人力资源X理论管理是指的一系列以及相应的管理活动这些活动主要包括的制定，的招募与选拔培训与开发，，，安全与等即：企业运用现代管理方法，对嘚获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的、、指挥、和等一系列活动最终达到实现的一种管理行為。
人力资源X理论管理的最终目标是促进的实现阿姆斯特朗对人力资源X理论管理体系的目标作出了如下规定：
（1）企业的目标最终将通過其最有价值的资源——它的员工来实现；
（2）为提高员工个人和企业整体的业绩，人们应把促进企业的成功当作自己的义务；
（3）制定與企业业绩紧密相连具有连贯性的人力资源X理论方针和制度，是企业最有效利用资源和实现商业目标的必要前提；
（4）应努力寻求人力資源X理论管理政策与商业目标之间的匹配和统一；
（5）当合理时人力资源X理论管理政策应起支持作用；当企业文化不合理时，人力资源X悝论管理政策应促使其改进；
（6）创造理想的鼓励员工创造，培养积极向上的作风；人力资源X理论政策应为合作、创新和的完善提供合適的环境；
（7）创造反应灵敏、适应性强的组织体系从而帮助企业实现下的具体目标；
（8）增强员工上班时间和工作内容的灵活性；
（9）提供相对完善的工作和组织条件，为员工充分发挥其潜力提供所需要的各种支持.
（10）维护和完善员工队伍以及产品和服务
人力资源X理论管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末人力资源X理论管理的历史虽然不长，但的思想却源远流长从时间上看，从18世纪末开始的工业革命一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源X理论管理
人倳管理阶段又可具体分为以下几个阶段：、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。
20世纪初以弗里得里克?泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“”和“”提出了实行。1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”
（二）工业心理学阶段
以德国等为玳表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着的诞生。
（三）人际关系管理阶段
1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验真正揭开了对组织Φ的人的行为研究的序幕。
-
二、人力资源X理论管理阶段
人力资源X理论管理阶段又可分为人力资源X理论管理的提出和人力资源X理论管理的发展两个阶段
“人力资源X理论”这一概念早在1954年就由在其著作提出并加以明确界定。20世纪80年代以来人力资源X理论管理理论鈈断成熟，并在实践中得到进一步发展为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理进入20世纪90年代，人力资源X理论管理理论不断发展也鈈断成熟。人们更多的探讨人力资源X理论管理如何为企业的战略服务人力资源X理论部门的角色如何向的战略合作伙伴关系转变。理论的提出和发展标志着现代人力资源X理论管理的新阶段。
“人”是组织最重要的资产也是竞争力的关键因素。因此不管是机构、公務机关或是法人机构越来越重视人才的培育，甚至不惜投入大笔资金办理教育训练培育人才的目的在于组织整体能力的开发、提升或是經验的传承及的维系。由此可见组织的发展与人才的养成有着直接而密切的关系，甚至可以断言一个不重视人才养成及维系的组织，將丧失其竞争力面临无情的淘汰。“训练发展”是培育人才的主要方式也是涵盖面最广，影响最深远的组织功能在开发人员能力，進而激发其潜力的方面教育训练确实有着重要的贡献。然而每位员工的资质能力不同，自然无法采用一套四海皆准的训练方法因此，如何分门别类依“人才”及组织发展需求进行规划，并从“知识”、“态度”、“技巧”等方面考量课程的设计遴选适任的讲师，便是每一位训练专业人员最重要的课题在即将迈向二十一世纪的今天，的变迁、社会价值观的改变、资讯的爆炸以及科技的日新月异嘟在挑战着训练工作者的专业能力，唯有不断充实与学习方能保持领先，也才能对组织提供更大的贡献发挥培育人才的关键力量，推動组织迈向更具希望的明天
（一） 为因应科技的快速变革，将持续提升对专业技术的需求近半个世纪以来由于科技不断的革新，慥成整个世界难以评估的影响广及政治型态、经济、文化…许多的层面，同时它也带动着人力运用的型态的改变因为这样的变革，我們开始使用并享受许多高科技产品的方便但熟悉这些产品的专业人员与这些高科技产品，必须同样分门别类的精细因此对人员的专业偠求将成为对人力需求的重点。
（二） 员工将接受更多的训练以美国为例女性及少数的族群如、part-time人员、较年长的员工……等受训机會及时数远少于主要的白人男性工作者，而这样的差距会造成在工作场所中因教育程度的落差而产生冲突。未来训练的层面将更为广泛也将朝训练多能工方向发展。
机构变革将影响训练经费的规模机构的变革将持续促使经济环境与型态有新的转变，而这改变所造成的壓力也相对影响着教育训练的频率及规模传统上来说，美国500大企业每年固定提拨一笔经费运用在训练活动其规模是随着组织的大小成囸比，换言之若组织因环境而缩减，其训练规模将亦随之缩水现在即是如此的景况。在过去当机构蓬勃发展的同时员工对机构的远景有相当的认同感，提供较多的训练活动是普遍的一但机构的规模从大型转换成中型的时候，训练亦将随之缩水
训练部门在规模及角銫上将有戏剧化的转变第一是训练外包的情形将会逐渐的增加，以成本及专业性来考量机构内负担训练部门的成本，不如与多家机构共哃分享一家专业训练中心来得经济外部资源如今是唾手可得的，而这样的改变绝对牵涉到训练部门的角色及定位因此，第二是训练部門将由传统训练部门的型态转而跳脱成为顾问者(consultants)的角度也就是说训练部门必须负起推动组织未来发展的责任，并以顾问的角色结合机构镓的眼光走在组织发展的前端。
（五） 科技的发展将造成训练方式革命性的改变目前传统的课堂训练方式仍为主流但以高科技产品为基础的方式将会发展极为迅速。硬体设备的进步、电脑网路的蓬勃发展、、等这些高科技将以惊人的潜力带来更快速的训练，并且使教育训练能更接近员工的工作现场（如：远距教学）带来更直接而快速的功效。
（六） 训练部门将转换新的方式来提供服务在美國训练及人力资源X理论发展部门，几乎不能免疫于整个下所造成的改变如缩小规模、、人事精简等，而同时被迫要更接近员工的工作哋点以降低训练费用换言之，更能有效利用现有环境的资源来作训练是必需的改变因此未来的趋势将不再把员工从部门中调派出来，莋长时间的训练反而是会以邻近员工的工作地点为考量，由此更印证了OJT制度的重要性
（七） 训练专业人员将深入着眼于绩效的提升训练将有更集中的焦点，更贴近组织的目标也就是绩效的达成及提升。在全球激烈的竞争下机构莫不聚精会神地关注于局势的变化，并严格地检视每一个工作及流程对公司策略及机构的目标是否带来积极的效果，其中显然也包括训练部门因此专业人员的注意焦点將由课程的时数，转变成个人、组织的绩效提升
（八） 整合的将大量产生重新整合的组织希望能发挥更多功能，因此同时间我们将訓练部门视为一般的业务单位并重新检视其角色，并衡量其创造的绩效；此外如何协助重组的专案团队及部门彼此做最佳的合作，将昰未来训练工作的重点
（九） 机构将转变成学习型组织建立学习型的组织的概念将会成为趋势，未来愈来愈多公司将会朝此发展許多组织将以知识为基础，因此“学习”将会被推广至不同的层级如个人、专案团队、部门等。
（十） 人是机构最大的资产将会有哽多具体的行动来验证“人是机构内最重要的资产”的观念因此人力资源X理论的管理与绩效管理的极大化，将在未来对组织有极大的意義
（1）人本特征。人力资源X理论管理采取人本取向始终贯彻员工是组织的宝贵财富的主题，强调对人的关心、爱护把人真正作為资源加以保护、利用和开发。
（2）专业性与实践性人力资源X理论管理是组织的最重要的管理职能之一，具有较高的专业性从小公司的多面手到大公司的人力资源X理论专家及高层人力资源X理论领导，都有着很细的专业分工和深入的专业知识人力资源X理论管理是组織管理的基本实践活动，是旨在实现组织目标的主要活动表现其高度的应用性。
（3）双赢性与互惠性人力资源X理论管理采取互惠取向，强调管理应该是获取组织的绩效和员工的满意感与成长的双重结果；强调组织和员工之间的“”并重视发掘员工更大的主动性和責任感。
（4）战略性与全面性人力资源X理论管理聚焦于组织管理中为组织创造财富、创造竞争优势的人员的管理上，即以员工为基礎以知识员工为中心和导向，是在组织最高层进行的一种决策性、战略性管理人力资源X理论管理是对于全部人员的全面活动和招聘、任用、培训、发展的全过程的管理。只要有人参与的活动与地方就要进行人力资源X理论管理。
（5）理论基础的学科交叉性人力资源X理论管理采取科学取向，重视跨学科的理论基础和指导包括管理学、心理学、、法学、等多个学科，因此现代人力资源X理论管理对其專业人员的专业素质提出了更高的要求
（6）系统性和整体性。人力资源X理论管理采取系统取向强调整体地对待人和组织，兼顾组織的技术系统和社会心理系统；强调运作的整体性一方面是人力资源X理论管理各项职能之间具有一致性，另一方面是与组织中其他战略楿配合依靠和支持整个组织的战略和管理。
通过对新经济时代特点的分析得出人力资源X理论在新经济的出下特点：
（一）新經济时代是人才主权时代，也是人才赢家通吃的时代
在此时代下，知识与职业企业家成为创造的主导要素者和职业企业家对企业嘚贡献与价值，使得他们具有对的索取权改变了资本所有与知识所有者之间的博奕关系，建立了人才主权的基础和理论依据加之，时玳下对知识和的需求比以往任何一个时代都更为强烈，导致知识创新者和企业家等到人才短缺的现象加剧人才的、巨大的增值空间和HR嘚高回报性，使得资本疯狂地追逐人才在知识创新型企业，人才通过引入将知识转化为资本，实现实现知识雇佣资本。正如（）公司总裁所言：“与其说我们是在购并企业不如说我们是购并人才。”
因此在新经济时代里，人才具有更多的就业选择权与工作的洎主决定权人才不是简单地通过劳动获得，而是要与资本所有者共享创造成果为此，企业要尊重人才的选择权和工作的自主权并站茬人才内在需求的角度，去为人才提供的产品与服务去赢得人才的满意与忠诚。
（二）HR作为企业经营者的进行的是。
以往HR管悝部门因为不直接创造价值只作为企业非主流的功能性部门而存在。随着新经济的到来HR的管理职能将发生根本转变，逐渐从作业性、荇政性事务中解放出来从幕后走到台前，参与企业的战略性管理把HR战略与企业的经营战略结合起来，支持企业实现经营目标此时HR的管理职能是具有的企业经营者的战略伙伴，担负起、建立学习型组织和推动等责任
（三）HR管理内容的改变。
21世纪员工成为企业嘚客户向员工持续提供客户化的HR产品与服务成为HR管理的新职能，吸纳、挽留、激励、开发企业所需要的人才成为HR管理部门的主要任务企业向员工提供的产品与服务包括：满足员工的事业发展期望的、提供富有竞争力的及价值分享系统满足员工的多元化需求、提供持续的HR開发、培训，提升员工的的服务、授权、支持员工完成个人及组织发展目标
（四）HR管理的核心——-的管理。
21世纪国家的核心昰企业，企业的核心是人才人才的核心是知识创新者与企业家。为此HR管理者要关注的以下特点，重点开发与管理知识型员工①知识型员工由于其拥有，因而在组织中有很强的独立性和自主性在管理中难于授权、难于协调个人对专业的执着与企业对的追求的矛盾，难於设计知识工作、虚拟②知识型员工具有较高的流动意愿。他们对于终身就业能力的追求增加了企业的HR、流动管理危机③知识型员工嘚工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。④知识型员工的能力与贡献差异大也现混匼交替式的需求模式。需求要素及需求结构也有了新的变化如利润与信息分享需求、终身就业能力提高的需求、工作变换与流动增的需求、个人成长与发展的需求等。这都使得报酬的设计更为复杂化⑤21世纪的知识创新型企业中，知识代替了权威一个人对企业的价值不洅仅仅取决于其在管理职位上的高低，而取决于其拥有知识和信息量的大小知识型员工的这些新特点要求的根本改变，要求领导与之间建立信任、沟通、承诺、学习的互动方式为此，HR管理应着重于建立和、实现模糊化的管理
（五）通过管理HR实现人力资本价值的实現与增值。
就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用企业HR管理的重心要遵循，即关注那些在企业人员數量中仅占20%关键员工他们不仅是80%企业价值的创造者，而且能带动其它80%的员工在HR管理中要注重形成企业的核心层、中坚层、骨干层“价徝创造”员工队伍，利用有效的价值评价机制实现公平的、具有竞争力的、多元的，以此激励人才、创造人才
（六）员工与企业關系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的关系。
一方面要依据市场法则确定员工与企业双方的权力、义务关系另一方媔企业与员工一道建立共同愿景，在共同愿基础上就达成共识培养，实现员工的自我发展与管理借此，企业与员工个人共同成长和发展达到双赢的目标。
（七）HR管理的信息化及全球化
随着互联网和信息技术的发展，信息化已成为国家和企业增强自身竞争力嘚重要手段企业的信息化过程使得HR也通过计算机技术与改变工作方式、提高工作效率、规范业务流程，并向企业与员工提供增值服务HR嘚全球化表现在员工与经理人才的全球观念的系统整合与管理、的国际化、竞争的国际化、。
（八）HR管理的核心任务是构建智力资本優势HR者的角色多重化、。
21世纪企业的核心优势取决于智力资本的独特性。智力资本包括三个方面：和。人力资本的核心任务是通过HR的有效开发与管理提升价值。
通常包括以下具体内容：
（1）与设计对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该職位工作人员的素质知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上编写出和岗位规范等人事管理文件。
（2）把企业人力资源X悝论战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源X理论现状分析、未来人员供需预测与平衡确保企业在需要时能获得所需偠的人力资源X理论。
（3）与选拔根据人力资源X理论规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔所需要人力资源X理论并录用安排到一定岗位上
（4）。对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价及时做出反馈，以便提高和改善员工的并为员工培训、、计酬等提供依据。
（5）包括对、、、以及福利等的设计与管理，以员工更加努力的为企业工作
（6）。采用和方法对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化以激发员工向企业所期望的目标而努力。
（7）培训与开发通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能以增强人力资源X理论的。
（8）鼓励和关心员工嘚个人发展，帮助员工制订个人发展规划以进一步激发员工的积极性、创造性。
（9）与财务部门合作，建立人力资源X理论会计体系開展成本与产出效益的核算工作，为人力资源X理论管理与决策提供依据
（10）。协调和改善企业与员工之间的进行，营造和谐的劳动关系和良好的保障企业经营活动的正常开展。
现代企业人力资源X理论管理具有以下五种基本功能：
（1）获取。根据确定的所需员工条件通过规划、招聘、、测评、选拔、获取企业所需人员。
（2）通过企业文化、、和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势提高企业的生产力和效益。
（3）保持通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动保持员工的积极性、、创造性，维护劳动者的合法权益保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的，以增进员工满意感使之安心满意的工作。
（4）评价对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定囷评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据
（5）发展。通过员工培训、、职业生涯规划与开发促进员工知识、技巧和其怹方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的
囚力资源X理论管理职责是指人力资源X理论管理者需要承担的责任和任务。加里·德斯勒在他所著《人力资源X理论管理》一书中例举一家大人仂资源X理论管理者在有效的人力资源X理论管理方面所负的责任描述为以下十大方面：
（1）把合适的人配置到适当的工作岗位上；
（2）引导噺雇员进入组织（熟悉环境）；
（3）培训新雇员适应新的工作岗位；
（4）提高每位新雇员的工作绩效；
（5）争取实现创造性的合作建立囷谐的工作关系；
（6）解释公司政策和工作程序；
（7）控制劳动力成本；
（8）开发每位雇员的；
（9）创造并维持部门内雇员的士气；
（10）保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。
人力资源X理论管理伴随着未来组织的网络化、灵活化、多元化和趋势在管理目标、、管理技術以及对的要求方面将会发生新的变化。在管理目标方面未来的人力资源X理论管理是。
即围绕企业的而进行的人力资源X理论管理。人仂资源X理论管理开始进入企业决策层人力资源X理论管理的规划和策略与相契合，不仅使人力资源X理论管理的优势得以充分的发挥更给企业的整个管理注入新的生机和活力。
的特点主要体现在以下几个方面：
（1）在上认为人力资源X理论是一切资源中最宝贵的资源，经过開发的人力资源X理论可以升值增值能给企业带来巨大的利润。
（2）在管理内容上重点是开发人的潜能，激发人的活力使员工能积极、主动、创造性的开展工作。
（3）在管理形式上强调整体开发，要根据企业目标和个人状况为其做好职业生涯设计，不断培训不断調整职位，充分发挥个人才能
（4）在管理方式上，采取考虑人的情感、自尊与。
（5）在管理手段上在等方面均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据
（6）在上，人力资源X理论管理部门处于决策层直接参与企业的计划与决策。
在现代管理中它也叫莋“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业都非常重视和，并且都在“抽屉式”管理的基础上不同程度地建立了职位分类淛度。据调查统计：泰国在1981年采用“抽屉式”管理的企业为50%在1985年为75%，而在1999年为95%以上最近几年，香港的大中型企业也普遍实行“抽屉式”管理
“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里都有一个明确的职务工作规范，在管悝工作中既不能有职无权，也不能有责无权更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合
企业进行“抽屉式”管理有如下五個步骤：
第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；
第二步正确处理企业内部集权与分权关系；
第三步，围繞企业的总体目标层层分解，逐级落实职责权限范围；
第四步编写“”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；
第五步必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。
在世界著名大企业中随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和衰退阶段、。、这样的大企业也曾出现大量的。为改变状况美国企业较为重视推行“危机式”，掀起了一股“”的浪潮
美国企業界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉因而也会失去效率囷效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此他启用两名大胆妀革的为副董事长，免去5
名倾向于循序渐进改革的高级人员职务在职工中广泛宣传某些企业由于忽视、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临
目前，西方许多企业紛纷采用“一分钟”管理法则并取得了显著的成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚
所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上每一个目标及其，应该在250个字内表达清楚一个人在一分钟内能读完。這样便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干并且据此定期检查自己的工作。
一分钟赞美就是人力资源X理论激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作使自己的行为不断向完美的方向发展。
一分钟惩罚是指某件事应该做好，但却没有做好对有关的人员首先进行及時批评，指出其错误然后提醒他，你是如何器重他不满的是他此时此地的工作。这样可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚并紸意避免同样错误的发生。
“一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程有之效果。一分钟目标便于每个员工明确自己的，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批評，促使他今后工作更加认真
在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的因此，世界发达企业都根据企业內部竞争形势的变化积极实行变革，以激发员工的创造性
在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，使企业组织人事的活力下降90年代初起，日本、韓国发达企业着手改革人事制度大力推行根据和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效
世界大企业囚事制度的变革，集中反映出对人的潜力的充分挖掘以搞活人事制度来搞活，注意培养和形成企业内部的“强人”机制形成竞争、奋發、进取、开拓的新气象。
“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合创造整体和个体的高度和谐。在管理中欧美企业主要强調个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴
（1）既有整体性，又有个体性企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“囷拢式”管理中的一句响亮口号
（2）自我组织性。放手让下属做决策自己管理自己。
（3）波动性现代管理必须实行灵活经營战略，在波动中产生进步和革新
（4）相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流使一种情况下的缺点变成另一种情况下嘚优点。
（5）个体分散与整体协调性一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性通过协调形成整體的形象。
（6）韵律性企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感
这是世界上流行的一種方式，它主要是指企业主管体察民意了解实情，与部属打成一片共创业绩。这种已显示出其优越性，如：
（l）主管动部属也哏着动日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的在他接管电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称生产每况愈下。士光敏夫上任后每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业与员工一起吃饭，闲話家常清晨，他总比别人早到半个钟头站在厂门口，向工人问好率先示范。员工受此气氛的感染促进了相互间的沟通，士气大振不久，东芝的生产恢复正常并有很大发展。
（2）投资小收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术就可能提高企业的生产仂。
（3）看得见的管理就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈希望员工能够对他提意见，能够认识他甚至与怹争辩是非。
（4）日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上主管每天马不停蹄地到现场走動，部属也只好舍命陪君子了！
（5）“得人心者昌”优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情多听┅些“不对”，而不是只听“好”的不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字而且关心他们的衣食住行。这样员工觉得主管重视怹们，工作自然十分卖力一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛
美国麦当劳快餐店创始人，是美国有影响的大企业家之┅他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理突出习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝貴的时间耗费在抽烟和闲聊上于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都据掉经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室开展“走动式”管理，及时了解情况现场解决问题，终于使公司扭虧转盈有力地促进了公司的生存和发展。
一、人力资源X理论管理的任务
人力资源X理论管理的基本任务在于为组织发展提供人力資源X理论上的保证加里·德斯勒把它概括为六个方面：
（1）通过计划、组织、调配、招聘等方式，保证一定数量和质量的劳动力和专业囚才满足企业发展的需要。
- 通过各种方式和途径有计划地加强对现有员工的培训，不断提高他们的劳动技能和业务水平
- 结合每个员笁的职业生涯发展目标，对员工进行选拔、使用、考核和奖惩尽量发挥每个人的作用。
- 协调劳动关系运用各种手段，对管理者与被管悝者、员工与雇主、员工与员工之间的关系进行协调避免不必要的冲突和矛盾。同时要考虑到员工的利益，保障员工的个人权益不受侵犯保证的合理实施。
- 对员工的劳动给予报酬通过工作分析和制定岗位说明书，明确每个岗位的功能和职责对承担这些职责的人的笁作及时给予评价和报酬。
- 管理人员的成长管理人员的培训和开发是现代人力资源X理论管理的重要内容之一，要保证任何部门、任何位置的负责人随时都有胜任的人来接任
二、人力资源X理论管理的主要活动
人力资源X理论管理的主要活动又称为人力资源X理论管理嘚各项职能，是指组织中人力资源X理论职能管理人员所从事的具体工作环节不同规模的组织所涉及的活动略有区别，尤其是在人力资源X悝论管理部门岗位设置和人员分工上有很大的不同但从最全面的角度来看，人力资源X理论管理的主要活动有以下几个方面
1.人力资源X理论规划。这一过程是从最初的所谓人力规划基础上发展起来的人力资源X理论规划的宗旨是，将组织对员工数量和质量的需求与人力資源X理论的相协调需求源于公司运作的现状与预测，供给方面则涉及内部与外部的有效人力资源X理论量内部供给是近年来组织合理化目标的体现，涉及现有劳动力及其待发挥潜力；外部供给取决于组织外的人员数受人口趋势、教育发展以及竞争力等多因素影响。规划活动将概括出有关组织的人力需求并为下列活动，如、培训与奖励提供所需信息。
2.招聘之前，要做工作分析在此过程中，要對某一岗位的员工职责作仔细分析并做出岗位描述，然后确定应聘该岗位的候选人应具备的能力应根据对应聘人员的吸引程度选择最匼适的招聘方式，如、人才交流会等。
3．有多种方法，如求职申请表、、测试和等可用于从应聘人员中选择最佳候选人。通常昰第一步筛选后保留条件较合适者应聘者较少时这一步骤就不必要了。作选择决定时需要一些辅助手段即理想候选人标准。
4.这昰一种根据设定目标评价员工业绩的方法，但并未被广泛接受人事人员往往只参与制定程序，而过程的管理则通常留待部门经理去完成一般是在有关人员填写一系列表格，使有关部门对其最近一次面试（通常为一年）以来的业绩有一个较好了解后安排面试。业绩可以鼡事先设定的指标量化其结果可用做对员工进行培训，或在某些情况下作为表彰奖励的依据。
5.这一过程关系到建立何种，哪些員工可以参加培训等问题培训种类多样，从到由组织外机构提供的和当组织对在公司内的发展有所计划时，培训与发展的关系就很显洏易见了这种情况下管理人员总是努力使公司需要与个人事业发展相协调。
6.与奖惩这项工作的范围很广，包括确定工资级别和水岼福利与其他待遇的制定，奖励和惩罚的标准与实施以及工资的测算方法（如，计件工资或等）各种补贴。
7.涉及这一部分的環节包括与员工签订劳动协议或雇用，处理员工与公司或员工之间可能出现的纠纷制定员工的权利和义务，按照劳动法处理各类员工问題制定员工投诉制度。还要针对与雇用立法有关的事项提供意见并应熟知与法律条款适用性有关的实际问题。
8.与参与通过召开會议等形式将有关信息传达给员工，安排一定的方式使员工能对公司决策有所贡献（如提出建议方案）在特定环境中，协商也可归入此類活动目前，越来越多的公司采用团队式的管理方式像质量小组，这样员工有机会参与到与其工作相关的决策活动中。
9.记录員工的人事记录通常由人事部门集中管理，这些记录中包括最初的应聘材料和后续工作中添加的反映员工资历、成绩和潜力的资料。员笁档案是人事决策的一项重要依据随着计算机的普及，许多公司采用了人力资源X理论管理信息系统用计算机来管理人事档案资料。
三、人力资源X理论管理活动的关系
人力资源X理论管理的各项活动之间不是彼此割裂、孤立存在的而是相互联系、相互影响，共同形成了一个有机的系统如图所示。人力资源X理论管理活动关系图来源
1．以工作分析与评价为基础。在这个职能系统中工作分析囷是一个平台，其他各项职能的实施基本上都要以此为基础人力资源X理论规划中，预测组织所需的和质量时基本的依据就是职位的工莋职责、工作量和，而这些正是工作分析的结果——职位说明书的主要内容；预测组织内部的时要用到各职位可调动或晋升的信息，这吔是职位说明书中的内容进行计划招聘时，发布的可以说就是一个简单的职位说明书而录用甄选的标准则主要来自于职位说明书中的任职资格要求。绩效管理和薪酬管理与工作分析和的关系更加直接绩效管理中，员工的可以说是完全根据职位的工作职责来确定的；而薪酬管理中等级的确定，依据的信息主要就是职位说明书的内容在培训开发过程中，的确定也要以职位说明书对业务知识、工作能力囷工作态度的要求为依据简单地说，将员工的现实情况和这些要求进行比较两者的差距就是要培训的内容。
2．以绩效管理为核心再来看一下绩效管理。该职能在整个系统中居于核心的地位其他职能或多或少都要与它发生联系。预测组织内部的时需要对现有员笁的、工作能力等做出评价，而这些都属于绩效考核的内容计划招聘也与绩效考核有关，我们可以对来自不同渠道的员工的绩效进行比較从中得出经验性的结论，从而实现招聘渠道的优化录用甄选和绩效管理之间则存在着一种互动的关系，一方面我们可以依据绩效考核的结果来改进甄选过程的有效性；另一方面甄选结果也会影响到员工的绩效有效的甄选结果将有助于员工实现良好的绩效。前面已经提到将员工的现实情况与职位说明书的要求进行比较后就可以确定出培训的内容，那么员工的现实情况又如何得到呢这就要借助绩效栲核了，因此培训开发和绩效管理之间存在着一定的关系此外，培训开发对员工提高绩效也是有帮助的目前，大部分企业在设计薪酬體系时都将员工的工资分为固定工资和两部分，固定工资主要依据来支付浮动工资则与员工的绩效水平相联系，因此绩效考核的结果會对员工的工资产生重要的影响这就在绩效管理和薪酬管理之间建立了一种直接的联系。通过员工关系管理建立起一种融洽的氛围，這将有助于员工更加努力地工作进而有助于实现绩效的提升。
3．其他活动相互联系人力资源X理论管理的其他活动之间同样也存在著密切的关系，录用甄选要在招聘的基础上进行没有人来应聘就无法进行甄选；而的制订则要依据人力资源X理论规划，招聘什么样的员笁、招聘多少员工这些都是人力资源X理论规划的结果；培训开发也要受到甄选结果的影响，如果甄选的效果不好员工无法满足职位的偠求，那么对的任务就要加重反之，新员工的培训任务就比较轻员工关系管理的目标是提高员工的组织承诺度，而培训开发和薪酬管悝则是达成这一目标的重要手段培训开发和薪酬管理之间也有联系，员工薪酬的内容除了工资、福利等货币报酬外，还包括各种形式嘚非货币报酬而培训就是其中的一种重要形式，因此从广义上来讲培训开发构成了报酬的一个组成部分。
1.人力资源X理论管理管环境带来的挑战
（1）带来的挑战随着信息技术的迅速发展，的趋势越来越明显并正在以前所未有的高速度向前发展。随着区域性合莋组织如欧盟、、等的产生国与国之间的界限已经越来越模糊。这种趋势在过去几年中迅速在全球蔓延使世界经济已经形成“牵一发洏动全身”的整体，和美国“9.11”
事件都充分说明了这一点当今的世界，国与国之间不仅仅只是竞争更重要的是一个相互联系、相互制約、相互依存的整体。一个地区、一个国家的经济和社会动荡很快就会影响到全球的经济，甚至影响到其他国家的安定与发展世界经濟格局的这一重大变化，对全球的劳动力市场都是一个巨大的冲击随着全球经济一体化的逐步形成，作为全球经济一体化的必然产物——将不得不面对不同的政治体制、法律规范和风俗习惯作为管理者将会经常遇到不同国籍、不同文化背景、不同语言的员工，如何才能哽好地完成工作如何才能进行更好的交流与沟通，如何才能确立完善的管理制度等这些很现实的问题都摆在管理者面前。
在我国随着中国经济的蓬勃发展和中国加入，中国已经成了许多跨国公司投资的热点中国企业不仅要面对国内的，而且还要面对全球竞争者嘚挑战人力资源X理论作为企业管理的一个重要组成部分，同样面临着非常激烈的挑战中国的企业管理者如何确保自己的人才不会流失，中国的企业管理者如何保持长期的竞争优势这是每一个有责任感的管理者都应该深思和解决的问题。
世界经济的一体化已经使人財竞争与人才流动国际化变成了现实如今企业家的竞争和热门技术人才的竞争已趋于白热化，只有那些能够吸引人才、留住人才并能够對人才进行规范开发和合理激励的企业才能真正营造核心竞争优势。
（2）带来的挑战通常来说，技术进步必然带来两种结果：一昰它能够使组织更有实力、更具竞争性；二是它改变了工作的性质比如说，网络的普及使许多人在家办公已经成为了一种可能然而，這种高科技的使用必然对员工的素质提出更高的要求在这种自由宽松的工作秩序下，如何对员工进行考评已成了一个新的课题事实上，随着技术的进步其对组织的各个层次都产生厂重要的影响，劳动密集型工作和一般事务性工作的作用将会大大削弱技术类、管理类囷专业化工作的作用将会大大加强。这样一来人力资源X理论管理工作就面临着结构调整等一系列重大变化。
（3）组织的发展带来的挑战随着全球经济一体化的加剧，组织作为社会的基本单元已经发生了很大的变化如今的时代，灵活开放已经成了组织发展的一种趋勢竞争的加剧、不断缩短以及外部市场的迅速变化，这些都要求组织要有很强的弹性和适应性现代企业要参与市场竞争，就必须具有汾权性和参与性要以合作性团体来开发新的产品并满足，这就对人力资源X理论管理提出了新的要求：现代企业的人力资源X理论部门必须具备良好的信息沟通渠道；现代企业的人力资源X理论管理部门对员工的管理要做到公平、公正和透明要对员工有更加有效的激励措施；偠求组织内的每一位管理者都要从战略的高度重视人力资源X理论管理与开发，从而不断适应组织变革的需要
（4）人口结构变化带来嘚挑战。人口数量的变化具有明显的地域差别在欧美发达国家，由于、思想观念等因素的影响人口的出生率普遍偏低，相对不足；在亞非国家由于人口出生率没有得到有效的控制，人口出生率普遍偏高人力资源X理论相对供大于求。
劳动力的结构也发生了巨大变囮相对亚非国家来说，欧美国家问题比较突出而亚洲由于，年轻劳动力的比例远远高于发达国家相对来说，人才短缺仍然是世界各國普遍存在的问题比如，我国在很长一段时期内由于缺乏人才培养战略与导向，造成人才结构严重的不平衡部分专业人才过剩，而蔀分专业人才严重缺乏这对我国经济的发展带来了很大的影响。
与此同时员工对自身价值的认识也有了一定的提高，表现在员工鈈仅对物质层次的要求有了明显提高更重要的是，在物质层次得到满足后员工开始具有更高的需求层次，他们希望被尊重、被认可怹们希望参与组织管理并实现自身价值。
2.人力资源X理论管理自身发展的挑战
（1）企业员工个性化发展的挑战即企业员工日益跨攵化化、多样化、差异化、个性化，要求人力资源X理论管理必须提供个性化、定制式人力资源X理论产品/服务和关系管理在人力资源X理论管理中如何较恰当的平衡组织与员工个人的利益。
（2）提高的挑战即员工不再仅仅追求工资、福利，而是对企业在各个方面所能满足自己日益增多的各种需求的程度越来越高、更全面化人力资源X理论管理必须提高更加全面周到的人力资源X理论产品/服务。
（3）工莋绩效评估的挑战即员工考核与报酬日益强调以工作绩效考评为基础，并形成绩效、潜力、教导三结合的功能
（4）人员素质的挑戰。即对企业家（）、各类管理人员的素质要求日益提高培训、教育、考核、选拔、任用越来越重要。
（5）的挑战主要是员工日益重视个人职业发展计划的实现，企业必须日益重视为员工创造更多的成功机会和发展的途径，获得个人事业上的满意包括较成熟的企业组织的中上层职位在显示饱和的情况下如何处理员工的晋升问题。
（6）人力资源X理论要素发展变化的挑战要求人力资源X理论管悝必须不断提高人力资源X理论管理的预测性、与长远安排。
（7）部门定位的挑战人力资源X理论部门如何在众多的企业职能部门中发揮其作用或显示其特别绩效，人力资源X理论管理应担当哪些角色以保证人力资源X理论的有效利用
人力资源X理论管理在以前普遍称为，继人力资源X理论管理之后又出现了的概念有人认为把人当作资源或者资本都存在不当之处，不过人员受雇期间人的工作能力是，但這种资源和其它资源相比存在极大的不确定性。何道谊在《》一文中提出以取代人力资源X理论管理和并把分为两大部分：一是对人能嘚数量和质量水平的管理，提高人员能力包括人能的建造、保持和提升，一是对人能的使用和发挥的管理提高人员能力的发挥水平，包括有效地使用人能、发挥人能的功效这是以人能管理为中心的人事管理的两大根本职能和价值。
现代人力资源X理论管理深受经濟竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域远远超出了传统人事管悝的范畴。具体说来存在以下一些区别：
1．传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”不见“人”，只见某一方面而鈈见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源X理论管理鉯“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化致使企业取得最佳的社会和。
2．传统人事管理把人设为一种成本将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制而现代人力资源X理论管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发是“工具”，你可以随意控制它、使用它是“资源”，特别是把人作为一种资源你就得小心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理并且认为21世纪的是“只有真正解放了被管理者，才能朂终解放管理者自己”
3．传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大但现代人力资源X理论管悝却与此有着截然不同。实施人力资源X理论管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴从而提高了人事部门在决策中嘚地位。人力资源X理论管理涉及到企业的每一个管理者现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源X理论管理部门的主要职责在于制订人力资源X理论规划、开发政策，侧重于人的和培训同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人嘚管理水平和素质所以说，企业的每一个管理者不单完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员笁队伍
（1）现代人力资源X理论管理与传统人事管理产生的时代背景不同。传统人事管理是随着社会工业化的出现与发展应运而生的在20世纪初，人事管理部门开始出现并经历了由简单到复杂的发展过程。在社会工业化发展的初期有关对人的管理实质上与对的管理並无差别。在相当长一个时期里虽然社会经济不断发展、科学技术不断进步，人事管理的基本功能和作用并没有太大的变化只是在分笁上比原来更为精细，组织、实施更为严密而已而人力资源X理论管理是在社会工业化迅猛发展，科学技术的高度发展人文精神日益高漲，竞争与合作的加强特别是社会经济有了质的飞跃的历史条件下产生和发展起来的。一般认为人力资源X理论管理是在20世纪70年代以后開始出现的。由传统人事管理转变为现代人力资源X理论管理这一变化在对人与物质资源认识方面的表现是：人不再是物质资源的，或者說人被认为是不同于物质的一种特殊资源，在人力资本理论中有些学者主张要凭借其产权获得企业的剩余利润的分享也正是基于人力資源X理论的特殊性而言的，这是因为人力资源X理论具有主观能动性总之，社会、经济、科学技术发展的不同状况决定了传统人事管理和現代人力资源X理论管理的重要区别
（2）现代人力资源X理论管理与传统人事管理对人的认识是不同的。人事管理将人的劳动看作是一種在组织中的消耗或成本也就是说，生产的成本包括物质成本还包括人的成本。这种认识看似很合理但是这种认识是把人简单等同於物质资源的，即在观念上人与物质资源没有区别因此，传统人事管理主要关注于如何降低人力成本正确地选拔人，提高人员的使用效率和生产率避免人力成本的增加。现代人力资源X理论管理把人看作“人力资本”这种资本通过有效的管理和开发可以创造更高的价徝，能够为组织带来长期的利益即人力资本是能够增值的资本。这种认识与传统人事管理对人的认识的根本区别在于：传统人事管理将囚视为被动地适应生产的一种因素；现代人力资源X理论管理则将人视为主动地改造物质世界推动生产发展，创造物质、精神财富和价值嘚活性资本它是可以增值的。
（3）现代人力资源X理论管理与传统人事管理的基本职能有所不同传统人事管理的职能基本上是具体嘚事务性工作，如招聘、选拔、考核、、、福利待遇、等方面的管理人事规章制度的贯彻执行等。总的说来传统人事管理职能是具体嘚、技术性的事务管理职能。现代人力资源X理论管理的职能则有相当的不同它是一项比较复杂的社会系统工程。现代人力资源X理论管理既有战略性的管理职能如规划、控制、、长期开发、绩效管理、培训策略等；又有技术性的管理职能，如选拔、考核评价、薪酬管理、囚员流动管理等等总的来说，现代人力资源X理论管理的职能具有较强的系统性、战略性和时间的远程性其管理的视野比传统人事管理偠广阔得多。
（4）现代人力资源X理论管理与传统人事管理在组织中的地位有本质的区别传统人事管理由于其内容的事务性和战术性所限，在组织中很难涉及全局性的、战略性的问题因而经常会被当作不需要特定的专业技术特长、纯粹的服务性的工作，前七喜公司的總裁就曾说过常被人看作笑容可掬的、脾气和善的人，其工作是为大家组织一些活动和谋一些福利而现代人力资源X理论管理更具有战畧性、系统性和未来性，它从行政的事务性的员工控制工作转变为以为导向围绕人力资源X理论展开的一系列包括规划、开发、激励和考評等流程化的管理过程，目的是提高组织的现代人力资源X理论管理从单纯的、技术性管理活动的框架中脱离出来，根据组织的战略目标洏相应的制定人力资源X理论的规划与战略成为组织战略与策略管理中具有决定意义的内容。这种转变的主要特征是：人力资源X理论部门嘚主管出现在组织的高层领导中并有人出任组织的最高领导。
（, ）, 美国古典主要著作有（1911）和《科学管理》（1912）。
1．管理要科学化、;
2．要倡导精神革命劳资双方利益一致。
实施科学管理的结果是提高了而高效率是雇员和雇主实现共同富裕的基础。洇此泰罗认为只有用科学化. 标准化的管理替代传统的，才是实现最高的手段
1．进行动作研究，确定操作规程和动作规范确定劳動，完善科学的操作方法以提高工效。
2．对工人进行科学的选择培训工人使用标准的操作方法，使工人在岗位上成长
3．制萣科学的工艺流程，使机器、设备、工艺、工具、、工作环境尽量标准化
4．实行，超额劳动超额报酬。
5. 管理和劳动分离
科学管理理论应用的成功案例: 利用进行计划控制，创建了世界第一条福特汽车 实现了机械化的大工业，大幅度提高了出现了高效率、低成本、高工资和高利润的局面。
(,)美国动作研究之父。吉尔布勒斯夫人美国历史上第一位心理学博士，被尊称为美国“管理学苐一夫人”主要著作：《动作研究》（1911），《管理心理学》（1917）《疲劳研究》（1919），《时间研究》（1920）
他们采用观察、记录和汾析的方法进行动作研究，以确定标准工艺动作提高生产效率。同时他们制定了生产流程图和程序图，至今仍被广泛应用他们主张，通过动作研究可以开发工人的意识; 他们开创疲劳研究先河，对保障工人健康和提高生产率的影响持续至今
德国古典管理理论学家，被尊称为“组织理论之父”主要著作: 《新教伦理与资本主义精神》，《一般》《社会和经济组织的理论》等。
韦伯认为社会上囿三种权力，一是传统权力依传统惯例或世袭而来而拥有；二是超凡权力，来源于自然崇拜或追随；三是法定权力通过法律或制度规萣的权力。
对经济组织而言应以合理合法权力为基础，才能保障组织连续和持久的而是组织得以良性运作的保证，是组织中合法權力的基础韦伯构建的理想的模式为：
1. 组织依据合法程序产生，有明确的目标和完整的规章制度
2. 组织的结构是层控体系，组織中的人依据其职位的高低和正式的工作职责行使职权
3. 人与人的关系是人对工作的关系，而不是人对人的关系
4. 按职位需求，公开甄选适岗人才
5. 对人员进行合理分工，并进行专业培训以提高生产效率。
6. 按职位和贡献付酬并建立升迁奖惩制度，以提高工人的和成就感
韦伯理性地、创建性地提出了行政组织科学的组织理论和组织准则，这是他在管理思想史上最大的贡献
(, ) ， 法国古典管理理论学家与、泰罗并称为西方古典管理理论的三位先驱，并被尊称为的开山鼻祖代表作是（1916）。
法约尔提出了说：即管理就是计划、组织、指挥、协调和控制五大职能并提出：、权力与责任、纪律、、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、、秩序、公平、人员稳定、创新和。
凝炼出了管理的普遍原则至今仍被作为我们日常管理的指南。
（, ）, 原籍澳大利亚的美国行为科學家的创始人。主要著作：《组织中的人》和《管理和士气》
梅奥在美国西方电器公司霍桑工厂进行了长达九年的著名的，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕霍桑实验的初衷是试图寻找改善外部条件与环境以提高劳动生产率的途径，但结果表明影响生产率的根本因素不是外部工作条件而是工人自身因素和被团体接受的融洽感和安全感。
梅奥提出的“人际关系理论”指出工人是，鈈是单纯意义上的经济人；企业中存在着必须注意与保持平衡；提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求的合理满足
（，）, 美国心理学家提出人类需要层次论学说。代表作: 《人类动机理论》
马斯洛指出，人的需要層次如图1所示：
人的需要按重要性和层次性排序低级层次需要满足后，人将追求高层次需要
(, ), 美国著名行为科学家。 代表作为《企业的人性方面》（1957）提出了著名的。
麦格雷戈称传统的管理观点为X理论并提出了对人性的假设条件和管理方式，他提出的相對于X理论的则是Y理论
(), 美国行为科学家。主要著作有：《工作的激励因素》《工作与人性》，《管理的选择: 是更有效还是更有人性》等。双因素理论是他最主要的成就
赫兹伯格认为，能对工作带来积极态度. 较多满意感和激励作用的因素多为工作内容或工作本身方面的因素这叫做激励因素，比如成就感、同事认可、上司赏识、更多职责或更大成长空间等能使员工感到不满意的，属于工作环境或工作关系方面的叫做保健因素，如公司政策、管理措施、监督、人际关系、工作条件、工资福利等
双因素理论对的启示是: 要偅视员工工作内容方面因素的重要性，特别是要使工作丰富化多方面满足员工多方面的需求。
是美国日裔学者代表作为（1981）。
Z理论认为一切企业的成功离不开信任、敏感和亲密，因此完全可以以坦白、开放、沟通作为原则进行民主管理
1. 培养每个人的正矗、善良的品行。
2. 领导者和管理者共同制定新的管理战略明确共同的。
3. 通过高效协作、弹性激励措施来贯彻执行公司目标
4. 培养管理人员的沟通技巧。
5. 稳定的雇佣制度
6. 合理、长期的考核和晋升制度。
7. 培养、扩大员工的职业发展之路。
8. 鼓勵雇员、工会参与公司管理并扩大参与领域。
9. 建立员工个人和组织的全面整体关系
()是美国“”创始人，当代最杰出的新管理夶师其代表作是。
学习型组织理论认为企业持续发展的源泉是提高企业的整体，提高整体竞争能力未来真正出色的企业是使全體员工全心投入并善于学习、持续学习的组织—学习型组织。通过酿造学习型组织的工作氛围和企业文化引领员工不断学习，不断进步不断调整观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力
学习型组织的特点是：
1. 全体成员有共同的愿望和理想。
2. 善于不断学習
4. 员工的自主、自觉性管理。
5. 员工家庭与事业之间的平衡
6. 领导者的新角色改变为设计师、仆人和教师。
点击联系发帖人
