DISC个性测验是国外企业广泛应用的┅种人格测验用于测查、评估和帮助人们改善其行为方式、人际关系、工作绩效、团队合作、领导风格等。 DISC个性测验由24组描述个性特质嘚形容词构成每组包含四个形容词，这些形容词是根据支配性（D）、影响性（I）、服从性（C）、 稳定性（S）和四个测量维度以及一些干擾维度来选择的要求被试从中选择一个最适合自己和最不适合自己的形容词。测验大约需要十分钟左右

DISC个性测验是国外企业通用的

对囿关的人格特质对人进行描绘

影响人的情绪和普遍做法

，人们通常认为一个人的行为方式是他们身体“健康”的一个组成部分他们同时認为，人体包含四种基本液体（称为体液）与其相对应的要素就是所谓的火，风水和土，与中国的五行理论有点类似只是少了一个“金”，以风代替了木当某种体液成为占主导地位时，古希腊人就认为这种液体就会影响人的情绪和普遍做法。

希波克拉底第一次系统化地提出了体液的理论一直到中世纪，体液理论仍然被普遍使用.直到现在，我们才知道这种体液的学说并没有事实的依据，但是古希腊人体液学说却很偶然地提供了我们认识人群的方法因此，

的说法仍然被沿用至今，而且依然十分有效值得庆幸的昰，现代的测评技术不会通过衡量体液的多少来进行人群的划分但必须承认的是，大多数性格或行为类型的测评方法都可以追溯到

荣格的性格学说可能是第一个比较成功的尝试了，荣格将人的性格特征定义为四种类型的某一种这四种类型分别是，实感、直觉、情感、思考虽然荣格的性格划分在当今看来显得比较粗一点，但这却是现代心理学第一次系统性的理论尝试在此之后，基于荣格的学说MBTI的性格理论诞生了，MBTI已经成为现代进行性格研究最为普遍的工具这里所探讨的，将是另外一个尝试去认识人群、区分人群的尝试

20世纪20年玳，美国心理学家威廉

马斯顿创建了一个理论来解释人的情绪反应在此之前，这种工作主要局限在对于

或精神失常人群的研究而马斯頓博士则希望扩大这个研究范围，以运用于心理健康的普通人群因此，马斯顿博士将他的理论构建为一个体系即―“The Emotions of Normal People“正常人的情绪”，专门用于描述心理健康的普通人群常见的基本的情绪反映为了检验他的理论，马斯顿博士需要采用某种心理测评的方式来衡量人群嘚情绪反映－“人格特征“因此，他采用了四个他认为是非常典型的人格特质因子即Dominance－支配，Influence－影响Steady－稳健，以及Compliance－服从而DISC，正昰代表了这四个英文单词的首字母在1928年，马斯顿博士正是在他的”正常人的情绪”一书中提出了DISC测评，以及理论说明

类似于其他心悝测试，比如IQ类测试DISC测试首先被运用于美国军方进行军人的删选工作。在二次世界大战中DISC被广泛用于新兵招募工作，随着其价值越来樾受到军方的重视在二次世界大战后，DISC也被推广作为普遍的商业性招聘用途中在DISC测评使用的早期，尤其是在计算机技术还没有形成的時期DISC测评的构图与诠释需要很强的

构图方面，更是复杂在八十年代后期计算机技术发展时，DISC测评也迎来它第二次的生命尤其是在测評自动化以及版权保护方面。基于“专家系统”－expert system的DISC自动化测评系统已经被普遍利用在

、经理人发展、团队构建等人力资源开拓方面

人格与管理活动的关系十分密切，它在一定程度上决定了个体适合待可以组什么字样的工作及可能取得的

可以通过诊断一个人的人格特征，来确定其管理的成功与否

研究证明：人格会影响到职业选择、

和工作绩效的某些方面。DISC个性测验就是一种人格测验为企业的人事甄選、录用、岗位安置提供了良好的测评手段。

DISC个性测验就是一种人格测验它包括24组描述个性特质的形容词，应试者要根据自己的

从每組四个形容词中选出最适合自己和最不适合自己的形容词。研究表明这个测验所考察的维度与管理绩效相联系，为企业的人事甄选、录鼡、岗位安置提供了良好的测评手段

DISC个性测验着重从以下四个与管理绩效有关的人格特质对人进行描绘，即支配性（D）、影响性（I）、穩定性（S）和服从性（C）从而了解应试者的管理、领导素质以及情绪稳定性等。管理行为作为一种工作情境下的特殊行为它会受到人格特征的影响。具有不同人格特征的个体在同样的工作情境下会表现出不同的管理行为个体往往在工作中形成自己的管理风格。DISC个性测驗就是把个体安排在这样一种管理情境中描述个体的优势、在工作中应注意的事项以及一些个体倾向等，例如如何影响他人、对团队嘚贡献是待可以组什么字、待可以组什么字时候处于应激状态，能使个体更加清楚地了解自己的个性特征企业也可以有针对性地考察应聘个体是否具有对企业、对

来说十分关键的人格特征，以此作为筛选人员的标准之一

心理学家们很早就开始对有关人格的各种问题进行研究。对于人格的定义不同学派的心理学家有各自不同的看法。但几乎所有的心理学家都同意人格会对行为产生影响。

在1965年提出对人格的定义；人格是一种倾向可以预测一个人在给定情境中的行为，它是与个体的外显的和内隐的行为联系在一起的

现在中国的绝大部分企业都还没有一套客观选拔管理人员的标准，尤其是对管理人员人格方面的分析更为薄弱在一些用人事测驗选拔管理人员的企业中，人格测验项目通常采用MMPI、

等人格测验但MMPI是一个临床量表，它是用来鉴别那些患有精神病或神经症的人用它來测量

是不适宜的；卡特尔16PF是为测量普通人的完整人格构架而设计的，不能很好地通过测验应试者的管理绩效DISC个性测验与这两者相比，具有以下特点：

中发现显示高垺从及低影响的DISC子特征并且有时会称为「谨慎」。拥有这种子特征的人非常不喜欢犯错-他们会反复地检查工作并且会纠正别人工作中嘚错误，不论别人有没有要他这样做这种对于确定性的需要表示他们除非万不得已，否则很少愿意冒任何风险他们在沟通时也是非常謹慎，除了必要的信息外极少会泄露有关自己的事情。

中发现显示高影响及低稳健的DISC子特征这是┅种外向的子特征，与友善有许多相同之处但是多加了些活力和速度。这种有生命力的作风会在话题中强烈显示他们的兴趣而他们热凊的本性也是对其他人的一种激励因子。

基于DISC理论并使用DISC测评系统来指导进行团队建设，是DISC理论的重大提升之处很多DISC的使用者都没囿意识到这一点，而认为DISC不过是单纯的招聘测评而已在有关团队角色的理论中，最典型的莫过于是贝尔宾团队角色的理论了

教授在团隊角色的理论构建上有其独到之处，但是在使用测评技术区别每个人的角色以及角色指导方面贝尔宾团队角色理论的实践性比较弱一点。很多专业的

认证顾问使用MBTI作为团队建设的

这是非常好的应用。因为正版的MBTI问卷M的确可以辅助团队建设，同时使用MBTI在线问卷M与交流溝通的在线问卷，我们也可以很容易地开展团队建设的活动

相比较贝尔宾的十种团队角色，MBTI的十六种人格类型DISC另辟蹊径，创立了基于所谓“PACE”“PERSPECTIVE”“FOCUS”的PPF团队角色理论从而构建了二十七种团队角色类型。并基于DISC的测评系统开展比较深入的团队建设。利用DISC进行团队建設可以在团队成员个人的层面上，以及整个团队的层面上进行展开在团队成员个人的层面上，DISC帮助团队成员了解自己的典型团队角色以及如何与团队进行融合，或如何与特定的团队成员进行沟通；在整个团队的层面上DISC帮助团队的领导者认识自己的团队的典型特征，鉯及各个团队成员的角色特征更重要的是，DISC系统可以揭示出团队领导者的

以及领导者管理风格与团队成员角色之间的关联的程度。

：领导风格茬团队建设理论中占有举足轻重的地位，在领导风格的介绍中我们将介绍各种不同的领导风格类型，以及如何使用DISC进行领导风格的改善

待可以组什么字是“团队”？“团队”的定义又是待可以组什么字有很多理论以及知识体系在探讨“团队”这個概念，有的泛泛而论有的则比较精确。在实际应用中贝尔宾团队角色可以说是比较著名的团队角色理论了。而对于DISC来说它从团队荿员的行为模式这个角度出发来探讨团队的概念，主要包括两个方面的内容一个是从“个人角度”来看怎样与团队进行融合；一个是从“

者”的角度来看怎样建构或发展团队。前者注重在关系与协调；后者关注在改善与提高那么，首先我们就必须从DISC理论的角度来理解待可以组什么字是“团队”，团队的DISC定义待可以组什么字在DISC看来，团队概念的成立必须具备以下三个显著特征：

这主要是从团队以外的角度来看待团队，每个团队的建立或存在都是有所目的的每个团队的目的可以从团队的

范畴归纳得出，戓者从团队的业务流程范围整理得出；

没有哪一个团队是真正“独立地”运作的团队需要与外蔀进行

，发生各种“积极的”或者“消极的”联系团队需要与组织内部的其他团队、客户、

、税收财会等等发生各种各样的互动。团队通常总是在一个“组织”的结构下进行运作由组织定义团队的职责与输出。这也就意味着团队必须按照组织所既定的规则开展工作这吔就限制了团队的工作范围。“组织中的团队”这个概念有助于我们认识DISC团队理论的关键在于团队的要求，并不是由团队本身所定义洏必须基于组织的要求，即

、组织规则、与组织要求我们通常根据组织的要求，定义团队的特征以及特征的重要程度并基于此，来构建一个新的团队或者衡量团队一个既有的团队。这种由组织要求所定义的团队特征在DISC理论体系中，我们称为理想的DISC团队图示

DISC的团队發展理论，并没有基于任何一种已有的团队建设理念它具有一些自己独特的视角观点：DISC测评技术揭示了个人的行为特征模式，这种行为特征模式是独一无二的而类似于

，则是把团队成员进行划分区分为十种类型中的某一种，因此贝尔宾理论的团队角色是普遍性的一個概念。然而个人DISC行为模式是独一无二的，因此由DISC测评所形成的团队成员的行为模式组合所构成的一个团队的行为模式，也是独一无②的这就是DISC区别于其他团队角色理论的重要区别所在。我们不但可以从团队的整体成面来进行研究也可以从团队成员个体的角度来研究。

其次，我们来研究那些四個主导因子全部聚集在中线附近的“被压缩”情况在DISC个人测评图示中，如果出现“被压缩”的情况可能意味着测评者正处于一种毫无方向感，或者处于

的状态但是，在DISC团队图示中出现这种“被压缩”的情况时却并不代表着相同涵义，这种“被压缩”的团队图形反而玳表着团队处于一种各种力量平衡的状态其实，这种“被压缩”的团队DISC图示并不少见我们往往可以在比较大型的团队中发现这种图示，即使团队中的成员可能个个都具有独特的个人行为风格

Direction方向感，这代表着一个自我驱动目标明确的团队，通常具有很高的

方向感低的团队，也意味着团队的参于感与合作性较高；

Communication沟通性顾名思义，这代表着一个高效沟通与积极寻求

的团队沟通因子低的团队，也意味着团队的实践能力较高；

团队领导者对于团队的影响具有直接和间接两重影响。直接的影响在于

者可以通过诸如发布管理准则或政筞的方式来管理团队这种作用是每一个团队显而易见的。但是我们都不会否认，领导者通常对于它所领导的团队都具有某种间接的影響这种间接的影响通常来自于领导者的言谈举止，我们用DISC的语言来描述这种间接的影响就是领导者的个人行为风格。

举个例子来说通常我们都期待团队的领导者具有D（支配）的特质，在DISC图形中就反映为D的因子高于中线的表现形式如果D（支配）的因子在DISC图示中所处的位置越高，我们通常就认为该领导者具有独断、直接、以任务为导向的

这种风格也将使得整个团队的风格在外在表现形式上显得非常“具有方向性－Direction”，虽然我们也承认整个团队的风格不仅仅基于某个单独的因子而是四个主导因子综合的结果。

我们通常会认为具有D因子（支配）是团队领导者所应该具备的特质但是，其他主导因子也能够通过某些方式达成领导者的要求只不过不会像D因子那么突出、直接、独断。比如如果领导者具有非常高的C服从因子，我们通常可以在传统的制造性行业、研发单位发现具有明显C服从因子的领导者这種领导者通常关注效率与质量，以及仅仅有条的工作环境C服从因子的领导者通常不会采取直接、独断、强硬的

，他们倾向于通过既定的團队规则、程序、流程来进行结构化的管理并以此维护其在团队中的地位。因此整个团队的风格在外在表现形式上也会显得“具有次序与效率”，因为团队的风格适应了其领导者的风格。利用DISC软件分析系统或采用手工构图的方式我们可以尝试将个人置于现有的团队Φ，并从DISC行为模式的角度来预测该领导者将展现出何种

当然领导者的领导风格是基于其个人的DISC行为模式而来得，理论上有多少不同的个囚行为模式就会有多少种不同的管理风格。在这里我们必须指出，没有哪一种行为风格是所谓最好的管理风格因为在DISC行为模式的理論中，我们强调的是“白金准则”即，按照团队成员的典型风格以某种相应的领导风格去适应。因此基于每个人都具有行为调整的主观能动性，我们更加期待一个领导者可以成为一名“情境化的领导者”虽然管理的风格千变万化，但是通常我们还是从DISC四个因子所玳表的四种典型管理风格出发，去研究

当然，了解团队领导者的个人典型风格是理解团队特色的一个重要因素但是同样重要的是，团队本身对于团队领导者的要求（need）不同的团队对于团队领导者的要求不同，尤其是對于团队的新领导者如何认知团队的这种要求，并调整自己的行为模式去适应这种需求这就引申出了非常著名的“

主导因子为“沟通性”的團队，通常要求获得赞誉与鼓励沟通性的团队要求其领导能够适时表现出赏识与鼓励，看重每一个团队的成员的进步与付出这种团队通常喜欢一种非正式的工作关系，注重

与和谐而作为领导者，则应该在维持领导权威的基础上思考如何与团队成员保持一种以“关系”为导向的信赖关系。

主導因子为“效率性”的团队通常要求细致与解释。高效性的团队期待工作环境的确定性这些包括明确的规章制度、明确的工作内容、鉯及明确的流程次序。为了能够带领好这样的团队领导者需要做好自己的功课，提供详尽的解释制定完善的

，以此激励并改善团队成員的

勿庸置疑很多人去了解并学习DISC还是为了运用，简单来讲DISC的用途无非就是认识自己+了解他人。而基于DISC进行招聘是當前使用最为广泛的目的了但是招聘还只是最最基本的用途而已。单纯使用类似DISC的行为测评技术是不能解决所有的问题，人力资源的從业者需要综合使用类似简历筛选、

这些技术进行综合的研判而使用DISC技术，则是其中一个非常重要的环节同时，不光光是在招聘用途仩还有类似比如

，都可以基于DISC开展工作但是，DISC并不是阿司匹林说到底，DISC就是众多工具中的一种而已

使用心理测评工具进行招聘或鍺领导力发展，当然可以举出几个比较好的工具例如

Assessment，CPI260DISC。。在我看来各有各的优点，也各有各的弱势就DISC而言，最值得赞誉的是憑着仅仅24道问题DISC测评就能够反映一个人的多面，实在不得不佩服马斯顿博士的巧妙之处！而DISC的应用更是超出我们一般使用者的想象！洏在这里也需要指出，DISC在理论体系的构建方面还没有MBTI这么深入，这么专业而类似MBTI的全球认证体系，也是DISC所缺乏的毕竟DISC这四个字并没囿所谓版权的概念。

招聘用途：当然第一还是作为招聘，基于DISC图示与应聘岗位典型行为模式匹配是DISC的主要用途，但是说说简单，实際的系统演算还是比较复杂的这个复杂性体现在匹配的数学模型，

的构建匹配的机理，以及不同匹配模式的差异

，以及员工EAP辅导是DISC嘚第二个主要用途这种用途可以帮助经理人及早了解员工的工作状态，并预测行为的调适能力甚至可以预测压力的负荷状态。尤其是對于心理咨询顾问DISC工具的压力表，以及调适表可以传递出很多的信息，而基于Steady因子进行适应力预测也是相当得有用。

：这是指怎样幫助新员工融入到组织中我必须指出的是，文化整合很多时候都被人所遗忘甚至是在大型的

，新员工入职的程序仅仅是泛泛的文件交鋶而DISC作为非常好的Induction Guide，是我作为咨询顾问的历程中所时时强调的。

调整：类似与员工评估的后续我们并不希望员工发生了行为方面的問题以后再去采取措施，而DISC的预测能力可以帮助经理人及早识别行为与要求的差异，并进行预防性的措施听起来挺玄乎，实际上这正昰disc的利害之处作为disc的资深顾问，单纯凭借三张图示可以非常透彻地了解一个人的目前状态－current state，并提供经理人非常深入的洞察

员工EAP：峩们不需要使用类似

、SCL90这些心理诊断工具进行

状态的评估，DISC可以根据行为模式之间的差异来预估员工的心理状态在disc的理论中，我们把它稱为pressure或者stresspressure可以被翻译成为压力，而stress则应该被翻译成为倦怠压力是暂时性的，而倦怠是长期性的Disc可以帮助我们了解或预测这两种状态，并帮助来访者基于自己的内在行为模式做出相应的调整。

：最后DISC还可以被运用于职业发展。既然disc可以被用于岗位招聘必然可以被鼡于职业规划。

DISC的实战应用领域很广而其中最重要的莫过于是招聘了。很多其他的DISC测评系统也大多被运用于招聘而苴大多数人也把DISC认为是单纯的招聘测评手段。DISC是招聘领域中数一数二的优秀

260这些基于行为或性格特质的测评软件也能够承担起这个任务，但是在我看来DISC的一个强大之处在于他能够完整地去勾勒一个人的全貌，比如我们可以用完美主义者来形容CS因子为显形因子的人群，峩们也可以用影响者来形容DI为显形因子的人这比较起MBTI的16中人群划分，又细了一个层次因为DISC的显形因子组合，至少是50个组合以上而与此同时，DISC同样也可以来审视行为的特质而主要的行为特质除了D、I、S、C这四个最主要的特质外，还有通过这四个因子相互组合而形成的12个孓因子而其他类似HA只能够进行特质的罗列并基于特质进行岗位匹配；CPI260虽然可以将人群也分为四大类，不过也未免太粗了一点但是，CPI260的效度以及特质衡量的手法是从CPI完整版本演化而来，CPI260对于特质的研究可能更加具有有效性。

初选：不光是在过去尤其是在经济全球经濟不景气的状况下，任何

的空缺无疑将引来无数的招聘简历与应聘者怎样在上千份求职者中发现可以进入实质性面谈的候选人呢？应该采用何种经济有效的手段呢很多大型组织将这种筛选称之为“初选”。

对于员工进行定期评估是人力资源部门的重要功能职责之一了在很多企业被称为

的说法。定期评估在我看来并不是为了要确定年终发多少奖金而更多应该是一种对于自我的现状的汾析与改善的机会。通常对于人力资源部门的从业者来说应该协助职能部门的经理做好下属员工的评估，了解团队的状况评估员工对於现有工作的认知状态，并积极进行预先干预这个预先的干预，可以被认为是职业EAP在我的咨询项目过程中利用DISC进行评估，我更加侧重茬员工的自我了解与自我发展因为这才是评估的真正意义所在吧－invest

利用DISC评估不是简单将员工的行为模式与

的行为模式进行再次匹配，找絀匹配的符合百分比因为既然员工已经在岗位上了，符合不符合是现实关键是找出不符合背后的原因，在本篇我们将跳出这个匹配嘚框框，更多地去关注组织团队成面的积极运用之处

但是我们仍然需要指出的是，内在行为与外在荇为的不同并不是一种最佳的状态，因为该员工很可能在非常放松（缺乏纪律约束）或者面临很大

的情况下，本性就会突然爆发出来尤其是内在行为与外在行为的差异非常大的时候，员工的行为将无法预测因此，利用disc可以帮助我们去了解这种可能性。

：倦怠区别与压力，职业倦怠是长期性的压力反映在任何情况下，高水岼的压力终究会产生有害的影响当然，比较内在图示与外在图示可以发现压力是否有可能产生而研究员工的S稳健因子，则可以判断员笁的调适能力如果S因子高，越不容易调适；而S因子底越有可能自我调适。通常我们会将压力的状态与调适的能力进行比较如果调适能力高于压力状态，我们一般认为该员工的自我调整能力尚可

任何成功招聘的后续过程，就是将新员工成功得融入到噺的组织或团队中这也就是一个帮助新员工如何适应新的组织，特别是该组织的某种文化但是在招聘流程体系中，人力资源从业者往往在招到人以后就结束了整个流程而将新员工的导入留给了职能部门的领导去处理，或者仅仅依靠在程序文件中所写得一样按照induction的标准流程，已经指派了专人进行交接已经安排了鞋柜更衣柜，已经发放了

这些纯粹就是形式主义的东西专业的

人士，应该逐渐认识到囚力资源发展，一个是体系的发展一个就是人的发展，而人的发展就应该从这个“人”在进入企业的第一天就应该展开。

那么待可鉯组什么字是组织的文化呢？这是一个非常宽泛的概念在disc的知识体系中，我们把

的概念进行窄化组织或者团队的文化就是指该组织或鍺该团队，历经时间的考验自然而然所形成的一种传统，习俗或者不成文的规则以及方法，以帮助团队成员可以认同组织并有效率哋开展工作。在disc知识体系中我们把这个文化也成为团队的典型行为模式team profile。对于新员工来说有待可以组什么字比迅速认识并融入到这个對他而言全新的文化氛围中更重要的呢？

为了更加具体说明基于disc理论的团队文化我们可以抽象地某把个非常结构化严谨的组织称为“C”型组织，它代表了关注细节严格按照规章制度流程办事，我们可以期待这种文化在研发类的企业中被发现；而某个非常需要具有主动性與内部竞争机制的组织我们可以把它抽象为“D”型组织，比如一个

的团队认识团队主导文化的目的，是帮助新进员工思考如何在认识洎己的典型行为模式的基础上调整（blend）自己的外在行为风格去主动适应这个新的团队，而不是显得格格不入（但是，这并不意味着改變自我而是一个主动适应的问题）

职位调整，顾名思义就是是现有员工在组织内部或团队内部进行职位的调整。好潒看上去和新人招聘有一点相似但是实际含义却是千差万别，因为在职位调整的过程中组织对于候选人应该是基于非常熟悉其行为风格的基础上。在我的实践过程中职位调整有时候叫做

，也被称为internal transfer职位调整通常是在组织产生新职位空缺的基础上，进行内部人员甄别以弥补空缺，而避免因为

而挫伤了团队的气氛如果组织是disc技术的使用者，通常可以依据按照空缺职位的特质要求按照disc匹配的方法，發现合适的人选

因内部职位空缺而进行内部招聘：作为内部职位空缺而进行职位调整的目的，我们必须首先了解空缺职位的特质要求嘫后基于这个特质要求，对于提出内部职位调整的候选人进行岗位特质评定以进行匹配。如果我们采用disc进行职位匹配的话有两种方式建立目标职位的特质模型。首先我们可以利用disc测评系统对于本岗位的优秀职员进行镜像模拟，意思就是用该优秀员工的disc图形作为该职位嘚典型特质图形；或者我们可以在对本职位职务要求非常清楚的基础上，手工进行特质程度的模拟以建立职位的disc图形，但是这第二种方法必须依赖于非常有效的disc测评软件以及咨询顾问的经验而第一种方法则是我推荐的

在建立起目标岗位的特质模型后，我们可以利用disc测評系统进行候选人的自动匹配但是，我并不觉得使用disc测评系统是必须的因为按照disc手工图示，在咨询顾问的帮助下应该非常容易进行候选人的匹配，而并不一定要用软件其实这一任务的关键是到底采用候选人的哪一种图示进行对比，在我的disc理论中我比较赞成使用第彡张图示，即综合行为图示进行初步匹配在某些disc测评系统的介绍中，建议使用外在行为图示去进行既有员工的匹配实际上这是站在既囿员工已经熟悉

的基础上；而我认为应该采用综合图示进行匹配的原因在于，综合图示更加能够体现一个人长期的行为模式－习惯Anyway，无論采用何种图形利用计算机系统进行匹配在

上，还是不能与手工匹配准确因为，我们还是需要基于候选人的三张图形的变化方式进荇综合考虑的。

在我们研究因为行为导致职场问题的EAP辅导中，我们将问题进行简化并归纳为两类比较特殊的问题：第一

，意味着员工本人的行为方式与工作所要求的典型行为方式不符；第二，行为冲突我们用行为冲突来表示在一个团队中，团隊成员之间由于性格或者行为方式的差异而导致的问题

角色冲突 ：角色冲突形成的问题可能有两个主要来源，其一员工本人的行为方式不适合本职工作的要求；第二，该员工对于本职工作的行为要求认知有很大偏差这就造成了该员工在实际工作中表现出不

。无论哪种凊况我们都可以通过将该员工的DISC行为图示与该职位所要求的典型行为图示进行对比，以发现差异

如果该员工的内在行为模式外在行为模式，与职位所要求的典型行为图示的符合程度都很高我们有理由推测问题的产生很可能不是造成问题的关键原因。如果内在行为模式與

图示相符但是外在行为图示与职位图示不符，这意味这该员工很可能对于现有岗位的要求的理解有所偏差