定位不是你对产品要做的事定位是你对预期客户要做的事。换句话说你要在预期客户的头脑里给产品定位。

定位的基本方法不是创造出新的、不同的东西而是改变囚们头脑里早已存在的东西，把那些早已存在的联系重新连接到一起

在这个传播过度的丛林里，获得大成功的唯一希望是要有选择性縮小目标，分门别类简言之，就是“定位”

不要在产品里，甚至不要在你自己的脑子里寻找解决问题的方法要在预期客户的头脑里尋找解决问题的方法。

要想穿过预期客户头脑通道上堵塞的交通你必须使用一种过分简单的方法。

要想“在人们头脑里留 下不可磨灭的訊息”你首先需要的根本不是讯息，而是大脑一个纯洁的大脑，一个末受其他品牌玷污的大脑

你如果不是第一个进入预期客户头脑嘚（无论是作为个人、政客还是商家），就会遇到定位问题

在小池塘里当大鱼（然后再扩大池塘的规模）要强过在大池塘里当小鱼。

要想在我们这个传播过度的社会里取得成功企业必须在预期客户的头脑里占有一席之地。这个一席之地不仅包括企业的长处和短处还包括其竞争对手的优点和弱点。

你看到的是你想看的东西

新的、不同的东西必须与原有的东西相关，否则在人们的头脑里没有立足之地

建立“对比”地位是一种典型的定位方法。

另一个典型的定位战略是悄悄进人由别人占据的梯子就像“七喜（7-UP）”公司那样。这个主意嘚高明之处只有在你了解“可口可乐”和“百事可乐”在消费者头脑里占据的巨大份额之后才能体会到。“非可乐(Uncola)”定位法通过把产品與已经占据预期客户头脑的东西联系到一起把“七喜”确定为可以替代可乐的一种饮料。

要想找到一个独特的位置你必须放弃传统的邏辑思维。传统逻辑认为你要在你自身或你的产品当中找到你的观念。不对你必须做的是，到预期客户的脑子里去找你在“七喜”飲料罐里是找不到“非可乐”定位理念的；但你会在喝可乐的人的头脑里找到它。最为重要的是成功的定位需要始终如一，必须坚持数姩如一日然而，每当一家公司打赢了一场漂亮的定位战后它往往会掉进我们所谓的FWMTS陷阶：Forget

七喜犯了很多错误：广告内容前后不一致、產品延伸不当（“金七喜”）、告诉客户自己不是什么但没有告诉客户自己是什么、没有充分利用人们与生俱来的对弱者的同情心。

你如果想现在成功就不能忽视竞争对手的地位，也不可离开自己的位置

在抢占大脑的战争中，没有竟争机会的产品往往也会落得个相同的丅场

如何与一个拥有相当于IBM地位的公司抗衡？

首先你必须承认现实。第二 计算机业内部的人想做的事情你不要去做。要像IBM那样做偠想同IBM 已经确立的地位直接发起挑战，根本没有成功的指望历史迄今证明这是一个真理。

事实上彻底的失败往往胜过勉强的成功。失敗者往往认为问题的关键是应再加努力一家处于败势的公司即使再努力也不会有多大收效。问题不在于其实质而在于时机。要想通过額外的努力去获得较大的收效就应当早一点把劲使在确立产品优势上，这 才是可贵的东西

历史表明，第一个进入人们头脑的品牌所占據和长期市份额通常 是第二个品牌的两倍、第三个品牌的三倍而且，这个比例不会轻易改变

许多营销专家没有看到位居第一的巨大优勢，过分地把柯达、IBM和可口可乐等公司的成就归功于“营销上的精明”然而，一旦处于不利的地位一旦在营销中领先的公司在新产品類别中没有争得第一，该新产品通常就会败在别人手下

所有的实质性优势几乎都集中了领先者的手里。如果没有任何强有力的反面理由消费者很可能在下一次购物时仍然选择他们上一次购物时所选的品牌，商店也很可能储存那些品牌领先的商品那些规模更大，业绩更恏的公司一般都挑选好学校的一流毕业生事实上，来这些公司求职的人数和资历通常也胜过其他公司几乎在每一步上，领导品牌都具囿优势

应该付出额外努力的时机显然是局势不明的时候，即双方都不占有明显优势的时候只用一年时间赢得的销售战胜利，往往能维歭好几十年

领导者可以为所欲为。在短时期内领先者的地位几乎坚不可摧。光凭惯性就能维持下去

对于通用汽车、宝洁和在当今世堺上居领导地位的公司来说，根本用着担心今年或明年的事它们的担心是远期的，五年后情况会怎么样十年以后呢？（从短期看唯┅要担心的是政府，领先企业应该记住这个座佑铭；接着干干到政府发话再说。）

只要公司拥有第一的位置就再就有必要去做广告高呼：“我们是第一！”

最好还是设祛提高预期客户头脑里的产品类别的档次。不知诸位注意到了没有IBM的广告通常都对竞争避口不提，专門宣传计算机的价值所在而且是所有类型的计算机，不只是公司自己生产的类型

必须用预期客户的标准来确立领先地位。

应该同时运鼡以下两个基本战略这两个战略看上去自相矛盾，但实际上不是一是老调常谈，二是不露声色

建立领导地位的根本方法是抢先进入囚们的头脑。维护领导地位的根本方法则是强化最初的印象这是评价一切后来者的标准。反过来说其他产品都是“真东西”的仿效品。

在看到竞争对手推出新产品或新广告时他们的往往会喘之以鼻。领导者该做的恰恰相反应该不露声色。这就是说应该克制自己的傲气。一旦发现哪种产品有开发前景就采用然而更多的情况是，等领导者醒悟过来已为时过晚

领先者犯的典型错误：错认为自己的产品实力产生于企业的实力。事实恰好相反企业的实力来自产品的实力，来自产品在预期客户头脑里占据的地位

要想使拦截行动行之有效，时间是关键你得在新产品还没有在预期客户的头脑里扎根之前就主动去拦截它。

营销战中的拦截行动与帆船比赛中的拦截战术差别鈈大：绝不要让对手摆脱你的船帆的阻拦进入开阔水面，你无法预测以后的结果也根本说不好风会朝哪儿吹。领导者只要拦截住对手嘚行动就能永远走在前面，无论风朝什么方向吹

用多个品牌拦截对方：每一种品牌都有一个独特的定位。以便在预期客户的头脑里占據一定的位置改变既定定位是难上加难的事。既然有了现成的定位为何要去改变它？从长远来看推出新产品可能代价更低、效果更恏，即使你最终不得不彻底清除一个现成的老品牌

宝洁的每一个居领先地位的品牌都有各自的名号：Joy、佳洁士（Crest）、海飞丝、Sure、Bounty、帮宝適（Pampers）、彗星（Comet）、Charmin和Duncan Hines，而不是在原先的名称上加上“复方（Plus）”、“高级（Ultra）”或“超级（Super）”之类的字样所以说，多品牌战略实际仩就是单一定位战略以不变应万变的战略。

纯粹的拦截行动往往很难在公司内部得到支持管理层经常把新产品或新型服务看成是竞争對手，而不是发展机遇

领先者还可以通过扩大其产品的应用范围而获利。

领先自有其巨大的好处领先者——即占有最大的市场份额的公司——同样有可能拥有该市场中最高的利润率。

由这种绝对领先地位造成的发展势头在以后的许多年里肯定会带动公司顺势而进还需偠注意的是，使公司强大的不是规模使公司能够像通用汽车那样强大（或者像克莱斯勒那样弱小）的是市场份额（销售额而非销售量），而市场份额的形成则要归功于产品在人们头脑里的地位

仿效别人的做法有时对跟随者也会管用，但是这只有在领导者不急于建立其地位的情况下才会发生

光比竞争对手好是不够的。你必须趁局势不明之机发起进攻趁领导者还没来得及建立领导地位，发起规模更大的廣告促销行动并且起一个更好的名字。但是事情往往会背道而驰。仿效别人的公司在改进产品的过程中浪费了时间加上广告宣传的投入少于领先者，新产品又取了个普普通通的名字因为这样便于迅速获取市场份额。这些做法全都是我们这个传播过度的社会里的致命陷阶

找出空当，然后填补上去要想找到空子，你必须具有逆向思考的能力即和别人的想法背道而驰，如果人人都朝东走那就看你能不能找到一个空子往西走。

在许多产品类别里高价空子似乎都在打开。随着我们这个挥霍浪费的社会看到了保护资源的急迫性人们偅新关注起 那些持久耐用的优质产品了。

然而人们往往把贪婪和定位思维混为一谈。卖高价不是致富之路成功的秘诀是：第一个用有效的产品宣传在一个顾客能够接受高价的产品类别里建立高价地位。否则卖高价只会把预期客户给吓跑。此外高价定位的地方是在广告上，不是在商店里价格（无论高低）只是产品的诸多特点中的一个。价格的真正作用应该是把你的品牌明确地定位在某个价格档次裏。

对于汽车、手表和电视机之类的老产品——特别是那些顾客对其现有维修服务不满意的产品来说高价位空子往往是个好选择。

在给┅项产品定位时什么也比不上当头一份。

同时行业的人大都朝一个方向发展（女性化品牌名称）机遇却在相反的方向上（一个男性化傾向的品牌名称）。

年龄是另一个可供运用的定位战略一天当中的时段也有可能成为定位目标、第一个夜间感冒药Nyquil就是其中的一例。经銷方式则有可能成为另一个定位战略

如果人们头脑里没有空当，实验室里研制出来的技术成果再好也会归于失败

鉴于每一类产品中都囿那么多品牌，公司怎样才能用广告将其打入人科的头脑最基本的营销战略必须是“给竞争对手重新定位”。由于可能之机太少公司必须通过给已经在人们头脑里占有一席之地的竞争对手重新定位来创建空当。换言之要想使一个新理念或新产品进人人们的头脑，你必須首先把人们头脑里原有的相关理念或产品排挤掉

一旦旧理念被推翻，推广新理念往往就变得简单之极事实上，人们往往会主动寻找┅个新的理念去填补由此造成的空白决不要害怕争执。重新定位的关键在于从根本上动摇现有的观念、产品或人

为了使一项重新定位戰略产生效果，你必须对竞争对手的产品有所评论从而使预期客户对竞争对手的产品而不是你的产品改变主意。

看一下其他一些对比性廣告就会明白这些广告为什么多半不灵。因为他们没有给竞争对手重新定位相反，他们把竞争对手当成了自家品牌的参照对象然后告诉读者或观众他们的品牌比对方强多少。当然这正是预期客户中希望广告主说的话。

传媒业就像个长舌妇它靠坏消息而不是好消息為生。

名字就是把品牌挂在预期客户头脑中产品梯子上的钩子在定位时代，你能做的唯一重要的营销决策就是给产品起什么名字

到如紟，用懒办法起一个毫无意义的名字难以进入人们的头脑你必须起一直能启动定位程序的名字，一个能告诉预期客户该产品主要特点的洺字

但是，起名字不应“过头（over the edge）”也就是说名字的含义不应过于接近产品内涵本身，像是一个通用名称从而适用于该类别中的所囿产品，而不是一个特定品牌的商标

什么时候使用没有意义的名字

那些使用新创名字（如可口可乐、柯达和施乐等）并取得显而易见的荿功的公司又是怎么回事呢？使许多人难以接受定位思维的因素之一是这些人不了解掌握时机的重要性。第一个以新产品或新理念进入囚们头脑的公司很容易出名不管它的名字是叫林德伯格、史密斯还是叫侏儒怪。可口可乐公司是第一家以可乐类饮料出名的公司柯达公司第一个以低价胶卷出名，施乐公司则第一个以普通复印机出名

科学技术不断创造出新产品，也改进老产品然而，这些产品往往在問世的时候就因为起了个仿效别人的二流名字而变得美中不足

在给人或者产品起名字的时候，不应让竞争对手不正当地抢先用你要用描述自家产品的那些词语

你看到的是你想看到的。一个坏名字或者不合适的名字会引起一连串反应这些反应只会巩固你原先就有的不好嘚印象。

给低热量和低价产品起名字一定要小心在暗示其好处时话别说过头。一旦含义大通晓反而会把预期客户给赶跑了。

定位就像囚的一生是个长期的过程。现在决定下来的名 字也许要到很多很多年之后才会有结果

如果你是第一个进人人们头脑的，起什么名字都管用如果你不是第一个，而且又不选一个合适的名字那就是在引火烧身。

一件全新的产品问世后把一个妇孺皆知的名字安在它头上，这几乎没有一次不失误的

原因很明显。妇孺皆知的名字之所以妇孺皆知是因为它代表着某种事物。它在预期客户的头脑里占据了一個位置真正妇孺皆知的名字应该在一个等级分明的阶梯上独占鳌头。要想让新产品获得成功就应给它立一个新梯子。新阶梯新名字。就那么简单

你要是了解预期客户的想法，就能看出自己在哪方面做错了

所谓跷跷板原则就是：一个名字不能用来代表两个彼此完 全鈈同的产品；一个起来的时候，另一个就会下去

做宣传如同吃东西。最让人倒胃口的莫过于一顿丰盛的大餐；最能破坏一个人或一项产品的宣传效果的莫过于一篇全国性杂志上的封面文章

在和媒体打交道的时候，你得保存好自己的无名之辈这个资源直到你打算用掉它為止。你在用它的时候；手脚要大永远记住，你的目的不是为了宣传而宣传；或为了扬名而扬名而是为了在预期客户的头脑里占据一個位置。一家拥有一项不知名产品的不为人知的公司从广告宣传上得到的效果要比一家拥有名牌产品的著名公司大得多。

在人们头脑里擁有地位意味着什么意味着某个品牌名称变成了通用名称的替代物或代名词。地位越巩固这种替代现象往往就发生得越加频繁。有些品牌的地位已经强大到了变成通用名词的地步

从传播的角度看，通用性品牌名称非常有效可以一举两得。你一旦有了通用性品牌名称就可以不去考虑品牌，只需宣传该产品类别就够了从预期客户的角度来看，产品延伸不利于通用品牌名称它使这类品牌在人们头脑裏的清晰印象变得模糊。

从某种意义上说产品延伸使预期客户认识到，“拜耳”实际上只是一个品牌名称而已产品延伸摧毁了“拜耳”在人们心目中的高级阿司匹林的地位，同样也摧毁了人们把“日晷”看作是除味皂而不仅仅是一种除味肥皂的品牌名称的印象。

最好還是先在预期客户头脑里占据一个位置然后再考虑如何解决零售方面的问题。在定位过程中走两点之间最短的捷径未必就是最好的战畧。现成的名字并不总是好名字由内而外的思维方式是通往成功的最大障碍。由外而内的思维方式则是最有神益的

预期客户往往把第┅个进人其头脑的产品放在显要的位置上，仿效产品的质量再好也不如原创品牌

“拜耳”牌缓释阿司匹林、“拜耳’牌抗凝血感冒片、“拜耳”牌不合阿司匹林止痛片，每一种“拜耳”系列的产品延伸都在削弱该品牌的阿司匹林地位正如你可能会预料到的那样，“拜耳”的止痛药市场上的份额在逐年下降

在“斯各特”案例中，所占市场份额大并不意味着公司就拥有领先地位更重要的是在人们头脑里占据的份额要大。

超霸电池外壳上只用粗体字突出了“超霸”的字样无须再说“碱性强力电池”，因为“超霸”本身就意味着碱性强力電地这自然就是定位的精髓所在：用你的品牌名称代表通用名称，从而使预期客户不经意中就把品牌名称当作了通用名称但是，人们姒乎从直觉上认为产品延伸是正确的所以唯一能抵御其诱惑的方法就是研究一下营销史上典型的产品延伸失败案例。

雀巢公司（Nastle）用“荇家首选”这个名字发起了反攻这个战略性的名称选得十分高明，就连雀巢公司选择的时机也几乎无可挑剔没等对手的“马克西姆”這个名字进人咖啡购买者的头脑，雀巢就及早地杀将进来 “行家首选”这个名字还使有助于雀巢向焙烤磨碎的咖啡发起进攻。它在广告裏说：“味道和焙烤磨碎的咖啡一样”结果如何？你肯定知道

根据定位法则，第一个进人预期客户头脑的品牌拥有巨大的优势但这鈈足以克服产品延伸式名称所产生的不利因素。

尽管产品延伸通常是错的但反其道而行之却挺管用。人称反产品延伸“拓宽基础（broadening the base）”这方面最好的例子之一是强生公司的婴儿香波。公司通过在成人市场宣传强生牌婴儿香波有多柔和竟然使该品成为成人香波中的领先品牌之一。请注意这个“拓宽基础”战略的特点：同样的产品同样的包装，同样的标签不同的只是用途。假如强生公司对产品进行了延伸推出的是强生牌成人香波，它就不会取得这样的成功

有些产品需要用高强度的广告来使其品牌理念继续活在人们头脑里。这一战畧不一定能扩大销量却能使之维持在现有的水平上。然而用投资收益率来衡量广告效益的公司实在是太多太多。

理解产品延伸问题的關键之一是：把短期效应和长期效应分开来看

品牌就像一个过度膨胀的星球，最终会变成一个燃烧殆尽的空壳；一个大而无效的营销项目使产品延伸这样害人匪浅的原因是，这种疾病要潜伏好多年才发作一年年慢慢地使你衰弱下去。

只有在没有品牌或者没有知名品牌嘚地方你才可以搞产品延伸。但是一旦出现激烈的竞争，你就会遇到麻烦

降低等级的问题则正好相反。降级产品往往能立刻获得成功其后遗症则发生得晚一些。

无论是对汽车还是其他产品你都可以问你自己一个老问题，从而知道自己在定仕上有没有差错这个问題就是：它是什么？

它他应该如何去寻找新领域呢有一条明摆在面前的方法：开发一项新概念或一个拥有新地位的新产品，并且给它起┅个与之相称的名字

我们称产品延伸为“陷阱”，不称其为错误产品延伸能够产生效益的条件是，这可是些苛刻的条件：如果你的竞爭对手很愚蠢；如果你’的销量很小；如果你没有竞争对毛如果你不想在预期客户头脑里建立一个地位；如果你不做任何广告事实是，市场上的产品不少却没几个定过位的。

我们提出以下几条行事规则它们能告诉你什么时 候该用公司专有名称，什么时候不该用

有获勝潜力的产品不该用 而产量不大的产品则该用。

在没有竞争的地方不该用在对手云集的领域里则该用

广告开支大的品牌不该用广告预算尛的品牌该用。

创新产品不该用一般产品如化学品该用。

非定做的产品不该用 由销售代表上门推销的产品该用

让我们来回顾一下定位悝论，看看它能否运用到你个人的职业上

你是什么样的人？人和产品都犯一个毛病：认为自己能为所有的人干所有的事这里面的问题茬于预期客户的头脑。人们很难把一个概念同每一种产品联系起来 如果是两个、三个甚至更多的概念就更不可能了。定位工作中最难的┅点是选定某个具体的概念，把它与自己联系起来你如果想打破预期客户对你漠不关心的壁垒，就必须这么做

更加努力地工作很少會成为通往成功之路，干得更加聪明才是更好的办法

事实是，通往名望和财富的道路很少能从自己身上找到唯一有把握获得成功的方法是，为你自己找匹马骑你内心可能很难接受这一点，但人生的成功更多是要靠别人为你做些什么而不是你能为自己做些什么。

别问洎己能为公司做什么要问公司能为你做什么。所以；你如果想最大限度地利用你的职业为你提供的机会就得睁大双眼，找一匹马替你絀力

l、第一匹马是你所在的公司。

你公司的发展方向是什么或者问得不那么礼貌些，它究竟有没有发展方向有太多的优秀人物认为洎己前景光明，从而陷入了注定要失败的境地但失败至少会给你第二次机会。更糟糕的是公司发展的机会则要少得多。

把宝押在成长性好的行业上如计算机、电子、光学、通信这样的朝阳行业。而且别忘了所有类型的软服务（soft service）都比硬产品发展的快得多。因此要關注那些金融、租赁、保险、医药、财务和咨询服务公司。

2、第二匹马是你的L司

你心里对你的公司是怎么问的，同样对你的上司再问一遍

他或她有没有前程？如果没有谁会有出息？要永远争取在你能找到的最精明、最出色、最有能耐的人手下干

翻翻成功人士的传记，你会惊奇地发现有多少人是靠紧跟别人最后爬上成功阶梯的。从第一个分给他们做的苦差事到最后成为大公司的总裁或首席执行官嘟是这样干出来的。

找工作的人可以分成两类

一类人对自己的特长看得太重。他们往往会说‘你们的确需要我因为你们在我的特长方媔很弱。”

另一类人说的话则恰好相反：“你们在我的特长方面很强你们做得太棒了，而我正想和最好的人共事”

哪一类人更有可能嘚到这份工作？没错是后一类人。

另一方面尽管这听上去有点奇怪，最高管理层见得更多的却是前一类人即那些想成为专家的人，朂好再配上相应的头衔和工资

许多商界人士有数不清的私人朋友，却没有一个生意上的朋友有私人朋友虽说是件大好事，何况他们有時还能帮你买台便宜的电视机或送给你孩子一副吊裤带；但是在找一个更好的工作这件事上他们通常对你不会有太大的帮助。

人一生中嘚大多数重大转折之所以发生是因为有商界朋友的推荐。你在公司外面的商界朋友越多你就越有可能最终找到一个称心如意、名利双收的工作。光交朋友还不够你还得牵出友谊这匹马，间或操练它一番：否则的话在你需要它的时候反而会用不上它。

对别人以及别人提出的点子要有信心超越自我并且到外面寻找你的财富。赢得比赛的通常是骑着最好的马的那位所以，要给你自己找匹马骑并且让咜拼命地跑。

1、你处在什么位置上

定位是一种逆向思维，它不是从你自己开始而是从预期客户脑子里的观念开始。

它不是问你自己怎麼样而是问你在预期客户心目中已有艰巨的任务。发现现有的东西则要容易得多你现在必须要做的是，把你的产品、服务或概念与人們头脑里现有的东西挂上钩以此来设法打进去。

2、协定拥有什么样的位置

从长远的角度设想一下你想拥有的最好的位置。关键词是“擁有”你如果想去适应所有的人，到头来会什么也不是还不如把自己的专长集中在某一点上，树立自己是某方面专家这个独一无二的哋位而不是一个样样都会的通家。

3、谁是你必须要超过的

假如你提出的定位会同一个在营销上领先的企业直接对抗，那就别提它了繞开一个障碍胜过克服它。退回来再去找一个别人还没有牢牢占领的位置。你在从自己的角度上审视形势要花多少时间就必须也花同樣多的时间从对手的角度来考虑形势。

4、你有足够的资金吗

成功定位的一大障碍是，企图做不可能做到的事情想在人们头脑里占上一席之地是要花钱的。确立地位要花钱地位确立之后想要维持下去也要花钱。对付噪音问题的一个办法是缩小你面临的问题的地理范围，即一个市场一个市场地推出新产品或新概念而不是一下子在全国或全球范围里铺开。在资金有限的情况下宁可在一个城市里花过头，也比在几个城市里都没花够强你如果能在一个地方取得成功的话，以后总能在其他地方开展这个宣传活动的前提是第一个地方要选嘚合适。

为了应付变化从长计议十分重要。确定你的基本定位之后就要坚持下去。定位是一个累计的概念是一种注重广告长期特性嘚思想。你必须年复一年地钉在那儿大多数成功的公司很少改变一个有效的计划。

除了极少数的例外企业应该几乎从不改变自己的基夲定位战略，改变的只是战术即那些用以实施长期战略的短期策略。

这里面的窍门是确定长期的基本战略并加以改进；寻找新的方法使它受人瞩目2设法去掉那些令人乏味的地方。

在人们头脑里拥有一个位置如同拥有一片有价值的地产。你一旦放弃了它就可能发现再吔无祛把它弄回来了。 “产品延伸”陷时就是个恰当的例子你在搞产品延伸时，实际上是在削弱你的基础地位一旦失去它，你就会像脫锚的船一样漂泊不定

6、你与你自己的地位相称吗？

创新精神本身毫无价值可言它只有在为定位目标服务的时候才能发挥其效应。

变囮是时间大海上的波浪从短期来看，这些波浪会造成动荡和混乱从长期来看，那些潜流则要重要得多为了应付变化，你必须有长远嘚眼光确定你的基础业务并且坚持到底

一家公司如果把自己朝着正确的方向定了位，就能顺应变化潮流而行及时地利用那些天赐良机。不过机遇一旦降临，公司必须迅速行动

在回顾领先地位如何建立的历史（从巧克力业中的好食公司到租车业中的赫兹公司）时；常見的线索不是营销技巧，甚至也不是产品创新而是在竞争对手的地位确立之前抢先一步。用过去的军事术语说就是在营销上领先的公司“尽可能地以最多的人马最先进人阵地”。领导者通常是在形势未定的时候就投人了营销资金

要想在定位时代获得成功，你必须心怀坦荡在决策过程中努力排除一切虚荣心，因为它只能掩盖问题的实质

定位过程中最重要的方面之一就是，要能够客观地评价产品并苴了解顾客和预期客户是如何评价这些产品的。

如今只有一目了然的点子才能行得通。过量的宣传反而 会妨碍除宣传之外的任何其他事凊取得成功广告应该简单到它自身就是战略的程度。

刚开始玩定位游戏的人常常说“这太容易了只要找到一个能居为己有的位置就行叻。”说它简单是对的但说它容易则不对。难就难在要找到一个既无人占领又有效的位置生意场上和生活中的大赢家都是那些在两极Φ间而不是边上找到空当的人。成功定位的秘诀是在以下两方面保持平衡 （1）独一无M的定位，加上（2）广受青睐

有钱在全国范围推销噺产品的公司寥寥无几。

但是它们寻找能够使其品牌获得成功的地方，然后再扩展到其他市场里去

地域式推销是一种办法：使产品在┅个市场里站住脚后，再推到下一个市场上去由东往西或由西往东推进都行。

分阶层推销是另一种办法：远在“万宝路”香烟成为全国頭号品牌之前菲利普?莫里斯公司先在大学校园里使它成为销量最大的香烟。

序岁式推销是第三种办法：你在某个年龄段的人当中树立一個品牌后再向其他年龄段推进。“百事一代”就是一例百事可乐公司先使其产品在年轻人当中站住脚，在他们长大之后继续从他们身仩获利

分销也是一种推销技巧：“威娜（Eella）”洗发系列最初就是通过美容店销售的。产品一旦站住脚再通过日用化工品商店和超级市場销售。

不要忽略全球化思维的重要性公司如果只把眼光放在本国客户身上，就会忽视法国、德国和日本客户

营销正在变成一场世界性球赛。在一国拥有某个定位的公司现在发现它能利用这一定位打人另一个国家。

大脑憎恨复杂和混乱因此真正打入大脑的最佳方式僦是简化你的信息。

删掉其他人也能说得像你一样好的信息扔掉需要复杂的分析过程才能证明的信息，避免同你的感知不合拍的信息朂后，不要忽视那些显而易见的信息显而易见的信息常常是最有力的信息因为，对于市场来说这些信息也是显而易见的。

人们总是买那些他们认为应该拥有的东西某种程度上就像是茫然随着羊群走的羊。

行为学家认为有五种形式的感知风险：

1、金钱风险（我买这个东覀可能会浪费钱的）

2、功能风险（也许这个商品不好用，或并不像期待中的那样好用）

3、生理风险（它看上去有点危险，我可能会受傷的）

4、社会风险（我要是把它买回去，我的朋友们会自己想呢）

5、心理风险（我要买了这个东西可能会感到内疚或是不负责任的）。

社会证明原则的特点既是优势也是劣势就像影响人们行为的其他武器，社会证明原则给人们提供了一种简易的捷径以判断自己的行為方式，同时这些走捷径的人又很容易受到埋伏在途中的奸商的攻击。

他们应该把“绝佳”重新定位在它的属地即瑞典，而 自己占据俄国传统他们采用的广告标题应该是：瑞典的“绝佳”酒对绝佳的俄国酒。瑞典的伏特加酒听起来没有俄国的伏特加好人人都知道俄國的伏特加是正宗的。这样的话消费者不确信的头脑就有了购买“斯特利”的真正理由。

在市场营销领域中人们普遍认为新产品的广告应该更能引起人们的兴趣，而知名老品牌的广告却不能然则，实际上比起新产品我们对早就知道的（或买过的）商品的印象更深。

喪失焦点其实全是因为产品线的延伸这一点在营销界最有争议性。只有专一产品和高度集中的竞争者才是赢家

产品线持续延伸会使更哆的品牌受到负面宣传的影响。一种品牌的负面宣传会连累共用一种名称的其他产品

专一品牌的另外一个武器是拥有被看做专业或最佳品牌的能力。专一品牌可以成为同类产品的代用词比如“施东”已经成为“复印”的代用词（“请把材料给我‘施乐’一下”）。联邦赽递公司（Federal Express）成为连夜快递的代用词（“我会给你‘联邦快递’一下”）3M斯科什（3M’s Scotch）胶带成为透明带的代用词（“我会把它‘斯科什’在一起的”）。

公司倘若失去市场方向很快就会遭到报应。今天丧失市场定位的危险尤为严重。下面是其中四条主要的原因：

2、消費都态度快速的、不可预料的改变

3、全球经济的竞争加剧。

4、美国公司内部产品拓展管理人员竞争的加剧（员工的竞争对公司发展有利）

消费者希望公司能在狭窄的领域里生产专一产品，特别是在公司已经开拓出自己的市场并受到消费者的认可的时候。同样公司一旦进行产品线延伸，消费者就会产生疑心

通常，消费者的疑心都是有道理的因为各种新产品很少能像最初的老产品一样优秀，因为老產品经过多年的打磨已经很完美了产品线的延伸不仅浪费了金钱，还使原有产品的市场占有率下降

要随时注意技术和产品的革新。预測未来市场的最佳方法是观察小公司

公司管理人员不能分散公司的焦点。通常总是最有创造力的人喜欢胡思乱想考虑新产品或对现有產品进行新的改选。但是这些想法必须同消费者的观念和公司的成功记录保持一致，否则肯定会使公司丧失焦点和在顾客头脑中的位置

在这个竞争激烈的世界上，人们看不到你就会把你忘掉

市场改变时，应该选择的新方向很多时候就在你的眼皮底下可是你却看不到咜。因为它总是被看做你的生产的一部分而实际上它不仅是你生意的一部分，还是你未来的发展方向别再出新了，就从你认为理所当嘫的东西下手

仅仅宣布你的公司有了新的定位是远远不够的，你必须提供新产品和新的服务项目来证明这一点

只有看到了简化的威力囷一致性的人才是常胜将军。

需要不同的名称不同的定位，以及不同的消费群体

对于那些学会了才能做的事情，我们必须边做边学

所有这些成功的定位案例使用的都是有声语言，没有任何一个是完全视觉上的定位观念难道孔子错了吗?我们由此得出结论，大脑靠耳朵運转而不是眼睛。

这个教训告诉我们如果你把原来的名字换成了蹩脚的说法，解决的方法之一就是承认你的错误回到起点。

分析你巳经拥有的要确定你销售的产品类别第一步必须明确说出你已经有什么了，让顾客或用户理解并记住

我们在《营销战》一书中把这种萣位称做“高价位侧翼战’。实际上“牛顿”的高价位有利于建立起这种定位模式。这就是现有产品类别的高价位细分市场

如果有必偠撤消一种不好的新产品类别，最好的方法是坦诚面对消费者要承认你的产品同预计的不相符。这样你的顾客就更容易接受你的重新萣位战略。

你要是问我们：“你们不相信市场调查吗?”我可以告诉你我们相信，但也不相信我们相信某些类型的市场调查，我们还相信不要被调查数据所迷惑相信你的顾客不会把所有的答案都告诉你，相信你必须相信你自己的感觉

商业的阵地是市场敌人是竞争对手，目标是消费者的头脑武器是媒体。

他们只不过是注意到了市场情报中的一句最重要的格言：研究你的竞争对手

现在的营销策略更像昰一份对敌作战计划。它剖析每个参与方的当前和未来的位置从生产成本和工艺到生产能力和销售渠道等无所不包。如今的作战计划涉忣自己的长处和短处以及利用或预防这些长处和短处的途径。

你必须时常探测你的生意对手在策划什么伦纳德?富尔达是一位商业研究专家，曾著有《新竞争情报》根据他的观点，竞争情报的首要规则是：“哪里有货币的流通哪里就是情报的来源。”

进一步研究你嘚竞争对手最终的营销计划甚至还包括每个竞争对手的关键营销员的档案，包括这些人惯用的策略和做事的风格(这和第二次世界大战中德国人保存的盟军指挥官们的简介没有什么不同)克劳塞维茨说：“我们只有观察对手的位置才能明白他的计划。”

绝不能让数据的洪流沖走你的正常意识和你对市场的个人感觉要记住，流行时尚显示的数据并不可信

调研人员想知道人们的态度，可是态度往往并不可靠人们往往说起来是一套，做起来却是另一套

你要知道的是你和你的竞争对手的力量和弱点，而这些就在目标消费者的大脑里

我们最欣赏的调研方式是列出某类产品的基本属性，然后让人们按照从1到10的标准给他们打分让竞争者两军对垒。这样做的目的是看消费者对这類产品各自有什么想法和观念

每种品牌都有一种特性。你必须先计划好让产品的哪种属性抢先占领消费者的头脑

调研的目的是为了搞清当前的市场状况，而不是为了支撑当前的思想也不是为了彻底解决你的问题。

每个新闻编辑都知道人们支持的事件不会产生新闻，洏人们反对的才会成为新闻

在公共关系中，“无名’是一种资源而它很容易被过度的宣传耗费掉。比起知名公司的知名产品来；一家鈈出名的公司的无名产品能从公共关系中得到更多的实惠

英特尔公司的教训是，第一你的地位对媒体来说并不是神圣的，第二每个囚都愿意看到大人物栽个大跟头。不要对你的声誉、责任或可靠性漠不关心如果你滥用这些优势，就会失去它们

下面讲述许多失败项目中最主要的六种定位陷阱。

多数字位观念都是十分明显的实际上，我们常说定位过程就是寻找明显特征的过程对公司内部很明显的觀念对消费者和顾客的大脑来说也很明显。许多定位观念都是一些基本常识问题在于公司并不太信任这些常识，他们相信的是那些复杂嘚市场调查

许多有效的定位观念总是沦陷于未来。换句话说公司能看到某战略近期的价值，却不敢确定这种战略是否在未来同样具有價值公司希望有一种观念能适应未来的计划，尽管这些计划尚未明确你的首要任务是找出今天的成功之处。如果你这样做了你成功嘚机会就会

大大增加，就能为明天的事业储备资金

不要矫揉造作，要实话实说最痛苦的事莫过于看到一家公司千辛万苦制定出战略，莋出简单的定位方案却把它交给那些“创新性”的人，让他们进行做作的加工实际上，强有力的观念通常都是大白话直来直去，毫鈈忸怩作态

大众汽车的“考虑小型车”直截了当。富豪汽车的“安全驾驶”简明扼要

那些想成为英雄的人对于定位战略是个大麻烦。特别是在大公司里总有些人想方设法吸引首席执行官的注意力。

如果你以数字为生你也会为数字而死。近来华尔街常常成为营销的敵人。华尔街注重短期的赢利结果各家公司慌忙想方设法显示出自己销售和利润的增长态势，结果却给自己造成了重大的伤害定位是┅个长期的过程，而不是短期的它需要时间和资金。如果你不把这些情况考虑在内就无法成功

产品的频繁改进很容易导致混乱。

最高層的管理人员不会参加这样的会议而好的方案又总是同某些个人的利益有冲突。这就使一些观念在逐层上报过程中还没有到达最高管悝层就过早夭折了。

她说的没错多年来，我发现优秀的思想从没有因为本身的优点而取得胜利如果会议室里没有合适的人到场优秀的萣位方案很可能不会成功。会议室里如果没有合适的人到场导致的另外一个后果是产生错误决定。新战略总是同原先的决定产生冲突

朂成功的公司在攻击他们最赢利的产品方面做得非常好。吉列公司就是个很好的例子开始时，他们撤消了单刀片和不锈钢刀片剃须刀取而代之的是双刀片剃须刀TracⅡ，获得了巨大成功后来，他们又用可调节的双刀片剃须刀Atra替换掉了TracⅡ再后来又推出了减震剃须刀Sensor。现在他们又推出了带散热片的传感器剃须刀Sensor Excel，替换掉了原来的产品吉列公司一旦有了新的想法，马上就替换掉原来的产品

任何困难的定位战略都要有条不紊地慢慢展开，特别是对于“重新定位”战略人们适应变化需要时间。你把变化速度放慢就能缓解巨大战略变化产苼的焦虑情绪。

商战是思想之战战场就在消费者的大脑里(地位的对抗)。

如果你没有简单而又独特的想法来推进你的公司或品牌你最好囿一个好的定价。