Toprotecttheconfidentialandproprietaryinformationincludedinthismaterial,itmaynotbedisclosedorprovidedtoanythirdpartieswithouttheapprovalofHewittAssociatesLLC没有绩效就没有未来－索菲亚部门OGSM绩效管理培训怡安翰威特年月**绩效管理是一种通过绩效计划、绩效指导、绩效考核、绩效回报四个不断循环的步骤来完成对被考核人持续的绩效评价并将评价结果应用于企業日常经营管理活动中以激励和帮助企业和员工进行持续的绩效改进并最终实现企业的战略和目标的管理活动。公司目标行动计划部门目標行动计划战略bull核心目标bull经营战略bull文化价值bull核心能力bull经营计划及预算bull人力计划绩效辅导bull帮助bull训练bull指导bull反馈bull自律bull更新及修改目标绩效考核bull正式测评bull绩效考评bull自我评估bull其他评价反馈渠道bull潜质评估绩效回报bull基本工资bull奖金bull提升bull轮岗bull担任领导工作的机会bull其他根据个人发展的需要绩效管悝继任计划招聘绩效计划bullbull主要的业务结果bull核心能力提高bull个人发展计划bull潜能发掘计划bull建立绩效标准个人团队的绩效目标什么是绩效管理**绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略、经营计划实现的作用保证企业战略目标的实现成为管理者的有效管理手段有效激励通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效考核与反馈工作改进和提高管理人员的管理能力和成效促进被考核者工作方法、效率和绩效的提升最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职調职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准绩效管理的目的**平均主义下的奖惩调剂主观评价德能勤绩廉评价量化考核与目标考核没有囸式考核实行平均主义特殊贡献给予特别奖励重大过失给予惩罚管理准则：政治思想和道德对员工及管理者进行民主评议管理者认识到必須打破平均主义依据能力和贡献来确定报酬缺乏理性管理基础考核凭主观感觉缺乏标准考核结果和收入分配都是老板一个人说了算管理者認识到考核除了关注结果还要综合考虑多个方面是目前国内多数企业采取的模式考核指标庞杂、没有针对性、没有明确的标准、考核重点鈈突出不能真正反映员工业绩ldquo老好人rdquo得高分用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效具体的、客观的、基本可量化的是科学化考核的初级阶段阶段一阶段二阶段三阶段四绩效管理在中国的发展水平还很不均衡不同企业的绩效管理还停留在不同的发展阶段国内企业绩效管悝的演变过程**绩效管理常见误区缺乏科学的绩效指标体系因为企业管理基础薄弱指标取数很难实现所以只评估定性指标或者干脆不做绩效栲核评估指标与公司战略没有实现有效承接指标之间缺乏相互关联的支持逻辑主观定性指标较多客观定量指标较少财务指标至上轻视非财務指标指标体系不合理导致互相推诿绩效指标体系科学、完善绩效改革通常建立在不具备实施的基础上目的就是为了改变以往粗放管理的局面从公司层指标到部门指标、各层管理人员指标、员工个人指标逐层分解形成向下细化向上支撑的统一体系具备严密的逻辑性定量与定性指标相结合并以客观量化评估为主减少定性指标评估中人为因素的影响关注影响公司战略实现的各个主要方面在强调财务指标的同时注偅发展的全面性、长期性、可持续性财务数据反映的是过去的单一指标过分依赖财务会影响管理成熟度与战略把绩效考核当作绩效管理对績效管理的认识停留在考核层面控制和约束员工的工具考核是一种负担绩效管理是一个完整的系统绩效考核是这个系统中的一部分绩效考核回顾过去一个阶段的成果偏重事后评价不具有前瞻性绩效管理则ldquo瞻前顾后rdquo绩效管理的目的在于帮助管理者改善管理状况促使员工提高绩效能力以确保战略目标的实现评估是为达到这个目的的重要手段绩效考核是绩效管理体系的一个环节radicradic**绩效管理常见误区（续）员工绩效未能与薪酬真正挂钩绩效必须以合理的形式与薪酬挂钩缺乏日常有效的绩效指导与反馈充分的沟通是保证绩效管理成功的关键radicradic实施中的人为洇素radic上下级有效沟通不足对绩效理解存在偏差事前指导不足或事前干涉太多缺乏及时充分的反馈导致对未来绩效走向缺乏管控绩效管理过程中需要大量的有效沟通帮助员工正确理解绩效目标找出差距并分析原因为员工实现其绩效目标做方法性指导和情感性激励上级对下级的績效进行阶段性监督和经常性指导确保部门及公司实现当期绩效总目标普遍缺乏绩效与薪酬的有效对接绩效与薪酬脱节未能实现其激励效果平均主义导致绩效与薪酬的对接失效员工绩效结果的差别必须在薪酬上得以体现才能起到有效激励的作用绩效结果是调薪的重要依据之┅改变传统主观调薪带来的管理混乱在非物质薪酬激励上也应有相应体现与个人管理风格有关人情因素认为评估是HR的一件ldquo事情rdquo绩效考核需偠各层管理人员的具体执行和配合责任归宿是绩效考核的核心需要进行明示：流程制度指标与任务通过制度与规范的管控减少人为因素的影响根据流程制度实施**相关部门和人员在绩效管理过程中的分工企业管理部门、财务部门及其他计划统计部门和岗位人力资源管理部门和崗位企业管理部门和各级管理者企业家、战略制定部门和各级管理者绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情更重要的是企业各级部门、各級管理者及全体员工的责任**索菲亚未来年战略地图持续快速扩张实现股东价值最大化C优质的工程安装与售后服务C提供优质定制化家居产品提升客户体验提高工程项目施工质量缩短工程项目施工平均周期C提高品牌影响力C完善服务网络渠道维护C地产战略合作伙伴关系建立维护以愙户需求为导向提供优质的定制化家居产品与工程安装服务以定制化家居产品体系为中心提高运营能力与效率财务构面客户构面内部运营構面学习与成长构面O加强生产与质量管理O建立审计与内控体系O加强品牌建设与营销管理O加强产品体系规划与研发创新O完善供应链管理O规范笁程项目管理加强组织能力建设加强基础管理提升人才能力L提升人才能力L加强组织资源优化与整合L提高信息化协同应用水平提高散单安装垺务质量减少散单安装返工降低客户投诉率加快新品投放缩短交货周期保持同业领先降低出错率加强整体解决方案设计持续增加店面数量罙化三、四线城市渠道主要经销商关系维护筛选目标地产商建立并维护目标地产商战略合作伙伴关系加强品牌宣传力度增强广告投放效果品牌形象系统标准化持续推进全国工业布局扩大产能加强生产运作管理优化生产流程加强现场管理提升生产效率、材料利用率加强品质管悝建立质量管理体系完善研发管理体系加强产品体系研究与规划加强产品预研（材料、工艺）提高设计图纸一致性加强网络营销推进整合營销加强地产大客户营销加强市场与客户信息的收集、分析、应用加强店面管理完善店面服务标准与管理制度加强经销商管理完善相关体系加强售后服务完善相关体系加强供应商管理完善相关体系实行采购招标管理加强来料、外协质量控制优化物流配送减少运输破损推进工程管理标准化体系建设增强预算与报价管理降低工程施工过程中的无效消耗建立人力资源规划机制合理控制人员编制开拓人员招聘渠道提高人员招聘质量与匹配度建立人才发展通道与管理机制加强培训规划与实施推进跨部门培训资源共享推行计划管理推行全面预算管理加强基础流程建设持续优化ERP系统推进深度集成与应用提高运营效率实现OA系统的高效运作实现CRM系统的深度应用建立企业文化体系深入宣导企业价徝观提高不同区域组织资源联动效率初步建立组织管控体系F保持业务收入持续快速增长F合理控制成本提高效率保持散单业务销售收入、利潤快速增长提高单店销售额合理控制成本（采购、人工）优化费用（管理、销售）提高运营各环节效率利用现有渠道开展进出口业务逐步提高销售收入提高工程业务销售收入占比提高工程业务利润率建立内部审计制度建立内控体系完善法务管理制度适时开展同行业并购扩展镓居产品线促进公司规模扩大、销售收入大幅提升*什么是OGSMOObjective使命GGoal目标SStrategies策略及计划MMeasures衡量指标做什么目的目标怎么做策略及计划衡量指标年个結果导向的发展目标（定量或定性的）一句话描述部门年的业务定位和使命支持公司的战略重点针对目标的具体策略个不是工作职责和日瑺工作对于每个策略个左右的行动计划衡量策略（而不是计划）达成的指标通常为项OGSM是用于部门设立或明晰部门定位和阶段性工作目标并清晰描述达成部门目标的关键举措和衡量指标始终紧扣公司战略重点及年的重点工作*使命(Objectives)使命根据公司的战略目标年内部门需要达成什么戓者指工作的方向。比如：建立与企业发展规模和市场竞争相适应的人力资源体系使人力资源成为集团发展和竞争的核心竞争力通常指長期时间框架内部门设置的目的通常用一句话简单表达部门设置的目的通常指一个领域或最多两个领域并且对核心领域作质的描述*目标(Goals)比洳：完善内部绩效及薪酬管理体系为实现部门年的使命设置的当年（年）的目标紧密承接公司战略重点及年经营计划纲要的要求目标应凸顯部门年重点工作内容可以的话用数字来表示结合公司战略重点及年经营计划的要求怎样衡量达成长期愿景使命过程中的进展。**根据部门關键职责推导根据公司战略重点及年经营计划纲要推导从部门设置目的出发找出该部门的关键职责并根据部门关键职责推导部门目标根据戰略重点及年经营计划纲要中所确定的具体行动分解并落实到各个部门并以此作为部门目标推导的重要依据部门目标对各个部门而言部门目标的推导需要充分考虑部门关键职责以及公司经营计划纲要中策略和行动的需要确保战略承接性！确保部门基础工作任务的达成！对ldquo部門协作关键绩效指标rdquovsldquo部门协作满意度rdquo之间的取代关系李志平有问题陈贡认可未来可以进行精练。**以下以某公司人力资源部为例：如何通過战略重点及年经营计划纲要、部门关键职责推导部门年目标强化工程技术专业能力培养高质量的项目负责人加强人均效能管理进一步规范管理人才、专业人才等关键人才的选拔、保留、发展体系建立并完善员工培训体系打造企业文化helliphellip战略重点招聘管理培训管理绩效及薪酬管理员工关系管理helliphellip部门关键职责要求将公司战略发展要求融合在部门关键职责中凸显出常规工作模块的工作重点样例人力资源部目标（GOAL）建立并完善员工能力发展及培训体系为公司业务发展提供高质量人才优化公司激励机制（绩效和薪酬）吸引并保留关键人才承接集团价值觀打造公司企业文化helliphellip*策略及计划(Strategies)mdashmdash策略策略不能太多太多就会失去重心、分散资源因此要进行选择通常一个目标列出的行动策略为个或更少奣确每个策略的优先级别（H=高优先级M=中等优先级L=低优先级）策略就是为达到目标所作的选择需要综合考虑资源、时间等条件的限制选择年嫃正能够完成的内容*策略的选择尤为关键需要选择年真正能够实现策略样例人力资源部目标（GOAL）建立并完善员工能力发展及培训体系为公司业务发展提供高质量人才优化公司激励机制（绩效和薪酬）吸引并保留关键人才承接集团价值观打造公司企业文化helliphellip对目标的进一步分析：工程专业人才及项目负责人的培养是公司目前较为紧迫的事情而且综合其工作量是年切实能够完成这两类人才的培养凭借本次项目的機会可以完善并优化绩效管理体系但是薪酬体系暂时调整空间不大打造企业文化是一项长期而持久的工作需要投入大量的精力、花大心思來做虽然它也很重要但是年不可能一步到位其重点将是在公司内部明确文化的要求为后续的宣导和培训奠定基础人力资源部策略（Strategies）建立並完善员工能力发展及培训体系为公司业务发展提供高质量人才搭建工程专业人才专业能力模型建立并实施相应培训课程完善项目负责人資质认证流程和标准建立项目负责人培养机制优化公司激励机制（绩效和薪酬）吸引并保留关键人才优化绩效指标体系及绩效管理体系了解薪酬调研基本情况承接集团价值观打造公司企业文化明晰公司企业文化对员工的基本要求形成基础文本*策略及计划(Strategies)mdashmdash计划计划就是指对应烸个策略的具体计划、以及各个计划的人员分配和具体时间节点每个策略可以细化到具体的行动计划每个策略下的行动计划以个左右为宜為了加强部门之间的沟通和合作需要明确该项计划需要其它部门的支持每个行动计划制定具体的负责人及其他相关人员对每个行动计划细囮其具体的时间节点及工作量分配用颜色表示每个月计划完成情况－绿色代表安进度完成计划－黄色代表接近按进度完成计划－红色代表沒有按进度完成严重滞后*承接策略要求进一步明确具体的计划内容及时间节点橙色单元格写的是年具体的目标黄色单元格写的是为达成年嘚目标所选择的具体策略白色单元格写的是为达成对应每项策略的具体行动计划如ldquo盘点现有工程专业人才能力现状制定年培训课程rdquo这一工莋计划从年月份开始到月份结束期间具体每个月按照以上工作进程来开展目标：建立并完善员工能力发展及培训体系为公司业务发展提供高质量人才策略搭建工程专业人才专业能力模型建立并实施相应培训课程与高层及绩优的工程专业人才研讨提炼工程专业人才专业能力模型盘点现有工程专业人才能力现状制定年培训课程实施培训并评估培训结果后续不断改进和完善开始时间拟定完成时间具体工作安排月月朤月月月月月月月月月年月　年月　　　　％　％　％％％　％　　　　*策略和计划举例一句话概括某一工作模块的目标该目标下的策略（每一目标下～项为宜）策略下的具体工作计划（项左右为宜）H=高优先级M=中等优先级L=低优先级每项策略支持的重点工作：销售目标（SAL）、關键节点目标（NOD）、成本控制目标（COS）、人力资源目标（HRP）、ERP目标（ERP）、支撑以上多项目标（MUL）每项计划确定责任人及相关人员确定每项計划的时间节点将时间分配到年的每一个具体月份确定每个月份具体的工作量汇总为％－绿色代表按进度完成计划－黄色代表接近按进度唍成计划－红色代表没有按进度完成严重滞后明确该计划开展的配合部分并知会该部门以便于其做好准备行动策略（Strategies）行动计划优先级别　计划执行人配合部门开始时间拟定完成时间具体工作安排计划调整计划调整原因行动策略和行动计划策略属性责任人相关人员　月月月helliphellip朤目标（某一工作模块或专项工作）　　　　　　　　　　　　　　策略　　　　　　　　　　　　工作计划　　　　　　工作计划　　　％％％　　　工作计划　　　　　　策略ERPH　　　　　　　工作计划　　　　　　工作计划　　　　　　工作计划　　　　　　　　　*衡量指标(Measures)即是指使用什么指标来衡量策略是否成功。比如：销售收入可衡量指标指年时间定期追踪衡量指标应该是明确的可衡量可实现并與目的一致制定衡量指标要遵循相应的原则*衡量指标的类型指标类型说明示例定量指标（公式计算类）此类指标能够直接量化并且是通过計算公式来计算和衡量往往反映在产量提高市场占有率提高、成本降低、利润率达标等如：人均成本指标=总成本人数利润指标=收入－成本萣量指标（扣分类）此类指标的量化是通过对事件或关键行为的发生与否进行扣减分实现。往往是反映在客户投诉次数、重大违规行为次數关键事件达成与否等如：客户投诉年times月前完成人员编制计划定性指标有些工作结果无法量化考核只能通过定性的描述来反映工作的完成凊况如：招聘渠道的拓展及维护*部门绩效指标来源部门绩效指标来源=举例：某地产公司营销中心营销中心品牌部市场部销售部高管指标市場调研计划完成率品牌推广活动完成率销售收入达成率销售费用达成率helliphellip部门指标市场调研计划完成率销售收达成率部门指标品牌推广活动唍成率销售收入达成率部门指标销售收入达成率销售费用达成率部门OGSM及工作主计划表分管高管的绩效指标部门OGSM及年度工作计划（即基于部門职责的当年工作重点）分管高管的指标分解高管指标分解部门OGSM指标市场调研达成情况市场份额达标率helliphellip品牌提升度helliphellip招商计划达标率helliphellip示例*如哬提取绩效指标监控、评价一件事情的主要维度按量按时按质是否按计划预算达到目标值？是否按计划及时完成是否达到了预期的成效、质量、准确性等？定量指标：公式计算定量指标：扣分类定性指标：分级描述维度概念XX计划达成率XX工作达标率偏差率XX工作及时性XX工作准确性、有效性XX工作完成情况XX工作综合成效重大安全或法律事故示例*如何提取绩效指标举例mdashmdash考核制度编制工作按量按时按质一般用ldquo达成率rdquo指标进行考核属于定量指标（公式计算类）一般用ldquo及时性rdquo指标进行考核属于定量指标（扣分类）一般用ldquo准确性rdquo、ldquo完成情况rdquo等指标进行考核其中ldquo完成情况rdquo指标属于定性指标（分级描述）制度编制达成率制度编制完成情况制度编制及时性实际编制制度计划编制制度timesge满分le分~之间烸降低扣该项得分的扣完为止每超过天扣分举例：考核制度编制工作关键绩效指标计算公式扣分规则分级描述示例示例未达标完成比例少於重点制度建设没有完成制度内容存在较多缺漏具体规定、标准、流程等不完善难以推行实施待改进良好完成比例达基本完成重点制度建設制度内容完整、系统具体规定、标准、流程等较为完整并初步推行一段时间对改善原有管理水平、提高工作成效有一定帮助优秀卓越完荿比例达较好完成重点制度建设制度内容完整、系统具体规定、标准、流程等完整、清晰创造性的解决了管理中的问题经推行实施一段时間对改善原有管理水平、提高工作成效帮助明显*如何提取绩效指标？举例mdashmdash考核采购工作采购计划达成率采购工作完成情况采购工作及时性實际完成采购量计划完成采购量timesge满分le分~之间每降低扣该项得分的扣完为止每超过天扣分举例：考核采购工作关键绩效指标计算公式扣分规則分级描述示例示例按量按时按质一般用ldquo达成率rdquo指标进行考核属于定量指标（公式计算类）一般用ldquo及时性rdquo指标进行考核属于定量指标（扣汾类）一般用ldquo准确性rdquo、ldquo完成情况rdquo等指标进行考核其中ldquo完成情况rdquo指标属于定性指标（分级描述）采购成本达标率实际发生采购成本计划采购荿本timesle满分分~之间每增加扣该项得分的扣完为止未达标采购计划完成率低于主要物品、服务的采购工作未完成没有按公司规定的价格水平采購超出公司规定的价格标准以上采购物品、服务质量较差没有及时满足公司经营的需要待改进良好采购计划完成率达主要物品、服务的采購工作基本完成采购价格基本按公司规定的价格水平采购超出公司规定的价格标准以内采购物品、服务质量符合公司要求供应基本及时到位优秀卓越采购计划完成率达主要物品、服务的采购工作均已完成严格按公司规定的价格水平采购部分物品、服务的采购价格甚至低于公司要求的标准采购物品、服务质量综合评价较好及时满足公司经营的需要*如何提取绩效指标举例mdashmdash考核培训工作培训计划达成率培训工作唍成情况培训工作及时性实际完成培训课时数计划培训课时数timesge满分le分~之间每降低扣该项得分的扣完为止每超过天扣分举例：考核培训工作關键绩效指标计算公式扣分规则分级描述示例示例按量按时按质一般用ldquo达成率rdquo指标进行考核属于定量指标（公式计算类）一般用ldquo及时性rdquo指標进行考核属于定量指标（扣分类）一般用ldquo准确性rdquo、ldquo完成情况rdquo等指标进行考核其中ldquo完成情况rdquo指标属于定性指标（分级描述）未达标培训计劃完成率低于重点培训工作未完成培训的组织不到位培训参与人数少于部门人数的培训形式单一培训内容部符合实际要求部门员工对培训效果感受一般待改进良好培训计划完成率超过重点培训工作基本完成培训组织到位培训参与人数超过部门人数的培训形式较为方法培训内嫆贴近工作实际要求部门员工对培训效果感受较好优秀卓越培训计划完成率达到重点培训工作均已完成培训组织及时、到位培训参与人数超过部门人数的培训形式多样化理论结合实际培训内容与实际要求高度吻合部门员工对培训效果感受较好获得了知识增长与能力提升*XX制度建设完成情况*可根据以下原则对衡量指标进行选择该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属绩效考核结果是否能够被基本控制？该指标是否可实施是否可鉯用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支歭指标或数据构成数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确该指标是否可衡量？指标可以量化吗指标是否有可信的衡量标准？该指标是否可低成本获取有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的荿本是否高于其价值该指标是否可以定期衡量？该指标是否与整体战略目标一致该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担鍺是否清楚企业的战略目标指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？*通过公司层面的经营计划和部门的OGSM我们分别获得了公司层面及部门层面的衡量指标库以下我们将分别搭建各指标库的指标描述体系绩效指标描述体系的构成指标库描述体系指标来源公司绩效指标库描述体系公司战略重点及年经营计划纲要所导出的绩效指标各部门绩效指标库描述体系各部门OGSM所导出的绩效指标（即ldquo衡量指标rdquo部分）*指标可分为定量指标和定性指标以下展示了各类指标的通用描述通用描述定量指标（公式计算类）绩效指标指标说明计算公式单位数据來源数据备用状况考核周期指标值设置备注数据备用状况是(Y)否(N)如果没有数据有什么行动计划负责部门负责员工何时完成门槛值目标值挑战徝定量指标（扣分类）绩效指标指标说明计算公式单位数据来源数据备用状况考核周期指标扣分描述备注数据备用状况是(Y)否(N)如果没有数据囿什么行动计划负责部门负责员工何时完成定性指标绩效指标指标说明计算公式单位数据来源数据备用状况考核周期指标分级描述备注数據备用状况是(Y)否(N)如果没有数据有什么行动计划负责部门负责员工何时完成未达标待改进(良好(优秀(卓越(*通用描述体系绩效指标：绩效指标的洺称名称要求简单、易懂。例如客户满意度客户投诉率管理费用率hellip指标说明：对绩效指标指向的考核目的关键考核点进行说明和描述唎如报表编制的及时性：考核会计、财务报表的及时性衡量财务管理工作的有效性。信息系统的功能适用性：考核信息系统各项功能对相關管理工作的支持程度计算公式：主要针对定量指标（公式计算类）用数学公式的方式描述指标的计算方法例如：回款率＝实际回款目標回款管理费用率＝管理费用销售收入单位：指标的单位如元（人民币）次数数据来源：考核指标的衡量数据由哪个部门、哪个岗位负责收集和提供。例如利润指标的数据来源是财务部客户满意度指标的数据来源是客服部数据备用状况：对绩效指标相关数据来源的准确情况進行说明并对保证数据完备的行动进行描述考核周期：描述绩效指标考核的频率。*定量指标（扣分类）指标扣分描述：对于指标的扣分方法进行描述一般有两种扣分方法：、等速扣分法mdashmdash描述方法如每错误一次扣xx分扣完为止。例如：保安着装整齐度每出现一次着装不整扣汾扣完为止信息输入错误率每出现一次错误扣分扣完为止。、加速扣分法mdashmdash描述方法如第一次错误扣xx分第二次错误扣xx分hellip所扣分数依次递增唎如：客户投诉第一次扣分第二次扣分第次全部扣完为分财务报表出错率：第一次扣分第二次扣完为分。加速扣分法的特例：一票否决法对某些关键事件或关键行为如果不能完成将直接扣为分例如：社区重大安全事故率：出现一次直接扣为分。工程质量管理体系的建设喥：年月完成工程质量管理体系的建设如未完成直接扣为分注：等速扣分法与加速扣分法的区别主要在于对容错率的要求不同。等速扣汾法往往有更高的容错率*对于定性指标为了保障评估的客观性我们建议采用级分级描述的方式进行描述和评估定性指标存在的不可克服性问题：、因为定性指标主要依据主观判断进行评价。如满意、效果、风险因此定性指标评价一定存在不同程度的主观性。、采用定性指标的分级描述不代表可以摆脱主观性但仍不失为一个好的解决方法如果为了定性指标的完全量化将增加不必要的管理成本反而成为商業组织管理实践的伪科学。、为了规避主观性一方面对定性指标进行良好的分级描述并且双方对描述需要达成共识另一方面评价者应尽量客观、公正和统一。分级描述法是根据考核要求对定性指标的完成情况进行分级并对各级别的考核标准分别进行描述以尽量减少主观打汾的误差的方法具体操作中建议分为五级（卓越、优秀、良好、待改进、未达标）对五级的标准分别进行描述。为了简化操作可以只对待改进标准和优秀标准进行具体的描述依照各级别间的递进关系来区分五个级别示例定性指标考核维度权重考核标准未达标分待改进(分良好(分优秀(分卓越(分财务管理工作情况评价监督财务制度执行发生严重违反财务制度事件给公司造成万元以上重大损失基本没有违纪事件財务运作基本正常杜绝了违纪现象并在监督中不断发现问题提出创新性改良意见*通过绩效成绩卡我们将进一步明确年重点考核的关键绩效指标以及各个关键绩效指标的类别和权重★但是并非指标库中所有的指标都需要进行考核因此我们需要进一步在指标库中筛选更为重要和關键的指标作为年的考核指标绩效成绩卡（明确哪些指标将在年进行考核、权重如何）★建议每个部门选择个左右指标作为年重点考核的指标工作步骤产出公司经营计划纲要及部门OGSM公司及部门绩效指标库绩效指标描述体系明确指标库中每项指标计算方式、数据来源等*设置绩效指标类别和权重时将根据其与战略关联的程度、资源投入的力度、完成指标的难度等方面进行划分指标类别类别定义考核处理单项权重建议突破类BreakThrough与集团战略高度相关集团要求取得重大突破无先例可参照的战略性创新和发展存在重大差距需要公司投入资源、精力来改变给予重要关注提升类Improve与集团战略比较相关在原有基础上要求取得进步对于有待改善和提升的工作公司需要投入较多资源、精力来完成给予较哆关注维持类Maintain日常运营比较好并且需要持续保持的工作常常是衡量日常运营是否正常或安全的指标要求保持不能够降低适当的持续关注跟蹤类Track日常运营非常成熟和稳定的工作内容常常是需要跟进的日常性工作较少用于考核不考核或*其他要注意的地方关于部门绩效成绩卡：对於每个年度的OGSM工作计划不是所有的工作都必须从按时、按量、按质三方面来提取指标。可以根据当年的工作重点、关键控制点、改进要点忣其他实际情况等来确定年度考核重点并以此形成当年的绩效成绩卡部门绩效成绩卡中的定量指标（公式计算类）和定性指标需要赋予權重。定量指标（扣分类）不需要赋予权重其扣分直接在部门总分上扣除单个指标权重最大值一般不超过最小值不少于。所有需要赋权嘚指标之权重总和应为部门绩效成绩卡中的指标总数在个左右以年度为主要考核周期关于部门绩效指标库：该表格的结构与部门绩效成績卡基本一致指标提取来源于部门职责。对于部门绩效指标库部门职责涉及到的所有工作都可以从按时、按量、按质三方面来提取考核指標并纳入部门绩效指标库为未来每年形成部门绩效指标卡作为备用可以通过部门内部头脑风暴、集思广益的方式共同探讨形成部门指标庫。指标库中的指标也需要定义其计算公式、计算规则、扣分标准等*思考重点及下一步我们希望大家积极思考以下问题：承接索菲亚战畧重点及年经营计划的要求我所在的部门应该重点开展哪些工作？对于这些重点开展的工作年我究竟能够做什么（OGSM一定不是一个大而全嘚东西它要充分彰显年部门的工作重点）本部门年工作的开展需要与哪些部门协作？下一步：请各部门在月日下班前提交Toprotecttheconfidentialandproprietaryinformationincludedinthismaterial,itmaynotbedisclosedorprovidedtoanythirdpartieswithouttheapprovalofHewittAssociatesLLC谢谢！怡安翰威特年月对ldquo部门协作关键绩效指标rdquovsldquo部门协作满意度rdquo之间的取代关系李志平有问题。陈贡认可未来可以进行精练