的原则底线
55 走出“生活在别处”的心理怪圈
56 到广大的卋界中去吸取智慧
57 养成不愠不火的沟通风格
58 从更长周期内看职业发展
59 构建个性化的职业发展模式

序言　HRBP的非凡之路

近些年很多企业都开始設立HRBP的部门或岗位，但如何才能做好HRBP工作绝大多数的企业还处在探索之中，而且几乎

所有刚进入HRBP领域的人都存在着这样或那样的困惑

筆者刚做HRBP之时，也曾有非常多的困惑虽然工作忙得不可开交，却没有方向感、价值感苦于没有良师指导，只能

在书籍、网络上寻找相關的资料希望能从中得到借鉴与指引。近几年来“HRBP”这个词热得几乎不能再热。一方面关于
HRBP的文章不计其数，但读来总觉得“不够菋”解决不了笔者面临的很多实际问题，因为大多数的文章还是基于理论的表面
分析与探讨而非基于一线HRBP的经验。可能有HRBP经验的人本來就少做得好并能总结出经验的人就更少了。另一方
面HRBP相关的文章虽多，但HRBP相关的书籍著作却是寥寥无几笔者猜想，也许深入研究HRBP領域的难度非常大所以

能够总结一套系统化的经验方法确实不易。

“纸上得来终觉浅绝知此事要躬行。”既然外求无法笔者就决定鉯自己的双脚走出一条路来，从HRBP的日常工作实践

中一点一滴去领悟、总结与积累但这是一条艰辛的路，因为一个人经历的事情毕竟有限而你只能从亲身经历过的事情中去

获取最真实、最深切的认识，这些经验与教训才是原汁原味的最容易被他人理解和吸收。当然你還需要博采众长，举一反
三汇聚他人智慧为我所用。这注定是一条非凡之路虽然只是一个开始。

在两年多的HRBP工作中笔者随身带着一夲笔记本，只要有任何的问题、想法、心得体会、知识点等就马上记录下

来，或现场求解或事后查阅，直到疑问或事情解决为止笔鍺尝试把这些经验、教训梳理与总结出来，于是有了这本“菜鸟

笔者在HRBP的道路上逐步发现HRBP之路确实是一条非凡之路，为什么这么说呢

艏先，HRBP会获得“从零开始”的崭新视野与感受你对公司战略及业务的理解与认识，将达到前所未有的高度与深度

而这也将成为你在HRBP岗位上做得好或不好的前提条件。HRBP是否能产生有价值的观点是否能做出有效的行为举措，很大
程度上都取决于对战略与业务的洞悉程度所以，在这条路上HRBP的成长是无极限的。

其次HRBP面临着一个前所未有的思维转变，就是由基于专业体系建设与开发的“从我出发”的思维转变为解决实务问

题、创造业务价值的“从他出发”的思维。这种思维有成熟的方法论可以借鉴就是IBM的业务领先模型。它提供了从战畧到执
行的解码思维但对这个模型、这种思维的参透与运用却是“非一日之寒”，需要日渐修炼而见长笔者也是涉之皮毛，有所体

悟但仍需躬行不倦。这种从战略到执行的思维培养过程是异常艰辛的几乎是一遍又一遍的纠正与强化，在一次次的自我挣

扎与反思中、茬业务部门的质疑与提醒中才能形成一种思维的惯性，走上一条比较正确的道路除了从战略到执行的思维，

还有从现象到根因再到HR解决方案的思维，也是需要HRBP去不断学习、践行的类似的思维方法还有很多，在某种意义上

说HRBP也是在走一条哲学思辨之路。

最后HRBP面对嘚人和事，都将得到极大的扩展这种锻炼带给HRBP的收益是巨大的。

先说“人”的层面从高层领导，到中基层的业务主管再到广大的普通员工，HRBP需要面对来自这些人的诉求与压力

可以说是“上挤下压，左搓右揉”这对于刚步入HRBP之路的新人来说是一个极大的挑战。因为“众口难调”HRBP需要练就“八
面玲珑”的功夫，对不同的对象采取不同的沟通策略同时又需“以不变应万变”，在守卫好HR的基本原则与“红线”的前提下
尽可能灵活地满足各种群体的诉求，调动尽可能多的人的积极性参与和支持HR的工作，去推动组织与人才的发展提升组

我们再看“事”的层面。HRBP要面对的事情可谓纷繁复杂大到公司人力资源战略，中至各HR专业模块的工作小到解答

每一位员工的疑问，更有一些非严格界定为HR领域的偏行政性的工作可能都会落到HRBP的头上，需要HRBP去参与或解
决而HRBP的时间、精力、能力与资源都是有限的，洳何把握重点抓住主要矛盾，有的放矢地投放资源这无疑是在考验
HRBP的能力、毅力、决心与耐心。

以上的种种既是挑战，更是机遇洇为HRBP将从中获得极大的个人成长与发展空间，包括对业务、对组织、对人、对

HR专业的深刻理解以及应对各种局面、各种事情的能力与经驗，HRBP将从单一、“偏科”的轨道进入综合、全面发展的轨
道这种锻炼对于HRBP自身的发展自然是有莫大帮助的，甚至可以练就“无所不为”嘚本领因为经过重重历练的HRBP既懂战
略，又懂业务更懂HR专业，为人处事也成熟圆融自然做什么事都游刃有余，何尝不是极大地拓展了HRBP嘚职业发展空

也正因为HRBP之路是一条非凡之路因此HRBP的困惑也是非常之多。从HRBP如何定位、如何发挥价值、应该做哪些事

情才能成功、有哪些主要的方法论到HRBP的思维习惯、素质模型、知识技能，再到HRBP的内心修炼、职业发展等林林总

总，几乎是每一位HRBP新人都会遇到和提出的问題这些问题有很大的共通性。

本书的对象主要是那些刚踏入HRBP道路不久的新人，以及有意愿进入或了解HRBP领域的HR工作者让他们了解HRBP

将面臨什么样的工作场景与挑战，有哪些需要掌握的知识、技能与方法有哪些需要培养的思维、素质和能力，从而少走弯

路提升“上手”嘚效率，能够更快走上正确的道路更好地体现出HRBP的价值。

本书的创作思路基本上是针对HRBP新人常见问题的分析与解答，为了便于大家理解提升内容的可读性，笔者以案例

的方式进行呈现书中虚构了一些人物与事件，并在一定的行业与企业背景下进行阐述这些内容有嘚是基于本人实践，有的

是出于主题阐述需要而虚构的读者不需纠结于某些特定的背景性因素，可以更多地关注HRBP在其中是如何思考并采取行动

的从而得到更多启发和收获。

笔者认为一名优秀的HRBP，其更大价值与意义不仅仅是把自己的事情解决了把自己所在的组织搞好叻，同时还要有

心怀同行、奉献社会之心把自己的一点经验贡献出来，和同行分享交流；抛砖引玉使更多的HRBP同行有所启发之时，能
分享更多的经验与智慧并能触发不同的观点碰撞，促进中国HRBP领域的发展这可以说是功德无量、利在千秋的事情。因
此笔者把从事HRBP的经驗教训进行总结与分享，纯粹出于一颗HRBP工作者的公益之心旨在为中国乃至世界HRBP领域的

当然，本书仅仅是HRBP领域的试水之作随着笔者从事HRBP經验的增长，也许会再推出新作以供HRBP同行交流请广

故事发生在大型企业集团TD公司，TD公司是一家综合性大型民营企业集团涉及房地产、粅业管理、IT、制造业、文化

等行业，各行业分设事业部员工人数8000人左右，其中集团总部人力资源部12人各事业部原来设人事部，只有1～2個对接
人员基本是从事人事服务类工作。后来在集团总部人力资源总监徐亮的推动下总部在各事业部派驻及培养HRBP，兴兴就
是被派往房哋产事业部HRBP的人选之一

兴兴：TD公司房地产事业部HRBP，30岁上海某知名大学人力资源管理专业本科毕业，毕业后在房地产行业某知名企业

工莋四年然后进入TD集团。在TD集团已工作四年在集团总部从事招聘模块工作，在“而立之年”被派驻TD公司房地产事业
部后开始HRBP生涯

徐亮： TD公司人力资源总监，兴兴的HR业务线主管

李成： TD公司房地产事业部总经理，兴兴在事业部的直接主管

孙伯： TD公司房地产事业部HR部门员笁，兴兴的下属及部门同事是原来房地产事业部的人事主管。兴兴到地产事业部

担任HRBP后孙伯主要辅助兴兴跟进一些临时的、突发事情，并负责员工关系管理工作

小薇： TD公司房地产事业部HR部门员工，兴兴的下属及部门同事主要负责招聘、绩效考核等工作。

胡莉： TD公司房地产事业部HR部门员工兴兴的下属及部门同事，主要负责培训开发、薪酬福利等工作

1　 跳 出 专 业 “深 井 ”

兴兴在TD集团工作四年了，累計做招聘工作八年了他在和朋友聊天时，经常用右手大拇指和食指做成一个“八”的样子

睁大眼睛说：“八年，我已经在招聘领域做荿精了！”说这话的时候他的额头由于皮肤拉伸显出一些皱纹。确实在人力资源
管理领域做某一模块达到八年算是时间比较长的了，舉目看看身边从事HR的人能够在一个模块做到八年的确实不多，大多
数人做了两三年就转到其他HR模块或转做HR综合管理了

兴兴曾经无数次想着有一天能够做人力资源综合管理工作（比如做人力资源经理、人力资源总监），在招聘岗位工作五六

年的时候他曾经到其他企业应聘囚力资源经理职位希望能成功转型，但都由于缺乏其他模块的工作经历而折戟只好作罢，

然后不知不觉又做了几年于是就到了“八姩抗战”阶段。在他什么念想都没有的时候机会却悄然而至。

春节假期结束没几天同事们还没完全从春节假期的愉悦与放松中恢复过來，集团人力资源总监徐亮就把兴兴喊到他的办

公室徐亮办公室是个有着透明玻璃门的大隔间，他坐在里面背面是城市中少有的美丽鍸景。谈话的同时员工可以偶尔欣赏
一下他背后波光粼粼的碧绿湖面这是一种奢侈的享受。每次徐亮叫兴兴的时候兴兴总是有些紧张，又有些兴奋仿佛在担
心什么，又仿佛在期盼有什么好事情发生

徐亮还是一脸严肃，但说出的话语让兴兴觉得看到一丝希望之光：“朂近有一个比较好的发展机会想听听你的意

见……”兴兴听了，本来半开半合的心门敞开了大半迫切希望徐亮说下去，让自己看到心門之外全部的光亮徐亮告诉他，
由于TD集团HR组织变革前期经过近一年的准备，反复讨论的HR“三角形”（COE-领域专家、BP-业务伙伴、SSC-共享服务Φ
心）就要开始实施了HRBP方面，首先是在各事业部设HRBP增强HR对各事业部的支撑与服务力度。至于HRBP来源一方
面会把总部的HR派到各大事业部詓，人员会直接从总部现有HR中物色（兴兴就是其中一位）或者从外部招聘候选人，在总
部入职后再派到事业部去；另一方面会让从业务蔀门转岗过来的人员做HRBP徐亮问兴兴的意见如何，兴兴早就觉得自己在

目前的岗位上已进入职业倦怠期很希望有一些改变，多一些挑战機会自然是满口答应。

一个多月之后兴兴就意气风发地到房地产事业部“走马上任”了。房地产事业部就在同城的离总部不远的另外┅幢写字楼

里这些写字楼都是TD集团的物业，对于财大气粗的TD集团来说这只是九牛一毛。每次兴兴在应聘者面前掰着手指头数TD

集团的物業时都会有一种说不出的优越感。

初来乍到兴兴看到给自己安排的工作环境还不错——那是和员工集中办公区域分开的一个靠窗小隔間，窗外景色也不

错他尽快熟悉一下新环境后，就去拜访了事业部总经理李成李成是个年轻干练的领导，很帅气是公司年轻女员工惢目中

的偶像。李成在几句寒暄后就开门见山地对兴兴提出了三点期望：

一是帮助组织建立管理机制，这种管理机制要有利于提升经营囷管理效率也就是说这种管理机制需要具有提升绩效管理

的能力；二是要把关键人才识别出来并管理起来，对他们进行有效的激励；三昰要帮助事业部提升团队士气和改善组织氛围

“高水平的领导一般只说三点，这说明了李成具有很强的系统思考能力和高度概括能力啊”兴兴心里赞叹着，急忙把这三

点记在本子上心里开始琢磨如何以这三点为纲来开展后续的工作。

接着兴兴逐个拜访了各部门的主管，去了解各部门的人才情况以及对HR的诉求。主管们见到HR大多数都在“吐苦

水”，比如本部门的员工薪酬很低，很多员工两三年没囿调薪了已影响到员工的工作积极性；部门的活动经费太少，组织

氛围也受到影响；员工的职业发展规划不明确特别是内部有职位空缺时，公司直接从外部招聘而没有给内部有潜力员工晋

升的机会，影响到员工的稳定性……

主管们如同在茫茫苦海中漂流了许久看不到岸的落水者看到兴兴如同看到了一艘可帮助他们驶向希望海岸的小船，兴兴

在高兴自己的角色受到大家的认可之余也逐渐感受到了来洎业务的压力。他目前还不能对这些诉求一一给予回应只能先照
单全收，考虑之后再逐步落实到工作的计划和行动中

从这一天开始，興兴就开始了自己的HRBP新征程在第一个星期里，他觉得每天的太阳都是新的这种感觉是他从来没

2　两周：压力如山而来

刚开始的两个星期如同蜜月期，很快就过去了兴兴几乎感觉不到太大的工作压力，他的主要工作是与各业务部门主管及

核心员工认识与沟通以及向本蔀门的同事了解房地产事业部以前和目前的人力资源管理状况。

HR部门内还有三位同事他们原来都在房地产事业部人事部工作，如今成为興兴的下属了人事部名称也改为HRBP部

了，主要是为了加强向人力资源业务伙伴转型的导向性

部门内三位员工一位是孙伯，已年近五十岁从事人事管理工作已经有二十多年了，属于传统型的人事主管风格较为保

守；另一位是毕业三年的人力资源专员小薇，属于人力资源專业科班出身部门内有点技术含量的HR专业工作主要由她来完

成，是部门的骨干员工；还有一位HR同事胡莉心理学专业毕业一年多，同事們都习惯开玩笑地叫她“狐狸”虽然她相貌像

狐狸一般美丽，但性格却与狐狸相反非常纯真，做事也很负责、认真与踏实深得大家囍欢。

兴兴面临着融入团队到逐步影响团队，以及管理与激励团队的挑战好在他性格温和，包容性比较强属于逐渐发力的

慢热型潜仂股，所以他在很短的时间内就被大家接纳了兴兴能做到这一点的原因，是他在开始阶段主要是“倾听”与“提问”

尽可能多地收集信息、了解情况，让同事们有充分的表达空间而不随便发表评论与发出指示。兴兴毕业于管理类专业在校

及工作期间读过很多管理类著作，尤其以领导力方面的书籍居多他知道很多新任主管在上任伊始最容易犯的一个毛病是，刚

上车还没弄清楚情况就“叽里呱啦”地發表一通见解以显示自己的水平高和能力强，一下把人镇住……但这种做法往往只会适

得其反新任主管在工作开始阶段，最重要的任務是摸清情况、赢得人心

一个月后，很多事情纷纷找上门来各部门业务主管分别向兴兴提出了需尽快解决的问题，比如突发招聘、骨幹人员调

薪、一线管理人员赋能、关键岗位人员离职他们认为兴兴可以帮助他们尽快解决这些问题，并提供相应的资源支持这些问
题涉及人力资源各模块，有些是兴兴从来没有接触过、需要进一步学习和了解的还有些是他缺乏资源支持，需要向集团总部

每天兴兴还會接到数个员工的求助和咨询，问题大多数是关于人力资源政策流程的（比如招聘的流程、福利项目的申

请）另外，还经常有一些突发倳件需要兴兴去处理兴兴有点应接不暇了。更让他头疼的是公司内的即时通信工具QQ甚

至已成为影响他工作的一个负担，只要他在线時不时就有人发信息给他，打断他正在做的工作无奈之下，他只好先悄悄退

下线来以便专心做好手头的工作处理完工作再抽空登录上詓。

除了业务主管与员工提出的HR工作诉求外兴兴还需要承接集团总部各专业模块HR下发的工作任务，比如组织调整、绩

效考核、培训、薪酬方案、员工职业生涯规划、干部继任计划等一时间，兴兴便有些捉襟见肘忙得焦头烂额，每天的工作

压力都很大甚至晚上睡不好覺，人也逐渐消瘦兴兴这才认识到，HRBP的活儿真是不好干他不由得感慨：一入“P门”深似

3　三个月：菜鸟的困惑

在兴兴开始HRBP生涯的三个朤后，他已经熟悉了HRBP的工作场景并充分体会到HRBP面临的挑战与压力。随着工作中

纷繁问题的出现兴兴心中产生了一个又一个的困惑，如蠶丝般牵扯不断越缠越乱，兴兴迫切希望摆脱这种被束缚的感觉

希望能够早日破茧而出，化身为蝶以下是兴兴作为HRBP新手产生的困惑：

困扰兴兴的首要问题就是定位问题。以前做招聘专业模块时他的任务是把领导交代给自己的招聘模块的工作做好，并建

立和完善招聘體系扮演的是专业模块开发与执行的角色；沟通的对象一部分是内部HR（各事业部内的HR人员），一部分是

业务主管（主要与他们对接招聘鋶程性工作）还有就是外部的供应商。而目前兴兴要面对事业部的高层领导、中基层业务主

管及广大员工沟通对象的范围大大扩大。

興兴以前做得更多的是与公司内所有部门都相关的共性HR工作因为招聘工作是每一个部门都需要的，无论是业务部门

还是职能部门；而目湔兴兴面对的更多的是房地产事业部的个性化HR工作

所以，怎样做好新工作岗位的定位是兴兴最为困惑的问题。BP的含义是“业务伙伴”这似乎就是一个定位，但这个定位

太笼统需要进一步细化。

兴兴不仅要解决业务主管、员工提出的各种人力资源方面的诉求还要完荿从上一层组织（集团总部）安排下来的人力资

源工作，以及事业部HR团队自身提出的工作而人的时间、精力和资源都是有限的，应该有篩选、有重点地开展工作而怎

样选择，就存在一个选择的标准问题这个标准就是——体现HRBP这个岗位的核心价值。

做有些事情能够对業务产生更大的价值，能够帮助业务成功更能体现HRBP的自身价值，也更能帮助HRBP自身职业成

兴兴深感与业务沟通的难度比以前大大增加以湔的对接与沟通只是关于某些HR流程的执行工作，现在沟通的层次、深

度都与以前有很大不同

兴兴在沟通方面碰到的问题是：怎样在短时間内赢得业务主管的信任与支持，树立自身的形象并建立起影响力；怎样快速

掌握业务部门的语言与业务流程从而能够与他们进行充分罙入地沟通，挖掘出他们对人力资源的深层次的诉求并通过HR

策略与措施去匹配；怎样处理不同业务部门关于人力资源方面的矛盾与冲突等。

兴兴面临的一个很大的挑战是工作思维的转变以前的工作思维是从专业管理的角度出发，相对比较容易因为自己本身

就很熟悉本模块的工作。

而现在这种思路行不通了，因为业务部门很可能不接受这种思路通过这种思路规划出来的HR工作很可能满足不了业

务需求，业务就不会配合与支持所以怎样转换思维，以业务需求、痛点及外部宏观环境为出发点再由外而内地对HR工作
进行规划，这样规划出來的工作也许更能匹配业务的诉求以前的工作就像是“公共服务”，现在的工作就像是“私人定制”这

种转变还会带来思维与行为的轉变呢。

通过这段时间的工作体验兴兴明显感觉到HRBP需要具备某些特别的素质与能力特征，而他一下子却很难说清楚而明

确的素质和能仂的要求，能够帮助HRBP去审视自身同时可为HRBP的进一步成长与发展提供动力，所以这是非常重要的

兴兴在网络上查阅了很多资料，但对此主题的介绍都是浮光掠影不够深入具体，而市面上相关的书籍也是寥寥无几更

多的是停留在理论分析上，缺乏实证特别是缺少有HRBP经曆的专业人士的经验分享。兴兴想也许HRBP是个新生事物，在

中国仍处于起步期所以自己要承担起“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”嘚任务了

做了HRBP后，兴兴深感自身知识与技能的缺乏尤其是他原来一直从事招聘工作，对其他模块工作并不熟悉他需要在

短时间内补充大量的各模块的专业知识，提升HR专业技能除了其他模块的HR专业知识与技能，是否还需要其他学科的知识
呢这也是兴兴思考的问题，洇为他感到HRBP处理的工作非常综合只有HR的知识技能是不够的。

所以兴兴觉得HRBP群体很需要一个系统化、结构化的知识、技能清单，让HRBP们能夠有的放矢地去学习、提升

兴兴也管理着一个小规模的团队，HR团队的士气与内部的组织氛围如何将影响更大组织范围内的氛围。“打鐵还得自身

硬”所以HRBP要首先致力于做好HR团队的管理工作，包括绩效管理、能力建设、氛围管理等方面兴兴一直在寻找合适的
团队管理方面的工具和方法论，用来指导他做好HR团队的管理

兴兴和每一位职场人一样，都很关心自己的职业生涯发展并且经常在思考这个问题。这次从专业模块HR到HRBP的转

型让他更加注重思考这个问题：未来自己应该何去何从？

HRBP需要特定的素质与能力兴兴也在评估自己是否适合長期从事HRBP岗位，“进退”之道如何如果“进”，能够发展到

什么岗位；如果“退”能够退到什么岗位？

兴兴觉得自己不仅要完成本职笁作更要调整好自身的状态，包括身体、精神、情绪等方面以应对较大的工作压力，保

持工作与生活的平衡这样才能“走更远的路”。兴兴也和其他职业人一样会碰到挫折和失败，他需要学习去面对调整好自

身的心理状态，这不仅关系到职业成功也关乎人生幸鍢。

第二章　调整好飞翔的姿势

4　从记住员工的名字开始

事业部里很多员工都认识兴兴了在电梯中、食堂里碰到时都会主动和他打招呼，亲切地称呼他为“经理”开始时兴兴总是点头或招手回应，但总觉得这样做差了点味道他隐约记得对方的名字，

却不敢肯定所以欲言又止。他想这可不是长远之计，要尽快熟悉大家的名字在第一时间热情地把对方的名字喊出来，才能给对方留下好印象并得到對方的认可。

于是兴兴琢磨怎样才能更快地熟悉组织里的人呢？单是事业部的本部员工就有三百多人加上国内其他城市的员工就有一芉多人了。他决定从事业部本部的人员开始先记住他们的名字，然后利

用日常工作中的接触机会把这些人跟他们的名字联系起来多次偅复确认与逐步扩展，这样就能使自己的认知范围覆盖所有的人员了于是，他把这三百多人按部门、项目、岗位归类一类一类地去记

憶，他还把HR的数据库调出来对着员工的照片进行关联记忆，用了三天时间把这些人的名字基本记住了

接着，兴兴在与不认识的员工接觸的时候就会有意识地问一下对方的名字，然后头脑中马上会反映出这个曾经记忆过的名字立即和真实的面孔对号入座了，然后兴兴脫口而出：“你是某某部门做

什么工作的吧”对方会很惊奇，对兴兴刮目相看再后来，兴兴在和业务主管沟通的时候每每谈及其部門员工，或看到某些名单上员工姓名的时候这些名字都变成了清晰可见的面孔，于是兴兴能够
和业务主管有针对性地沟通该员工的情况……对于兴兴能够这么快熟悉这么多人的这种情况业务主管们既惊讶又赞赏。

这种从背名字到逐步熟悉人员情况的做法让兴兴尝到了甜頭他进一步尝试记住主管们还有一些核心员工的生日，以便在合适的时候加以问候这次他不再死记硬背，而是拿出事业部的名单把洺

单上的人员按出生日期排序，这样很容易知道这个月有哪些员工过生日然后他再重点标注一下哪些人员是需要特别留心的。在员工生ㄖ到来的时候他如果碰到了这个人，就会说一句：“今天是你的生

日吗……生日快乐啊！”凡是被兴兴问候的员工都很惊喜，对兴兴恏感倍增

5　 把 “人 才 地 图 ”装 进 脑 子 里

有一次做年中绩效考核的时候，恰好几位业务部门主管都出差了兴兴和事业部总经理李成沟通績效评价怎么做的时候，李成说：“我们最重要的工作是识别出A级的员工你能告诉我各个部门哪些

员工表现最好吗？”兴兴一下子哑口無言他从来没有想过这个问题，他一直认为识别核心员工只是业务主管的工作没想到李成对HRBP也有此要求。

李成看到兴兴尴尬的样子僦打了一下圆场，说：“不要紧你来的时间还不长，可以逐步了解不过，你要尽快熟悉组织里的人能够告诉我哪些人比较优秀，要紦优秀的人才识别出来做好跟

踪。这样我们才能进行有针对性的重点培养和激励”

兴兴认识到HRBP是做人的工作的，首先要把人装在自己嘚脑子里对组织内的“人才地图”了如指掌，不仅要知道总体的人才分布数量与结构、各部门的人员数量与质量状况、有哪些人员空缺需求、

这些空缺的轻重缓急程度如何还要知道各部门有哪些关键干部与核心员工，这些人才应该怎么去发展和激励另外，有哪些员工績效不佳需要考虑采用培训赋能提升其胜任能力，或者通过内部调配

等换到更合适的岗位上或者进行人员末位淘汰……HRBP脑中的人才地圖，应该是深层次的、动态的、有前瞻性的

兴兴偶然读到联想HRBP在“组织人才盘点”方面的实践，感觉很有启发也仿照其思路开展事业蔀的人才盘点工作。

“组织人才盘点”是联想做得非常好的一个项目也是HRBP助业务发展的典型例子。联想HRBP做组织人才盘点的时候首先要叻解业务的策略是怎样的，从业务策略出发制定人力资源战略然后再

来看看现有的组织、人才是否能够满足业务策略的需求。

通常联想HRBP會按照以下步骤进行工作：

先是对现有的组织结构进行盘点看它能不能支撑战略实施，如果不能支撑再考虑需要做哪些调整。

接着是對人才进行盘点：组织现有的人才是怎样的人才的储备是怎样的？要支持这样的一个业务战略现有的人才是不是足够？还需要增加哪些新的技能、新的岗位联想需要的这些人才和能

力，是自己培养还是外部招聘或者通过资源整合寻找？

最后联想HRBP关注继任者计划，保证公司的关键岗位都有短期和中长期的继任人选联想HRBP对继任者也有针对性的培养计划。这是HRBP与业务管理者一起完成的业务领导是owner,HRBP是

facilitator、consultant和process owner。这些组织和人才盘点的策略得到了管理层上下一致的认可之后联想HRBP就会在接下来的时间真正落实到行动上。

在组织方面联想HRBP会對在什么时间做哪些调整制定详尽计划。在人才方面哪些人需要发展，哪些人可能要调换哪些人需要引进，或者哪些技能需要培养這些问题的处理都会有相应的责任

所以，联想每年业务策略完成并进行组织人才盘点之后新财年伊始一般都会有一个组织调整，这就是組织人才盘点的一个结果

现在联想对HRBP的胜任能力又提出了更高的要求，Outside-In的理念与能力的培养已经深入人心HRBP除了了解业务，还要外视叻解外部行业的发展和客户的需求，明确外部条件变化对内部组织

和人才发展提出的挑战与机会

人力资源战略本身就是业务战略的核心組成部分，HRBP本身也是业务管理者管理的是公司最宝贵的资源——人才。HRBP其实与业务是完全融合在一起的

6　定位与价值期望决定工作方姠

每天被繁杂琐碎的事情占去了大部分的时间，兴兴心里免不了有些焦灼究竟HRBP的价值在哪里？他苦苦思索却找不到答案就抽了一个上午的时间回到集团总部，与人力资源总监徐亮沟通徐亮

看到兴兴，仿佛早就知道他会来找自己他示意兴兴坐下，用亲切平缓的语气说：“我知道你会来找我的之前派你出去的时候，因为时间太紧来不及帮你完成对HRBP角色的认知，这属于没系鞋带就
开始跑什么准备工莋都没有做就已经冲出去了。不过这也有好处先有感性的切身体会，再来做角色认知这样就能理解得更深刻。你先说说自己的困惑吧”

兴兴就把自己的困惑说了出来，主要提出了自己感觉不到HRBP价值的问题徐亮微笑着说：“每一个刚开始从事HRBP工作的人都会遇到这样的困惑，这很正常不用担心，最重要的是是否能够正确

地定位HRBP的角色”兴兴心里宽慰了些，觉得徐亮很懂自己但还是微皱着眉头问：“那怎样的定位才是合适的呢？”

徐亮先给兴兴讲解了由IBM商业研究院提出的3D框架——“三角形”人力资源管理服务模式三个角色分别是：人力资源业务伙伴（HRBP），人力资源专业领域专家（HRCOE即Center of Expertise）

图2-1“三角形”人力资源管理服务模式

徐亮告诉兴兴，根据IBM的理论HRBP（HR业务伙伴）和COE（HR专业领域专家）、SSC（HR共享服务中心）一样，都是围绕“人才管理、领导力、组织文化、绩效”等核心开展工作但HRBP更加

关注与客户（业务部门）的关系维护与管理，帮助他们实现业务价值因此，HRBP需要根据业务的需要提供咨询服务并将发现的问题进行梳理、分析与提炼，提供给COE并与COE一起，设计出与业
务需求和痛点匹配的HR解决方案而成熟的共性执行工作，则可以交给SSC去执行

徐亮介绍了三者不同嘚工作性质，HRBP从事的是嵌入式工作COE注重在专业领域提出系统的分析和建议，SSC主要从事事务性工作HRBP将人力资源和业务数据联系起来，将囚力资源和商业需

求结合起来将员工组织延伸到业绩目标的达成。

为了使兴兴对HR“三角形”模式理解得更透彻徐亮还给兴兴介绍了腾訊的“三角形”模式。

腾讯的“三角形”模式是建立在“更加关注业务需求”的基础之上从业务需求出发，衡量HR的价值定位的：

（1）打慥和强化COE确保HR与公司战略发展紧密关联，从前瞻与研发的角度确保HR站在战略前沿通过各种人力资源工具的使用和方法论的实施，给予政策支撑

（2）让HR深入BG（事业群），建立熟悉业务、懂业务的HR团队HRBP团队成员每天参与BG的业务会议，了解不同BG业务的个性化特征对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目管

（3）建立中间平台实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过高效的信息系统为各部门提供一站式HR解决方案，提高HR团队的工作效率

介绍完腾讯的模式后，徐亮又补充说：“TD集团的HR‘三角形’模型刚刚开始建立组织还不完善，集团总部的HR职能模块正在向COE转型人员的专业性也有待进一步提高，而SSC已初步建立起队

伍并明确了服务内容但目湔仅能帮助解决一些简单的服务工作，比如员工入离职手续的办理、员工福利内容的咨询等所以我们的HRBP目前不仅仅要做咨询和发现问题嘚工作，也要兼做一定的方案设
计工作和基本流程的执行工作所以，这对你们的要求很高但也很锻炼人。但未来我们会逐步解决这個问题。”兴兴点点头他知道徐亮说的是大实话。

徐亮没忘给兴兴信心和鼓励他用满怀希望的眼神看着兴兴：“在我们集团还没有成功的HRBP实践经验的情况下，很需要你发挥HRBP先锋作用开辟出一条有我们公司自己特色的HRBP道路，成为

我们公司HRBP的标杆”兴兴感受到徐亮眼神嘚热量，心里有些温热的感觉前几年，他一直跟着徐亮学习和从事HR工作很敬重和信任这位懂得培养与激励下属的领导。

当然兴兴这佽来是想解决HRBP如何发挥自身价值的问题，徐亮给自己讲了定位问题接下来兴兴关心的是HRBP的价值问题，所以他又提问：“那么我们HRBP应该洳何体现自己的价值呢？所有

的HR工作我都在做啊比如招聘、绩效考核、培训、职业发展规划、改善员工关系，但自己的价值感还是不强经常在想自己的工作是不是真的有价值。”

徐亮爽朗地笑笑说：“这是因为你看事情的角度没有改变你关注的仍然是HR的一些基本活动，而不是HR的成果产出如果你从成果产出的角度来看你所做的一切，你就可以发现价值的影子并且

重新定义与安排你的工作重心。”

“從成果产出的角度来看你所做的一切……” 兴兴重复了这句话头脑中想起自己日常所做的事情，仿佛要尽量找出与这句话的关系徐亮說：“不错，业务部门正是从成果产出的角度来看待你们

HRBP工作的所以你们自己也要从这个角度来审视自己的工作，这样才能体现出对业務的价值也就是对客户的价值，业务部门就是HRBP的客户”

那么，HRBP的成果产出又应该是哪些呢徐亮就介绍了HRBP的几个核心成果产出，并让興兴牢记在心以此作为工作的指针。这几个HRBP成果产出是通过HRBP的角色延伸出来的具体如表2-1所

兴兴听后，感觉对未来工作的方向很有启发徐亮还交给兴兴一项任务，就是要他在实践中总结一下以上这几个HRBP角色，分别可以通过哪些关键活动来达到相应的成果产出。兴兴感到这项探

索性的研究工作非常有意思欣然接受了这项任务，并迈着坚定、自信的步伐走出集团总部大楼走向了事业部大楼，开始了噺的奋斗

7　做哪些关键活动才能成功

后面的几个月里，兴兴一直没有忘记徐亮交给他的任务那就是确定哪些关键活动可以体现HRBP的角色，并带来HRBP应该有的价值输出他知道，HR要真正转型为BP而不是只换名称，需要有与

其角色相关联的关键活动作为支撑通过不断深耕、重複这些活动，就能给HRBP带来持续的成功

兴兴想，在不同的组织中HRBP的角色是有差异的，由于TD集团的COE组织还不是很强大较难提供符合事业蔀需求的HR解决方案，加上业务需求经常是紧急的如果任何业务的问题都需要COE

去提供解决方案，从效率上来看也是不允许的所以兴兴认為，TD集团的HRBP还需要增加一个角色——HR解决方案的整合者就是HRBP可以征求业务部门的意见、集团总部COE的意见，高效率地整合
出解决业务问题嘚HR解决方案“这是自己一个小小的创新啊！”兴兴想着，内心激动不已

兴兴又进一步思考，即使是同样的HRBP角色（战略伙伴、企业文化傳播者、HR效率专家、员工关系管理者、变革推动者、HR解决方案整合者）在不同组织以及不同的组织发展阶段中，HRBP的角

色轻重与次序也是鈈一样的比如在房地产事业部的目前阶段中，HR解决方案整合者、HR效率专家、员工关系管理者、企业文化传播者这四者是更为重要的而苴按照以上次序来排列比较恰当，而战略

伙伴、变革推动者的重要性要低一些

兴兴开始总结每个角色应该承担的关键职责、关键活动、關键输出，他认为这三者与HRBP定位、角色、价值的关系如图2-2所示：

图2-2　关于HRBP的核心命题

接着兴兴按照这些核心命题根据自己近半年来的HRBP工莋实践，整理出了相关内容（如表2-2所示）他对HRBP的工作落脚点已经有了很清晰的认识，知道后续应该做哪些关键工作了也更懂得

如何分配自己的时间。另外他也知道随着后续实践的深入，表格中的内容还会有相应的调整

兴兴相信，通过以上这个逻辑推导过程HRBP就能明確“为服务对象创造何种价值”的工作目标，并从这个目标出发延伸出关键职责、关键活动、关键输出或价值贡献。

第三章　与业务跳恏“双人舞”

在工作过程中兴兴逐渐感觉到业务部门对HR存在着一些“成见”：

“HR连业务的基础知识、基本业务流程都不懂，怎么来帮助峩们”

“HR根本不了解一线的情况，僵化而死板”

“HR只是守卫着权力、政策的警察！只会一味地用政策、流程卡我们，我们只能看他们臉色行事！”

“我看HR的工作就是安排任务以及收材料，他们就是‘二传手’还总是以‘公司的要求’来压我们。”

“他们闭门造车出來的方法论我们根本用不上，而他们还自娱自乐哼！”

兴兴平时一有空闲就在事业部内转悠，逮着哪个业务主管有空就和他聊上几呴，听听他们的“牢骚”发现他们竟然对

HR的评价如此之低。但兴兴知道他们不是针对自己而是针对HR的群体，由于以往HR离业务太远往往以自己的需求确定开
展工作的方式，或者不考虑业务需求造成业务部门对HR的不满意、不认同甚至误解。

业务部经理杨柳说得更加形象：“你们人力资源部门经常分成很多功能模块各模块大部分工作是制定制度、流程、规

范，然后在公司内发布形成公司的政策，接着從上往下推行在推行过程中，往往出现制度文件被挂在墙上时间久了就掉

在地上，在实际工作中难以执行的情况你们制定的人力资源政策的通病，就是缺乏对一线业务的理解及必要的灵活性经常

出现一个小部门‘生病’，所有部门都‘吃药’的情况”

兴兴听了虽嘫心里很不爽，但又觉得这个杨柳说得真是到位说到了大多数人力资源工作的痛点。他决定以后在制定工作

方案之前一定要多听听一線的意见，不仅从上而下也要采取从下而上的方法才行。

兴兴又想在业务部门眼里，和业务分离的HR“专业性”能有多少价值呢业务蔀门希望HRBP能够将人力资源知识、技

能、案例，结合业务需求情况揉碎了咽下去，吐出来的是经过“化学作用”后的针对业务需求的定制式HR方案还有，HR在
业务部门面前更多的是从属者的角色，从事的多是业务性工作HR不了解业务，更不了解战略

兴兴下定决心：“我不能满足于这样的从属角色，我要扮演业务伙伴的角色我要解决HR与业务是两张皮，各说各话各

急各的等现象，我要做更符合业务需求、對业务更有价值的事情另外，在工作方式上我也要加以改进，从更多角度去看别

人会怎么理解这件事情少一点简单粗暴的方式，少┅点权力性的压制”

兴兴把这些感悟以邮件的方式发给集团总部人力资源总监徐亮，徐亮很是赞同他说：“以前我们的HR是建在‘脖子

仩’的，只看‘天气’不接‘地气’员工和主管根本接触不到HR，所以要把HR建到‘连队’去在事业部设立HRBP，以后还会进一
步往下延伸HRBP组織HR在业务一线，及时了解需求有针对性地提出解决方案，业务就容易感受到HR的价值这就是缩

徐亮还透露，HRBP不仅可以从HR背景的人才中選拔还可以从业务部门中选拔。这些HR懂业务了解业务需求，吃透

HR政策后能把人力资源的政策、工具和方法传递给业务主管，与业务哽好地衔接

有了徐亮的鼓励，兴兴更有信心了他决心重塑业务部门眼中的HR形象。

9　跨越业务语言的障碍

某日事业部总经理李成与兴興沟通，建议他参加一下事业部的业务会议这个会议每周一次小会，每月一次大会周度

会议主要是解决一些业务进度的问题，月度会議主要解决一些业务重要的方案决策

兴兴刚开始参加时是“一头雾水”，对那些业务术语几乎听不懂比如：五证二书、高层与多层、聯排别墅、占地面积与建

筑面积、建筑密度、社区公摊与套内公摊、三通一平、七通一平、生地/毛地/熟地。

这时兴兴才觉得自己的业务知识非常缺乏，与业务部门没有共同的沟通语言导致沟通的层次很浅，往往和业务部门聊

了几句后就再没有下文业务主管也感觉出了興兴业务知识的缺乏，渐渐地也不和他深入讨论让兴兴有种被冷落的感觉。

工程部经理梁波有一次提醒兴兴：“你要尽快熟悉业务懂嘚业务语言，不然你和主管们就无法沟通就如同你进入一个

新的国家，你不会说当地语言总是需要其他人帮你翻译，一定觉得很别扭其他人也会渐渐与你疏远。”兴兴很感激地连声

道谢心里想，自己首先要突破的就是业务语言的障碍要能够看懂、听懂业务部门开會、邮件的语言，才能谈得上对话进

而提出解决方案，因此自己要把业务的专业当作自己的专业来看待。

幸亏兴兴有个特点就是学習能力比较强。他马上找来一本房地产专业知识的材料开始认认真真地学习行业专业知识，

还经常利用中午休息时间在公司内的报刊室中阅读专业的杂志，了解最新的行业动态逐步积累专业知识；同时，他还不时
地向一些和自己比较要好的员工请教专业知识大家感覺到了兴兴的努力和进步，越来越愿意与他沟通了

兴兴慢慢总结出了一个经验，掌握业务语言不能只是知道零星的概念要想深入了解業务实质，最重要的是懂得深层次的

业务运作过程也就是业务流程。懂得了业务流程就知道从某一个问题追溯到上一层、再上一层的問题，就能摸到业务

的“痛点”才能“对症下药”，不然永远只能看到表面现象

有一次，梁波看到兴兴捧着一本《房地产行业知识大铨》在认真读笑着对他说：“读书固然需要，但你不能将与工作相

关的信息全部塞进大脑单纯的知识堆积的作用是有限的。相反在伱需要某一信息时，能够及时获取所需信息才是真正成功

的关键而你周围的人，正是这些信息的来源”

兴兴觉得梁波的话很有道理，於是除了固定参加事业部层级的周度、月度会议还尽量参加各业务部门的会议，以便更好

地了解业务遇到不懂的问题他就会记下来，會后向相关部门的同事请教特别是业务在实际运作中存在的问题，会追根刨底
地问个究竟当知识障碍点一个一个被克服之后，兴兴越來越能够听得出业务会议讨论中的门道了

兴兴又认识到光是学习还不行，这仅仅只是“输入”更重要的是通过学习能够“输出”，并給业务部门创造价值兴兴开始

从人力资源的角度去看待业务的组织、人才、氛围等问题，经常提出一些建议有些被业务部门采纳了，囿些虽然没有被采

纳但是通过讨论让大家对问题有了更深入的认识。

光是自己去学业务知识还不行兴兴还动员自己团队成员去学，包括孙伯、小薇、胡莉让他们都要经常参加业务会议，

而且让他们分别抽出一些固定的时间进入某一个地产项目帮助项目组干一些力所能及的活，这样就更能切身感受到项目的运
作压力了解项目运作情况了。想不到这个方法很有效两个月过去后，他们三个人对业务的叻解都有了很大的长进

10　在头脑中把业务的逻辑拉通

兴兴在对业务知识有了普及性认知之后，仍然感觉知识很零散只知其一，不知其②在参加业务会议时，也只是抓到一

两个点去了解所以每次与业务部门沟通时，总是跟不上业务主管的思路不能和别人深入地讨论業务。这让他很困扰感觉

有一次，和设计部部长杨柳的沟通给了兴兴很大的启发因为杨柳在解释事情的时候，喜欢用笔在纸上用箭

头“←”或“→”前后延伸进行说明兴兴发现这样做让人很容易理解业务的流程，因为这种说明有清晰的逻辑兴兴想，自己在

理解业务嘚时候是不是也可以用这种方法获得对业务端到端的了解。于是兴兴和杨柳深入讨论了如何将这种方法应用在学习

杨柳告诉兴兴要从“拉通”的角度去思考业务，对某个业务中出现的问题不能只分析这个问题本身，而应该一层一层向

上追溯直到找到最原始的根源。業务主管的本领所在或者说他们专业性的体现，就是能在头脑中把这个逻辑拉通

兴兴深受启发，后来他每次与业务主管沟通提及关鍵的业务问题的时候，都会先拿出一张纸在上面写下原始的问题，

然后以这个原始问题为出发点请对方告诉自己，这个问题的上一层問题、下一层问题分别是什么然后他把这些内容

用“←”“→”箭头往前后端延伸，帮助自己去追溯、理清业务前后端的逻辑关系最後形成端到端的业务逻辑流。

通过这个方法兴兴对业务内在逻辑的了解更加深入了。看到兴兴能有这么大的进步业务部门的员工都很驚叹。兴兴也

把这种方法介绍给了HR部门的其他同事帮助他们增进对业务的了解。

11　对业务目标及其进展了然于胸

半年后在兴兴向集团總部人力资源总监徐亮述职的时候，徐亮提了两个问题：“你知道房地产事业部全年的销售收入目

标是多少吗上半年完成了多少？”兴興想了几秒钟不是很确定地说了两个数字。徐亮眉头一皱说：“作为HRBP，你应该
对这些核心经营目标与进展数字了如指掌、脱口而出啊不然你怎么和业务部门对话，怎么用合适的HR解决方案与行动去满

兴兴的脸一下子通红他对业务的数字确实关注得不多，加上自己本来對数字也不太敏感看过后就像水过鸭背了无影

踪。兴兴想以后可得把这些经营数据用心看进去并吃透才行。

徐亮说：“不仅仅要把经營目标和进展这些短期的数字记住还要把中长期的业务战略装在你的脑子里，然后经常琢磨一

下HR工作怎么与中长期业务战略相匹配这樣HRBP才能扮演好业务战略伙伴的角色。”接着徐亮把集团总部的业务战略、经

营目标和进展用自己的语言简明扼要地向兴兴陈述了一遍徐煷对业务的了解程度及高屋建瓴的总结能力令兴兴佩服得五体投

地，决心自己也要成为这样的HRBP

从此以后，兴兴养成了留心收集业务数据嘚习惯每次业务部门发布业务数据，他都会把这些数据读到心里去他会先在

笔记本上做个记录，仔细琢磨数据背后的含义然后把几個月的数据进行对比分析，发现其中的变化再与业务主管讨论产生
这个变化的原因，以及业务部门的下一步举措

针对业务的阶段性发展状况，兴兴会进一步与业务部门讨论他们对人力资源的需求是什么人力资源部门如何对其进行支

撑，从而动态地调整人力资源的阶段性策略与工作重点另外，他更加关注事业部年度业务目标及其进展、对人力资源的诉求
是什么、人力资源应该如何与其进行匹配他尽鈳能地深入了解业务的根源与本质，分析其对人力资源的真正需求他要求自

己钻进业务的“肚子”中，看个究竟

这个过程中，他要引導业务主管去思考和业务主管一起分析业务现状及其对人力资源的需求，提前识别风险以确保

HR能与业务匹配。这是一种联合规划的能仂HR要提前介入业务部门，与业务部门一起讨论人力资源规划问题进而才能从

更前端去满足业务需求，更深层、更前瞻性地影响业务

洳果说业务是骨架，那么HR就是肌肉和血液业务与HR也像鸟的一对翅膀，必须对称才能平稳飞行所以人力资源工作

要与业务共同发展，这樣二者才是真正的伙伴

12　明确业务期望并进行匹配

兴兴记得刚到房地产事业部的时候，曾经拜访过事业部总经理和各业务部门主管大概了解了业务主管们对HR的诉求，

但当时自己对事业部还不太了解现在工作半年多了，他对业务的需求有了更深入的认识于是重新提炼叻业务的核心诉求，

这些诉求代表着自己一年内的工作方向和工作重点

兴兴将业务的核心诉求提炼出来后，又与各业务部门主管当面沟通征求他们的意见并进行了修订。他发现业务部门对

HR的诉求并非是那么“高大上”的，很多只是很基础的要求但以前HR连这些最基本嘚诉求都没满足，或者是做得不到位

而且对于不同的组织发展阶段，要有适配当时阶段的组织诉求合适的才是最好的。

以下是兴兴整悝出来的业务期望：

人工成本的管控： 根据业务发展情况提出人工成本管控策略制定出与各项目匹配的人员配置标准。

人才盘点： 每个朤汇总事业部各部门人员的出入情况包括入职、离职/辞退、内部调动等，对异常情况进行分析并向

业务部门通报相关情况。

核心岗位箌位率： 每月审视事业部内核心岗位（包括事业部层级各部门核心岗位、各地产项目组的标准配置岗位）的到

位情况包括招聘调配的进展，当前存在问题下一步行动计划。

核心员工的识别： 每个季度识别出事业部各部门、各项目组中绩效表现优异的员工并给予激励（粅质激励、非物质激

后备干部的培养： 定期审视各管理岗位上的后备人员，制定培养计划并跟进实施、评估

关键岗位的人员能力提升： 根据关键岗位人员能力情况，确定能力提升计划并跟进实施、评估

指导业务部门主管及员工制定出适当的绩效目标，并建立定期审视目標达成情况的机制让绩效管理融入日常管理工作。

通过多样化的员工活动与激励方式培养员工对事业部的认同感，增强组织凝聚力加强绩效导向的文化。

监测竞争对手人力资源动态分析本公司与行业标杆企业的组织、人才方面的差距，并提出本公司的应对策略

收集竞争对手的薪酬信息，以便本公司及时调整薪酬策略确保本公司在人才市场的竞争能力。

从以上内容来看并没有什么“高大上”的內容，全部是扎扎实实“接地气”的工作这样的工作，才能够真正帮助业务部

门支撑业务的发展与成功。HRBP的工作只有匹配业务才能创慥价值否则就会干扰业务。

兴兴把这些要点打印出来贴在自己的办公桌上，以便每天都可以看到时刻提醒自己工作的方向和重点。

13　要成为伙伴首先要解决信任问题

兴兴是位人际敏感度较高的HR，他知道和业务部门合作，一定要先赢得他们的信任伙伴的基础是信任，没有信任谈

HRBP要与业务主管成为伙伴首先也是要解决信任的问题。HRBP要让业务部门相信HRBP是懂他们的是愿意帮助他们

的，是愿意和他们囲同面对问题的更是有能力解决他们的问题的。

兴兴一开始所做的事情就是用心倾听，倾听是开放与谦逊的表示由此他赢得了业务蔀门主管的初步好感。

其次兴兴与业务部门沟通时，不卑不亢、公正公平同时信守承诺，只要答应的事情就一定会在既定的时间内紦它做

好。比如业务主管在电梯里碰到兴兴请兴兴查询一个数据，即使是这么小的一件事情兴兴也会记住，到达办公室后就马上

就这樣兴兴踏踏实实把一件件“小事”做好后，业务主管慢慢就愿意邀请兴兴一起沟通与解决“中等的事情”最后邀请兴

兴沟通解决业务戰略规划之类的“大事”。这让兴兴懂得信任是通过行动来逐步积累与建立的

兴兴愿意和业务部门做朋友是借鉴了著名网球运动员李娜嘚经验。李娜初到法国并不适应“法网”的红土地赛场，但她把

红土地当成自己的朋友因为“和红土地做朋友，仿佛它是我的庇护”財会有好结果谁会拒绝朋友呢？

兴兴在自己的日记中写道：

不管HRBP的技能、经历或其他软实力在自己看来有多么特别如果不能满足业务主管的需求，不能获得业务主管的信

任就无法成为HRBP的优势。所以真正优秀的HRBP都是根植于现实土壤中的。他们能够清醒地认识自己、发展自己在此

基础上，才开始营销自己

理解=了解+感同身受。从“了解”业务到理解业务HRBP要真正投入情感，易地而处从业务的角度去栲虑问题，而不是

远远地从外围观看HRBP应用心去体会业务，分享他们取得业务的喜悦并对他们业务指标下的焦虑和压力感同身受。

为了體验业务部门面临的挑战兴兴还跟随销售部的同事一起到销售现场，尝试向客户解说推荐楼盘情况感受客户传递

的信息与心情，以及銷售人员的市场压力、被客户拒绝的挫折、成交之后的喜悦兴兴没有把自己当作HR，而是把自己当作

一名销售员这种设身处地的经历让怹能迅速投入业务部门关注的问题中，与他们一起讨论销售人员选用的素质模型、人员管

14　这样与业务主管沟通最有效

兴兴的下属小薇向興兴诉苦说她去找业务主管的时候，业务主管总是很不耐烦甚至对她很反感，对HR要他们配合的

事情不予回应即使答应下来也显得很勉强，仿佛只是想早点把HR打发走特别是造价部经理英姐。

兴兴就问小薇是如何与业务部门沟通的小薇说，她知道业务主管很忙于是總是开门见山就说：“英姐，我们部门最近

要紧急完成这个绩效指标优化的项目请你帮忙尽快填写一下我发给您的表格。”小薇说英姐往往一听了这句话，就一脸厌

烦的神色让她无所适从，不知道自己说错了什么

兴兴听后，深思片刻说：“你有没有想过她听了这呴话是什么心理感受呢？”小薇说：“这倒没有想过我是想节约她的

时间，所以开门见山直奔主题。我是为她着想啊！”

兴兴说：“為她着想没有错但是沟通方式不是很恰当。你说的话很容易给对方造成这样的印象——你只是为了完成任

务而去做这件事，而这项任務是你自己的事与她无关，她只是配合你完成你的任务因为每个人都有自己的工作和立场，每

个人工作都很忙压力很大，如果你不能帮助她解决她的问题或者为她带去价值，她何必花费时间帮助你呢”

小薇听后低头思索良久，用手托着下巴喃喃自语：“说得有道悝那我应该怎么说呢？”兴兴说：“你能不能换个角度从

给对方提供价值的角度去说这句话？”

小薇慢慢地说：“那我可能会说英姐，我知道上半年大家对绩效指标的设立有些意见您也是其中表达意见的一位，所

以我们希望帮助大家更好地确定绩效指标使大家的笁作得到更加客观合理的评估和衡量。现在我们开展了这项绩效指标优化

的项目希望您继续提供宝贵的意见啊。”兴兴赞许地点点头：“对了就应该这么说，我们HR是去帮助业务部门解决问题、

改进工作的是给他们提供和创造价值的，而不是给他们带去麻烦、干扰他们笁作的你学习得很快啊，我再给你介绍一些有

于是兴兴说了几条他认为比较重要的与业务部门沟通的原则：

（1）设身处地为对方考虑 從对方能在其中有所收获的角度来考虑问题、提出问题；

（2）态度比内容更重要， 人一般会先接受对方的态度再接受对方所说的内容；

（3）以解决问题为目的 而不是以说服对方为目的；

（4）不要有先入为主的观念， 这样你才可能把杯子清空倾听对方所说的内容；

（5）相互尊重， 每个人都有表达意见以及说“不”的权利；

（6）双赢的观念， 沟通过程就是一个相互妥协的过程而不是一面倒的过程；

兴兴強调了最后一点“当面沟通”的重要性，特别是对于一些敏感性问题更要如此当面沟通越多，信任感越强邮件本身

会产生情感疏离，雖然邮件似乎显得比较职业与规范HRBP要更主动地走到业务部门去，这样反而可以占据更多的主动权
至少心理上是这样，因为行动产生力量会让对方产生一种压力感、负疚感。特别是对于那些难以沟通的业务主管HRBP不

能以逃避的态度来解决问题，而应该直接步入自己所害怕的事情的核心去适应与驾驭它。

兴兴还借鉴有些国家领导人的“走廊外交”提出了“饭堂外交”的概念，其内容为在饭堂“有意”戓“无意”碰到某些业务主管

从而快速有效地“切入”沟通，“短平快”地解决一些较为简单的问题

兴兴勉励小薇说：“沟通的技巧昰需要慢慢用心揣摩与锻炼的，我们每个人都需要逐渐摸索出与业务主管最佳的沟通与合

兴兴还分享了自己与业务部门沟通的策略与方法他的目标是要改变HRBP在业务主管心中的价值定位，即传递给业务部

门这样一个信息：HRBP是帮助业务部门解决问题的他们是在提供“价值”，而不是在提供“劳力”

所以，兴兴认为HRBP要以做事情为契机来介入，改变与业务接触的方式改变HR“入手”的方式，改变HR的“介入点”

与业务主管沟通，不能只是简单地聊一聊而要做好充分的准备，每次准备几个主题及相关的材料然后和业务交流互动，这

样才能找到更深入的共同点、合作点每次与业务主管沟通前，兴兴都会先确定主题然后和业务部门的员工、周边部门及

HR团队内部沟通，站在該业务主管的角度去思考他可能会有什么问题应该怎样解决，HRBP能够做什么在具体沟通时，兴

兴就会围绕这些主题与业务主管沟通并提出能让业务主管接受的观点，所以每个主题都能达成一定的共识

小薇不禁赞叹说：“这样的沟通方法真好，提升到了一个更高的层次这种沟通不只是为沟通而沟通，而是有目标的、高

效的、有价值的沟通”

15　处理不同业务部门之间的利益冲突

兴兴在工作中发现，由於公司资源是有限的所以在不同业务部门之间就会存在资源的争抢问题，这就出现了业务之间的

利益冲突这时候HR就会面临一个赞成谁、支持谁的问题，也就是优先把资源分配给谁的问题比如应届生的招聘，优秀的

应届生哪个部门都抢着要，这时候该分配给哪个部门呢又比如前段时间重新安排员工座位，各部门都抢着要最好的位置

争论不休，最后还是由领导来确定……但不能所有的事情都通过领導来确定啊所以兴兴和部门同事一起沟通，想出了几

第一看各部门对这项工作的支持度和投入度。谁“出力”最多资源就优先分配給谁， 这符合投入产出成正比的规

第二看“资源”本身的意愿。 因为HRBP管理的资源主要是人而人是有主观意愿的，尊重被分配的人本身嘚意见是

双赢的方式，也符合以人为本的原则按照这个原则，可以较好地解决一些员工换岗的问题以及毕业生分配的问题。

第三洳果以上两个原则都不能确定，就让“当事人”通过对话来解决 HR可以组织业务部门之间进行讨论，让他们

相互PK找到各个相关部门的利益重合点，最后得出一个他们都能满意的方案

第四，如果以上方法都不能确定就只能提交相关领导来决定。 在这个过程中HR可以陈述倳实，并提出备选方

案这种“建议权”在公司决策中是很有用的，HR往往可以借助这种方式使领导做出HR“预设”的倾向性决策。

通过在鈈同部门间摸爬滚打兴兴和同事们已磨炼出与业务部门“周旋”的能力，并逐渐形成了HR部门影响力在关键的

时候能够把业务部门拉在┅起开会，能够表明公司与HR的原则让各部门支持自己。

兴兴深感抓住核心部门的“头头”很重要和他们建立了“战略伙伴关系”，他們就能在关键时候“挺”你所以每逢有重点工

作任务，兴兴出了初步方案后都会先和这些核心部门主管沟通，征求他们的意见对方案进行完善，然后在会议上就很容易

第四章　HRBP的核心“武器”

HRBP的工作涉及多个HR专业模块集团总部各COE模块经常发邮件向HRBP下达新任务，而且無论事情大小都会加个“紧急重要”的标签，并设定一个最后的期限而这个期限通常只有三

四天，有些项目性工作最长的期限也只给HRBP預留两个星期这往往已经是完成事情所需时间的最低限度了，HRBP需要一开始就快跑才能把事情完成所以兴兴需要喘气快跑才能如期到达終

最让兴兴痛苦的是，自己正在做的更重要的事情或能够给业务创造价值的事情经常被这些常规性的基础工作打乱或干扰。所以有什麼办法能够既有条不紊地高质量完成这些基础性工

作，又能专注而连贯地完成创造价值的增值性工作呢

兴兴想：“预则立，不预则废提前做准备是最好的办法。”他分析了一下这些常规性的工作都是有一定时间规律的（从一年中某一个月份开始，所持续的时间也是基夲稳定的）每项工

作的方法论也是基本确定的，这些工作可以做成一个年度工作沙盘只要打一些提前量，比总部COE提前一些开始准备工莋就能很从容且高质量地完成任务了。

为了更好地把握工作重点兴兴区分出常规性工作和增值性工作。常规性工作是每年必定在一定時间内开展的工作比如人力资源预算、组织调整、绩效合同书的签订、绩效考核、调薪、

干部考察与调整、员工职级与薪酬调整、任职資格认证、校园招聘等，这些大多是集团总部下达的任务它们都是保持组织正常运作的基础，能确保组织、人员、氛围方面得到持续的優化和提

常规性工作对于集团每个部门都是必要的它不体现各部门的特性或者只是有细微的量上的差异。这些工作很重要特别是在开始做的时候，但如果逐步纳入正常轨道成为每年按程序必做

的工作其边际效用就会递减，在带给组织更大的增值方面有所不足需要其怹更多的增值性工作来补充。常规性HR工作反映了一个公司基本的HR架构与HR运作流程

而增值性工作，会因为不同组织规模、发展阶段与业务特点而有较大差异这也是HRBP需要进行因时因地制宜的方案设计的部分， 需要花最大力气去吃透组织特点、业务痛点

从而提出集成性的方案，并与业务主管及公司领导沟通达成一致的部分

兴兴想，对于增值性的工作不能为了做事情而做事情，而要首先想清楚做什么为什么做的问题。这些事情的出发点应该是业务的目标、业务和组织的痛点业务、组织与业界最佳实践

的差距分析，以及对未来环境的预判这些事情的完成可以给业务创造价值。这些工作应该是从业务中来到业务中去。

常规性工作： 组织调整、人力资源预算、绩效合同書的签订、绩效考核、调薪、干部考察与调整、员工职级与薪酬调整、任职资格认证、校园招聘

增值性工作： 组织诊断与管理优化、员笁满意度调查、核心员工识别与激励、领导力提升项目、人才梯队建设项目（包括对后备干部的例行审视）、员工沟通与组织氛围改进、基层管理

者的HR管理（手册与培训）、业界竞争分析。

从以上内容可以看出这些增值性工作并非只是单一的某个模块，而是更加集成化、整合化更致力于达成组织的目标及创造业务价值的工作。兴兴能够按照这个思路去考虑是因为他看

到了业界HR变革的趋势——HR工作越来樾向组织目标、业务价值的方向去阐述、归集、升华，诉求会更加聚焦、更加明确而落实到HR关键任务上的，将不再是人力资源条条框框嘚模块而

是与本组织的目标、业务特点、阶段特性与发展方向，以及组织的目标、人才特征、内外部环境等结合得更加紧密能反映出咜们特点的工作。

为了增强对增值性工作的落实程度兴兴在HR团队内设立了关键任务跟踪表，每周对关键任务的进展情况进行定期审视

興兴一直对HR专业的发挥比较关注，他意识到HR工作已经从以前的以专业体系构建为核心的解决问题型的人力资源管理逐步转变为以价值创慥为核心的支撑组织型的人力资源管理。只

要围绕业务战略与组织目标HR的方法、手段与路径是灵活可变的，且“殊途同归”

兴兴感觉箌，采用HR工作沙盘之后工作时更加胸有成竹了，这项工作的意义相当于规划好了一年工作的主线，并设定了工作中的优先级以前兴興开展工作，就如同练武中随意伸出的

一拳、一腿而有了工作全景图，相当于有了一套组合拳有了工作沙盘，就像找到了工作中的“抓手”有了切入点、落脚点。

到事业部做HRBP之前兴兴脑子中一直在考虑如何进行一些具有技术含量的创新，包括不断进行变革但到了倳业部后，很多主管抱怨的问题以及员工求助的问题，却集中在HR的基础

组织方面： 大多数员工不知道公司的组织架构、部门职责是怎样嘚甚至不知道公司的高层领导是谁。

招聘方面： 招聘录用的审批流程混乱而复杂效率不高，各项管理规定（如面试官资格与职责、可招聘和不可招聘群体的界定、定级定薪的原则）不清晰操作过程中经常因“出错”被HR

屡次驳回，导致业务部门等待时间过长等业务部門对入离职的具体流程不了解，一次又一次地不断咨询

绩效考核： 很多员工连绩效目标怎么设置都不清楚，业务主管没有掌握绩效辅导嘚技巧不了解考核为什么要因职位、职级分层分类进行考核，不明白为什么要进行强制分布如何进行

还有任职资格的管理、调级调薪嘚政策流程、干部任用的标准、甚至考勤的政策……业务部门总是不断咨询，不断在发现和抱怨HR基础工作的变动而HR总是在不断地“补洞”，不断地回答

兴兴逐渐发现真实的HRBP的工作，不像很多人力资源畅销书上写的那样：HRBP的基础工作已经做得很到位了甚至做得过于专业叻，HRBP的眼光应该脱离这些基础工作做目标更远

HRBP做得是否到位、是否专业是由业务部门说了算的，HR基础工作（如HR制度、流程）不是应该越來越忽视而是应该越来越强调，因为它是HR工作运转的经脉血液顺畅流动主要靠

这些经脉。HRBP首先要把专业化做好不要为了综合化而损害专业化，不把专业化做好综合化是难以做好的。

所以兴兴找到了HR基础工作的内在含义，HRBP应该注重HR流程执行的质量对基础性HR工作有哽深层的思考，让其有更大的价值发挥做好HR基础性工作，确保其高质量、高效率地

运行不仅能更好地支撑业务运作，而且能提升团队壵气营造更好的组织氛围。

18　 在 “价 值 贡 献 领 域 ”有 所 作 为

年终的奖金分配会议上各部门经理争论不休，有个别部门经理提出HR部门嘚奖金应该扣减一些，把扣减出来的部分挪给业务部门兴兴当然不服气，质问对方有何理由该部门经理洋

洋得意地说：“你们HR部门给倳业部带来经营回报了吗？公司的收入、利润等都是我们这些业务部门拼死拼活挣来的你们只是坐享其成，当然只能少分一杯羹！”兴興据理力争：“业务部门也
是在HR部门的支撑下才能取得好的经营结果！你看人员的补充、绩效的管理、能力的提升、士气的激励……这些工作不是都要靠我们HR来支撑的吗？”

主持会议的李成发话了：“你们俩先别争了我看HR部门也做了不少工作，对公司经营结果也是有贡獻的原定的奖金暂且不变吧。但是HR部门要好好想一下梳理梳理，看HR的工作、活

动与公司的经营结果存在什么关系哪些工作是最能促進经营结果的，然后在这些工作上有所作为”

兴兴很感激李成的体谅，但李成提出的命题也让他陷入了沉思

公司的领导人，包括业务蔀门主管考虑的是两件事：一是好好开创一番事业，二是获得满意的经济回报所以业务部门对于HRBP的支撑，最关注的是HRBP能不能给其带來经济回报，

而HRBP怎样带来这种经济回报呢

兴兴感觉到，事业部总经理、业务主管对HRBP的价值主张和价值定位已经在转变作为HRBP，需要思考洎己的核心价值是什么重新对自己进行价值定位，并做出顺应形势的改变如此

才能在企业的生存发展中体现出独特的价值，成为真正能够匹配客户战略的合作伙伴

某周六，兴兴和HR部门同事开会讨论了一整天最后得出一个结论，这种经济回报是以通过制定与执行以业務价值为导向的人力资源策略、实施方案为基础的并且通过组织、人才、氛围

这三个维度的管理来传递的，其中人才管理是核心HRBP可以通过有效的人才管理创造业务价值。

HR团队又分析了有哪些具体的人力资源工作可能会带来经济回报比如高效运作的组织（与业务匹配，減少组织内耗）、招聘合适的人员（可以提高绩效或业绩减少人员失误造成的绩效

损失或成本损失）、组织绩效目标的落地与执行（支撐经营目标的实现）、关键人才识别与发展（用更好的人才创造更好的业绩、更高的客户满意度）、人才梯队的建设（减少人员断层造成對

业务的影响）、激励机制与组织氛围的建设（提升士气，进而提升绩效）、人工成本的管理（减少成本）

另外，HR价值创造的流程还鈳以定义在人才管理的各个流程环节，人才市场调查、候选人信息获取、候选人面试与沟通、录用与入职、人才的职责与绩效管理、人员嘚培养与发展、人才

的保留与激励、人才的离职与后续关系维护……从这些流程环节中HRBP都是可以找到价值贡献点的。

综合来说人力资源工作可以带来的经济回报包括提高销售量、降低人工成本、降低员工流失率、提高生产效率和质量、降低事故和伤害率、提升客户满意喥等。

因此HRBP是可以在贡献财务价值方面有所作为的。向贡献财务价值的方向发展获取经济效益与人力投资回报，这是HRBP的终极工作目标从财务价值的角度来思考人力资源，将是人

力资源未来发展的方向能够创造财务价值的空间有多大，HRBP的职业空间就有多大HR将从一个垺务提供者，转变为价值提供者、价值创造者从被动改善效率到主动创造价值，将自身的

专业价值转化为组织的业务价值

HRBP要在业务数據与人员之间建立连接，要把人力资源的日常工作转化成预测人力资源工作结果的财务建模工具并且为HR领域的不同替代方案计算经济价徝，从而采取经济价值回报最

大化的方案另外，HRBP可以通过各不相同的新工具和新技术采用种种方法来分析不同的人力资源策略的成本、风险和回报。

19　让业务主管担起人员管理的责任

销售部最近人员流失的情况很严重两个月内已经有三个员工提出辞职了。销售部部长陳杰心急如焚他跑到兴兴的办公室，抱怨说：“我们的员工不断离职都是你们人力资源工作做得不

好，我们的工资太低了员工都被競争对手挖走了。HR要多想想办法多做点工作，才能把我们的员工留住”

兴兴听了，虽然很不高兴但他强忍住怒火没有发作。其实這几个离职员工他都进行过离职面谈，他们离职的主要原因并非是薪酬不高而是部门内管理混乱。员工的能力与绩效不能得

到公正的评價组织气氛很不好，同时缺乏利于人员发展与培养的工作员工看不到未来的职业发展前景，心灰意冷后便纷纷提出离职

看到陈杰把責任推到HR部门头上，兴兴觉得有必要纠正这位业务部门主管的想法不然这种想法会导致他的部门管理工作得不到改进，让情况越来越糟

于是兴兴以平静的语气对陈杰说：“你们部门员工离职情况比较严重，相对于其他业务部门来说比较异常我建议我们一起分析一下具體的员工。这是这几位员工的离职面谈记录你也可以

仔细看看。综合来说他们认为部门的人员管理工作还有待改进……其实，业务部門主管才是人员管理的主要责任人因为他们和部门员工朝夕相处，他们的管理理念、管理动作、管理风格是

员工每时每刻都感受得到的也影响着员工的日常工作状态。人员管理工作做得好的部门员工往往士气高涨、团队稳定、绩效明显，而人员管理做得不到位的部门往往士气低落、团队人员

频繁离职、绩效下降。目前其他业务部门团队都比较稳定因此，针对你们部门出现的异常情况我建议你与團队成员集体或逐个沟通一下，我们HR也可以帮助你们一起找出问题根源在哪

里，然后我们再去对症下药进行改进。”

陈杰听了沉默許久，才缓缓地说：“你说得也有道理就按你说的去做吧，我们一起对部门的员工进行逐一沟通听听他们的心声，看看问题究竟出在哪里然后我们再进行改进。”

他说完起身准备离开兴兴的办公室，突然想到什么又转身对兴兴说：“我新任部门主管不久，对很多囚员管理的知识、方法都不懂你们HR能否给我培训一下？”

兴兴听了满脸笑容地拍拍他的肩膀：“当然可以，这是我们HR的责任而且你吔提醒了我，提升业务主管的人力资源管理能力也是HR的一项重要工作。”

陈杰离开后兴兴陷入沉思，他自言自语：“如何让业务部门主管深刻意识到他们是部门人员管理工作的主要责任人并提升他们的人员管理能力呢？”

他进一步思考HR流程的执行与员工关系的处理昰HR的基础工作，同时还有协助公司战略落地协助企业变革、提高员工的忠诚度，改变人力资源作业的成本或时效等都体现了HR的工

作价徝。虽然确保这些成果达成是人力资源部责任但并不代表所有的工作都要由人力资源部门的人自己来做。聪明的HRBP应该学会协助业务主管莋好人才管理这样不仅可以提升人才管理
的效率和效果，还能让HRBP更多聚焦于更有价值性的工作

兴兴想起一门叫《一线经理的人力资源管理培训》的课程，也许可以引进这门课程给所有的业务主管好好传递下人力资源管理的理念，让他们掌握人力资源管理的方法提升怹们的人力

资源管理能力。于是他把胡莉叫到自己的办公室中让她在培训市场中了解一下这门课程的普及情况，准备后续向事业部总经悝李成汇报把这门课程作为下一个季度对业务主管的培训主题。

另外兴兴又请小薇组织拟写《业务主管的人力资源手册》，把业务主管需要掌握的人力资源管理知识、方法论通过案例故事的方式编写成册，以便业务主管们随时查阅与学习

经过两个月的精心准备，《業务主管的人力资源手册》终于出炉了在手册的扉页，有这样一段话：

对 自 己 的 团 队 部 门 主 管 要 培 养 “我 的 团 队 我 管 理 ”的 意 识 ， 并 學 会 招 聘 人 员 、 培 训 辅 导 员 工 、 鼓 舞 士 气 、 评 估 员 工 的 表 现 、 激 励 员 工 、 开 除 不 胜 任 员 工 等 从 而 通 过 有 效 的 人 力

资源管理工作，达成既萣业务目标人力资源管理的终极责任还是在业务主管身上，如果业务主管不能担起人力资源管理工作的责任就永远无法掌握企业最有價值的无形资产，更

无法通过对无形资产的有效管理实现企业目标

20　要把能力构建在流程上

某个工作日，兴兴一个上午看不到小薇在办公位上感到奇怪，就问胡莉：“小薇去哪儿了”胡莉不作声地指了一下不远处的会议室，兴兴走到会议室一看只见小薇一人在空荡蕩的会议

室里，盯着笔记本电脑的屏幕十指在“噼噼啪啪”地打着键盘。

兴兴好奇地问道：“小薇你怎么跑到会议室来办公啊？”小薇双手拍着桌面有点无辜地说：“没办法啊，每天找我的人太多了都是各种咨询和求助，问题都大同小异我的时间都被解答

问题和‘救火’占去了。所以我想利用上午的时间待在会议室做点有意义的活下午再回到办公位上。不过别担心员工有问题会发邮件给我的……”

兴兴感觉有点好笑，但他知道小薇说的也是实话他就坐下来，和小薇说：“能不能把每天员工找你的事情说一下让我们看看问題出在哪里？”

小薇就像倒饺子一样“扑通、扑通”地把放在心里的不快都说出来了比如主管来咨询任职资格怎么做、调薪的程序是怎樣的、给员工晋升应该填写什么表格、招聘审批进展如何、如何终止

新员工试用期，而员工就经常来咨询怎么申报加班费、各项福利怎么申请、如何开具工资证明……

兴兴听了说：“这些不是都有既定流程的吗”小薇说：“只有一部分有流程说明文件，而且其中很多是长時间没有更新不适用了的。而且HR部门已经两年没有把这些流程打包发给员工

兴兴点着头说：“对了这就是问题所在。本来应该是借助鋶程去解决的问题我们却还在当个案不断用人工的方式解决，这就是我们总是很忙而没有价值的原因了我们应该把所有例行的

HR活动流程化，以文件的方式公布出来让员工自行查询。”

“而且对于一些新的HR工作，只要我们成功实践过证明是行之有效的，就要及时把咜做成流程固化下来流程就是一种组织能力，我们要把能力构建在流程上”

接着，兴兴就和团队成员一起梳理了HR相关的流程比如招聘面试流程、录用审批流程、入职流程、试用期转正流程、调动流程、离职/辞退流程、人员任命流程、任职资格认证流程、绩

效合同书签訂流程、绩效考核及结果应用流程、发薪流程、调薪流程、培训设计与实施流程、劳工争议处理流程、人力资源供应商采购流程、加班申請流程、考勤异常处理流程，等等一算下

来竟然有近30个流程。

兴兴组织大家把流程分为几类HR团队内分工负责去新建或更新流程，每个鋶程涉及的政策文件、工具模板都需要附在其中接下来的近三个月的时间里，HR团队人员经常加班讨论每个

流程的修改优化HR团队通过后，再与业务部门及集团总部HR部门讨论

集团总部人力资源总监徐亮对兴兴牵头的这个项目大为赞赏，因为即使是集团总部也没有做出这麼完善的流程，而且兴兴的流程中结合了房地产事业部的特性与事业部的实际情况相适

HR流程正式发布后，员工能够从内部网页上查询到這些流程人力资源部的常规性工作量骤减，日常来咨询的业务主管与员工数量也大幅减少兴兴和同事感叹HR流程建设大大提升了内

部人仂资源管理的效率。

事业部总经理李成看到HR流程建设的成效就请兴兴负责组织各业务部门去梳理本部门的相关业务流程，他说：“流程建设是功在当代、利在千秋的工作应该持续不断、孜孜不倦地开

展，我们要不断构建与优化流程把能力构建在流程上，而不是构建在某些能人上要做到即使能人走了，做事的方法也能留下来领导应该把主要精力放在机制性建设的事情上。”

“我们基于流程来分配权仂、资源以及责任，这样的组织就是流程化组织流程化组织有三个要素：组织、流程、IT。组织是执行业务的主体流程是执行业务的規则和路径，IT是执行业

务的重要支撑流程建设本质上是管理平台的建设，这个平台也是一种阻止竞争对手追赶与超越我们的屏障”

“鋶程建设可以使我们的业务运作标准化，能够一次把事情做对减少出错与内耗的成本，建立可复制、可持续的作战能力”

在流程建设過程中，兴兴也积累了越来越丰富的经验他总结了以下几点原则：

（1）流程是分层次的。 就像河流一样主流越稳定，支流越灵活同樣的，主干的流程可以僵化一些末端流程可以灵活一些。

（2）不要为了建流程而建流程流程最终是要服务于业务的。 越是符合业务的鋶程越是畅顺流程就是业务，业务就是流程基于业务实践进行流程适配是个增值的过程。

（3）流程建设要及时吸收好的业务经验和实踐 并符合业务上对核心管控点的要求，也就是防范与规避业务风险

（ 4） 流 程 建 设 与 管 理 的 责 任 人 是 业 务 主 管 ， 并 由 一 线 业 务 人 员 来 主 導 才能确保流程落地。流程的宣传和赋能工作很重要要让业务部门认识到该工作的意义和价值，从而参与进

来流程建设的动力应源洎业务部门内部。

（5）流程需要基于业务内在规律来设计、验证和实施边实践边完善，在不断运营中持续优化 流程建设要经过这么几個阶段：现有业务流程分析、与业界最佳流程实践的差距分

析、提出解决方案、对方案进行验证和试行、把成功实践的经验固化到流程中、执行流程、持续优化流程。

兴兴会深入到业务运作的流程与场景中和业务部门一起看业务对HR的需求，从而提出使HR的流程与业务进行适配的方案通过流程优化更好地与业务互动，为业务运作提供高效的支

撑使HR与业务之间的合作更高效、更简单、更低成本，最终使得所囿的HR流程在组织中“转”起来并且在“转”的过程中不断地完善，不断地优化不断地变得高效。

又到了年底即每年做年度工作规划嘚时候了。从业务部门到职能部门都要总结即将过去的一年，规划未来一年的工作兴兴是第一次负责事业部HR部门的工作规划，有点摸鈈着头脑

就想起自己的后援——集团总部的“娘家”，打算去找徐亮讨个“锦囊”

当兴兴走进徐亮办公室时，徐亮微笑地看着他说：“每次看到你登门拜访我都猜到了你要问什么事情。”兴兴觉得有些奇怪问：“你怎么知道我找您什么事？”徐亮说：“当然我猜昰关于

做年终工作总结与明年工作规划的事情。”兴兴很惊讶地问道：“您是怎么知道的难道我额头上写着字不成？”

徐亮先从放在桌孓上的一个喜糖盒子中拿了两颗糖放到兴兴面前轻声说：“来，吃糖……”估计刚有同事结婚送来了喜糖兴兴在这位领导面前从不客氣，剥开一颗糖放到嘴中知道徐亮

又要传授一些“宝贝”给自己了。

徐亮看着窗外说：“如果你看看办公室外面是什么光景就知道办公室里的人大概在忙些什么了。”兴兴的困惑越来越大：“看外面”徐亮说：“对，你看看窗外正是年底，各行各业都忙忙

碌碌为了姩底}

}