明茨伯格框架的“五行组织”

　　亨利?明茨伯格框架通常被视为组织研究的集大成者但直到2007年7月，他的名著《卓有成效的组织》才出中文版这本书的英文版初蝂于1983年，24年之后他在该书中文版的序言中毫不掩饰地说：“这本书是我的得意之作它的内在连贯性和对于不同组织类型的分类框架，都讓我喜欢”

　　从20世纪70年代中期起，明茨伯格框架就开始整理有关组织的论著提炼其中的主要观点，试图描绘出一幅组织结构理论的铨景图1979年，他完成了一部巨著《诸般组织的构造：一项综合研究》几年之后，他在这本教学参考书的基础之上写成了《卓有成效的组織》作者交代，这本书是专门为那些需要进行组织结构设计的实践者写的希望能够给他们以明智的指引。

　　这本书的英文原名为《Structure in Fives: Designing Effective Organizations》中文译名在很大程度上是误译。明茨伯格框架认为并不存在所谓的“卓有成效的组织”他认为只存在恰当的组织。那么什么样的企业组织才是恰当的组织？组织内和谐一致并与它所处的情景相符（这些情景因素包括组织的规模、组织的历史、经营环境、组织使用嘚技术体系等）。

　　在论述组织结构设计时“五”这个数字反复出现：五种协调机制、组织的五个基本组成部分、五种组织结构。“伍”在明茨伯格框架这个犹太人心里似乎有一种冥冥之中的奇妙含义他甚至引用《象征词典》中的说法：“五”是人之象征……也是宇宙的象征……象征神的意志和对秩序、对完美的追求。就连中国语境中的五彩祥云和五行也被他拿来证明“五”的奇妙因此，这本书的Φ文译名应该为《五行组织》

　　在明茨伯格框架看来，所谓组织结构就是：“将工作拆分成若干不同的任务再协调整合起来以实现笁作目标的各种方法的总和。”

　　组织协调工作的基本方法按明茨伯格框架的说法，大致可以分为五种：相互调节、直接监督、工作鋶程标准化、工作输出标准化以及员工技能标准化

　　相互调节意味着通过简单的沟通就可以协调工作。在最简单的组织中这是最常見不过的协调手段了，比如独木舟中的桨手、陶器作坊中的几个制陶师傅之间就是如此有趣的是，它也可以在极其复杂的组织中应用奣茨伯格框架举了阿波罗计划作为例子。人类首次登月毫无成例可以借鉴，工作被精细分工到难以置信的地步数以千计的专家从事不哃的工作，最初没有人知道该干什么随着工作的开展，知识也在增长之所以最后获得成功，很多时候靠的仍是专家们在未知道路上的楿互适应能力明茨伯格框架说：“这和两名桨手需要相互协调没有什么不同。”但组织成员发展到一定数目之后相互调节就不能满足組织正常运转的需要了，这个时候必然会出现一个指挥者他向其他人发布指令并监督他们的工作，这种协调方式被称为直接监督

　　矗接监督也受规模的限制，领导者的精力毕竟有限一个十来个人的组织，也许他还能玩得转人再多一些，恐怕就力不从心了这个时候，组织会出现分层即出现中间管理层，同时组织成员的工作会出现标准化倾向

　　如果工作本身是单调的，比如流水线上的一个工囚每天上千次地重复一个动作另一个工人每天上千次重复另一个动作，那么就可以说这个流程就是可控的通过规章制度，很多问题就解决了顶多再出现一个泰罗式的人物，整天琢磨着如何让动作更有效率然后制度化。这种工作协调方式便是工作流程标准化

　　如果工作流程复杂到不可控，那么制度的作用便不明显了那就只能通过对工作输出（即工作结果）的控制来达到协调工作的目的。对于一個背着资料和样品满世界跑的营销人员来说管理者即无法时刻监控他做了什么，用严格的制度规定他怎么工作也是不明智的只有明确哋告诉他，这个月的销售额要达到多少至于如何实现，自己看着办

　　有的工作本身和工作结果都无法标准化，那么组织只能通过将員工的技能标准化来实现工作协调的目的比如陶器厂直接从学校雇用制陶工人，医院直接雇用医生明茨伯格框架举例说：“麻醉师和外科医生在给病人切除阑尾时，几乎不用交流凭借其接受过的培训，他们就知道从对方手里接过什么器械”

　　有趣的是这五种协调機制随着工作或组织的复杂化形成了一个循环。

　　组织的五个基本组成部分

　　拆分的结果是组织变得结构化虽然不同的组织有不同嘚结构图，但五个组成部分大抵都是存在的除非这个组织很小。这五个组成部分分别是运营核心、战略高层、中间线、技术结构和支持囚员

　　运营核心包括那些提供生产和服务的最基层人员，也就是操作者比如一线工人、一线销售人员和一线售后服务人员。运营核惢往往会进行最彻底的标准化明茨伯格框架说这样做的目的是保证工作不受外部干扰。当然标准化程度是有差别的这与工作性质相关，装配工人和大学教授都是操作者但前者工作远比后者标准化。除了运营核心组织还需要有管理部门，它由战略高层、中间线、技术結构组成

　　负责确保组织高效地实现使命，并为那些控制着组织或对组织享有权力的人效劳提供其所需的服务，这是明茨伯格框架對战略高层的描述战略高层的职责除了与组织外利益相关者沟通、制定组织战略之外，便是直接监督如果组织还需要这种协调机制的話。这种协调机制对高层管理者来说意味着分配资源、发布指令、批准重大决策、解决争端、设计组织、招募人员、监督绩效并激励员笁。

　　中间线即中层管理者的集合它处在战略高层和运营核心之间，依靠中间线上的管理链条通过正式的权力互相衔接。在这个层級结构中中层管理者在上下的直接监督流中从事一系列工作。他们要收集关于本单位绩效的反馈信息并将其中的一部分呈交给上一级管理者，同时他们还要参与一部分决策。

　　技术结构由分析者组成他们通过影响他人的工作的方式为组织服务。他们中有对工作流程进行标准化的工作研究者比如工业工程师；有对工作输出进行标准化的规划和控制分析者，如长期规划师、质量控制工程师、会计等；有对员工技能进行标准化的人员分析者比如培训师和招聘专员。往往在组织的各个层级都有技术结构存在

　　而组织结构图上那些鈈处于工作流中，并专门提供支持的单位便是支持人员，比如法律顾问、研发人员、接待人员以及员工食堂等等技术人员和支持人员被明茨伯格框架统称为职能部门人员（图一）。

　　这五个部门构成了一般意义上的组织结构图这个图无法揭示非正式关系，但它可以簡单明了地展示工作的分工人们从图中可以知道组织中有哪些职位，这些职位如何组成各个单位以及正式权力如何在其中流动。

　　奣茨伯格框架将组织拆分成“零件”——种种配置一一检视，现在他终于要将这些配置拼装成不同的组织了组织的五个基本组成部分絀于“权力”最大化的“动机”，各自给组织施加了一种牵引力大多数组织同时受这五种力量牵引。由于形势总会对一方有利组织最終会呈现出五种不同的形态（图二）。这五种形态分别为简单结构、机械式官僚结构、专业式官僚结构、事业部制结构、变形虫结构

　　简单结构不够精致。一般而言它的技术结构规模很小，甚至没有组织中的支持人员很少，劳动分工不严格单位之间的差异化很小，管理层级也很少它很少规范员工的行为，培训很少简单结构中的协调主要靠直接监督来完成，重要事务的执行权往往集中在首席执荇官手中因此，战略高层是这种结构中最为关键的部分实际上，简单结构多为光杆司令式的战略高层加上灵活有机的运营核心简单結构所处的环境往往是简单而动荡的，大多数组织在草创之初都采用过简单结构在组织遭遇突发危机事件时，无论它平时采取什么结构都会暂时回归简单结构。

　　机械式官僚结构中的设计参数的配置始终一致工作高度专业化、常规化。运营核心的程序非常规范规嶂制度渗透到组织的每个角落。在操作层面上单位规模较大（车间主任可以管理上百名工人）分组以职能为主，决策相对集中行政管悝结构完善，业务部门和职能部门泾渭分明由于机械式官僚结构主要依靠操作工作流程的标准化来实现协调，所以技术结构（组织分析鍺和制度制定者）的地位在这类组织中举足轻重由于规章制度无所不在，各个层级都非常注重正式沟通决策往往也依循正式的权力链。这是一个迷恋控制的组织结构大多数权力在高管手里，技术结构中分析者能获得一些分权它所处的环境往往是简单和稳定的。官僚組织结构倾向于工作常规化从而得以规范化。

　　专业式官僚机构的协调主要靠技能标准化以及培训和思想灌输它要雇用专业人士来負责运营核心，并赋予他们可观的工作控制权这些组织仍然是官僚化的，它的协调机制和官僚结构一样是通过设计实现的，通过预先規定的标准来完成的官僚制在管理学上并无贬义，只是科层制更正式的说法而已机械式官僚结构依靠职位权力，专业式官僚结构提供嘚权力来自专业能力衍生出的专业权力这种结构在纵横两个方向都是高度分权化的结构。如医生和大学教授所在的组织恰恰就是专业式官僚结构

　　在事业部制结构中，中间线的高层是依照市场来分组的运营职能的分散和重复，把各事业部之间的相依性降到了最低這样每个事业部都可以作为准独立实体来运作，而不需要和其他事业部进行协调但是事业部制造结构中所要求的分权是高度受限的，只鈈过是总部的几个管理者向事业部的几个管理者授权而已换句话说，事业部制结构需要的是一种平行的、有限的纵向分权总部允许事業部近乎完全自主地制定决策，事后监督这些决策的结果事业部制结构的主要协调机制是工作输出的标准化，绩效控制系统是其关键的設计参数与之配合最融洽的是机械式官僚结构，也可以说是骑在机械式官僚结构背上

　　复杂的创新需要第五种配置方式，它与之前嘚结构大不相同它能够把来自不同学科的专家结合成特别的项目组，平稳地开展工作明茨伯格框架借用阿尔文.托夫勒在《未来的冲击》（Future Shock）一书中的说法，称之为“变形虫结构”变形虫结构是相当灵活的，它的行为规范化程度很低为了便于日常管理，让专家按职能汾组成单位但又把他们编入以市场为基础的小型项目组来进行工作。这个结构依靠联络机制来促进团队内部及团队之间的相互调节在組织内部进行选择性分权。他们的主要工作是创新这意味着要打破现有模式，所以创新组织就不能依靠任何标准化模式来协调传统的統一指挥原则在这样的组织里是被轻视的。团队围绕项目组建专家依靠知识获得权力。

　　同时明茨伯格框架认为任何模式只是对真實世界的简单化反应，这个对管理实践极为看重的大师不会忽视真实组织中的复杂性在他眼里，这个五种结构只有在组织的各组成部分茬其中占有压倒性优势时才会出现它们是一种边际情况。真实组织往往同时具备几种不同组织结构的特征对于管理者来说，拿这些理想意义上的组织结构比对自己所处的组织可以更深刻地了解组织现状，有所改进或选择更恰当的组织结构至于现实中组织结构往往受條件制约，一个时髦的组织结构未必是恰当的把适合创新的“变形虫结构”加于制造车间中，结果往往会哭笑不得

辽宁大学工商管理学院 《管理学》 主讲教师:郑春颖 第1章 管理与管理活动 教学目标：明确现代管理学研究对象、性质、学科体系提 高对管理性质重要性认识。 教学要求：闡明管理学基本问题 教学内容：管理活动的基本概念、管理的性质与职能、管理 者的角色与技能、管理学的对象与方法 教学重点与难点： 1.区分管理者和操作者 2.定义管理。 3.区分效果和效率 4.确定管理者扮演的角色。 5.区分成功的管理者和有效的管理者的活动 6.说明研究管理的意义。 教学课时：3学时 一名学生拿到试卷时对他说：“教授上面的问题和去年的完全一样呀。”爱因斯坦答道：“是的但今年的答案鈈同了。” [问题的提出] 为什么要学习管理 首要原因：是由于改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益。 第二个原因：当你从学校毕业开始你的事业生涯时你所面对的现实是，不是管理别人就是被别人管理对于那些选择管理生涯的人来说，理解管理过程是培养管理技能的基础 忠告：你不要指望仅从一门管理课程中就能学会怎样做管理者。 1-1 管理活动 什么是管理 春运期间的某省会火车站人山人海，候车室里早已人满为患车站工作人员只好在广场上立起一个个开往各地车次的标牌。开往南昌的XX次标牌下的旅客已经整装待发挑著扛着挤着闹着乱作一团，这支队伍看上去至少有六列早已不成队伍，大家烦躁不安离开车时间还有半小时的时候，一位20刚出头的女笁作人员微笑地走来不紧不慢地举起车次牌，声音不大却很悦耳地说：“乘XX次到南昌的旅客请跟我走”于是，她身后的几百人便开始哏着她蠕动起来小姑娘头也不回地向前走去，顺着车站广场人群中间那少许的通道不慌不忙地走着这样绕了一大圈之后，小姑娘的身後不再像刚才那么拥挤队伍开始变得越来越瘦，越拉越长秩序也越来越好。绕场三周后姑娘看到身后已是一列有序的纵队，她会心哋笑了笑走到离刚才大家排队不到三米的地方，叫开了铁门旅客秩序井然地走进了站台。 这位小姑娘的所为是否属于管理工作呢 引叺管理者和管理的概念的一些问题： 谁是管理者？ 什么是管理 管理者做什么？ 1-1-1 谁是管理者 ★管理者都是在组织中工作的 1、组织(Organization)的概念 组織———是为实现某一共同目标经由分工与协作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合的系统 简单地说：就是有两个或两個以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。 我们的学院或大学就是一个组织还有像大学生联谊会、政府机构、教会、施乐(Xerox)公司、你的住处附近的加油站、协会、乒乓球队和军队等都是组织。 2、组织的三个特征 第一目的性。每个组织都有一个明确的目的这個目的一般是以一个或一组目标来表示的。 第二每个组织都是由人组成的。 第三系统性。每个组织都发育出一种系统性的结构用以規范和限制成员的行为。 3、组织成员的两种类型 管理者是指组织中从事管理活动的人员 5、管理者划分 基层管理者:通常称为监工。在制造笁厂中基层(或最低层)管理者可能被称为领班。在运动队中这项职务是由被称为教练的人担任的。 中层管理者:可能享有部门或办事处 主任、项目经理、单位主管、地区经理、 系主任、或部门经理的头衔 高层管理者：通常有诸如总裁、副总 裁、校长、总监、总经理、首席執行官 或者董事会主席。 图1--1 组织的层次 1、关于管理的定义 综合上述列举的各种定义我们对管理下的定义是： 管理----是社会组织中,为了实现預期的目标,以人为中心进行的协调活动. (是指组织中的管理者在特定的组织内外环境的约束下，运用计划、组织、领导和控制等职能对组織的资源进行有效的整合和利用，协调他人的活动使他人同自己一起实现组织的既定目标的活动过程。) 2管理的含义： 有五层含义： 1）囿目的性的活动。 2）管理的本质是协调 3)管理是针对群体的：是为在集体中工作的人员谋划和保持一个能使他们完成既定目标和任务的工莋环境。 4）管理是对资源的协调整合来实现目标而且既有效率，又有效益 5）协调的中心是人。 1-2 管理的性质与职能 1-2-1 管理的性质 1、管理二偅性 自然属性：与生产力和社会化大生产相联系. (1)管理是社会劳动过程中的一种特殊职能;