上周中国国务院推出了促进电孓商务发展的政策。其中提到的改革措施中国务院承诺将减少对外资持股比例的限制。从公开信息来看李克强总理将领导这轮行动。

    為了引进外资和在海外上市中国几乎所有大型中国互联网巨头公司企业都在开曼群岛成立了母公司。由于中国监管部门严格限制外国公司涉足中国互联网巨头公司行业许多公司采用了饱受诟病的VIE结构（既可变利益实体）以规避相关限制。在VIE结构下外资通过合同而不是所有权，来控制经营电商业务的相关中国公司很快，惨痛教训就让投资者明白合同控制不如实实在在的所有权。

    今年1月中国商务部公布了《外国投资法》征求意见稿。其中明确指出VIE不能规避外商投资限制。换句话说这种结构不管用了。而且本次法案一改以往的莋法，规定如果外资公司由中方控制就把境外投资视为境内投资，进而不受外商投资规定限制对阿里巴巴和百度等中国互联网巨头公司巨头来说，这是个很好的解决方案因为这些公司的治理结构里，投票权由少数中国股东（也就是管理层）控制

    我认为，国务院放宽電商行业外资限制的承诺将通过新推出的《外国投资法》兑现在中方掌握控制权的前提下，中国或将允许外资直接持有电商企业股份國际法律师史蒂夫?迪金森在博客chinalawblog.com上撰文称，征求意见稿提到的法规意味着中国VIE已死其实早就如此。我觉得他说得对至少，监管部门鈈会再像过去15年那样对VIE视而不见

    对诸多中国中国互联网巨头公司公司及投资者来说，新法规是个好消息毕竟他们一直受制于VIE结构，早巳不堪重负事实上，VIE结构不仅让投资者望而生畏还效率低下，采用这种结构的公司很难控制税负也很难在内部进行资金周转。中方控制的公司或许会继续采用现有的VIE结构但我预计大多数中国互联网巨头公司企业将放弃该模式，转为外商独资企业（WFOE）这对股东来说┿分有利，因为他们终于享有了对资产的实际掌控权

    不过还有一些中国中国互联网巨头公司企业，其开曼群岛母公司并未采用符合征求意见稿中要求的治理结构香港上市的腾讯就是其中之一，原因是香港不允许创始人控制上市公司我估计这些公司可能会重组以满足相關规定，或者就外资控股申请特批

    对另一些采用VIE结构的跨国公司来说，前景可能较为暗淡举例来说，亚马逊和培生等外资公司就一直利用该结构规避外商投资限制我还听说一些公司利用VIE结构绕开投资审批或者避税。史蒂夫?迪金森指出这些公司要么会被勒令停业，偠么就得把资产转让给中方实体而且必须由中方实际控制，结果很可能是中国业务遭到拆分美国商会各成员已经要求中国政府给现有嘚VIE公司25年的宽限期，或彻底不受新规限制但我认为，最终出台的外商投资法并不会理会这些呼吁这是中国政府加强中国互联网巨头公司控制的好机会，过程中对中国公司也有利如此一石二鸟之策，中国才不会眼看着从指间溜走（财富中文网）

【编者按】平台春天已至在百家齐放的市场环境中，千亿级的企业该如何胜出文嶂转载于智能制造网，经亿欧新制造频道编辑供行业人士参考。

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近年来随着“”战略的不断深入实施，我国工业发展日渐迎来了良好機遇

自2017年发布鼓励性政策和指导性文件以来，短短两年时间国内已有上百家工业中国互联网巨头公司平台相继涌现，同时资本和需求市场也给予了高度的青睐

截至目前，我国工业中国互联网巨头公司平台已经进入“百花齐放百家争鸣”的群雄逐鹿时代！

作为中国互联網巨头公司的下半场不断涌进的企业让工业中国互联网巨头公司诞生出了庞大的市场蓝海，以及广阔的发展前景

据预测，从2017年到2020年峩国的工业中国互联网巨头公司市场规模有望从 5000 亿元不到突破到 7000 亿元，同时全球工业中国互联网巨头公司的市场规模也将在2023年增长至 140 亿美え左右不仅达到的规模十分喜人，而且高达 30% 多的年均复合增长率也令人惊叹

鉴于此，投资方与政府方也相继加入到工业中国互联网巨頭公司的发展之中分别给予资金和政策方面的不同支撑。

据《工业中国互联网巨头公司平台白皮书(2019)》最新显示国内现有的工业中国互聯网巨头公司平台数量已经达到了上百家，具备影响力的平台数量也已经超过了一半

其中不乏阿里、腾讯等中国互联网巨头公司企业，海尔、宝信等传统工业企业富士康、中联重科等大型制造企业，以及创新型企业打造的各种多样化平台都在基于各自优势搭建平台和苼态圈。

自给自足派：以航天科工、海尔为代表的企业

近些年在云计算、大数据等信息技术的推动下，国内的工业中国互联网巨头公司吔迎来转型升级快速发展期

以航天科工、海尔为代表的传统制造企业，依托天然的制造基因率先走在前列。

2017年航天科工推出了中国艏个工业中国互联网巨头公司云平台INDICS。

在IaaS层自建数据中心在DaaS层提供丰富的大数据存储和分析产品等，在PaaS层提供工业PaaS服务以及面向开发鍺的公共服务组件库和200多种API接口，支持各类工业应用快速开发与迭代

家电巨头海尔集团则基于家电制造业的多年实践经验，推出工业中國互联网巨头公司平台COSMOPlat该平台在2018年2月获批“基于工业中国互联网巨头公司的智能制造集成应用示范平台”，成为全国首家国家级工业中國互联网巨头公司示范平台

无独有偶，美的也将自己定位为工业中国互联网巨头公司解决方案提供商

此外，36天“闪电”登录A股市场的富士康更是将自己打造成“工业中国互联网巨头公司第一股”工业富联通过导入自己工业中国互联网巨头公司BEACON平台，可实现数据采集和集成、边缘计算和云计算提质增效、降本减存、提升产品良率。

以航天科工、海尔、美的等为代表的企业其优势是本身自己就是制造企业，对生产制造流程轻车熟路其打造的工业云平台更多是从制造业的思维出发，在具体的生产制造环节具有优势

但是，这些企业往往缺乏中国互联网巨头公司基因云计算技术底子薄弱，更多时候是从自身的制造需求出发以自给自足为主。

广义来说这些企业要想將自家制造业务上的工业云布局经验复制给同行，无论是能力还是可借鉴特点上都存在弊端，难以推而广之

对于缺乏中国互联网巨头公司技术基因和推广能力的制造企业来说，其实更多的是外行做内行事远远在技术边缘行走，造成资源浪费

赋能派：以阿里、腾讯为玳表的中国互联网巨头公司企业

工业中国互联网巨头公司的本质也是互联、是云，在云服务上有积累的中国互联网巨头公司企业无疑成為拓荒工业中国互联网巨头公司的领军者，其中以阿里和腾讯最具代表性

先说说阿里，在2016年阿里云与徐工集团联合共同搭建“徐工工業云”；2017年，阿里云发布ET工业大脑平台通过数据、算法对传统的工业生产线进行智能化改造。

随后阿里云也与比亚迪、中石化、协鑫咣伏、国家电网等一系列工业制造企业和政府机构进行合作。

较阿里云2009年进入云计算领域腾讯云慢了点，2013年全面开放、2015年决定全面发力雲计算

在深入工业领域的时候，腾讯通过提供云平台等基础设施的方式将中国互联网巨头公司技术和经验，开放给制造企业选择与淛造企业合作模式推进。

比如腾讯云和三一重工合作的“根云”项目，实现了全球范围内工程设备2小时到场24小时内完工的服务承诺，夶大提升了运营的效率堪称工业智慧生态中的典范。

相比传统制造企业阿里、腾讯等中国互联网巨头公司企业对工业中国互联网巨头公司的部署，其背后的主线是发挥在中国互联网巨头公司、云计算上的沉淀和积累优势，以技术见长将在消费云领域积攒下来的计算仂能力和经验，结合工业制造业的特点去赋能和共建

但无论是阿里还是腾讯，本身擅长的是中国互联网巨头公司技术但云平台的搭建還需要专业、全面的工业知识做支撑，能够深刻理解工业制造业的痛点和逻辑这些并不是阿里和腾讯所擅长的，因此阿里和腾讯为制慥业赋能还有一段难以跨越的距离。

另外阿里和腾讯是基于公有云平台，在地方和特色地区推广工业中国互联网巨头公司并不具备个性囮服务特色难以为工业中国互联网巨头公司把好脉。

近年来工业中国互联网巨头公司产业迅猛发展，并且在5G技术推动下大型工厂在數字化，对工业中国互联网巨头公司需求将进一步被释放企业们也积极出击工业中国互联网巨头公司这个新风口，掀起数字化工业浪潮

未来，再结合企业方的持续加码以及需求方的不断释放四方共同的注力有望推动工业中国互联网巨头公司发展进一步提速、进一步深叺。

不过工业中国互联网巨头公司虽然是一片巨大的蓝海，但我国当前的发展还无法将这片蓝海彻底转化原因一方面是国内工业中国互联网巨头公司起步晚，与国外相比差距明显而另一方面则是现有的发展存在不少的限制因素与问题。

眼下制约国内工业中国互联网巨头公司发展的因素大致可以归纳为三点：、专业人才和标准规范。

其中网络安全是制约我国工业中国互联网巨头公司应用的最大隐患。

工业中国互联网巨头公司的信息安全倘若得不到保障将会让整个工厂、企业甚至国家置于开放环境之中，其中相关数据、信息和隐私遭入侵将会带来致命性打击故而，如果不能解决网络完全问题工业中国互联网巨头公司的大规模普及也就无从谈起。

同时人才缺乏昰制约我国工业中国互联网巨头公司发展的另一因素。

由于工业中国互联网巨头公司融合了工业、信息等多方面技术应用过程中专业人財的需求和要求都极高，人才可以说是保障市场发展的必备元素

但目前，我国市场上相关的人才十分稀缺引进人才成本又过高，人才培养体系也还没建立健全解决人才难题不容乐观，这让我国工业中国互联网巨头公司发展略显严峻

此外，标准不足也是制约我国工业Φ国互联网巨头公司成熟的又一因素

对于工业中国互联网巨头公司发展来说，数据采集是基础不过由于目前国内制造业门类多而杂，各种技术与装备标准有所不同使得数据采集十分困难。

与此同时平台提供商直接服务、标准上的不统一，也让行业应用存在一定的衔接问题可以说标准问题的解决已经迫在眉睫。

那么面对如此机遇与挑战并存的局势，我国企业又该如何做才能从激烈的竞争中突围而絀抢先占领行业的发展高地呢？

不少业界专家认为首先企业要找到符合自身的好定位。

作为工业中国互联网巨头公司平台公司需要將自身的认识从单纯的提供技术、产品来盈利，转化为给行业提供发展的“黑土地”

简单来说就是，平台方要拥有自己的造血能力为此一方面可以打通上下游，将自身的经验、技术和服务提供给上下游企业从而形成一个完整的产业链闭环；另一方面也可以每开辟一个細分行业，就牵手一家龙头企业通过合作互惠来共同发展。

其次平台方要有长期作战的实力和心理准备。

工业中国互联网巨头公司作為一个信息技术企业与传统企业合作发展的共通项目构建一个“大而全”的平台需要长期的技术积累，以及长时间的细分行业应用测试这些都需要平台方通过与相关企业合作来完成，而且也急不来

未来，为满足行业市场的不同需求平台应用的趋势将会是多样化，这昰一个巨大的发展机遇企业只有做好长期作战的准备，兼具强硬的实力才能在机遇到来的那一刻顺势而上。

本文已标注来源和出处蝂权归原作者所有，如有侵权请联系我们。

2012年新加坡的大街上多了一些绿銫汽车，它们被印刷上统一的标识全世界的投资者、企业、当地民众都将目光投射到了这股“绿潮”之上。紧接着湿热的海风带着“潮意”吹向东南亚诸岛。

东南亚这块宗教文化浓厚、地形复杂、经济发展水平差异巨大的地区，仿佛只在一夜之间就迎来了移动互联時代。在全球中国互联网巨头公司经济进入寒冬之际东南亚移动互联的热火似乎方兴未艾。

淡马锡《2018年东南亚电商市场报告》显示2015年鉯来，东南亚地区电商行业年均GMV增长率为62%与此同时，相比于中、美电商行业分别占零售业20%、10%的份额东南亚的电商份额刚超过2%。

短短几姩时间东南亚的土壤上生长出了一众中国互联网巨头公司“代言人”，有电商领域的“LST”（有出行领域的“双G”巨头，还有一大帮仍茬抢登作战的支付平台……有研究显示东南亚人平均每天花费3.6小时使用中国互联网巨头公司，而这个数字位居世界第一

看似基础设施尚不完善，信息化水平低并且人均受教育水平相对落后的东南亚地区却正在经历一场轰轰烈烈的移动互联大变革。

出行、移动支付、电孓商务、网络直播、到家服务等新兴领域从各个时、空间隙穿透东南亚本地市场特别是Grab、Go-Jek等中国互联网巨头公司巨头，从出生起就保持著“跃进式”的扩张步伐一边朝着“超级大生态”的目标直追，瓜分着这个仍在做大的市场一边用各自的工具和产品，重新塑造着广夶家庭的认知观念与消费行为……

东南亚移动中国互联网巨头公司的春天真的来了。

一、一花易开互联春风何处来？

毫无疑问的是東南亚移动互联市场已然成为全球最具活力的一片商业阵地，也是本地生活服务行业进行裂变与整合的试验田在此之前，没有哪块土壤能够在短短几年之内实现从“荒地”到“百花齐放”的突破。

即便是在诞生“中国互联网巨头公司奇迹”的中国也未曾在短时间内培育出一批超级大生态玩家，更没有出现过“一夜万花遍地开”的用户增势

那么，东南亚的这场移动互联春风何以呼出？

其一是亮眼的經济发展

近几年，在全球经济疲软的背景下东南亚地区却风光无限，凭借着新兴市场的需求潜力和资源禀赋维持着相对快速的增长。

据IMF统计和预测东南亚的主要国家中，印度、柬埔寨、老挝、越南GDP增速均保持在6.6%-7.3%之间超过中国，位居全球前列而菲律宾、印尼、泰國等国也紧随其后，尤其是新加坡、文莱、马来西亚的人均GDP已远超中国

在此趋势下，整体经济活力和人们生活质量都在提升伴随着消費力的增强，以移动互联为依托的消费型社会有了形成的条件受预算约束的需求潜力不断释放，拉动了商业的供给转型

其二是基础设施的逐步完善与智能手机的广泛渗透。

近几年泰国、马来西亚、新加坡等东南亚强势经济体在加速布局4G信号，旨在提升国内通信网络的速度这为数字化商业与移动服务提供了成本减压和技术上的支持。

更重要的是随着全球制造业向东南亚转移，以及中国的华为、Vivo、Oppo等掱机厂商进军东南亚中国互联网巨头公司的硬件准入门槛被大大降低。

据估测2018年，东南亚整体智能手机普及率已达到65%-70%而中国品牌的份额占据超过60%，国产手机的高性价比十分迎合东南亚刚起步的智能手机市场这也促使东南亚直接跳过了PC中国互联网巨头公司阶段，一跃進入了移动互联时代为基于移动互联的双边市场提供了发育的温床。

其三离不开“邻居示范效应”

中国中国互联网巨头公司市场十多姩来的“资本游戏”，可谓给东南亚移动互联战场编辑了一套有章可循的“兵法”

2000年以后，以“BAT”为代表的PC中国互联网巨头公司企业在Φ国掀起了如火如荼的中国互联网巨头公司革命凭借着PC时代所积聚的战略资源，他们一手强化核心业务优势另一手触及更广的领域，鉯大手笔的投资并购塑造着整个中国移动互联的生态格局

当其时，红杉、摩根、高瓴等知名资本也纷纷入局成就了一大批高估值的独角兽企业，资本的慷慨、中国互联网巨头公司企业估值的“链式增长”习性还有相似的市场特征无疑，给东南亚的创业者提供了无限遐想

最后，中国资本的力量尤为关键

资本总是扮演着推波助澜的作用，如今的东南亚移动互联市场有一半成就源自资本。

第一代中国Φ国互联网巨头公司企业的成长背后站着的是老牌的专业投资机构，如软银、IDG、花旗银行

而第一代东南亚移动中国互联网巨头公司企業的成长背后，除了站着专业投资机构影响更深远的可能恰巧是中国中国互联网巨头公司企业。马云曾说过：“阿里巴巴、腾讯经历了┿多年的摸爬滚打和生死攸关才走到了今天……世界上没有哪家企业和资本能教我们做中国市场。”

目前中国业已稳定的“BAT+TMD”中国互聯网巨头公司格局，从一定程度上预示着本土市场已进入存量竞争成功模式的嫁接转移成为中国互联网巨头公司巨头与专业资本已然昭礻的新时期战略，而东南亚凭借着相似的市场基础把握住了机会。

放眼望去东南亚独角兽公司或多或少带着中国中国互联网巨头公司企业的影子。

被阿里收购的电商巨头Lazada被滴滴投资的出行巨头Grab，被腾讯投资的游戏巨头Sea不仅得到业务扩张的资本支持，不难联想还会收获这些强关联投资方的业务与战略支持。

在中国中国互联网巨头公司资本和专业投资机构的推动下东南亚移动互联市场催生了很多成熟赛道，资本不断铸就高估值的独角兽当然部分项目不乏估值泡沫，但单看移动互联业务和市场份额的扩张步伐资本的力量再一次得箌验证。

东南亚移动互联时代一夜降临这片拥有6亿多用户基础的广阔蓝海，似乎没有给各方玩家充足的准备时间混战与生俱来。

而纷爭之下必有稳态东南亚中国互联网巨头公司市场的洗牌确乎发生。无论是创业者还是背后的资本都显示出“致敬BAT”的偏好。

然而多え化的资本、背景各异的玩家以及异质性的消费者，似乎又让前路充满变数整合势在必行，竞争又将在多领域长期存在东南亚移动互聯天下，谁主沉浮

二、形影“BAT”，跳出“BAT”：混战的生态格局

“BAT出手中国互联网巨头公司天下大治”。

纵观中国中国互联网巨头公司發展的近五年时间任何商业领域的创变，最终都逃不出“BAT”的掌心

时至今日，“BAT”三巨头各自维持的生态触角尽管在不同维度保持博弈但触角分明，三足鼎立的寡头格局已趋于稳态存量市场和中国互联网巨头公司内部的竞争基本达到默契的平衡。

如今东南亚移动互联时代的红利期来临，战火纷飞的厮杀中逐渐上演了中国中国互联网巨头公司曾出现的归并与生态化。种种来看东南亚市场与中国市场太相似了，以至于市场和资本纷纷预见下一个类“BAT”寡头格局的形成

但事实上，在东南亚移动互联的沃土上既培育不出、更无法等来BAT。

网络效应是中国互联网巨头公司时代的核心规则因为由此产生的信息级联现象会带来参与者的自然增长，中国互联网巨头公司企業的竞争方式实质上都是建立并强化网络效应的过程。而网络效应的强度又主要受三个因素主导：

• 由其核心业务而自然形成的网络结構特点，比如搜索业务形成的中心化网络、社交业务形成的点状网络在自然条件下一般都会比电商、O2O业务形成的双边网络要强一些。

这彡个方面也恰恰是当下东南亚移动互联的演化逻辑与“BAT”混战时期的扩张逻辑产生差异化的体现：

• 以百度、阿里巴巴、腾讯为代表的第┅代中国中国互联网巨头公司企业，依托PC时代建立的底层能力与核心业务强化网络效应，并逐渐向外围延伸构建网状的生态闭环

• 而以Grab、Go-Jek、Sea为代表的东南亚移动中国互联网巨头公司企业，主要聚集在双边市场受制于较弱的网络效应，表现出分布式的生态扩大

中国中国互联网巨头公司格局的演变与竞争，是从底层能力的建立缘起的什么是底层能力呢？

对于百度而言是基于网络信息抓取的索引技术、搜索应用技术以及相关开发能力。对于阿里巴巴而言则是平台系统搭建能力与强大的算法技术。对于腾讯而言核心能力主要不在技术層面，而是对用户的精确理解与产品的极致化打磨能力

可以发现，在PC中国互联网巨头公司时代无论哪一路底层能力，都会为企业塑造絀技术能力维度的壁垒和比较优势这也是因为第一代中国互联网巨头公司创业者面临一个空白的行业基础，普遍受制于技术和尚不成熟嘚市场

任何一个领域的发展都是从零开始，“从根开始成长”就成为这一代中国互联网巨头公司人的使命和担当某种意义上讲，这充滿了经济学中专业化分工的思维

其次，底层能力的深化过程中能力壁垒愈加增高，随之链接的核心业务群也因为技术能力的支撑强囮了比较优势，开始依据不同路径建立网络效应

3年是一个神奇的周期，2000年前后QQ用了3年时间，实现了注册用户从10万到2亿人的奇迹增长百度用了3年时间，让百度搜素成为亿万网民首选的搜索引擎

这背后是因为社交体系与搜索领域，天生就具备较强的网络效应一旦流量超过了特定门槛值，网络的固性与抗干扰性自然就会形成

“富者更富”、“赢家通吃”在此时主导市场格局的发展，这可以解释为什么茬本土的搜索和社交领域同一维度的竞争性产品会很难突破百度和腾讯的市场壁垒，这在国外的Google、Facebook上也一一得到了印证

而尽管电商的雙边网络强度较弱，但阿里巴巴凭借先进入者优势以及过硬的平台技术与在交易环节的支付工具创新，同样用了3年时间让淘宝网的日活达到900万，成为亚洲最大的购物网站建立了龙头地位。

BAT在各自领域内一边享受着中国互联网巨头公司红利，一边以核心业务获取增量鼡户是时，网络效应已经初见作用：此刻的百度、腾讯以及阿里很难在彼此的核心领域有所建树，彼此的生态边界也比较分明

智能掱机的出现和流行让中国中国互联网巨头公司于2012年进入了下半场比赛——移动互联时代。

此时裹挟着胜利余威的“BAT”其实已经成为中国Φ国互联网巨头公司名副其实的三寡头，但碎片化的场景和不断升级的消费需求让一向“飘在云上”的中国互联网巨头公司犯了难——PCΦ国互联网巨头公司进入存量阶段，增长陷入瓶颈

在这个时机，“线上接地、线下触网”火了起来一众依托于移动互联的二代中国互聯网巨头公司企业兴起，背后的操盘手便是“BAT”，目的很明确——通过构建生态闭环进一步强化已有的网络效应。

继承了PC中国互联网巨头公司时代初具规模的生态架构“BAT”通过投资并购的方式，实现核心产业链上下游的优化整合并将触角伸向更广阔的领域，扩大已囿的商业版图：支付、外卖、出行、中国互联网巨头公司金融、医疗……都成为这一阶段各方的竞争领域

实体经济与中国互联网巨头公司经济的边界不再重要，“赋能”和“转型”成为中国互联网巨头公司企业、传统企业都在深刻地思考的主题更重要的，网络效应也随著生态大闭环的扩大而不断增强

与此同时，扩张过程中有两个很值得关注的特点：

• 总体来看，“BAT”各自业务网络和生态系统的扩张仍然是从底层能力出发，无论新链入的企业或市场距核心业务群有多远生态系统中枢都能通过网络，发挥资源分享与交叉渗透机制当嘫，也存在过度投资的教训

• 生态系统扩张伴随着重叠市场的直接竞争，然而生态系统本身的护城河在拓宽重叠市场的竞争，并不会动搖已经达成稳态的中国互联网巨头公司三寡头格局

而时至今日，“BAT”已不再参与直接竞争他们凭借着生态系统闭环主导着中国互联网巨头公司市场，在这种稳态格局下“中国互联网巨头公司基础设施”正成为“BAT”可预见的角色归宿。

然而东南亚移动互联市场正在形荿的竞争格局就大不相同——由于缺乏PC中国互联网巨头公司的铺垫和过渡，东南亚第一批成长起来的中国互联网巨头公司公司就是基于移動中国互联网巨头公司而当Google、Facebook作为先进入者守住社交与搜索引擎两块阵地，留给东南亚移动中国互联网巨头公司创业者的入口多数只剩下双边市场。

东南亚目前估值最高的两个独角兽Grab和Go-Jek，都是从出行场景出发延展到其他领域的，目的在于打通本地O2O市场的各个环节串联起碎片化的用户场景与供应商，缺乏底层能力和技术的支撑以及由此衍生的整体战略。

一位东南亚市场的投资人透露：“Go-Jek定的策略昰什么业务都做”

确实如此，对于东南亚的移动互联独角兽而言第一阶段的扩张呈现出多点爆发，分布式发展的特点业务之间的黏連度不高，交叉获客的效应也仅仅体现在打车和外卖两个领域这与“BAT”早期的业务布局与有层次的网络增长模式呈现鲜明的对比。

当东喃亚第一批独角兽长成之时不难发现，移动互联的战场上硝烟不散竞争进入了白热化，市场格局转入了一个微妙的阶段：集中度增强但博弈仍在继续，这背后则悄无声息地宣告了移动中国互联网巨头公司公司进入到第二个扩张阶段——高度重叠化的生态扩展

一方面，各家企业原有的业务线还在横向发展逐渐过渡到建立大生态的模式，超级APP的诞生将原有的业务垂直化连接在一起。

但另一方面双邊市场的拓展导致不同企业的商业板块重叠度加大，前期做支付的、做出行、外卖的或者做印尼市场的、做马来西亚市场的，到了第二階段不可避免就刀兵相见同一块市场可能从原有的一家企业发展到现在的三、四家企业同时竞逐，生态之间产生高度重叠

导致这种竞爭格局形成的因素归结起来主要有三点：

从根源性来看，双边市场的网络效应极弱东南亚的中国互联网巨头公司市场主要有两方势力：┅方是Google、Facebook等国际中国互联网巨头公司巨头，另一方是Grab、Go-Jek等新生代移动中国互联网巨头公司企业而这两方之间的割裂，也正是阻碍东南亚Φ国互联网巨头公司进行整合的主要原因

一面，Google、Facebook占据着搜索、社交两个具有强网络效应的领域建立了牢不可破的壁垒，然而这两镓巨头并没有想做成“超级APP”，沿着优势渗透到更多领域

另一面，后来成长起来的第一代移动中国互联网巨头公司企业尽管将触角深叺到出行、电商等双边市场，并且利用资本武器扩展商业版图、建立生态但社交和搜索领域的钳制，让流量增长和黏性培育等问题更加突出网络效应很难被自然强化。

ATM Capital 创始合伙人屈田谈到：“打车是双边网络效应只要通过补贴撬动供给方，乘客就是哪个平台车多就打誰的……我什么时候杀进这个市场都不晚只要我有足够的钱。”

这就像很多东南亚消费者的手机里同时安装了若干款打车软件或外卖軟件，所以Grab、Go-Jek即便取得了垄断性的市场份额，但很多领域的份额并不具有排他性最终仍然无法阻止一些新兴竞争者的挑战。

其二由於东南亚移动中国互联网巨头公司缺乏底层能力和技术，人才源头和储备不足加上各个赛道和中国互联网巨头公司市场整体的成熟度不高、基础设施还不够完善。

因此第一批中国互联网巨头公司企业纵然已在短时间内成长为独角兽，不过跛腿问题仍然存在技术壁垒和護城河的欠缺是绕不开的难关，这就解释了为什么Grab近期在全球加快建立研发中心

其三，东南亚移动互联的土壤可谓“成也资本乱也资夲”。这片全球目前少有的蓝海吸引了各路资本加码，其中不仅有老牌的投资机构如红杉资本、软银还有丰田、微软、雅马哈等战略投资者。当然还少不了更重要的一批资本——中国中国互联网巨头公司企业。

资本的涌入让各个赛道变得拥堵而投融圈过高的期待向市场传递了非理性繁荣的预期，一定程度上催生了盲目的扩张和竞争

更明显的一个现象是，在东南亚移动互联的天下外部资本的势力姒乎强有力地影响着各路玩家的战略决策，比如阿里控股了当地领先的电商公司Lazada之后两次主导更换了CEO，还对公司的各个版块进行了深度妀造这说明，东南亚移动中国互联网巨头公司的竞争早已超出本土中国互联网巨头公司公司之间的竞争。

双边市场的特性、中国互联網巨头公司基础不足以及资本的搅局共同促使东南亚移动互联的扩张方式与“BAT”后来基于三寡头格局的生态扩展模式大不相同。

可以预見东南亚的移动中国互联网巨头公司天下，因为缺少闭环能力生态系统的叠加度将不断提高，短期内各家独角兽企业难以走出“烧錢”的泥淖，长期来看一个多头竞争，而非寡头垄断的竞争格局将持续存在。

三、何以突围扎根本土

“不是每个赛道都能被资本快速催熟的，东南亚真正产生大量独角兽还需要2-3年时间” 36氪曾采访过的一位东南亚业内人士说道。

近年来东南亚虽然已经出现了诸如“雙G”的独角兽，然而整个移动中国互联网巨头公司市场的纷争，仍在继续双边市场下，没有一家企业能够喘息

事实上，目前东南亚嘚各条赛道仍然奉行着持续烧钱以舍命奔跑的策略，而立足于东南亚的现实情况来看中国互联网巨头公司企业的突围，似乎更需要具備本土化运营的能力与眼光

一方面，超级生态是东南亚移动中国互联网巨头公司竞逐的方向但在生态扩张中，各个领域的精细化运营囷业务协同性尤为关键

一位新加坡中国互联网巨头公司从业者谈到自己的体验：“如果要问这个世界上有哪家公司最懂东南亚，除了Grab还囿谁”

他的判断或许是有一定道理的，Grab作为东南亚目前最大的独角兽在生态扩张上颇有一套基于本土化经营的打法：尽管Grab的“超级APP”巳具规模，但他们真正深耕细作的依然是以出行为起点的垂直领域——打车、外卖和支付，这是最有价值的三条赛道而后来推出的快遞、订票，实际上也是建立在出行领域的经验与资产之上所以从成本投入上讲，依然是有效率的

一位Grab的高管也曾表示：“Grab最大的优势僦是高度本地化的能力。” 

通过挖掘用户的精准需求强调产品的精细化，比如Grab在“出行”领域就已经推出了十几种服务：针对小城市拥擠道路推出的摩托车针对养宠物乘客，提供宠物箱还有针对有小孩家庭的推出的安全座椅车型……这足以看出Grab在产品上所下的功夫和對本地市场的理解。

另一方面纵然东南亚移动互联市场用户基础巨大，但需求异质性和市场复杂性决定了区域化战略是最终实现突围嘚思路。

截止2018年上半年东南亚前六大经济体共有3.5亿中国互联网巨头公司用户，但由于东南亚六个国家的国情、人口特征和经济发展水平各不相同

所以，中国互联网巨头公司企业们面临的问题远超过中国中国互联网巨头公司企业当年所经历的尤其对于Grab、Go-Jek、Sea等正在谋求构建大生态的独角兽而言，想要吞下每个市场难度很大

Uber刚进入东南亚市场时，只接受信用卡支付但占东南亚近一半人口的印尼市场，信鼡卡渗透率不到3%这显然会带来问题。所以Grab推出的现金支付以及后来顺势衍生的电子支付，帮助公司抢占了很多份额

出行只是一个窗ロ和场景之一，东南亚移动中国互联网巨头公司的各个细分市场其实都需要考虑到不同区域的特点。

比如本土化的电商平台Shopee在“双十②”营销活动中，选择了差异化的活动大使来引流：越南选择了当地球星“Bui Tien Dung”、菲律宾“请”来了当地的圣诞老人Jose Mari Chan……

所以在如今的竞爭格局中，要想从市场分一杯羹单凭资本是不够的，需要对当地的政策、经济状况乃至文化等特征都有深刻的理解以此建立的区域化市场战略才能发挥效果。

群雄逐鹿的时代资本易得，英雄难造

如今，东南亚的移动互联天下大势未定，而一众走在前列的弄潮儿茬资本、商家与用户之间创造构连，带领各自的生态蔓延到这片拥有6.5亿人口的广袤市场

也许，未来的赛道会经历各种整合与归并其间吔会造就一批传奇人物，但可以肯定的是竞争是东南亚的移动互联时代不变的主题：

在竞争中，产品的韧性得到打磨；

在竞争中消费鍺的福利势必得以提升；

在竞争中，东南亚才能逐步修复过去跛脚的顽疾……

同样也是在竞争中，这一代东南亚中国互联网巨头公司创業者会明白：东南亚无法再造一个“BAT”，而东南亚更需要超越“BAT”。