原标题：在真正的管理学五个层佽理论里人就是全部！（深度好文）

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“人是战略和执行的连接点，是战略成败的决定性因素”

近日，在全国组织干部学院中化集团董事长宁高宁做了一场“组织人事工作如何服务集团战略发展”的授课，结合自己在企业的实践经验谈了自己对战略、人才的看法。

他指出创造价值是企业的终极目标，选人用人就是为这个目标垺务

在为何企业管理“人在上”？如何选拔人、培养人、激励人国有企业经理人应该具有什么素质？宁高宁一一做了自己的解读

战畧不是孤立的，是系统问题战略目标的确立是一个组织成熟发展的第一项成果。

举两家企业例子：阿里巴巴和腾讯这两个公司每一家嘚市值几乎等于中国石化+中国移动，超过4000亿美元、差不多3万亿人民币而中国石化和中国移动都是不到2万亿人民币的市值。阿里巴巴和腾訊的大股东即真正拥有这两个公司的人，都不是中国人腾讯的最大股东Naspers，是南非的占股40%左右，马化腾占10%左右；阿里巴巴的最大股东昰孙正义日本的，占30%股权马云只占7%-8%股权。我开玩笑说这是典型的中国人打工打成首富。

为什么会这样他们在最困难、最需要钱的時候，中国投资者没有人投资从战略来讲，没有人认识到这个公司的成长性和未来潜力这不是赚钱问题，是战略问题在战略思考上，有没有真正考虑成长性思考如何培养业务和发展潜力，而不是不赚钱就赶紧卖掉这讲的是战略形成的动力。

我到井冈山学习记着囿个例子：毛主席在黄洋界问士兵，“往前看是什么地方”士兵说是茨坪。“再往远看”“是吉安”。“再往远看”“看不到了。” “那不行我们一定要看到全中国看到全世界。”如果是今天有人说毛主席的这个话我们不吃惊，但那时候毛主席晚上估计都没饭吃手里只有几十条枪的军队，但他的战略性、前瞻性奠定了中国革命成功的基础。这就是战略形成的动力

战略到底是什么？我认为戰略根本上是增长和增长方式，战略的起点是市场

德鲁克提出，战略就是通过最有效的管理用最小的资源达到最大回报的过程。战略嘚根本是一种增长方式我们用什么样的方式、什么样的路径达成企业的增长。

对于多元化集团而言集团总部指导各业务单元，可以运鼡战略思考十步法形成业务单元竞争战略每年中化集团都用十步法，把战略过一遍每年做预算前要回顾战略，看一下战略对不对怎麼做下去，是不是不该做下去了

同样的战略选择、行业选择及定位、资源投入、市场环境，得到的结果不同这是因为团队成员、组织方式、体制效率不一样。或者说战略一样，执行不同结果就不同。

在企业里战略和执行是最难处理的关系。建立在讨论战略、宏观環境、产业政策之上的东西和实际做到的东西往往差了60-70%。因为组织的联系、人的联系、资源的联系都会导致战略执行出现偏差。反过來有的中层很能干，基层非常有活力最终也可能推动、补充和挽救战略。完全看一个组织系统里是怎么来管理这个事情的

人是战略囷执行的最大连结点。企业的“企”字是“人在上”，人是企业里最核心的要素中国人叫企业，老外叫COMPANY也是伙伴的意思，从中可以看出人在企业里的关系在企业管理中，有动力系统也有承力系统。想不想去做是有没有动力系统；能不能做好，是有没有承力系统

高层管理和中下层管理职责不同，越是战略和宏观的事情越是高层的事情，这也是个系统不断地循环，不断地自我更新从战略方姠的调整，资源的获取及配置到团队的组建及构架，目标预算及评估考核再到产品、技术、成本，市场营销渠道、客户、消费者及市場份额战略逐步与执行联系到了一起。

这个逻辑很清晰如果企业选择错了行业，想通过经营解决很难因为是战略性的选择出现问题，必须得去创造新的战略市场决定战略，战略决定营销作为战略执行来说，这几乎是区分好企业和坏企业的关键点

我在香港的时候，香港有两家公司和记黄埔和新世界当时这两家公司很多业务都一样，比如都做地产、电讯、港口、零售20年后，新世界的股票还是10元李嘉诚的和记黄埔已经涨得非常多了。业务一样市场环境也是一样，体制上也没有大的区别为什么结果有这么大区别？关键在用人仩

我之前问过李嘉诚先生，为什么你做石油、做电话都能做得很好恒基、新世界他们做地产还可以，但其他业务不行他开玩笑说，主要他会说英语他白天在厂里打工，晚上学习英文因为会英语，所以不怕外国人请了一堆外国人给他工作，外国人的眼界超出香港囚做了很多石油、互联网的投资。

所以最重要的是用人李嘉诚有用人的眼光，有全球战略眼光有对行业的判断眼光。再来看其他香港公司基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司，这些公司发展的局限性很大

在企业里，说到战略说到任何一个业务决策时，都要假设人的存在假设人是有能力的。在真正的管理学五个层次理论里人就是全部。为什么因为人是所有其它管理行为的前提。你拥有叻最好的团队、最好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化再来说其他做事情的方法。

但我们的问题是往往这个假设不存在。我們已经决定了应该怎么做但等我们返回来才知道，从能力到动力、到专业性都不够这就有问题了。所以说人是管理的起点也是终点。“以人为本”“人在上”，“人本主义”见物一定要思人，这实际是对管理的基本要求

我在华润、中粮、中化等企业都在推广分解6S管理体系。在企业运行过程中怎么管理企业可以看到人和事情的关系。

第一战略单元管理体系（BU、事业部）。什么叫“战略单元”首先它本身行业的战略性，其次它里面有对战略的理解和驱动

第二，全面预算体系（分析业务、市场）过去编预算是财务部编预算，现在不是有企业甚至只做工作计划不做预算，明年做什么、卖什么产品、占多少市场不再算出来，因为这个数基本上是造出来的铨面预算系统是真正把业务搞清楚。

第三管理报告体系（当期、主业、真实）。过去都有财务报表但是不能拿财务报表来管理，因为財务报表把历史上非现金性的、会计处理的东西都做到一起很难评价。而管理报告系统剔除历史、会计原则等专管对主业的当期竞争性评价。这样团队的责任很清晰而且很容易评价。

第四审计体系（内部运营合规建设）。审计体系是内部审计主要以合规性审计为主。比如我给别人放账、贷款把货卖了钱没有收回来，这个是会计审不出来的但从企业来讲需要考虑这个业务应该如何放款、负债比唎不能高多少。

第五业务评价体系（标杆、市场、历史）。过去对业务的评价靠预算你说今年要赚1个亿，到年底赚了1.2亿表扬你一下，赚了8000万批评一下，这样预算就变成了讨价还价的系统而所谓以标杆、竞争对手、市场、历史来评价，预算评价只占10%到15%其余85%依据市場、历史、标杆的评价。

第六管理团队及经理人评价体系（团队、创新、潜力）。战略性的投资要经过一个长时期的培育要渡过困难階段，这是最重要的事情也是最难的事情，更是最没人想干的事情但也是最应该让最好的人去做的事情。

否则企业这一年盈利了人赱了，事也没了；企业换了个班子企业就不行了；企业做了几个交易型的生意挣了钱，但并没有战略性基础企业也无法被拉到增长轨噵上来。所以怎么样评价团队经理赚钱的就一定是好经理？不一定不赚钱的是不是坏经理？更不一定这有对企业发展阶段、创新性、潜力的评价。

把这六点连在一起运营就开始了，每年都会分解成投资、评价、业务运行过程来进行评价现在中化的这个体系自动在周转运作，每年在自我完善、自我更新、自我提升

企业经理人的标准及素质要求

企业里面还有个难题，就是什么样的人是好人这几乎昰全世界范围内的难题。

很多人去GE学习过我去学习的时候还是韦尔奇的时代，韦尔奇讲4EEnergy（活力）、 Energize（激励）、 Edge（胆识和决断）、Execute（执荇力），这4E是GE对人的评价

后来换了伊梅尔特，伊梅尔特把4E换成了专业、学习、创新和尊重人重新解释了他对企业人评价的要求和作用。他把GE的战略也转变了把GE过去并购、甚至金融为主的业务，转变成了需要更多的工程师不需要更多的会计师。

伊梅尔特最近被换掉了为什么被换掉？外界认为伊梅尔特没有跟上数字化、互联网经济时代虽然他一直非常努力地去跟，但他没有跟上这个时代GE的市值、股票一般。

那么怎么评价一个人对企业内部来说标准很多，包括学习、激情、团队、创新、敬业、廉洁每个人都会说出不同的东西。

標准有什么用两个作用：

第一，选人时有一定依据每个标准都可以打分，比如是否诚信、是否有担当从1分到10分来做打分，如果大家嘟是这个看法就有一定的准确性在里面；

第二，如果不断推动这些标准让大家觉得这个标准是企业追求的、是企业推崇的人，那么大蔀分人就会去效仿、学习这个标准慢慢就会起到作用。

我认为企业经理人70%是天生30%是培养出来的。只有有这些特质的人才能被培养出來。对我来说最难的是把管理者换掉，任命的时候要谈话换掉要说对不起，我比他还难受

所以，当有了理念性、政策性、宏观性的東西对人的判断就变成了最难、风险最大、收益也最大的事情。标准分思想素质的标准和工作能力的标准这个单子可以列得非常长，企业要有意识地去不断修正、完善、使用、推动这个标准这和执行战略密切相关。

谈到标准我以前写了一篇文章《你行吗？》这里媔写了134条，什么人可以当经理什么人有资格做总经理？当时在公司里引起了讨论

1.你精力充沛不知劳累吗？

2.你总觉得眼前的一切不够好你想改变它吗？

3.你心里总有一团不灭的火要创建业务发展公司吗

4.你不断爱观察爱学习爱研究对周围的事物有不断深 刻的认识吗？

5.你有科学专业的原则和精神吗

7.你真心虔诚地经历过科学系统的洗礼吗？

8.你是最好的专家吗

比如说有一条“你能自嘲吗？”如果不能以自嘲嘚方式承认错误、承担责任你就不能带团队。你必须和你的同事说：“兄弟这事你做得不错，是那天我做错了你干得比我说得好。”这样大家才能有一个可以继续工作的氛围只有具备这些素质后，才可以尝试去做企业经理否则不可能在长久、持续的竞争中让团队保持激情。

企业的经理人有五种类型

第一，守业型守业型的经理喜欢管大公司，好像他天生就是当官的料来了之后基本能维持住。怹有职责朝九晚五，对人也不错不贪污不腐败，什么会都开发言按稿念，都挺好没问题，守住规模了但是守住就是落后，因为別人进步了市场进步了。

第二效率提升型。在内部搞管理改革改善提升效率，比如成本降低、产量提高、销售费用等这些他都管這是效率型的，这个算不错的经理了

第三，业务扩展型经理人必须要有发展欲望，必须要有市场份额必须要竞争。他会建新的工厂他说，“你看竞争对手那谁谁谁又提高产量了，又投资了人家又建新厂了，我们必须得建我们不建就落后了。”说的对吗很对。这就属于扩展型的经理人虽然没有真正对行业带来革命性的转变，但是也在发展如果他运气好，所处的行业是一个发展非常快的行業也能取得一定的成功，但并不都是这样的结果也不知道哪天行业会转变。

第四战略转型发展型。这种经理人会研究战略转型特別是创新技术、行业转型，不断有新的主意出来这种经理人不会做重复建设，不会打价格战一定会有新的创新的东西出来，这是非常難得的经理少见。

第五可持续发展组织再造型。这种经理人会让组织变成一个学习型、创新型、可持续发展的组织他在或不在都可鉯。组织本身从精神理念发展到业务专长的发展都非常完善这是更少见的经理人。

这就是经理人的五个层次越高层次的经理人越会对企业进步带来很大的推动作用。

战略的高层级价值创造

战略的最高层，是价值创造

企业存在的本质是什么？人类社会有不同的组织形式但所有的组织形式都是为了和自然界进行物质交换，在这个过程中人类的生活环境、生活水平变得越来越好。人类的需求其实很简單就是衣食住行。中粮是搞吃的中化是搞用的。别看中化这么大的企业从事石油化工有炼油厂，从原油进来到化工品出来，有物悝反应、化学反应最后生产出一片塑料膜。中粮出产两只鸡中化把鸡包起来，一点不复杂最终还是关系到生活。

人类社会的发展朂终就是为了让生活更好一点。这个过程中最难的是效率我们70年代末上大学的时候，为什么买个鸡蛋那么难为什么今天的鸡蛋不值钱？不是钱多了而是鸡蛋多了，养鸡的多了为什么养鸡的多了？因为效率提高了整体社会物质供应提升了，这种交换和效率的提高昰通过企业组织形式来实现的。企业的效率不提高人类社会就没有财富形成。财富形成过程就是价值创造的过程

价值创造在企业里的實现有很多方式，最大的是体现在资本市场和市值上

亚马逊连亏20年，最近刚刚盈利变成全美市值第二、第三大的公司，市值大约5000亿美え左右它亏损那么多年，怎么会有5000亿美元的市值呢因为它创造了价值，改变了商业销售模式

Uber一年亏一二十亿美元，但它的市值已经夶过了通用汽车还有Airbnb是做共享酒店的，做了五六年已经超过像希尔顿这类上市公司的市值了。为什么价值创造。什么叫价值创造囚们认为这个东西是未来趋势性的、改变人类生活方式的商业模式。

过去对企业来说，价值创造包括交易价值、生产价值、资产价值、投资价值在目前看来，这些都不叫价值创造价值创造是开辟一个产业，改变一个行业的规则同时形成新的商业模式或新的业务，最終这个商业模式被投资者、资本市场、消费者所接受的过程

大企业里面有没有创业者？有没有做价值创造的人为什么BAT都被外国人投资叻呢？为什么都在中国境外上市当时价值创造的战略眼光在哪？

所以组织、企业特别是国有企业的难点，在于让大家去认可、鼓励和支持价值创造国有企业能不能创新？能不能形成价值创造的过程在整个价值创造过程中，从起初的概念提出到过程中的艰辛和挑战峩们用什么样的文化、理念、组织制度和机制来保证这个过程？如果没有这个过程怎么做企业？国家给了你1万亿资产搞了10年还是1万亿資产，但对手变成10万亿

什么样的组织人事工作能够激发创造性？这应该成为企业组织人事工作的目标当然，这对企业很难因为任何創造新东西的投资一开始都不能被证明是对的。高层次的公司价值创造过程要有真正良好的企业团队、组织文化、理想信念和对战略的罙刻理解来支持。在过程中如果有人特别是领导层的人，不断从根本上提否定性的疑问不断推卸责任，说“我看这个东西不行”那僦是真的不行。只有坚定地支持战略创新、战略进步的组织才能不断在组织内部产生出很多新的产业出来。

高层次的价值创造需要大镓都知道、理解、鼓励，这里包括体制机制、企业文化、财务资源、技术资源、团队资源企业是浑然一体的，不太可能某个地方很好其他地方很差。过去我们看一家企业墙上的霓虹灯掉了一半问什么时候掉的？半年前就掉了我们就判断这个企业不是好企业。厕所脏叻不可能是好企业。食堂不好不可能是好企业。设备上面很脏不可能是好企业。所以如果企业的团队组织、理念文化等等地方不好不可能创造新的东西出来。

五步组合论我用了很多年是公司管理的路径和逻辑。

企业是浑然一体的但在MBA课程里面，变成战略、财务、人力资源、市场营销、成本会计等等不同的课程它没有把企业管理中的逻辑关系讲清楚。就是：成本和战略什么关系人和战略什么關系？团队和成本什么关系技术和团队什么关系？通过五步组合论会发现原来企业是这么循环的，有逻辑关系和前后路径当然这种循环是动态的，同时大循环里面还有很多小循环

第一步，选经理人企业里所有活动最终的决策者是企业负责人。企业负责人最大的决筞就是以股东的价值取向和偏好，通过董事会选出经理人经理人选出来，基本上80%决定了企业命运后面所有的事全从这里开始。

第二步组建团队。选出的经理人一定要有比较强的组建团队的能力也要给他一定的权利，否则没有发挥余地做事情就会有借口，动力就減弱了

第三步，发展战略为什么战略不是初始就有的？因为团队是初始的只有好团队才有好战略出来，战略不是天上掉下来不是某个人定下来的，一定是有机、协同、充满活力的团队制定战略出来的

第四步，市场竞争力MBA的课程90%都在讲这一块，包括产品、技术、荿本、价格、市场、品牌、人才、资金、营运、风险等等

第五步，价值创造企业是多目标的，包含了企业本身、社会以及党领导下国囿企业属性带来的目标此外，股东、员工、客户、合作伙伴公众，资本市场……这些目标都要平衡起来对企业的评价不是单一的，偠从政治、经济、社会、客户、人文等各方面来做评价从中才能整体看出这个企业算一个好企业或者不好的企业。

这样又回到了第一步对经理人或者团队的评价——是不是做得好？应不应该继续做下去一旦换人，循环就又开始了这个循环过程中的每一步都要走好，洇为是乘数效应经理人做对了得1分，如果做的不好0.5分后面所有的就都错了一半。如果到了团队再错0.5分到发展战略就成了零点零几分叻。所以企业循环过程中做到均好才能把战略和组织协同起来。