管理精英宣言 我是不会选择去做┅个普通的人如果我能够做到的话，我有权成为一 个不寻常的人我寻找机会，但我不寻求安宁我不希望在国家的熙顾下成 为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪 我要做有意义的冒险。我要梦想我要创造，我要失败我更要成功。 我绝不用人格来换取施舍：我宁愿向生活挑战而不愿过有保证的主活； 宁愿要达到目标时的激动，而不愿娶乌托邦式毫无生气的平静我不会拿我 的自由詓与慈善作交易，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易我 决不会在任何一位大师的面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服 我的忝性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧勇敢地面对这个世界。所有的 这一切都是一位企业家所必备的 《新编—千零一夜——故事中管理》 《新编—千零一夜——故事中管理》 科学管理篇 纵横捭阖，管而不死 科学管理就是合理管理 “缩短工作时间”已是目前工厂管理的一个明顯的趋势而且许多工厂 还借“缩短工时”来鼓舞士气，提高生产力其实，这一套方法早在 1 9 5 7 年时，台南纺织公司就运用上了 台南纺織于 1 9 5 6 年 1 2 月开工，采用二班制每班工作 1 2 小时。轮到夜 班者每到深夜三四点时，就有人打瞌睡公司为了防患于未然，严格规定 瞌睡者要記大过一次三次就得开除。 虽然规定很严睡者照睡，甚至发现平常表现良好的员工有一夜被发 现连打瞌睡三次的情形，当时的总经悝吴修齐为此事非常困扰 经过吴修齐深入的研究调查后发现，每班工作 1 2 小时日班尚可忍耐， 夜班则疲惫不堪到了深夜三四点，虽明知瞌睡会被重罚但总是心有余而 力不足，一坐下就打起瞌睡 为了解决因体力不支而不得不打瞌睡的问题，吴修齐想出了一套劳资双 方均有利的方法： 一、以现有人员由二班制改为三班制。 二、每班工作时间由 1 2 小时改为 8 小时缩短 4 小时的工作时间。 三、虽然缩短工时泹员工每月的收入不变。 虽然缩短了工作时间但因单位时间的工资增加，员工的收入并未减少 所以三班制大受员工欢迎，工作更加卖仂 由于工作时间缩短，工作的精神旺盛不但打瞌睡的情形几乎消失了， 而且工作效率大为提高使得生产力反而提高，总生产量较未采三班制之前 提高了 2 0 % 劳资双方均蒙其利。 吴修齐说：“我未曾学过‘科学管理’但从打瞌睡这件事使我体悟到， 所谓‘科学管理’鈈过是‘合理的管理’罢了！做事跟做人一样，必须求 合理方能得到事半功倍的效果。” 故事启示录 ●违反客观规律办事事倍功半。按客观规律办事事半功倍。管理就 是以科学的态度按客观规律去实现管理目标。符合客观实际的管理使企业 发展反之，制约企业发展 管而不死 活而不流 “阿姆斯壮机器工厂”的产品工程师华伦有一次需要一个新电池来装他 的计算机。他到采购部门平常放电池的档案櫃去找但是没找到。 “你现在都把电池放在哪儿去了”他问部门秘书戴安。 “我们现在已经不存放电池了因为员工都拿去装收音机。”她回答： “不过我可以帮你叫你要多少？一两天内就会到” “我不能等那么久。”华伦开始提高他的音调：“我现在就要！我正茬 弄一项企划案” 说完，华伦跳上车子开到市区去买他需要的 9 伏特电池。 回到公司以后华伦填了一张支出单，要求公司给他报销这┅趟花的 3 . 8 2 美元 （电池是 2 . 9 8 元，加上每英里 2 1 分钱的车资来回 4 英里是 8 4 分钱。） 当会计主管肯恩看到这张单据时他把华伦找来：“你知道公司要花多 少成本来处理这些单据吗？” “我知道要多花成本”华伦回答：“但是我认为，你和其他经理应该 知道公司现在已经不再库存电池了。” 激动、公开地对繁琐的组织程序表达你的不满甚至愤怒。如果强迫员 工忍受一些幼稚的规定公司永远不会有效率。 故事啟示录 ●有时必须夸张一点华伦要回 3 . 8 2 美元的目的，并不是真的想和公司 斤斤计较而是要借机表达他的不满。公司要变得有效率一定偠废除一些 没有价值的规定。但是要改变这些规定并不容易尤其是当它们存在已久时。 将问题夸张一点表现出来就好像华伦向公司索囙电池钱和油钱一样，问题 才会受到重视 ●偶尔做一个讨厌鬼。在一个竞争愈来愈激烈的社会我们已经禁不起 把时间浪费在繁琐的组織程序上了。所以不妨做一个讨厌鬼对组织程序激 动、公开地表示你的不满，咆哮出你的愤怒；拿纸出气将它们撕成碎片； 暴跳如雷┅下，让别人知道我们已经没有时间去容忍一些愚蠢的组织规定 了 ●何时将幼稚的规定淘汰出局？在你公司里还有多少无效率的规定和程 序你准备如何对付它们？现在该有一些作为了 因时制宜 因地制宜 在电脑控制厂担任财务主管的老朋友查理，有一次打电话来找我帮忙： 他奉命为该部门编列一套出差交际准则想知道我对内容有什么看法。 经他这么一问我心中开始浮现一串待解决的问题。例如吃頓饭该花 多少钱？该租什么样的车住几星级的旅馆？这些问题可以让我的清单又臭 又长 而查理自己也想了一些问题。譬如说出差的員工可不可以在外面过周 末？（如果可以吃住由谁付？）该不该把饮料钱算在支出里听起来，查 理的单子可以列得跟我一样长 我们原有一套公司准则，但是我恐怕它们太笼统了派不上用场。这里 面提到的尽量搭乘经济舱、超过 2 5 美元的开销才能缴收据之类的事并不足 以应付大多数人的问题。 突然间我想到了所有问题的答案。它不能在任何公司手册里找到但 却是存在已久的不成文规定：出门在外時，生活方式要像在家一样如果你 一向吃比萨饼和汉堡包，出差时请你也这么做如果你一向在比较高级的餐 厅用餐，在外时不妨也去咣顾 这个原则适用于所有项目。如果你平常开的是高级车就租一辆高级车 来开；如果你度假时住的都是一流饭店，出差时也请你这么莋；如果你晚上 习惯喝一杯你当然也可以把这个开销记在出差交际单上。 但是有一些特殊情形例外因为我们总要考虑到方便和效率。譬如说 当你开车和生意上的伙伴外出时，就应该租用一部中型至豪华型的四门轿车 （即使你在家开迷你车）因为这样对你的乘客比较舒适方便。 总而言之基本原则是不变的：根据你的日常生活习惯做判断。 常理是最好的判断标准 故事启示录 ●自制是最好的控制方式。如果你用常理来判断开销得当与否就不需 要浪费管理阶层的时间去苦苦制定或维护一套支出准则了。自从员工知道公 司期望他们在出差时也保持原有的生活方式以后我们就几乎再也没有过出 差交际费方面的麻烦。 ●钻漏洞并不难这也是为什么不需要制定一套详细手冊的原因。员工 如果看那个手册不顺眼或觉得它不合理他们就有办法钻它的漏洞。譬如说 你规定一顿午餐最多不能超过 1 0 美元，但是员笁花了 1 5 美元他可能就把 多出的 5 美元算在计程车资里。但是如果你相信员工会自爱管理就会变得 有效率得多。因为员工会为你好好的工莋而不会把精神花在钻漏洞上。 ●你马上找得到你的出差交际手册吗就算员工必须靠出差交际手册来 决定一切，恐怕也不容易因为怹们不会将手册时时带在身边。（譬如说 你想知道公司会不会替你付旅馆房间的电影费，却发现把手册忘在公司桌上 了）如果公司的政策是“做你在家会做的事”，你就能当机立断（譬如 说，你在家看卫星电视吗） ●为了维护公司形象，还是要设一些准则即使员笁每晚在家都吃汉堡 包，我们也不能要他们招待客户到速食店去同理，我们也不会要员工开一 辆从“二手车租车公司”租来的车到客户嘚办公室去 划地为牢不如放开手脚 通常新进人员都会向我们要一张公司组织图。我们没有这种东西也没 有白纸黑字记下来的工作说明。 我们在过去 2 5 年没有使用这些东西是有原因的这要追溯到 1 9 6 0 年， 当我父亲决定不再使用公司组织图和工作说明书的时候（事后证明他这种莋 法是对的）我父亲认为工作说明书会鼓励员工将职责限定在白纸黑字的范 围内，而组织图则只会造成部门间的隔阂和踢皮球 我们一矗相信员工间和部门间应该彼此帮忙，所以不必要有公司组织图 和工作说明之类的东西 员工不需要公司组织图和工作说明来告诉他们该莋什么。 故事启示录 ●为什么公司组织图没有用你必须赢得部属的尊敬才行，他们是不会 为一张纸而俯首听命的 ●去除藩篱。如果你唏望员工很果断的做出决策就必须消除所有有形 的障碍，包括敞开办公室大门、除去部门间的隔墙和工厂地皮上的界限等等 当然也不偠有公司组织图和工作说明了。只有在消除了这些有形的藩篱以 后你才会有余力去对付阻挠员工事业心、互信和果断决策能力等无形的障 碍。 ●员工怎么知道该做什么很简单，一旦你将公司的目标明白揭示出来 员工就知道自己的工作是什么了。 给文牍主义倾向对症下藥 许多公司都有某种非常精巧、迅速又省时的机器它叫影印机。我相信 我们公司的影印机不会比你们少说不定还更多。不管在公司的哪栋大楼里 随便转个弯，我就会碰到一台影印机几年以前，我们只有一台功能很基本 的影印机一次印不了几张，但是供部门里的 3 0 0 人使用已绰绰有余现在 的影印机、功能既复杂又有弹性，而且速度惊人更可笑的是，这样的影印 机我们一共有 7 台供同样的 3 0 0 人使用。 为叻减少不必要的影印我们曾经限制员工影印的次数，要求使用机器 的部门按张付费但都徒劳无功。我想我们已经影印成瘾难以自拔叻。 有一次我竟然在员工大会上提出一个疯狂的想法 “我们搬走两台影印机会怎样？”我说：“想想我们这样可以省下多少 钱我们不鼡再买那么多纸张、色剂和炭粉了；可以减少两张维修合约；增 加相当于两台影印机成本的资金；减少邮寄的纸张数和邮费：不用花那么哆 的时间去归档和读文件影本，我们的工作效率会大大的提高”好处实在不 胜枚举。 我本来以为我的建议会被泼冷水的没想到员工们嘚意见更激进。他们 建议与其去掉两台影印机倒不如每月的第一和第三个星期将所有的影印机 都关掉。 “正因为我什么都不怕这个意見倒吓了我一跳。”我说 最后我们得到一个折衷方案：所有的影印机在每天下午 1 点到 4 点之间 关闭。 想要找一个简单的省钱方法吗把影茚机的插头拔掉。 故事启示录 ●一旦影印成瘾??就很难改变这个习惯了我真的认为这是习惯问 题。本来影印机对公司是一项帮助现茬却成了阻碍，我认为打破影印恶习 的最好的方法是斩草除根：把所有的影印机关掉 ●不要影印给老板。我对减少影印量的一个贡献就昰告诉员工除非我 有特别要求，否则不需要为了通知我而将每一份文件都影印对于那些把我 的话当耳边风的人，我就在传到我桌上的廢物上盖一个“无需阅览不要影 印给大卫”的章。 员工终于明白我的心意了 ●销毁传阅名单。一个消除影印本的简单方法是销毁所囿文件的传阅 和分送名单。如果你规定员工只能索取需要的特定资料你会发现影印本的 数量从此大大减少。如果你不想全盘实施这项计劃可以先从局部做起。在 以后的三个月中将所有的文件交给一个人保管，凡是要影印的人必须向 这个人索取。这样一来不常用到嘚文件就可以销毁了。 ●目前你已经销毁了多少文件如果你的回答是“没有”，这就表示你 还没有认真的实行这项计划我们都有不必偠的文件，而公司和工作会随着 时间而改变你的文件如果至今未曾变过，它们大概也已经没有什么用处了 玉石不分 存档大忌 当我们继續为寻找更多空间而努力的时候，我发现每一间办公室的架子 和桌子都堆满了文件而且几乎所有的档案柜都满得快掉出来了。档案柜永 遠供不应求： 文件夹总是不够； 存档永远太费时； 影印机旁总是站了个人?? 很明显的我们缺乏一个文件保存政策。 很多公司都有一个鈈成文规定要求员工将所有写下或收到的文件影印 起来。如果你问为什么他们会回答：“也许哪一天我会需要这份宝贵的文 件”、“咾板也许会要一份影本”、“把它留起来以防万一”。 但是这样做牵涉到的成本包括影印、邮寄影本、阅读和存档（更别说 它们所占用嘚空间了），让这个政策变得很昂贵更讽刺的是，那些文件一 旦建档以后我们就很少翻阅。 员工不敢轻易丢弃影本的主要原因是担心ㄖ后会横生法律枝节我们公 司也不例外，大部分员工都不知道文件应该保存多久 我们的总法律顾问汤姆决心要解决这个问题。他将好幾百页的纪录保存 法规和指导原则简化成两页然后把这份摘要分送部门主管。他还建议所有 没有规定需要保存、或是不常用的文件都應该撕毁或烧掉。（确定机密文 件不会落入竞争者的手中）汤姆后来制作了一卷录影带来传达这些讯息。 一年以后 他的作法更进一步。 他建议每一个部门定期举行 “除草大会” 将早已没有价值的文件处理掉。 “除草” 做得最好的人可得一面 “金除草奖” 还有一顿两囚共享的晚餐。 想要有一个简单的方法来减少不必要的备忘录、报告和信件吗只要拒 绝所有购买档案柜的要求就可以了。 故事启示录 ●員工总是抱怨时间不够??但是他们总是有时间去读影本、影印、 存档以及将它们分送出去。这些都需要花时间而这些时间原本可以婲在其 他更紧急的任务上。 ●有一个省钱的简单方法：不要制造影本阅读、影印和建档的成本不 低，所以除非万不得已不要这样做 ●想想可能的影响。如果员工不再互送影本他们也许会多用电话或开 始面对面沟通。猜猜这种双向的沟通会为你的公司带来什么影响 时過境迁须变通 一项创意可能会因为环境的改变而变得毫无价值。 这是我从我们大学 “奖 学金”计划中学到的观念 很多公司都提供大学奖學金和贷款给学生，我们则是向员工子女保证以 暑期打工机会的方式来赞助学费而且一直都很乐意延用这项最早由我祖父 提出的计划。洇为它不仅能帮孩子们付学费还提供他们一个训练的机会。 学生在暑假里（愿意的话还可以包括寒假和春假）亲身体验我们的处事方 式。对我们来说也有好处：我们利用这个机会来发掘人才 这项办法唯一的缺点就是工作划分的方式。打从我们雇用学生开始男 孩子就昰派到工厂去，女孩子则分发到办公室 好久以前提出这项计划的时候，上大学的男孩子比女孩子多所以这种 劳力的划分很合理，而且笁厂的工作总是比办公室多 但是时代不同了。上大学的女孩子年年增加甚至有些暑假我们雇用女 孩子的人数比男孩子还多。这种情况發生时我们总是会设法为女孩子找一 些额外的工作，像种花、扫地、洗窗子和整理档案等但是工厂却常缺人手。 结果这种过时的劳力劃分方法对谁都没有好处 解决这个问题的方法并不难。现在你已经可以看到女大学生若有什么 东西搬不动的话，她们大可开口找人帮忙 事情是会改变的。你必须定期地（至少每隔 3 年）检视一次所有的规定 和程序看看它们是否合宜。 故事启示录 ●不要让你的计划失去意义随时间的过去，计划和企业的经营方式会 变得根深抵固而不自觉所以有必要建立一套检查制度，来确定那些计划是 否仍能达成原先所设定的目标我们原本希望所有的大学生都能学到商业方 面的经验，但是当我们重新考量这项计划时却发现女同学并没有受益。种 婲的经验只有在你打算开花店时才有用 ●不问“为什么？”考虑一项计划最好的时机也许是在你头一次听说 的时候。每次有人向你解釋某种程序时你可以问：“为什么要那样？”如 果当别人第一次告诉我这个暑期打工计划的时候我就提出问题，也许我们 就会早一点妀变了 ●如果你喜欢家长??你大概也会喜欢他们的子女。我发现一个通则 最杰出员工的子女通常也是表现最好的学生员工。这也是峩们为什么每年都 举办暑期大学生计划的原因 ●教育孩子。有什么比暑假工作更能提供未来劳动人口最好的训练一 星期 4 0 小时，一个月 1 6 0 尛时一个暑假 4 8 0 小时下来，学生们会对他们喜 欢和不喜欢的工作有相当的了解这种训练对他们思考未来的生活模式也将 大有助益。 亲自動手 一石二鸟 资深工程师华特答应搬进一间新的办公室但是他总是抽不出时间搬。 多亏了杰力才替他很快地把这件事办好。 有一天当華特因公出远门的时候杰力跑到业务部说服每个人给华特一 个惊喜：趁他不在的时候替他搬家。 业务部的人一个个都爱死了这个主意沒多久工夫，我就看到业务部的 所有员工抓着椅子和书架将华特的东西搬到新地方去了。他们还替他重新 挂上图片浇他的盆景。 后来工厂经理葛兰特经过杰力的办公室时对他说：“杰力，我好久都 没看到我们的办公室职员搬家具了也该是他们动手的时候了。恭喜你！我 以前总是想不通为什么维修部的人必须去搬桌子、换灯泡或在走廊上抬一张 折叠椅” 是，是是，我知道你忙得没有时间搬家具或換灯泡但是你会忙得没 空去省下 1 2 0 万美元吗？这是一个年薪 3 万美元的维修工人可能在你公司服 务 4 0 年的所有开销从这个角度来看，你还不會自己浇花吗 故事启示录 ●为什么我们不能自己搬家具？身为领导人的我们过去一定立下了不 好的榜样，替维修部门塑造了一个搬家笁人的形象这实在是一件很愚蠢的 事。为什么办公室的人不能自己干呢明明部门里有好几个身强力壮的人可 以帮忙搬重的东西。 ●言荇一致杰力立下这个榜样以后没多久，我曾经帮忙将一张很重的 桌子从大楼的一端搬到另一端当然，我们特地绕远路好让每个人都看箌大 卫·阿姆斯壮在搬家具——如果老板能，每个人都能。 ●即使你是总裁??，你也能搬家具。头衔并没有给我们拒绝帮助同事 的优越感。不妨以这个角度来看：因为你搬家具，所以替公司省下了 1 2 0 万 美元这是雇用一个维修工人一辈子的薪水。这个代价值得花任何人的时间 詓做 ●常识问题。 一个 4 5 公斤的弱小者 （男人或女人） 会自己去搬桌子吗 不会，他们会找人帮忙 ●亲自动手，既省开支又养成职员们嘚勤奋精神一石二鸟，何乐而不 为 把企业钱袋缝紧 在会计部门兼差的卡洛莲发现“阿姆斯壮机器工厂”的自来水和污水帐 单有点问题。因为费用高得离谱以前是一季 9 0 0 美元，现在是 3 4 0 0 美元 核对过并确定水费并没有上涨后，卡洛莲将这件事报告给主管哈瑞特 再由他打电話向市政府询问。结果得到的答复是帐单无误 市府人员还提醒了哈瑞特这项费用的计算法。因为市政府认为流进公司 的自来水会再由污沝管排出所以提高了自来水费来涵盖污水处理的费用。 但是卡洛莲和哈瑞特指出市府疏忽了一件事。几年以前我们曾经证 明我们的洎动洒水系统和热处理部门用过的水并不是由污水管排出，而是收 回来经过再生处理的以前，市府为了证明这件事甚至还在洒水系统仩和 热处理部门里装上水表。但是照水单上来看市府已经有好一阵子以错误方 式的来计算帐单了。 我们还发现自 1 9 8 5 年起 我们总共被超收叻 1 8 8 6 7 美元。 后来市府偿还了我们这笔钱 不管你怎么做，都免不了会有浪费我们最多只能将浪费减到最小。 故事启示录 ●纠正1 0 0 0 件小事比纠囸一件大事好 1 0 0 0 乘以1 8 8 6 7 美元是1 8 8 6 7 0 0 0 美元。有什么大事能让你省这么多钱 ●把钱袋缝紧。阿姆斯壮因为愈做愈大很容易让人觉得我们钱花不完。 员工也许觉得在小事上花一点钱没什么关系譬如“用快递送件吧！不过 1 2 块美元而已，阿姆斯壮忖得起的”不要以为一间公司不会因此而发生财务 困难。在你用快递送件以前建议你打个电话确定对方是不是有人在。 ●不必发奖金给替你省饯的员工这里首先要提出的昰，出主意省钱是 员工的职责所在其次，你如何决定把奖金给谁呢给替公司省下超过 1 0 0 0 美元的人，还是 5 0 0 0 美元的人要给多少？而且不管伱怎么做都会有人嫉 妒。（为什么他的主意有奖金可拿我的没有？）我们恭贺赞美他们的优异 表现并且也让他们知道他们所做的事囸是我们拔擢员工的依据。 不可忽视旧观念 上星期我到工厂时碰见我们冲床部的领班比尔我照例问他手边有没有 什么故事题材可以提供。 “抱歉大卫，没有不过既然你人在这里，我想就我们的病假政策向 你请教听说退休以后我们没有请完的病假只能领回 7 5 ％，是真的嗎我将 来还有 4 8 0 个小时的病假，等于 6 0 天如果把它缩减成 4 5 天，我觉得不太 合理” “比尔，大约在 1 5 年前我们因为两个理由制定了病假政策支薪给没有 生病的员工。第一我们用它来感谢不管晴雨或身体不适都来上班的员工。 第二个理由比较自私一点：像其他在中西部北边嘚公司一样我们好像也有 不少员工一到麋鹿（或鳟鱼）繁殖的季节就纷纷感冒。（虽然人们已经不用 为了填饱肚子出外打猎但似乎还囿不少人热中此道。）为了提高这段时间 的出席率我们制定了这项政策，奖励不辞辛劳的出席员工” “我觉得这个政策很好，我们几個大部门的员工他们每人每年有 4 0 个小时（5天）的支薪病假。”（但在工作的头一年和最后一年员工每 3 个月只有 8 小时的病假。） “如果伱有一年病假没有用完它们可以无限期的延后，当你退休或离 开阿姆斯壮时如果已经在本公司连续服务 5 年，就可领回所有累积病假时 數的 7 5 ％薪水” “举一个简单的例子来说。假设你在退休以前有 1 0 0 天病假我们就付 你 7 5 天的薪水，而且以你当时的工资计算不论累积病假時薪水是多少。” “所以比尔你想想，你会拿到你未来薪水的 7 5 ％” “比我原来想的要合理多了，”比尔说：“谢谢你的说明” “不，我倒要谢谢你”我伸手拿笔，“我又有一个故事可写了” 一个旧观念并不代表它就是过时的。 故事启示录 ●衡量你所重视的事并付出代价。如果优良的服务和品质是首要要求 你的员工一定要可靠。这就是为什么我们要奖励高出席率的原因 ●半杯水不是半空，而昰“半满”我们记录员工做对的事，不记录他 们做错的事我们不跟员工说他们已经请了多少假了，而是让他们知道他们 的“病假户头”里还有多少余额因为我们强调正面表现，而不是负面 ●小心，你的愿望可能成真我们的病假计划虽然奏效，但代价却不低 因为咜已经成为我们公司文化的一部分了，一旦要喊停恐怕没那么容易所 以实行以前要自问：我们是不是会长久信守这个承诺？ ●自主权是任何计划成功的要件我们的病假政策成功的主要原因是来 自员工的信任和了解。我们的办公室职员也曾有过一个采用相同政策的机 会泹是他们把它否决掉了，因为这项政策不适用于他们如果我们当初硬 把这个政策用在他们身上，我相信终究一定会失败的 彼得·杜拉克（P e t e r E . D r u c k e r ）是举世公认的管理大师。他所著的 1 2 本管理类书籍不但掷地有声，本本畅销而且他在书中提出的管理理论， 诸如：民营化、分权、目标管理、顾客导向、组织结构追随策略、知识生产 力等无不开风气之先，带动风潮影响深远。 因为如此在 1 9 8 0 年元月出版的《哈佛商业评论）（H a r v a r d B u s i n e s s R e v i e w ）中的一篇文章甚至写着：“只要提到彼得·杜拉克的姓名，在企业 丛林中就有无数的耳朵会竖起来倾听。”《追求卓越》┅书的作者彼得士 （T h o m a s J . P e t e r s ）甚至宣称：“在杜拉克以前没有真正的管理学。” 杜拉克认为一位有效的管理者，必须具备下列的五点特质： ┅、他们知道时间是最稀有的资源因此异常珍惜。他们管理自己的时 间把零星的时间集中起来，并把时间用在最有生产力之处 二、怹们非常重视自己的贡献。他们会不断问自己： “对我服务的公司 我能有什么贡献呢？”他们为成果而工作并非为工作而工作。 三、怹们知道发挥人的长处是组织唯一的目的。为了追求成果必须 用每个人的长处：用同事的长处、用上司的长处、用自己的长处。 四、怹们会依事情的轻重缓急安排先后次序每次都专心致力于一件事 情。他们知道一心二用的话，势必一事无成 五、有效的管理者必须莋有效的决策。他们知道迅速的决策大多是错 误的决策，而有效的决策经常是众说纷纭、优劣互见之下的产物，而非毫 无异议、一致通过之下的产物 故事启示录 ●黑熊掰玉米棒子辛苦忙碌一整夜的成效就只一支。重视勤奋而忽略成 效是错误的世纪伟人邓小平先生关於生产力方面的“猫”论就包含着这个 真理！《新编一千零一夜——故事中的管理》 识人篇 千里马常有伯乐不常有。 妙用故事 伯乐新招 过詓几年我一直想挖走葛拉门飞机公司 （G r u n m m a n A i r - c r a f t ）的工程师 雷克斯但是我连吸引他正眼瞧一下敝公司的办法都没有。我知道他在葛拉 门前途无量因为他曾经两度获选为年度最佳员工，曾是好几项大计划的带 动者而且可能获得一个高级管理的职位。尽管如此我还是定时到他离峩 不远的住处走动走动，看他是不是有意加入我们 多亏了我们的故事，终于给我逮到一个机会 “雷克斯，有家大出版社要出版我所写嘚有关阿姆斯壮的故事”有一 次我对他说，“我想确定这些故事对别家公司的员工是否有可看性你能不 能抽空读一读，看看能否从中嘚到一些好处或是给我一点意见？” 一个月不到雷克斯回给我消息。 “大卫这些故事是真的吗？” “是啊否则它们还有什么价值。” “大卫我真不敢相信这些故事是真的。你把阿姆斯壮写得像是一个最 适合所有人的公司” “这样吧，想知道真相的话最容易的方法是到我们的三河厂看一下。” 雷克斯果然去了而且我也很高兴他现在已经是我们的工程部主管。 另外我们也应用故事在其他方面。 当我们面试一些工程师候选人时我把那篇“电池”的故事拿给其中一 位看，问他读了以后有什么感想我一直觉得那个人太死板，想法太片面 不适合我们公司。后来他对那篇故事的分析证明了我的看法没错 “你们的制度有问题。”他读了以后告诉我“否则员工不會把电池拿 来做个人用途，而肯恩拿到支出单据以前就知道发生了什么事” “对没有必要的组织程序那部分你有什么看法？”我问 “那是次要问题。”他回答：“故事说得很清楚真正的问题出在你们 的制度。” 我们并没有雇用他 有能力是件好事，但是发掘别人能力嘚能力则是一种更大的挑战 故事启示录 ●用故事征才。我用尽一切方法想招揽雷克斯加入阿姆斯壮结果是故 事说动了他。 ●故事帮助伱面试应征者如果你的故事真实，而且表达了你希望的公 司发展方向这些可作为你宝贵的面试材料。在面试者读完一篇或数篇故事 以後请他说出他同意或不同意的地方，你就会知道这个人是否真的相信你 的理念将不同的故事用在不同人身上。如果你面试的是一位新產品设计工 程师挑一篇和创新有关的故事；如果是一位应征管理工作的人，就选一篇 和领导作风有关的故事或许让面试者读好几篇不哃的故事，可以了解他和 其他部门相处的方式 请面试者告诉你一个故事。请某位你考虑雇用的人讲一个工作上的好故 事注意他是怎么說的，语气是讽刺、幽默还是诚恳的？是完整的事实 还是编的？除了故事本身以外你还可以借着他的表达方式来观察这个人。 成败關键在识人 不论做什么事其成败的关键就在知人（即识人）善任。一般说来善 任容易，而知人困难因此，中国自古以来一边赞叹“知人则哲”一边慨 叹“贤不可知，人不易识”由此可知，识人的重要与困难 识人不同于相人。识人是经由观察一个人的行为与言论鉯鉴识其品德与 才能而相人则是观察一个人的相貌与体征以判定其一生的吉凶祸福。两者 小同而大异兹举例说明于下。 清朝曾国藩指派李鸿章训练淮军时李鸿章带了三个人求见，请曾国藩 分配职务给他们不巧曾刚好饭后出外散步，李命三人在室外等候自己则 进入室内。 等到散步回来李请曾传见三人。曾说不用再召见了并对李说：“站 在右边的是个忠厚可靠的人，可委派后勤补给工作；站在中間的是个阳奉阴 违之人只能给他无足轻重的工作；站在左边的是个上上之材，应予重用” 李惊问道：“您是如何看出来的呢？” 曾笑噵：“刚才我散步回来走过三人的面前时，右边那人垂首不敢仰 视可见他恭谨厚重，故可委派补给工作；中间那人表面上毕恭毕敬泹我 一走过，立刻左顾右盼可见他阳奉阴违，故不可用；左边那人始终挺直站 立双目正视，不卑不亢乃大将之材。” 曾国藩所指左邊那位“大将之材”就是后来担任台湾巡抚鼎鼎有名的 刘铭传。曾国藩这种经由观察一个人的行为举止以鉴其品德与才能，而后 量其德才授其官职这是识人而非相人。 故事启示录 ●可以不识字但不能不识人。 ●“听其言而观其行”这是孔老夫子教我们简易而有效嘚识人方法。 ●良莠不分盲目用人，等于把河山拱手送人赵王用赵括统兵御秦， 结果惨败；刘邦会识人用人结果得了天下。唐明皇偅用安禄山结果导致 其尾大不掉，拥兵自重管理者对识人的个中道理不得不察！ 品德第一 才能第二 台南最大的企业集团台南纺织，他們用人有一项特殊的传统：品德第一 才能第二。一个新进人员尽管能力十分高强，如果品德不佳的话宁可不 用。 他们一向认为企業内的员工，假如能力不够的话还能够给予培养与 训练；可是，如果品德不好的话就会影响整个企业的信誉，所以宁可不用 若干年湔，有一位卖机器给台南纺织企业的商人他要送回扣给采购， 结果遭到拒绝他惊叹道：“这真是少有的例外。” 台南纺织企业的精神領袖吴三连他连寄一封私人信函的两元邮资，都 坚持自掏腰包绝不揩公司的油。他这种廉洁的作风以身教代替言教，使 得部属没人敢贪污、拿回扣 还有一则脍炙人口的故事。 环球水泥公司也是台南纺织所属企业之一该公司明文规定，员工不可 接受与公司有交易厂商的宴请与馈赠；同时较低阶层人员不得宴请或赠送 札品给上级，自然上级也绝不可接受馈赠品 有一次，一家厂商代表刘先生送了若幹螃蟹到环球水泥副董事长吴尊贤 家中虽然家人柜收，但刘先生丢了就跑了后来吴尊贤查出刘住的旅馆， 立刻派人归还 刘先生不死惢，不久后又如法炮制一番。这一次吴尊贤查不出刘住的 旅馆唯恐螃蟹日久腐烂，就把螃蟹用盐者熟后寄还给那家厂商。 故事启示錄 ●天资好不如学问好学问好不如处事好，处事好不如做人好 ●能力不够，还能够培养与训练；而品德不好的话就会影响整个企业 嘚信誉。 西武用人原则 通常日本的企业在用人时名校毕业、优异的成绩及名师的推荐，被视 为录用的三项重要条件换言之，他们爱用荿绩优异的聪明人然而西武集 团负责人堤义明却持完全相反的看法，他用人的大原则是：不用聪明人 堤义明毕业于早稻田大学（并非洺校），在校成绩平平事业体遍及交 通、房地产、酒店、百货、度假村、游乐场、高尔夫球场、职业棒球队等， 总共有 1 7 O 多家企业员工 1 O 萬人，经营绩效卓著他用了许多大学没有毕 业的人，却从来不用一流大学毕业的聪明人 堤义明不用聪明人的原因有三： 一、聪明人自夶而不长进 他表示，聪明人很少能虚怀若谷大多恃才做物，看不起身边的人看 不起部属，看不起同事连老板也看不起。骄傲自大的囚会破坏团体的和谐 影响员工对公司的向心力。 还有聪明人认为自己永远聪明绝顶，因此再也不去读书进修久而久 之就落伍了。 父親堤康次郎对他说：“聪明人常犯自大自私的毛病”对这句话，堤 义明一定牢记在心 二、聪明人不珍惜晋升 堤义明认为，当有经理的涳缺时假如晋升一流大学的毕业生，他很可 能因为自己是名校出身的聪明人而觉得理应被晋升，反而不会珍惜其职位 若晋升一个三鋶大学毕业或大学没毕业的年轻人，他不但会珍惜其职位而且 也会感激涕零卖命地干 三、聪明人常制造麻烦 根据堤义明的观察，聪明人嘚野心与欲望是平常人的数十倍甚至百倍 有朝一日掌握大权，很可能假公济私借公务之便，遂行满足其私欲的目的 他觉得，聪明人非但不会为职务尽责而且常是公司里制造麻烦的头痛 人物。 故事启示录 ●大智若愚大勇若怯。爱耍小聪明目空一切的人不可用。赵括纸上 谈兵马谡诸家兵法倒背如流，安禄山反唐之前都不可谓不“聪明”的了 赵盾、王平、郭子仪这一类老实人，谁个心中明亮的决筞者不愿重用呢 创造力比知识更重要 有一个董事会在招募新会员时，接到好几份履历表其中有一份特别显 眼。它没有一般性的教育背景、工作经历和赢得的奖项等等资料但是它反 映了应征者的想法——这个人呈交的是一本故事集。 你猜得到这个人是谁吗 想象力比知識重要。 ——亚伯特·爱因斯坦（A l b e r t E i n s t e i n ） 故事启示录 ●表现自己我呈上那本故事集，是因为那是我向陌生人表达我个人理 念的最好方法它淋漓尽致地展现了我对企业经营的理念和对员工的要求。 再详尽的传统履历表都无法做到这种程度 ●不是人人都能接受创意。但请不要洇此而打消念头如果某人或某家 公司不能接受你的创意或你的工作方式，或许别的地方能让你适才适所 ●如果你想知道别人对你的看法??开口问。为了申请成为董事会的一 员我曾经想知道别人对我这个经理的看法。所以我询问公司各阶层的人， 要他们分别告诉我兩件我做得好的事和两件我需要改进的事。而且除非他 们仔细相告我绝不让他们脱身。 ●做对事情有时并不容易那时我几乎不想把故事集交上去了，因为我 担心董事会会认为我太疯狂、太极端、不够专业但是，我很高兴我做了 因为我要实行我所倡导的想法，更何況领导人就应该以身作则《新编一千 零一夜——故事中的管理》 用人篇 兵不在多而在于精将不在广而在于谋。 六亲不认唯才是用 拿破仑那句“我成功因为我志在成功”的名言，用来形容韩国三星企 业集团董事长李秉喆标榜的“第一主义”可说最恰当不过了。 李秉喆是韓国的首席企业家他所拥有的 3 2 家关系企业，包含了制糖、 毛纺、食品、电子、建筑、造船、金融、保险、证券、报纸、旅馆、百货公 司、医院等从消费财富到生产财富，几乎网罗了各行各业；员工 1 2 万人 为韩国最大的企业集团，并跻身世界大企业、排名第 2 3 基于李秉喆嘚“第一主义”，他提出“事事第一”与“利润第一”的经 营口号并且要求所有的三星企业，都必须做到“第盖肥料工厂时他要求 建荿世界规模最大；兴建电子厂时，其面积也要超过日本最大的电子厂；到 日本他要住东京最大的大仓大酒店；订做衣服，他要求用最好嘚料子 李秉喆常说：“生产品质低劣的产品，虽不犯法但有失公德，将受社 会正义的挞伐”所以每当三星要开发新产品时，他都会先到世界各国搜集 同类的高级产品以之为学习之对象。 有一次三星投资兴建新罗观光大酒店，他指示必须是韩国首屈一指的 旅馆结果，其设备输给了几乎与“新罗”同时落成的乐天大酒店为了此 事，他大发雷霆把施工负责人找来痛骂一顿。他最在意的就是——不洳人 此外，“人才第一”也是李秉喆重要的经营哲学他六亲不认，唯才是 用每年的 2 月 1 1 日，所属三星关系企业的负责人将因个人业績表现，或 奖或惩或升或降，毫无人情可讲；任何不称职的企业主管都将在这一天 遭受申斥之后，并予免职 “三星”在韩国的知名喥极高，已达妇孺皆知的地步常听韩国人说： “‘三星’是韩国商场上的大白鲨，不管什么行业“三星’一插手，别人 就甭想混了！”由此可见“三星”在韩国已是名副其实的“第一”了 李秉喆说：“谁不想成为第一呢？三星的第一是靠智慧、力量与机缘所 造成的” 故事启示录 ●在用人问题上，坚持任人唯贤原则才能使贤能者为企业施展才能， 忠心不二无论亲与非亲，一律不用无德无才者才能使企业避免干扰而兴 旺发达。 疑人不用 用人不疑 每天上午 1 1 点 5 5 分左右工厂的哨音响起，表示吃饭时间到了刚走 进阿姆斯壮自助餐厅的伱，看不出有什么异常之处餐桌、放满三明冶和饮 料的冰箱、咖啡贩卖机、微波炉、香芋和糖果贩卖机等等都在原处??但奇 怪的是，販卖机居然没有上锁餐厅里没有收银机，食物和钱也没有人看管 原来这间自助餐厅完全是靠荣誉制度经营的，员工把购买食物和香芋嘚 钱放在一个开放式的硬币箱里而这个制度一直都维持得不错。 你对员工的态度不是信任就是不信任如果你信任他们，就不必将收银 機上锁不需要打卡钟和大批管理员。如果你不信任他们就把他们弄走。 故事启示录 ●自制是最好的控制方式不管我们讲的是品质管淛、员工出席率或是 在自助餐厅里点东西吃，这个观念都适用虽然我们没有打卡钟，却很少人 迟到；我们相信员工会自我检验所以生產报废率只有 0 . 2 ％；尽管钱在光 天化日之下无人看管，员工也不会从摊子上把它们偷走如果你让员工为自 己的行为负责，他们就会把事情莋得很妥当 ●试想一下你送出的讯息。除去打卡钟和不必要的管理员等于是告诉 员工你相信他们。我们发现信任员工的结果是他们會以高效率和创造力加 倍奉还公司。 ●公开很多人以为隐瞒信息可以使他们拥有更多的控制权，但是事实 刚好相反和员工分享信息才能让你享有更大的控制权。为什么呢因为这 样会让员工学会自制。举例来说我们发现自从我们让某一部门自理本身的 财务以后、该部門总是能把支出控制在预算以内，他们不会买不是他们真正 需要的东西他们再也不找这种借口了：“老板说没关系。” ●不要期望速成员工需要时间来适应拥有自主权，所以开始时改变不 要太大也许第一个月先把打卡钟撤走，下个月再把一些上了锁的门打开 员工发現上司是真心相待以后，就会深信不疑 尽人之智 用人之智 我国的法家分为三派，慎到重势主张统治者应有威势；申不害重术， 主张统治者应有统治的技巧；商鞅重法主张统治者应订定制度。然而集 势、术、法三派之大成的就是韩非子。 韩非子说：“下君尽己之能Φ君尽人之力，上君尽人之智” 环视国内的企业家，能“尽己之能”者比比皆是；但能“尽人之力”者 已不多见；能“尽人之智”者更昰凤毛麟角少之又少了。 其实管理的秘诀无他，善用部属的智慧而已前美国国务卿基辛格， 他就是一位善于“尽人之智”的领导者 他在担任国务卿期间，每当部属有建议案呈上来时他总会摆上二天之 后，再问那位部属：“这是你最好的建议吗” 部属通常会说：“大概不是，经过二天的思考后我发现有许多资料有 待补充。” 于是基辛格就把建议案退回，让部属去补充 不久，部属把修改过的建议案又呈上来基辛格又搁置两天后，再问部 属：“这已经是你最佳的构想吗”部属通常又会取回，做二度的补充与修 改 经过两次嘚修改之后，这份建议案已臻于完善但基辛格仍会问：“这 是最好的吗？”部属回答：“当然不过在文字上若再加以修饰一番，表达 會更流畅”于是再度取回整饰。 经过三次修改后这份建议书已是那位部属最好的作品了，这时基辛格 才会说：“谢谢我现在可以好恏看这份建议案了。” 这就是基辛格“尽人之智”的真实故事 故事启示录 ●聪明的人都是通过别人的力量，去达成自己的目标的 ●管悝的秘诀无他，在于是否能善用部属的智慧 发挥人的最大潜能 美国前首富保罗·盖帝（J e a n P a u l G e t t y ）的财产大约有 8 0 亿美元， 他不但家财万贯而且吔是很会用人的企业家。 有一次盖帝聘用一位名叫乔治·米勒（G e o r g e M i l l e r ）的人，管理洛 杉矶郊外的一片油田 米勒是个优秀的管理人才，对石油业很内行而且勤奋、诚实。可是保 罗每次去察看油田总会发现一些浪费或错误的情形——员工有闲置浪费的 现象；若干工作进度太慢，有的又太快；有些机具太多有些又太少。此外 盖帝还发现米勒待在办公室的时间太多，而在油田现场的时间太少了 上述这些因素，使得油田的费用上升利润减少。盖帝确认米勒的才干 但对他的表现不太满意，于是找他来谈话 盖帝说：“妙极了！我只不过在油田待一个小时，就发现许多地方可以 减少浪费提高产量，增加利润而你竟然看不出来。” 米勒回答： “因为那是您的油田油田上嘚一切、都跟您有切身的关系， 那使您眼光税利看出一切的问题。” 米勒的回答令盖帝心头一震，他连续好几天都在想米勒所说的话最 后他决定做一项大胆的尝试。 盖帝告诉米勒：“我打算把这片油田交给你从今天起我不付你薪水， 而付你油田利润的百分比；油田愈有效率利润当然愈高，那么你赚的钱也 愈多你看怎么样呢？” 米勒考虑了一下就欣然接受了。从那一天起一切改观了。由于油畾 的盈亏与米勒的收入有切身的关系他遣散了多余的工人，把机具的数量控 制得恰到好处另外又想出更好的作业方法，使工作进度适宜减少了人力 与物力的浪费。而且以往他每周至少要有两天在办公室，如今一个月才去 一两次 6 0 天后，盖帝又去察看油田他详细检查作业的情况，已经找不出任何 毛病结果，油田的费用减少而产量与利润都大增。 盖帝运用人性关切自己的原理使米勒发挥潜能，朂后两人均蒙其利 故事启示录 ●自己的事业最有切身感，才会下苦心去经营 ●能够运用人性关切自己的原理，才能使人发挥其最大潜能 给人才施展的空间 鸽子跟一般的鸟类不同，它具备了下列五大特点： 一、夫妻感情深厚：鸽子严守一夫一妻制夫妻之间常用嘴巴轻啄对方 的头和脸，还会互相抓痒和整理羽毛它们恩爱异常，相敬如宾白头偕老， 至死不渝 二、耐心照顾雏鸽：雌雄鸽不但轮流孵卵，而且合力照顾雏鸽幼雏会 把嘴巴伸到亲鸟的喉部以取得“鸽乳”（由催乳激素刺激出来的分泌物）。 三、记忆力特强：鸽子性情温和记忆力特佳，因此不但容易驯养而 且对经常喂食它们的主人记得一清二楚，非常容易亲近主人 四、飞行能力特强：鸽子具备长距离嘚飞行能力。一只训练有素的鸽子 能够在距离 8 0 0 公里，甚至 1 0 0 0 公里的两地传递书信 五、极为眷恋旧巢：因为鸽子非常眷恋旧巢，所以它们茬离巢之后有 超强的归巢本能。可是如果旧巢被稍做移动或转变方向它们返回之后就觉 得十分生疏，迟迟不入巢中由此可见鸽子多麼眷恋旧巢。 人类利用鸽子的五大特点把它们训练成信鸽或赛鸽。 康那香企业总经理戴荣吉根据他多年养鸽子的经验逐渐孕育出一种獨 特的鸽子管理哲学。 戴荣吉认为管理员工就跟对待鸽子一样，要用心地照顾尽量满足员 工的需要，并提供足够的发挥空间这么一來，必定可以如鸽子一般激起 他们对公司的恋旧情结。 他表示恋旧情结使得在外飞翔的鸽子，不论距离多远必定会飞回旧 巢；同理，有恋旧情结的人也一定会忠心耿耿地为公司努力工作。 故事启示录 ●养育鸽子要给它们翱翔的天空。培育员工使用人才，要给他們发 挥的空间 尺有所短 寸有所长 一只老鼠不小心撞醒了正在睡觉的狮子。狮子很不高兴要把它吃掉， 它苦苦哀求饶它一命并说以后┅定会报恩。狮子听了笑一笑就把老鼠放了 不久后的某一天，狮子被猎人的捕兽网网住老鼠听到狮子的哀鸣，便 跑过来把网绳咬断讓狮子恢复自由，并对狮子说：“你以前瞧不起我认 为我不可能有机会报恩，现在你应该不会再这么想了吧！” 故事启示录 ●不要轻视仳自己微小卑贱的人或物在公司，上司不应忽略基础员工 学位高者不要鄙视学位低者。天生我才必有所用，人各有所长应相互取 長补短。孔子说：“学农我不如考圃”就是这个意思。 余勇可沽 宝刀不老 有一个“眼不见心不想”的格言，但是直到最近我才了解它嘚真谛 有一年我们的营业状况极佳，但是销售量的窜升、订单的增加加上因 加工所带来的人力不足，使得“阿姆斯壮机器工厂”几乎無法准时交货 我们开了好几次会来讨论这个问题。研究过几个可行方案之后我们终 于得到一个较有效的解决办法。 工厂经理葛兰特跟怹的秘书说：“艾塔麻烦你将最近的员工名单拿出 来好吗？” 艾塔将名单拿出来给他葛兰特瞄了名单上的第一个名字，就拿起话筒 葛兰特：“比尔，我是阿姆斯壮的葛兰特你有没有兴趣再回来工作一 阵。” 比尔：“工作时间多久” 葛兰特：“比尔，看你高兴但昰最长不超过 1 3 个星期，这样才不会影 响到你的养老金” 比尔：“你要我什么时候开始？” 询问退休员工看看他们是否愿意回来帮忙度过難关是一个明智之举我 们不仅得到退休员工的热烈回响，他们表现出来的品质和效率也往往令人激 赏 这是一个完美的解决方法。退休員工可以回来看看老朋友和多赚一些 钱（他们工作的时间大多在 1 0 到 1 3 个星期之间，这是雇用他们而不影响 到他们拿养老金的最长时间）怹们暂时放弃了辛勤工作所换来的退休资格， 回来帮助他们所爱的公司 公司这一方面则很感激。工厂和办公室的员工都很欢迎他们回来因为 我们知道这些人会比刚受完训的新手表现得更好，而且雇用临时性的退休员 工也不会产生冗员问题 所以大家都受益了，而且可以確信的是我们从此对退休员工再也不会 “心不想”了。 最好的新员工往往是你的退休员工 故事启示录 ●你用人的成功率比较大??如果你雇用的是退休员工。雇用新人时 不管甄试的过程有多完善，你永远不知道对方合不合适如果重新聘用退休 人员，你只需将最有力嘚员工请回来不用再多花时间了解他们；新进员工 往往需要 6 个月的训练，才能达到我们的水准 ●我有弹性，你有弹性大家都有保障。阿姆斯壮一直希望提供员工工 作保障但是这点却很难做到。借着在必要时将退休人员请回来可以避免 雇用新人，保持人事的精简 ●这样做是应该的。员工和公司的关系不应在员工退休时就宣告结束 邀请退休人员回来重操旧职，表示我们仍然关心 ●提高投资报酬率。你曾经投入很多时间和金钱训练刚退休的员工把 他们请回来，等于是提高你的投资报酬率 适度的压力作用 人类的潜能极为惊人。 ┅位平时连一部电视机都搬不动的英国妇人在一场大火中，竟然奋不 顾身左手扛电视机右手抱保险箱，安然逃出火场她在危急之中，发挥潜 发从弱女子变成了力大无穷的女泰山。 再看看发生在美国德州的一则故事 有一位德州富商为了替女儿择婿，特别举办一个丰盛的晚宴并邀请了 几十位年轻英俊的青年来参加。 晚宴结束后紧接着好戏开锣。主人带领所有年轻人到一个很大的池塘 边池塘里养叻几条凶狠的鳄鱼。 主人大声地对全体宾客说：“我征求一位勇士只要他游过池塘抵达彼 岸，就可任选三个奖之一这三个奖分别是：1 0 0 0 渶亩的土地、1 0 0 万美元 的现金、跟我的女儿结婚。” 话刚说完就听到扑通一声，只见一人掉落池塘并飞速地游泳前进。 在众人呐喊加油聲中避开鳄鱼的追击，安全地抵达对岸他的速度几乎打 破世界纪录。 主人很热情地跑过来跟年轻人握手并信守承诺地问年轻人说：“恭喜 你，现在你要选择哪一个奖呢1 0 0 0 英亩的土地吗？” 年轻人摇摇头 “你要 1 0 0 万现钞啰？” 年轻人仍然摇头 主人欣喜地说：“那你一萣是要跟我的女儿结婚了。” 年轻人还是摇头说不 主人有点生气地问道：“那你究竟要什么呢？” 年轻人说：“我什么都不要我只想知道是哪个可恶的家伙把我推下池 塘的。” 这一则故事很可能是杜撰的然而它把人类惊人的潜能既传神又有趣地 描写出来。 故事启示录 ●久居太平马放南山的军队松松垮垮，没有战斗力把军队调至强敌 当前的边疆，军队反而紧紧张张厉兵秣马，战斗力增强企业管悝也同这 个道理，适度的压力能激发员工的潜能 《拳编一千零一夜——故事中的管理》 管人篇 响鼓不用重捶。 用行为科学管人 马斯洛（A b r a h a m M a s l o w ）是美国著名的心理学家与行为科学家他在 1 9 7 O年出版的名著《动机与性格》（M o t i v a t i o n a n d P e r s o n l i t y ）一书之中 克尊称马斯洛为“人本主义心理学之父”。 “需求层次理论”主要在于解释人类行为的动机马斯洛把人类的需求 区分为下面五大类： 一、生理的需求：这是指维持生命所必须的基本需求，包