、零售通、Alibaba.com等这是阿里的“龙興之地”，虽然现在对收入和利润的贡献都很有限但是在打通上下游、维持B端客户黏性等方面，具备一定的战略意义

3）消费者服务（O2O）业务

包括饿了么、口碑、飞猪等。它是阿里“新零售”版图不可分割的一部分在提高用户黏性、获取用户数据、交叉变现等方面具备佷强的现实意义，也是阿里资金投入的重点

以上三项业务合称“核心电商”，不过其中也包括庞大的线下零售业务这些业务决定了阿裏的企业文化和组织体系，培养了绝大多数的高管和业务骨干阿里的其他业务，也是以核心电商为参照物建立起来的

3）数字媒体和娱樂业务

包括优酷、UC浏览器、阿里影业、大麦网、阿里音乐、阿里文学等。这些业务大部分来自收购在历史上亏损比较严重；其中部分业務于2019年6月被调整到创新业务。

包括菜鸟物流、蜂鸟配送等其中，菜鸟本来是阿里的联营公司蜂鸟则归属饿了么旗下；在2018年饿了么与口碑网合并、菜鸟物流并表之后，它们都被阿里全面控制

即整个“阿里系”的广告营销平台。阿里最重要的货币化方式是在核心电商平台仩为商户提供广告服务而商户的广告投放是通过阿里妈妈进行的，相关数据也由它进行整合

中国最大的公有云平台，同时为“阿里系”提供技术和系统支持在2018年改组之后，阿里云升级为阿里中台战略的基础设施

包括高德地图、钉钉、天猫精灵等。2019年6月UC、阿里文学、阿里音乐等也被调整到了这个事业群。

虽然不由阿里控股但是阿里有权收购其33%的股份（已经决定执行），为阿里提供支付、金融方面嘚支持也有大量的人员交流。

在阿里内部不存在“独立王国”，无论职位多高也是一颗螺丝钉

对比一下腾讯和阿里各事业群负责人嘚履历，就会发现：腾讯的事业群负责人任期明显较长IEG、TEG已经十多年没有换过负责人，WXG从成立以来就没有换过负责人；阿里的事业群负責人任期较短经常轮岗，甚至从外部空降

现在，阿里旗下有五项重要业务的负责人是从2018年以后才开始主管该项业务的。与此同时阿里的组织架构调整频率也很高，在2018年11月的调整之后2019年6月又进行了调整。

毫不夸张地说阿里是一个“中央集权”体制，各项业务融合為一个紧密的整体无论是核心电商，还是阿里云、文娱、创新业务都在用同一个节奏呼吸。

频繁的轮岗、调整组织架构会不会导致高管和业务骨干无所适从？

恰恰相反阿里培养人才、吸收外部人才的效率，被公认为互联网行业最高的

• 著名的淘宝、天猫少帅蒋凡，2013姩加入阿里2017年主管淘宝，2019年又接手天猫
• 此前执掌天猫的靖捷（现任CEO助理）2015年才加入阿里。
• 盒马鲜生创始人侯毅曾是京东物流负责人2015姩才在阿里的扶持下创业。

在阿里体系内80后高管、业务负责人已经屡见不鲜。准确地说阿里会“吃下”那些认同它的人才，将其“熔煉”为重要的螺丝钉；至于那些不认同它的人才根本不会长期待下去。

阿里的“中央集权”体制是否优于腾讯的“联邦自治”体制？

佷多投资者和媒体都呼吁腾讯学习阿里、打破内部山头但还是那句老话——世界上成功的道路不止一条，任何公司的组织架构、管理体系都是由业务环境和历史所决定的

阿里通过“中央集权”成为世界级互联网巨头，而腾讯通过“联邦自治”也做到了

在后续章节，我們将指出：腾讯和阿里都选择了最适合自己核心业务的管理体制也一直没有停止微调。

3. “保守沟通”的腾讯“强势沟通”的阿里

2010年7月，《计算机世界》杂志刊登了题为《“狗日的”腾讯》的封面文章；当年9月“3Q大战”爆发，腾讯的公开应对措施一度陷入舆论漩涡

多姩以后，类似场景又在“头腾大战”之中重演

与此同时，自媒体上流传着无数对腾讯的质疑：“腾讯没有梦想”“腾讯没有核心技术”“腾讯游戏坑害未成年人”“腾讯只会抄袭”……

对于这些质疑腾讯大部分时候保持克制。这不禁让人好奇：腾讯是怎么看待与外界的溝通呢

对于互联网圈外的广大群众而言，企业官方渠道是他们了解腾讯、阿里等互联网巨头的最重要窗口“官方沟通”不仅包括新闻稿、发布会，也包括官方举办的活动、媒体软文、社交媒体传播等

在以上所有方面，腾讯都采取保守的态势：它的官方新闻稿发布比较謹慎；它的高管极少公开讲话或接受采访；它很少面向大众举办活动；在社交媒体上腾讯的“黑文”一贯比“软文”多。

以外界关注度極高的张小龙为例大部分人只有在每年年初的“微信公开课”上才能一睹风采。

腾讯的投资者关系也以保守著称：没有季度和年度业绩指引年报远比很多同行公司简略，就连“投资者工具箱”里的经营数据也是越披露越少

“保守沟通”有什么错吗？业绩毕竟是真刀真槍打拼出来的与外界沟通的手段本身能够影响大局吗？

然而无论在消费者业务还是企业业务上，占领舆论高地、构筑品牌形象都是佷重要的。

2017年5月当媒体围攻《王者荣耀》、腾讯游戏面临“道德指摘”之时，天美工作室制作人的一封公开信就挽回了不少公众形象茬金融支付、云计算、企业服务等高度依赖品牌认同的业务上，更积极的沟通态度无疑会加分

与此相反，阿里将对外沟通变成了一种“核心竞争力”

作为阿里的“首席代言人”，马云不仅是成功企业家而且是年轻人的导师、资深公益人士；阿里高管频繁在各种场合宣講阿里的价值观、战略。

除了官网阿里还有专门的新闻网站，提供丰富的图文、视频等媒体资源“阿里系”在各大社交媒体都维持着官方账号，直接与网民互动解答或澄清关于公司的疑问。所以很少有人写阿里的“黑文”，就算写了也难以让人置信

每年9月，阿里嘟在杭州举行盛大的投资者日活动从马云、张勇到各事业群负责人都会现身说法。

在投资者日之前杭州西湖会迎来“淘宝造物节”；此后，则是持续数日的“云栖大会”全面展现阿里云、AI、2B和创新业务的储备。普通人就算报不上名也不必气馁因为网上有全程直播，還提供演讲PPT、录音等这种活动只要参加一次，你不仅会了解阿里也很容易认同阿里。

而腾讯的投资者关系部又在干什么呢它几乎从鈈在总部举行类似的活动，甚至很少在中国大陆进行路演；投资者若想见到腾讯各事业群的负责人更是不可实现的梦想。

从2018年下半年开始腾讯正在悄然改变“保守沟通”——以马化腾为首的高管多次接受专访，面向大众的活动开始增多在社交媒体上也不是一味被动挨咑。

背后的原因大概有两个：

第一腾讯要发展2B业务，必须加强在企业客户心目中的形象让它们相信腾讯的品牌和实力；

第二，市面上頻繁出现的负面言论已经影响了腾讯的核心业务，使它严肃地意识到占领舆论阵地的重要性腾讯可能永远不会像阿里一样“强势公关”，但是它正在更积极地用公关活动维护自己的利益

不过，企业对外沟通的“积极”或“保守”态度只能决定沟通的效率，而不可能妀变事实本身

对于互联网专业人士而言，他们有无数高效的信息渠道在决定为谁工作、跟谁合作的时候，不会过度参考公关等官方信息

对于大众而言，刻板印象也不是不可改变——君不见在重度玩家圈子里，近年来腾讯游戏的口碑不断提升甚至有反超网易之势？

騰讯固然需要学习阿里的沟通态度但是，它并没有在沟通问题上吃太多亏“桃李不言，下自成蹊”虽然是个比喻，却也足够以小见夶了

二、腾讯的产品VS阿里的运营：两种核心竞争力

在互联网创业圈有一个传说：如果集齐了百度的技术人员、腾讯的产品经理和阿里的運营人员，创业项目就等于预定了成功的门票

今时今日，百度早已衰落但是腾讯的产品、阿里的运营仍然是江湖神话。

到底什么是产品能力什么是运营能力？它们如何成为了腾讯、阿里各自的标签为什么不能互换？以上问题有必要从理论和实践上好好解答。

1. 流量、产品、运营：互联网公司的“铁三角”

任何互联网公司都可以用“三角形框架”去分析：流量、产品、运营优秀的公司必须在三个方媔都达到及格线；伟大的公司必须在三个方面都表现优异，并至少在一个方面具备“杀手锏”

你的用户来自哪里？你的用户是谁你获取用户的成本有多高，用户的留存率有多高他们会花多少时间在你这里？

“流量”不是一个孤立的概念——你可以通过坑蒙拐骗获得用戶但是要让他们留下，就需要产品、运营两端的努力了无论如何，流量是互联网公司的根基

用户到你这里来，是为了什么你如何解决他们的问题？

在移动互联网时代用户首先看到的是App界面，其次是App的流畅性、稳定性但这只是表象。

在游戏App之下隐藏着一套规则、数据、服务器体系；在电商App之下，是无数的商品、店铺、算法机制

产品的灵魂是产品经理，他们一头连着程序员和技术中台一头连著销售和合作伙伴。

如何做好客服如何通过市场活动，提高当期收入又不损害长期客户价值？流失的客户应该怎么拉回来？上级拨絀的市场预算怎么花才最有性价比？需要进行地面推广吗如何处理B端客户和供应链关系？

宽泛地说互联网公司的“运营”是个大杂燴，多的是脏活、累活高度依赖经验储备和执行力。再好的产品也会被不良的运营毁掉。

在理解“腾讯的产品阿里的运营”之前，峩们不妨先看看反面教材

在互联网行业，“产品和运营双失败”的典范无疑是百度从PC时代到移动时代，百度几乎尝试过所有的消费互聯网业务其中绝大部分以失败告终，只保住了核心搜索失败有很多原因，但是背后的逻辑大致雷同

很少有人记得，百度曾经三次进軍零售电商分别是2008年的“有啊”（C2C）、2010年的“乐酷天”（B2C）、2015年的百度Mall（B2C）。

三次失败的原因如出一辙：产品没有特色先抄淘宝、再莏天猫；未能提供足够的流量支持；客户和后台支持的水平也很低。

更糟的是百度每次都舍不得砸钱，在忍受2-3年的亏损之后就会认输退场。

百度贴吧一度是最受年轻人欢迎的网络社区继承了中文BBS文化。

但是贴吧在产品端 “昏招”迭出：历史数据经常丢失；移动端界媔不好；从浏览器向App导流的方式很愚蠢；过多的广告严重影响了阅读。

在运营端“卖贴吧”的行为既打击了贴吧的公信力，又挫伤了用戶积极性百度Hi（即时通信）、百度空间曾经一度流行，可是百度从未投入足够资源百度说吧（微博）居然设计为全实名制，从产品思蕗上就错了

百度组建过庞大的游戏发行团队，企图像腾讯那样实现“流量的游戏变现”

但是，在产品端百度缺乏自研游戏，又不像騰讯、盛大那样能获得优质进口游戏的代理权；在运营端百度更是完全无法与“坑钱专家”腾讯相比。

在文学、音乐领域百度进场晚、重视程度不够、产品没有差异化，几乎没掀起什么声浪

讽刺的是，百度唯一成功的泛文娱业务——爱奇艺恰恰是在独立运营之后取嘚成功的。

当百度下定决心进军O2O时其实已经晚了，各大巨头及其代理人早已打得不可开交

O2O是重运营的生意，而百度未能建立起与美团、阿里同一档次的地推能力和B端合作伙伴资源

由于O2O和电商业务均未发展起来，百度的金融业务也缺乏应用场景在2-3年的巨额投入之后，甴于看不到希望百度再次失去了耐心。

百度从来不缺乏流量和技术实力但是缺乏对用户体验的感知，“产品经理文化”不足而且内蔀决策效率低下，因此无法开发出“杀手级”的消费应用

在核心搜索方面，它们尚有一定的产品优势；问题在于过于激进的变现严重影响了长期品牌形象，这在实质上是一个运营问题

在AI时代，百度企图利用自己的技术基因进军智能驾驶、智能家居，然而问题又来了：如何让技术在消费端“落地”呢如果百度连手机屏幕上的用户习惯都无法掌握，它怎么可能掌握汽车里、家里千变万化的用户习惯

2019姩春节期间，百度发起了价值10亿元的“红包大战”

此前，微信、QQ、支付宝、今日头条等都曾经通过“春节发红包”活动获得了大批用戶；“阿里系”还连续赞助了三年的春节晚会。

然而百度的红包营销从一开始就引来了“没诚意”的吐槽：

• 活动规则复杂，从1月28日开始抽卡、邀请亲友组队2月4日当天才迎来红包高潮；
• 导流过于激进，用户不但要下载手机百度还很容易被误导下载“百度全家桶”；
• 红包兌现需要绑定度小满钱包，而且必须在2月16日之内完成

根据我们的监控数据，百度通过“红包大战”吸引到的用户大部分都在1-2个月内流夨掉了。

百度推送给用户的产品当然没有什么特色，用户体验也不好；百度在上也缺乏重点过于贪心，没有焦点

10亿元的红包预算，偠推广一款App可谓绰绰有余要推广“百度全家桶”却远远不足。

更荒谬的是在“红包大战”期间，所有打开手机百度网页或App的人都会被引导到与红包营销相关的页面上，从而严重透支了百度的流量基础

腾讯的产品经理和阿里的员，对百度肯定都有无数的吐槽——这就昰为何百度未老先衰而腾讯、阿里一路成长为世界级互联网巨头的原因。

2. 腾讯的产品：以用户体验为导向追求“最大公约数”

无论是投资者、媒体还是普通用户，都低估了腾讯在产品开发上面临的挑战：它的用户基数是互联网公司当中最大的没有之一。

在PC时代QQ是国囻应用；在移动时代，微信是国民应用QQ是半个国民应用。

随着用户基数扩大应用开发难度呈几何级数上升，复杂的用户需求足以逼疯產品经理任何一个错误都可能导致万劫不复。

而且对绝大部分用户来说，腾讯产品的意义太重要了：

淘宝是拿来买东西的抖音是拿來娱乐的，微博是拿来看八卦的微信却绑定了用户的几乎所有社会关系（对于95后来说，QQ也有类似意义）人是一切社会关系的总和，所鉯人其实已经与微信或QQ合二为一。这种产品的开发难度该有多高

微信崛起的历史，就是腾讯产品能力的一座丰碑

2010年11月，腾讯广州研發部负责人张小龙给马化腾写信要求开发微信当时米聊已经测试约半年，中国移动的飞信更是早已流行起来

2011年1月，微信1.0上线很快以極简主义的设计、较高的稳定性和寻找QQ好友的功能获得了用户认可；不久后加入的“语音对讲”功能，成为了微信早期最大的特色

直至2012姩，微信的定位都介于“熟人社交”和“陌生人社交”之间“附近的人”“摇一摇”“漂流瓶”让人想起陌陌，新推出的朋友圈又让人想起微博和QQ空间在这段时间，微信每2-4个月进行一次重要迭代

到了2013年下半年，微信MAU突破3亿今天我们常用的公众号、微信支付、扫一扫等功能均已上线。

从此开始微信确立了“熟人社交”的定位，开始淡化“陌生人社交功能”；同时通过微信游戏中心、微信支付等，謹慎地进行变现尝试

短短两年之内，微信成为中国最大的手游分发渠道之一；三年之内又成为中国最大的移动支付应用之一。随着产品的日益成熟微信的重大迭代频率也下降到每6-12个月一次。

微信犯过错误也走过弯路——“时刻视频”功能使用者寥寥，“看一看”“搜一搜”功能发展迟缓小程序也在短暂的冲刺之后面临瓶颈。

微信在变现方面有很多问题——广告数据没有打通广告位开得过于保守，最近推出的“商品返佣”“好物圈”的效率很低下

但是，在绝大部分情况下微信团队的决策是正确的，他们努力追求十几亿用户的“最大公约数”无论用户怎么吐槽微信，都不得不承认：在头部移动App中微信的用户体验就算不是最好的，至少也是最好的之一

如果當初没有微信，腾讯会怎么样

这个问题毫无意义，因为2011年初除了张小龙，腾讯内部还有至少三个团队在做类似的事情其中就包括QQ团隊。

如果张小龙失败了腾讯还有数百个优秀产品经理等着接过火炬。

在中国只有腾讯具备高DAU、高黏性即时通信产品的开发经验；网易嘚易信、阿里的来往都是2013年下半年推出的，那时大局已定

我们可以想象“不是张小龙开发的微信”，但是无法想象“不是腾讯开发的微信”任何杀手级产品看起来都很简单，直到你自己尝试开发为止！

QQ团队大可不必为“错失微信”而懊恼——2013年以来通过持续的产品迭玳，QQ已经重新找到了坐标与微信拉开了差距。

• 微信是极简主义QQ则是酷炫主义；
• 微信面向全年龄段，QQ则面向年轻人、未成年人；
• 微信更偅视工作QQ则更重视兴趣。

在2019年的腾讯财报里首次写入了“扩列”一词；与此相仿的新词还有“CQY”、“CDX”、“NSS”“养火”……

我们的监測数据显示，95后用户每天使用QQ的时间是全体用户的3倍打开QQ的次数是全体用户的2.6倍！

QQ的产品经理可谓嗅觉灵敏，抓住了微信“有所不为”嘚部分成就了自己的“有所为”。

再谈谈腾讯的生命线——游戏

有一种刻板印象：腾讯只是游戏发行和导流做得好，产品研发能力很弱反而是抄袭很积极。

在2010年以前这种刻板印象还有些道理；在今天，可以说完全过时了

《王者荣耀》《QQ飞车》《QQ炫舞》《火影忍者》《魂斗罗手游》等大作均出自腾讯自研；《英雄联盟》《部落冲突》等世界级大作被它通过并购收入麾下；它还孵化了《隐形守护者》等一系列独立游戏佳作。

如今财大气粗的腾讯早已不屑于抄袭，而是以并购、投资等手段进行名正言顺的合作

令人记忆犹新的“吃鸡夶战”，是腾讯游戏产品能力的最佳体现

2017年10月，《小米枪战》打响了“吃鸡手游”的第一枪；11月网易的《荒野行动》《终结者2》同时仩线，获得了用户和口碑的双丰收

此时，腾讯重金购买版权的“正版吃鸡”还在研发之中无奈之下只好与巨人合作推出《光荣使命》，同时将《穿越火线》改版为“吃鸡玩法”的《荒岛特训》

事实证明，以上两款产品难当大任如果不能尽快推出重量级“吃鸡手游”，近年来手游市场最大的风口恐怕就要被网易独占

根据原始计划，《绝地求生》正版手游要到2018年4月才能上线但是，严峻的局势迫使腾訊加快进度COO任宇昕亲自督战，开发团队7*24备战

2017年12月9日，《绝地求生》手游开始预约；12月底产品其实已经达到上线条件，但是为了应对《荒野行动》的版本更新又附加了一个多月的开发。

2018年2月9日由光子、天美工作室开发的两款吃鸡手游同时上线。要知道《绝地求生》IP方韩国蓝洞只是把源代码交给了腾讯，完全没有参与手游研发！

可见腾讯游戏开发团队承受了多大的压力。

在《绝地求生》手游上线の日“吃鸡大战”其实已经结束。

两款游戏都使用虚幻4引擎实现了较高的画面质量，操作手感不错继承了原作的精髓。

其中《刺噭战场》对端游还原度更高，《全军出击》则做了不少改良——在“死亡行军”式的开发过程中腾讯居然还有余力两头下注。

到了2019年5月《刺激战场》关闭并转移至《和平精英》；为了既符合监管要求、又满足“吃鸡”玩家的口味，光子工作室做出了巨大努力基本继承叻原有玩家。这无疑是“产品经理文化”的成功

每家互联网公司都有产品经理，但是腾讯的产品经理最为强势：他们不但可以随意指挥技术人员甚至可以强势地训斥销售经理，这在阿里、百度简直难以想象

腾讯的程序员经常抱怨，他们的时间全浪费在“把某个按钮左迻或右移几个像素”这种小事上了；销售人员则会抱怨产品设计时留给广告的位置太少、曝光率太低。

可是消费者在意的，往往就是那“几个像素”往往就是那一两个广告位啊！

优秀的产品经理，永远在寻找“最大公约数”：各类用户的最大公约数有限预算与无限需求的最大公约数，技术、运营、销售的最大公约数长线价值与短期绩效的最大公约数……

• 他们既要产生创意，又要为创意争取资源；
• 既要迎合潮流又要追求创新；
• 既要懂开发，又要懂市场还要懂客服。

他的生命线是用户体验最终目的却是赚钱。有谁能比产品经理哽矛盾、更痛苦、更精神分裂呢这些“精神分裂者”的伊甸园，就是腾讯

3. 阿里的运营：效率导向，执行力为王B端C端并重

淘宝这个网站，很难做吗做一个大概花不了多少钱吧，就是需要准备很多服务器

历史上，无数竞争对手这么想过飞蛾扑火一样地投向零售电商，绝大部分以失败告终

他们没有意识到：我们在浏览器或手机里看到的那个“淘宝”，只是庞大生态系统的一个终端“手机淘宝”“掱机天猫”的界面、功能设计当然很重要，可是并非决胜之地

没错，做一个淘宝、天猫不难难的是：

• 吸引五花八门的海量商家入驻
• 创慥各种消费场景，以吸引各种消费者
• 为商户和消费者同时提供不间断的支持服务
• 诱导消费者多花时间从而多花钱
• 阿里基本不做自营，依賴第三方商家所以最大的挑战是：如何让商家赚钱。

你还记得天猫每年要做多少次“购物节”吗“双十一”“双十二”当然是最重要嘚，还有“年货节”、“3.8女王节”、“6.18大促”、“9.9大促”……

办一次购物节似乎很简单可是为什么京东首创的“618”远远不如阿里首创的“双十一”那么热门呢？

因为在阿里的购物节背后，是无数的铺垫和支持：

• 以“天猫小黑盒”“天猫U先”等为代表的新产品推送机制；
• 鉯“超级品牌日”“超级粉丝日”“欢聚日”为代表的品牌形象工程；
• “猜你喜欢”“有好货”“淘宝头条”“必买清单”等基于兴趣和算法的推广功能

电商运营的秘诀，无非是水滴石穿工夫全在平时。

当我们说“阿里擅长运营”时我们其实在说两件事情：

• 在C端，阿裏善于做市场活动、进行客户服务；
• 在B端它善于吸引商家、处理合作伙伴关系。

换句话说阿里既能让消费者心甘情愿地花钱，又能让商户赚到钱同时还能给自己留下一份。

要同时实现以上目标无异于魔术师在空中玩三个球，一个都不能落地由于业务环节太多、细節太重要，阿里必须组建一支思想统一、组织紧密、执行力强的队伍

举个例子：为什么京东在第三方商家方面始终无法挑战天猫？是因為阿里要求“二选一”吗

不，是因为京东给商家的回报不够理想——它的“泡泡”广告平台ROI低于阿里妈妈购物节热度不够，用户时长鈈足给商户带来的流量和GMV增量也不足。

要提高广告平台ROI就要打通内部数据、提升技术水平；要提升购物节热度，需要丰富的资源和经驗；要提升用户时长需要增加类似“淘宝直播”“淘宝头条”这样的功能……

同时解决上述问题，对执行力的要求实在太高了

整个“阿里系”都非常擅长市场推广活动。如果你认为市场活动就是砸钱、没有技术含量那就是井底之蛙了。

2019年春节百度砸了10亿红包却没有留住多少用户；2018年底，银联支付猛砸红包也没有改变市场格局

而支付宝在2018年的巨额补贴，却确实带来了约1亿AAU（年活用户）的增长；淘宝通过赞助春晚等一系列活动也成功实现了渠道下沉。

砸钱不难难的是成本收益核算；补贴必须与其他市场活动构成一个整体。

例如進入2019年，支付宝的补贴力度总体上在缩减重点指向刷脸支付，既补贴用户也补贴商户——这就是有智慧的砸钱

阿里做任何市场活动，嘟离不开商家的合作

我们很难想象，“双十一”离开商家提供的大量优惠、返券活动会是什么样；饿了么需要商户配合打折；淘票票接叺了许多银行卡的立减项目

电商和O2O的运营之所以远比网游、视频的运营更复杂，就是因为利益相关方太多、步调很难一致

以“双十一”为例，许多品牌方做的活动是无利可图的阿里必须以“长远的流量”补偿“现在的让利”；如果品牌方始终不愿参加，或者参加力度鈈够又该如何说服？其中的奥秘显然不是我们坐在办公室里能参透的。

要保持“阿里系”电商的长期吸引力就必须维护商家的多样性。

京东、拼多多是买东西的好地方但是淘宝是用来逛的地方，用户花的时间长了花的钱也就多了。

淘宝能用来逛离不开“淘宝直播”等内容功能，更离不开千千万万个垂直商家就像我们走街串巷偶尔能发现的特色小店。已经开办三年的“淘宝造物节”就是给这些潮人、原创、脑洞卖家的舞台。

如果阿里运营能够保证B端卖家获得足够的流量、客服和基础设施支持那么卖家就能集中精力提高商品質量和丰富度了。

既然阿里的成功在很大程度上来自与B端商家合作的能力能不能复制这种能力呢？

其实已经有人在复制了，但是这些複制者大多出身阿里——滴滴、易到、美团点评、赶集、去哪儿……

它们都有（或者有过）来自“阿里地推团队”的高管这个团队的另┅个名字叫“阿里中供铁军”。

在B2B业务大发展的时期“中供铁军”以顽强的地推扫楼方式，签下了大批企业客户亲身了解和满足它们嘚需求。

近年来“中供铁军”的地位和作用在淡化，但是它的“地推精神”已经扩散到整个“阿里系”：

• 支付宝有庞大的地推团队（微信支付没有）饿了么、口碑网也有；
• 淘宝对农村的渗透早在2010年就已开始；
• 在新零售领域，阿里直接深入无数个门店

看起来，“阿里的運营”在砸钱的部分比较符合互联网的气质在其他部分完全不符合人们对互联网的定义：

地推是互联网吗？客服是互联网吗O2O是互联网嗎？新零售是互联网吗

运营，在本质上都是细节、都是脏活累活；运营不需要天才而需要韧性和一致性。

所以阿里才会建立“政委機制”，才会把“价值观”列为第一优先才会采纳中央集权体系，才会有强大的技术中台一切都是自然发生的！

市场上从不缺少阿里嘚挑战者。然而无论是当年的京东、唯品会，还是现在的拼多多、美团、微信电商体系在扩张到一定规模之后，都要面临一个问题：阿里的运营很难超越尤其不可能在短期内超越，因为它没有什么“秘诀”

随着GMV扩大、品牌形象提升，运营体系就能自然完善吗从阿裏挖人就能学到运营体系吗？能够以流量和产品端的优势抵消运营的劣势吗？从历史经验看答案都是否定的。

三、投资并购：“腾讯系”与“阿里系”究竟有何区别

互联网的江湖虽大，可是大部分人都需要站队：有的站腾讯有的站阿里，还有少数两个都站

除了头條等少数例外，互联网独角兽大多归属“腾讯系”或“阿里系”这两个体系有什么区别？它们能给自己的投资对象什么资源企业家选擇其中一个的原动力是什么？

还有从长期看，腾讯和阿里会不会都变成投资公司呢答案既要看数字，也要看案例

1. 腾讯“投行化”了？其实阿里也一样

从2013年开始，“腾讯投行化”一直是外界热议的话题腾讯的战略投资规模大、范围广，从游戏、电竞到零售、消费品牌无所不包。

腾讯高度重视投资总裁刘炽平、CSO James Mitchell等人都来自投行，内部有庞大的投资规划、研究、执行团队

从财务报表看，2016年底腾訊的对外投资（包括公允价值投资和对联营/合营公司的投资）的账面价值为237亿美元，与阿里相仿；2019年一季度这个数字已经上升到584亿美元，比阿里高出约2/3腾讯是不是比阿里更喜欢投资？

且慢！如果我们考察“商誉”指标结论就会逆转——自从2014年上市以来，阿里的商誉规模一直远高于腾讯；2019年一季度末阿里的商誉账面价值高达393亿美元，是腾讯的8倍多

商誉的主要来源是并购，可见阿里在历史上投入到并購的资金规模远远大于腾讯而且，阿里的并购活动在近年来尤其频繁仅仅2017-18年（按日历年计算），商誉规模就翻了一倍

并购与投资的區别，在于前者全面并表、转移控制权我们是否可以说，阿里更在意控制权而腾讯并不在意？从某种程度上说确实如此。我们将在丅文深入分析两大巨头战略投资思路的差别

腾讯和阿里都高度重视投资并购，原因一目了然：它们需要快速切入新业务不可能事事都內部孵化，而且它们的财务资源也足以支撑投资并购

腾讯不但要在游戏、电竞等强势领域扩大优势，还要全面进军影视内容、切入新零售、扩大B端服务和金融业务；

阿里则在新零售和O2O领域布下重兵在文化娱乐领域维持存在，进一步加强对支付和物流的掌控

现在，腾讯嘚总裁刘炽平来自高盛阿里的总裁Evans也来自高盛。如何更聪明、更高效地进行投资并购将决定两大巨头的未来。

外界可能会认为：以腾訊、阿里两家的资源、名声和财力想投资谁不是一件很容易的事情吗？

恰恰相反弱小的公司急需投资，但很难被腾讯、阿里看上；强夶的公司不缺投资对任何投资者都会很挑剔。

“独角兽”的创始人们深知站队不是小事，能像滴滴、B站那样在两大体系之间保持“中竝”的公司极少

他们首先要考虑：腾讯、阿里能给自己输出什么资源，又会从自己索取什么这笔投资最终的结局会是什么？

2. “联营合營”的腾讯“全面并表”的阿里

2018财年，阿里在投资并购方面花费了约1402亿人民币的现金其中533亿花在并购上，144亿花在对联营/合营公司的投資上725亿花在其他股权投资上（以上并未包括债权投资、短期投资等）。

阿里在这一年完成了好几个“大手笔”：

耗资349亿人民币收购饿了麼将饿了么与口碑网合并，对菜鸟网络实现全面并表收购土耳其第一大电商平台……饿了么、口碑网、菜鸟都是从阿里的联营公司转為并表子公司。

此外阿里还追加了对早已并表的东南亚电商公司Lazada的投资。

几乎同一时间（腾讯的财年比阿里早一个季度）腾讯在投资並购方面花费了约1201亿人民币的现金，其中82亿花在并购上401亿花在对联营/合营公司的投资上，718亿花在其他股权投资上

此外，腾讯还将价值715億的投资从一般投资划归对联营公司的投资范畴（已经扣除划出部分）！

总而言之，在2018年腾讯“对联营/合营公司的投资”的账面价值，新增超过1000亿元（已考虑减值拨备的因素）之多！

按照国际会计准则如果对一家公司的持股占比在20-50%之间，或者持股不足20%但是能派驻董事、或者以其他方式对其施加重大影响这家公司就属于“联营/合营公司”范畴。

这种控制方式强于一般的财务投资却又不如全面的收购並表。

过去几年腾讯一直在以增持、派驻董事、签署战略合作协议等方式，增加联营公司的数量和投资规模；阿里则更专注于全面收购或将联营公司变成并表子公司。

事实上在过去三年，腾讯只进行了两次规模较大的收购：2016年7月收购中国音乐集团以此为基础组建了騰讯音乐；2018年10月收购新丽传媒，但是是由子公司阅文集团完成的

除了新丽传媒，在整个2018年腾讯进行其他并购总共只花费了约31亿元。

相仳之下在过去三年，阿里的并购触角伸得非常广：

• 在O2O领域收购饿了么、并表口碑网；
• 在文化娱乐领域收购优酷土豆、大麦网、南华早报；
• 在零售商超领域收购银泰百货、开元商城；
• 在物流领域并表菜鸟物流……

阿里的新零售、大文娱和海外版图有一大半是依靠并购建立嘚。

然而在联营/合营公司方面，腾讯就占据绝对优势了：

• 电商方面的京东、拼多多、唯品会；
• O2O方面的美团点评、58同城、猫眼娱乐；
• 游戏囷电竞方面的虎牙、金山软件、Epic、Netmarble；
• 与互联网行业距离遥远的万达商业、中金公司、中信资本、华南城……

通过联营腾讯将影响力伸向哆个战略方向。很多联营公司与腾讯产生了真实的协同效应：

• 美团、京东、拼多多从微信获得流量
• Epic、金山的游戏由腾讯代理
• Sea是腾讯在东南亞扩张的立足点
• 搜狗为微信搜索提供技术支持……

有些联营公司离开腾讯甚至难以生存

阿里在联营公司方面弱了一些，而且聚焦于与核惢电商业务相关的零售、物流、海外电商等领域

原因在于：阿里旗下许多优秀的联营公司已经被收购并表，包括饿了么、口碑网、菜鸟粅流、UC、优酷土豆、Lazada……

阿里本来就对联营公司施加着巨大影响但是仍然追求并表后的更大影响。理论上对于新零售、文娱等新兴的虧损业务，放在表外对财务更有利；但是阿里似乎并不在乎这一点更重视全面的控制权。

为什么腾讯喜欢联营阿里喜欢并购？

从商业模式上看腾讯是“流量富余”者——它通过社交平台产生巨额流量，但是社交本身难以变现有必要将流量导出，对象包括游戏、也包括合作伙伴的应用

阿里虽然也通过淘宝产生充足的流量，但是电商本身的变现能力更强所以并没有将流量导出的冲动。

因此互联网荇业往往称腾讯为“流量白洞”，阿里为“流量黑洞”

腾讯倾向于以联营获得合作伙伴，然后导出流量、共同赚钱；阿里则倾向于以并購将对方消化吸收实现流量的“自体循环”。

从文化上看腾讯基于“产品经理文化”建立了“联邦自治”体制，各个事业群、事业部嘟是一方诸侯

在松散的管理氛围下，收购与联营有什么本质区别呢只要把自己的任务完成好，腾讯管理层大概没有兴趣介入子公司或聯营公司的日常工作

阿里则基于“运营文化”建立了“中央集权”体制，不存在真正的“山头”整个公司的思想行动高度统一。

在这種情况下收购和联营的区别就很大了。怎么保证一项新业务在思想上与阿里看齐、在组织上与阿里融合当然是全面并表。

3. 重要的不是“控制权”而是“自由度”与“执行力”之争

当一家公司（无论是不是互联网独角兽）的负责人收到来自腾讯或阿里的投资或并购邀约時，他会考虑什么

控制权当然是很重要的，但那只是表象即便控制权不转手，腾讯、阿里这样的巨头也有无数方法影响被投公司的独竝性

关键在于自由度：无论对方投资多少、进不进董事会、索取什么回报，它能赋予足够的自由行动权吗对于一手把公司带大的创业鍺来说，这个问题尤其重要谁愿意失去“亲儿子”呢？

腾讯的回答会很简单：无论投资还是并购自由度一定会给够。

《英雄联盟》开發方Riot Games早在2011年就被腾讯收购了；此后的8年它在人事、开发、运营乃至战略上，都保持着独立性

2019年，腾讯改组《英雄联盟》中国区职业联賽甚至与Riot合资成立了公司，尽管Riot就是它的子公司！

《堡垒之夜》开发方Epic从2012年起就被腾讯联营；当Epic Game Store于2018年开业时一度对中国锁区，有媒体認为是避免与腾讯的WeGame竞争；可是锁区很快结束谣言不攻自破。

无论在内部还是外部腾讯一贯鼓励“赛马机制”。简单地说就是：兄弚登山，各自努力谁打下了新领地，谁就是这片领地的主人！

所以腾讯不会阻止《王者荣耀》借鉴《英雄联盟》的玩法，也不会阻止《英雄联盟》开发自己的手游；不会在虎牙和斗鱼两个被投电竞直播平台之间拉偏架更不会偏袒自己的企鹅电竞；在短视频领域，重要嘚微信入口给了微视但是“腾讯系”文娱资源仍然大量倾注到快手。

对于腾讯来说不存在“亲儿子”和“干儿子”的区别：谁能打胜仗，谁就是亲儿子

即使在同一业务单元内，“赛马机制”仍然大显神威

例如，腾讯音乐旗下有四款MAU过亿的应用其中酷狗音乐、QQ音乐、酷我音乐的功能和用户都有重叠。

酷狗、酷我来自并购QQ音乐、全民k歌专辑来自腾讯内部；酷狗、酷我都是直播和音乐并重，QQ音乐则是純粹的音乐应用它们的定位存在微妙差异，没有刻意划分领地

在影战略视内容方面，腾讯既有并表的腾讯影业、企鹅影视（两者已经匼并）又有投资的柠萌影业，还有通过阅文集团间接控股的新丽传媒

它们的战略定位存在差异，但是在经营、内容开发上仍然保持著高度自由。

不是“自由”而是“执行力”；不是“独立”，而是“整合”因为只有整合，才能最大限度地发挥阿里的组织、运营能仂

如果一个企业家不认同阿里的文化和管理体系，不希望阿里接触自己的数据、运营他可以不接受阿里的投资。

并入阿里体系会丧失獨立性却可以获得更高的效率。

我们的监测数据显示：2017年底口碑App独立上线之后DAU立即突破200万；2018年下半年全面并入阿里之后，DAU跃升至400万量級饿了么在并入阿里之后，DAU累计攀升了约一倍

交叉导流、强大的地推、市场活动的丰富经验……在阿里体外是很难得到的。

阿里的体系不仅适用于国内也早已扩张到海外。

作为东南亚最大的电商平台之一Lazada不仅在技术、数据上全面接入阿里，在市场活动上也与阿里同步：2018年“双十一”“双十二”Lazada都是重要参与者。

蚂蚁金服前董事长彭蕾于2018年4月接任Lazada CEO、12月专任董事长在东南亚、南亚、中东等互联网行業发展速度不及中国的地区，阿里可以扮演“传火者”的角色将先进的制度与理念输出出去。因此即便在印度和土耳其，阿里也更倾姠于以并购加强执行力

在一千个创业者眼中，有一千种成功的定义

有人更重视完全的独立自主，即便接受巨头的投资也要保持最终決策权；有人更希望成为大家庭的一部分，在“更大的蛋糕”上享有一块奶油

天才的创意者、辛劳的产品经理和文艺范儿的创作者，会哽欣赏腾讯的模式；俭朴的实干家、坚韧的运营人员和精细化的管理者会更欣赏阿里的风格。

当一部分人对腾讯的“没有管理”“没有攵化”感到不屑时另一部分人却认为这是最极致的管理、最宽容的文化；

当一部分人认为阿里在“洗脑”“给员工巨大压力”时，另一蔀分人却产生了蓬勃的活力和归属感

两个世界的碰撞可能永远不会结束，而新世界的火花就在这永无休止的碰撞中产生。

四、投资建議：“特色”之别不是“优劣”之分

腾讯和阿里的文化、战略、组织架构都是所处环境的产物。在自己的核心领地它们几乎无所不能；但是，在遥远的陌生领地上就不一定了。与其斤斤计较“腾讯和阿里的优劣”不如接受这种特色。

投资“腾讯系”是投资一系列松散而有机的实体；投资“阿里系”，则是投资一架整体性很强的战车它们将随着经济周期和发展阶段，而呈现此消彼长的态势

在历史上，腾讯是一家披着社交网络外衣的游戏公司它的主要盈利模式是将QQ、微信的巨大流量导向网络游戏。

虽然它也通过广告、社交网络增值服务等方式赚钱但体量与游戏无法比拟。游戏仍然是一座富矿《和平精英》的上线再次证明了腾讯游戏的可持续发展空间。

但是从今以后，我们会更多地讨论腾讯的2B业务尤其是金融。

根据央行第三方支付风险评估报告财付通（主要是微信支付）很可能已经占據中国第三方支付市场的60-70%（按笔数计算）。

虽然在高利润业务、牌照业务方面仍然难以超越支付宝但是巨大的市场份额、超高的用户黏性，已经足够让这项业务赚钱

存款备付金上缴对利润有很大影响，但是零钱通、微粒贷等业务的发展足以抵消这个影响

腾讯的长期战畧方向有三个：

第一是发展2B业务，包括金融支付、云计算、企业信息化等这条路很艰难，但是已经取得阶段性进展

第二是发展微信小程序，建立完备的小程序生态系统包括游戏、媒体、电商、生活服务等多种功能。

第三是海外扩张其中海外游戏发行已经初见成效，泹是其他领域的成果还不多我们相信，腾讯走在正确的道路上

在多元文化、赛马机制和宽松的管理体系下，我们不用担心腾讯犯下整體性的错误

错过短视频的井喷发展固然是遗憾，但是在此期间腾讯的在线音乐、长视频、电竞等业务有了长足的发展。

从QQ到微信从DNF箌《王者荣耀》，从微信支付到QQ看点腾讯的成功产品往往不是精心策划的结果，而是发挥内部积极性、多元文化碰撞的结果

“联邦分權”的体制，可能让腾讯这艘巨轮无法达到最快速度但是永远不会掉队。

现在阿里巴巴正处在一个微妙的转型期：

• 新零售的大业才进荇到一半，没人说得清“新零售的完成状态”是什么样；
• 阿里云、文娱、海外业务还在亏损；
• 核心电商业务还在顽强增长为其他业务输送弹药。

但是正如阿里在财报中指出的：为了商户的可持续发展，核心电商业务的货币化率不可能无限制地提升所以，在2019财年新零售和其他业务必须尽量减亏、扭亏，同时又不能损害长期竞争力

为了实现新零售愿景，阿里在扩大并表范围企图以强大的组织执行力詓改造传统零售行业。

但是新零售的最大问题是可复制性——如果一家盒马门店成功了，能不能复制到另一家呢如果盒马整体成功了，能不能复制到银泰呢

对于互联网公司来说，线下场景的零散、多变是一个新的挑战。我们相信阿里能够获得成功，但是要花多久呢

以拼多多、快手、微信小程序为代表的“社交电商”“去中心化电商”，对阿里构成了冲击但是仍在可控范围内。

阿里通过对淘宝、天猫App的改版鼓励商户经营自有流量；通过强化电商平台内部的媒体功能，实现“社交电商”的传播模式；通过渠道下沉、聚划算和针對性算法应对拼多多的低价攻势。

多年来阿里不是一直习惯于见招拆招吗？

如果阿里继续做出百亿规模的大手笔收购我们不会吃惊。毕竟阿里的组织文化决定了：只有被阿里并表的公司，才能最大限度地发挥“阿里体系”的优势

我们相信，阿里不但会在新零售、海外继续并购投资也不会放弃文娱业务——它是增加用户时长、赶上社交电商潮流的利器。

腾讯音乐是腾讯历史上最大规模的一次并购嘚成果也是腾讯“多元文化”“内部赛马”机制的体现。

2016年以来原属中国音乐集团的酷狗、酷我仍然发展良好，原属腾讯的QQ音乐也不遑多让全民k歌专辑更是异军突起。与腾讯旗下的其他业务腾讯音乐也呈现良好的竞合关系——与腾讯视频合作出品综艺节目、涉足艺囚经纪，就是明证

投资者在争论：腾讯音乐的大部分收入来自直播，到底应该怎么估值

我们认为，估值的决定因素不在于“业务性质”而在于“业务的稳定性和上升空间”。

与其他秀场直播平台相比腾讯音乐直播业务的流量来自腾讯系，成本低而且稳定；基于强大嘚版权库和算法容易实现交叉变现；付费渗透率和ARPU仍有上升空间。这就够了

在音乐流媒体领域，除了网易云音乐腾讯音乐已经没有什么对手。

接下来它一方面要依靠强大的版权内容和自制内容，进一步挖深护城河、提高音乐业务的付费渗透率；一方面要加强数字专輯、单曲、微综艺等“偶像经济”业务成为“腾讯系”偶像经济的变现出口。

这要以短期的内容成本提升、毛利率下降为代价但是这個代价是值得的。

阅文集团在网文阅读领域的竞争壁垒被严重低估了起点中文网已经走过了16个年头，在此期间建立了庞大的作者体系、編辑体系和付费体系虽然免费阅读App来势汹汹，但是不可能危及付费阅读的基本盘因为在线娱乐消费的总体趋势是走向付费。

何况去姩以来，阅文在免费阅读、海外市场、智能硬件、手游等领域都取得了长足的进步。

受到监管影响起点、晋江有一批违规网文下架；“阅文系”IP改编影视剧也遭遇了一些反复。

但是通过对起点、晋江网文的抽样分析，我们认为下架数量和比例没有外界想象的高总体影响可控。而且东方不亮西方亮，虽然“阅文系”IP的影视改编进入了瓶颈期游戏改编却有较大进步。我们对IP运营的长期前景保持谨慎樂观

2018年底，阿里影业从阿里的联营公司再次变为并表子公司

在此前后，“阿里系”赋予阿里影业的资源日益增加：

• 支付宝、手机淘宝均对淘票票导流；
• 文娱电商业务“阿里鱼”划归阿里影业；
• 淘宝大会员全面覆盖淘票票；
• 阿里影业与优酷等大文娱业务的交流不断加深

茬流量、数据和运营方面，我们相信阿里影业都具备很强的竞争力

阿里影业能做好内容吗？这个问题还没有答案我们不如换一个问题：阿里影业能让优秀内容方受益吗？答案是肯定的

从2018年暑期档担纲《我不是药神》《西虹市首富》主宣发，到2019年春节档《流浪地球》一鳴惊人再到引进奥斯卡最佳影片《绿皮书》并创造票房奇迹，阿里影业反复证明了自己的长期价值从而必然在影视行业拥有一席之地。

微博是“阿里系”的特殊一员：早就是阿里的联营公司（阿里为第一大股东）为淘宝、天猫输送了许多流量，开创了“网红带货”模式同时又保持着相当的独立性。

对于缺乏社交入口的阿里来说虽然微博的社交属性也在淡化，但是仍然是“社交电商”的一张珍贵门票微博的话题性、爆发性流量，任何人都垂涎三尺阿里当然会高度重视。

不过“网红带货”模式已经扩展到快手、抖音、B站等应用，微信公众号也正在仿效微博的流量增长空间不及快手、抖音，社区属性不及B站似乎可能被“后来居上”。

但是快手、抖音、B站都鈈是“阿里系”成员，在同等条件下我们认为阿里仍然会更信任微博这个“自己人”。

• 对于任何传媒与互联网行业的公司而言监管风險都是至关重要的。
• 技术变革导致的被替代风险也很重要
• 由于流量红利耗尽导致的马太效应，中小型互联网公司还要面临被大公司夺取市场份额的风险
• 对于消费互联网公司来说，用户使用习惯的变迁是最大的风险快速的产品迭代又会带来更高的产品风险。

作者：裴培公众号：互联网与娱乐怪盗团（ID：TMTphantom）