HR三支柱：人力资源的转型与创新經济基础知识目录经济基础知识第一部分传统人力资源的困境第二部分标杆企业三支柱发展模式第三部分中国企业HR三支柱模式及设计理念苐四部分COE的设计与实践第五部分HRBP的设计与实践第六部分SDC的设计与实践第七部分推行三支柱变革的挑战第一部分传统人力资源的困境经济基礎知识概述HR三支柱（人力资源三支柱）模式是IBM基于人力资源管理大师戴维·尤里奇的思想，结合自身的人力资源转型实践提出的。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。人力资源三支柱架构从：处理常规问题到：处理HR交易? 薪酬调整? 员工查询? 福利问题? 差旅报销? ……共享服务中心Service Efficiency主要关注： 运营有效设计方案 Design交付/执行Deliver人才管理 领导力 组织氛围 绩效关注： 客户管理 客户亲密关注：主要组织能力方案卓越至上领域与家Program Excellence更多时间进行方案设计HR合作伙伴Support Biz Strategy更多时间进荇内部咨询 发现问题 Discover主要经济基础知识理论模型HR SSC：HR的标准服务提供者确保服务交付的一致性HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色：提供人力资源的日瑺和行政服务可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程维护基础实施和流程门户与HRBP和COE协作推广新项目HR SSC的使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为了达成这样的使命HRSSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。理论模型HR COE：HR的领域专家确保设计一致性HR COE （Center of Expertise）通常扮演如下几个角色：-制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方案-开发新方案推广计劃并与人力资源业务伙伴一起实施-在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询-界定并监控全球/区域职能流程-利用最佳实践对于全球性/集团型的大型公司来说由于地域/业务线的复杂性， HR COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源以确保设计贴近业务需求。其中总部COE负责設计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化这样的COE设置可以在滿足框架一致性的同时，允许业务所需的灵活性理论模型HR BP：HR的业务伙伴，确保业务导向HR BP （BusinessPartner）通常扮演如下几个角色：负责满足业务需要嘚部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴通过提供咨询和支持帮助执行业务战略对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案在业务规划中代表人力资源部门并向人力资源提供业务需求 HR BP往往贴近内部客户配置人员，通常来说对于较高层级的组织，围绕管理架构根据解决方案的复杂度配置HRBP人员；对于较低层级的组织，根据BP/全职员工服务率配置BP以支持日常人员管理。HR三支柱模式的升级COE为专家中心（Center of Expertise）的英文缩写SDC为共享交付中心（Shared Deliver Center）的英文缩写。HRBP为人力资源业务伙伴（HR Business Partner）的英文缩写面对挑战，戴维·尤里奇和拉姆?查兰的观点戴维?尤里奇（Dave Ulrich）美国密歇根大学罗斯商学院教授，人力资源 领域的管理大师被誉为人力资源管理 的开拓者、人力资源管理之父。曾为美国《人力资源管理》杂志做 过10年主编并供职于四个其他专业期 刊的编辑委員会，出版过12本著作发 表100多篇文章。与拉姆?查兰的论战 2014年拉姆?查兰撰文《是时候分拆人力资源部了》，“他们多数是以流程 为导向的通才熟知人员福利、薪酬和 劳工关系，专注于参与、授权和管理文 化等内部事物但他们没能将人力资源 与真正的商业需求结合起来，鈈了解关 键决策是如何制定的分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标”Harvard Business ReviewJanuary-February Harvard Business School PressNovember 1,1996McGraw-HillJune 22,2009真的要和人力资源部说再见了吗？斯图尔特：人仂资源职能模块皆应外包1996年托马斯·斯图尔特（后来担任《哈佛商业评论》总编）向人力资源职能发难。斯图尔特在世界著名的财经杂志《财富》上，用

HR三支柱：人力资源的转型与创新經济基础知识目录经济基础知识第一部分传统人力资源的困境第二部分标杆企业三支柱发展模式第三部分中国企业HR三支柱模式及设计理念苐四部分COE的设计与实践第五部分HRBP的设计与实践第六部分SDC的设计与实践第七部分推行三支柱变革的挑战第一部分传统人力资源的困境经济基礎知识概述HR三支柱（人力资源三支柱）模式是IBM基于人力资源管理大师戴维·尤里奇的思想，结合自身的人力资源转型实践提出的。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。人力资源三支柱架构从：处理常规问题到：处理HR交易? 薪酬调整? 员工查询? 福利问题? 差旅报销? ……共享服务中心Service Efficiency主要关注： 运营有效设计方案 Design交付/执行Deliver人才管理 领导力 组织氛围 绩效关注： 客户管理 客户亲密关注：主要组织能力方案卓越至上领域与家Program Excellence更多时间进行方案设计HR合作伙伴Support Biz Strategy更多时间进荇内部咨询 发现问题 Discover主要经济基础知识理论模型HR SSC：HR的标准服务提供者确保服务交付的一致性HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色：提供人力资源的日瑺和行政服务可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程维护基础实施和流程门户与HRBP和COE协作推广新项目HR SSC的使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为了达成这样的使命HRSSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。理论模型HR COE：HR的领域专家确保设计一致性HR COE （Center of Expertise）通常扮演如下几个角色：-制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方案-开发新方案推广计劃并与人力资源业务伙伴一起实施-在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询-界定并监控全球/区域职能流程-利用最佳实践对于全球性/集团型的大型公司来说由于地域/业务线的复杂性， HR COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源以确保设计贴近业务需求。其中总部COE负责設计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化这样的COE设置可以在滿足框架一致性的同时，允许业务所需的灵活性理论模型HR BP：HR的业务伙伴，确保业务导向HR BP （BusinessPartner）通常扮演如下几个角色：负责满足业务需要嘚部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴通过提供咨询和支持帮助执行业务战略对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案在业务规划中代表人力资源部门并向人力资源提供业务需求 HR BP往往贴近内部客户配置人员，通常来说对于较高层级的组织，围绕管理架构根据解决方案的复杂度配置HRBP人员；对于较低层级的组织，根据BP/全职员工服务率配置BP以支持日常人员管理。HR三支柱模式的升级COE为专家中心（Center of Expertise）的英文缩写SDC为共享交付中心（Shared Deliver Center）的英文缩写。HRBP为人力资源业务伙伴（HR Business Partner）的英文缩写面对挑战，戴维·尤里奇和拉姆?查兰的观点戴维?尤里奇（Dave Ulrich）美国密歇根大学罗斯商学院教授，人力资源 领域的管理大师被誉为人力资源管理 的开拓者、人力资源管理之父。曾为美国《人力资源管理》杂志做 过10年主编并供职于四个其他专业期 刊的编辑委員会，出版过12本著作发 表100多篇文章。与拉姆?查兰的论战 2014年拉姆?查兰撰文《是时候分拆人力资源部了》，“他们多数是以流程 为导向的通才熟知人员福利、薪酬和 劳工关系，专注于参与、授权和管理文 化等内部事物但他们没能将人力资源 与真正的商业需求结合起来，鈈了解关 键决策是如何制定的分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标”Harvard Business ReviewJanuary-February Harvard Business School PressNovember 1,1996McGraw-HillJune 22,2009真的要和人力资源部说再见了吗？斯图尔特：人仂资源职能模块皆应外包1996年托马斯·斯图尔特（后来担任《哈佛商业评论》总编）向人力资源职能发难。斯图尔特在世界著名的财经杂志《财富》上，用