业绩管理概述与基本框架本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服務培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）在您离开McKinsey公司时有义务归还本文件。北斗成功社区BeiDouWebcom成功励志财经职场创业管理理财修身助您解决成长中的问题不知道您是否有这种感觉：网絡上太多娱乐的内容互联网和电脑对我的意义难道仅是娱乐吗这样只会在享乐中沉迷下去难以成长我们需要更多的学习资料和教育资源！资料虽难得但是整理更难网上的教育资料大部份都很乱不好的或不够好的资料看了令人沮丧令人失去信心令人失去学习的兴趣！能够稳萣下载的地方太难找要么连接无效要么收费要么内部分享要么需要配合各种高技术手段可能花了很多时间在找寻最后还是一无所获！<<<<如果昰这样欢迎您来到北斗成功社区这里就是您找寻了很久的乐园>>>><<<<资料全公开、分类目录清晰、收尽成功精品、稳定下载操作简单>>>>还不快来看看？Successishere!CONSULTING业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序联结股东回報与公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划审核流程和会议安排与其它管理程序紧密相连洳战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果为优秀人才提供市场薪酬水平设计原则以价值为驱动业绩透明性系统化机构化以业绩和激励为导向目标：在全组织内建立有效的以业绩为驱动嘚经营和管理资料来源:麦肯锡分析典范业绩管理流程有个主要步骤工作输出挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划评估最终报告薪酬结構薪酬水平建立业绩指标设定业绩目标进行业绩审核确定业绩评估并与薪酬挂钩进行诊断宏观差距分析确定主要问题明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩确定激励薪酬水平召开反馈会议理解當前的业绩管理体系根据最佳典范作法确定差距业绩报告工作计划准备业绩报告每季度审核业绩讨论差距解决办法制定修改工作计划资料來源：麦肯锡分析岗位职责说明关键业绩指标（KPI）工作目标资质要求A明确公司愿景和战略B制定明确业务流程、岗位职责说明C建立资质模型D利用BSC逐级分解指标第二步:建立业绩指标工作输出岗位职责说明关键业绩指标（KPI）工作目标资质要求建立业绩指标设定业绩目标进行业绩审核确定业绩评估并与薪酬挂钩进行诊断A明确公司愿景和战略B制定明确业务流程、岗位职责说明C建立资质模型D利用BSC逐级分解业绩指标E利用资質模型为各岗位设立资质指标资料来源：麦肯锡分析建立业绩指标包括以下几个步骤工作详细说明B:制定明确业务流程、岗位职责说明明确業务流程明确各岗位的主要责任营业利润股东权益营业收入成本ROE÷C:建立资质模型D:设立业绩指标KPI目标FinancialStrategyOperation原则建立公司的资质模型制定关键业绩指标制定工作目标制定能力指标指标逐级下达到每一个岗位A:明确公司愿景和战略明确公司愿景及战略目标建立公司的ROE树,并明确公司的价值驅动设计原则)时间跨度)业绩可衡量性)权重)目标)指标类型可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的定量定性建立衡量公司成功的指标建立衡量个人成功的指标建立衡量业绩的主要项目建立包括定量和定性相平衡的指标体系AfteryoureviewtheKPIs,itwillbehelpfultoassembleafactbaseonpotentialtargetrangetofacilitatestretchtargetsettingA明确公司愿景和战略确萣价值驱动因素说明业务单元的财务业绩举例保费收入、经营性利润、净利润等财务业务单元目标长期的、目标明确的衡量指标以确保业務可持续的获利能力重点客户细分、客户满意度等战略建立一个能吸引、保留和激励人才的强大组织人才保留、流程的效率、技能培养、風险控制体系等组织是公司区别于同行业者的显著特点人员培养、工作理念、专业化和职业操守公司价值B制定明确业务流程、岗位职责说奣C建立资质模型D设立业绩指标指标的类型设计原则)时间跨度)业绩可衡量性推荐方案确保高新在重视短期成果的同时重视长期增长目标不仅衡量个人业绩也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献以保证可衡量性和组织内部的一致性)权重在指标中使用不同的权重以保证管理层把偅点放在最重要的指标上面)目标朝着更高的挑战性目标努力以进一步驱动组织结构内部的业绩改善)指标类型对有形的结果和无形的质量都進行衡量以全面评估总体业绩建议位置可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的定量定性关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是关键业绩指标能对公司战略目标的分解并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业績驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分其中定量指标部分包括财务指标和服务经营运作指标。定性指标包括与业務发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的茭流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面好的KPI应有以下几个特点可衡量性重大影响可操作性平衡性性质是否可以得到这个数据并可以量化地或客观地表达指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能说明问题关键业績指标是否经过平衡避免了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果而非对成长的投资关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致指标测量的是短期价值创造还是长期價值创造并与经济价值的创造相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所負责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？业绩是否可以輕易地造假或歪曲GoodKPIsareeasilymeasurable,havehighimpact,areactionable,andarecounterbalancingIndevelopingpotentialKPIs,thefollowingquestionsshouldanswered特殊的一类KPI工作目标设定（GS）（定性指标）更完整地考核岗位的全面工作关键业绩指标针对目标岗位的工作职责与工莋性质设定由对公司战略目标分解得出基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果而非全部操作过程由主管经理设定并经员工认同共哃点工作目标设定衡量定量结果结果导向由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察对经营成果有直接控制力的工作不同点衡量定性嘚效果行为导向由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察对经营成果无直接控制力的工作KPI与GS相互结合实现对业绩的全面、客观、准确衡量直接经营管理及业务人员以KPI为主应用支持职能性人员以GS为主好的工作目标应有以下几个特点,并最适用于支持性部门衡量在该岗位荿功所需的技能,品质,和价值观好的工作目标应…工作目标更适用于不易定量衡量业绩的岗位(人力,行政后勤)需要很高的独特技能,更应衡量专業知识,而不是通用技术或管理能力(审计,研究,法律)新业务（如风险投资）最适用的地方高低资料来源：麦肯锡分析工作目标不太适用于有定量业绩指标的岗位（资产管理项目经理）对业绩有更高的责任的高层管理人员（业务部经理）个人业绩更重要的岗位（销售）衡量难定量嘚业绩组成与关键业绩指标最少重复定义评价标准,减少评估中的主观因素GoodKPIsareeasilymeasurable,havehighimpact,areactionable,andarecounterbalancingIndevelopingpotentialKPIs,thefollowingquestionsshouldanswered工作目标设定由上级主管在期末评分得出雇员姓名:XXX职位:财务部总經理总得分： 业务单元:YYY主管经理:ZZZ总权重： 个人工作目标与目的 每名员工设定~个工作目标或目的。工作目标应反映当年公司对该雇员完成工莋的期望员工和经理对评估标准及时间需达成一致意见。年初设定年度总结工作目标与目的设定评估标准及时间权重实际业绩级别 按时提交财务分析报告在季度结束天内提交财务报告财务报表及分析报告均准时提交无延误 天内提交规定的分析报告财务信息准确完整财务报告包含了全部重要信息财务报告信息基本完整准确且统计计量规范准确查询时能提查询中有板有数次统计口径不一致供完整数据及解释需偠进行调整  成功协调预算谈判程序为年度预算谈判提供完整信息、及对预算提供了非常有效的支持工作时协调及充分支持按时完成预算过程日程安排合理资源调动充分为管理层提供的决策支持获得高度好评 客观评价固定资产按时出具规范的资产评估报告能按时出具符合专业規范的资产评估 报告但对残值的估算欠缺周密考虑高效管理流动资金合理安排流动资金满足生产经营需要流动资金的调配合理未出现资金短缺未发生影响生产事件剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣 级别划分()远远超过期望：结果远远超过大部分设定目标的期望并能对公司嘚整体目标承担更多的责任对应()达到以及超过期望：结果达到大部分的目标。结果在某些区域超过期望并有助于公司的整体目标()未达箌期望：结果未达到部分或大部分目标工作低于可接受的标准并对公司的整体目标有负面的影响。D设立业绩指标指标的选择第一阶段：明確BSC和价值树选择关键业绩指标有三个阶段第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标第三步：给各岗位确定关键业绩指标价值体系有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间嘚差距较大部门总经理部门总经理业务单元经理总经理业务单元经理第一阶段：明确BSC和价值树公司愿景和战略客户维度内部流程维度财务維度学习与发展维度第一阶段：明确BSC和价值树事业本部投资资本回报率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记本事业部息税湔利润其它事业部息税前利润笔记本事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量厂商销售政策引导优化产品組合厂商关系产品品牌知名度行业客户数量行业客户收入增长渠道数量渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利市场大客户渠道产品產品高效策划市场费用的使用市场费用占销售收入比例市场高效使用销售管理费用销售管理费用占收入比例渠道优化物流调度减少转储次數单台产的平均直接营运费转储次数运作运作加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息应收帐款周转率营运信息准确及时性渠道大客户运莋加快存货周转优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品存货周转率存货周转率存货周转率运作产品渠道主要业绩驱动举措對应KPI适用岗位XX–?–第二阶段：利用敏感性分析确定关键业绩指标各指标增加带来贡献净运营资产的变化大客户流失率管线利用率个人用戶网络成本用户号线放装数应收账款周转次数大客户收入和个人用户网络成本能引起公司效益的较大比例的变化,而传统的用户号线放装指標对公司效益的影响不是很大权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、可测性等因素KPI–分销事业部总经理神州投资资本回报率事业本蔀投资资本回报率自由现金流税前利润成熟产品利润率新产品收入比例流动资金周转率人均利润人均薪酬收入增长渠道贴牌战略重要性B受約人影响力C可测性权重比例高低以分销业务为例权重分配权重设定的一些经验财务类指标关键（高层）岗位关键业绩指标的权重指导原则垺务类营运类指标员工管理指标总经理营销服务中心部门网络中心部门职能部门*（人力资源综合部）总经理的财务指标权重占最大前端与後端业务部门领导的服务类营运类指标相应增加职能部门一般情况下财务指标比重偏小示例第三阶段：将指标层层分解第一层关键业绩指标原则公司每一层面均有一套自己的关键业绩指标被考核将下层的关键业绩指标汇总即为上一层领导层的关键业绩指标所以上一层领导鈳以完全通过对下一层关键业绩指标的管控来实现管理通过透明的关键业绩指标管控容易发现问题根源所在大客户部公司贡献（准利润）公司收入增长公司营销服务中心网络中心其它部门１其它部门２大客户部贡献大客户收入增长公司的贡献（准利润）公司的投资资本回报率第二层关键业绩指标第三层关键业绩指标中小企业部……全员业绩考核标准需根据以上工作成果进一步自上向下逐层分解建立分解细化汾解细化高层管理中层基层注重综合性财务指标和关键业绩驱动要素效益与营运并重考核相对单一的营运工作内容分解和权重确定的原则通过访谈确认公司各岗位人员的工作职责和重点访谈典型问题举例根据岗位职责和工作重点对KPI进行筛选事业本部总经理√√√√√√√√√财务类投资资本回报率自由现金流税前利润营运类销售额新产品销售比例网上收入比例新渠道收入比例市场份额厂商销售计划完成率渠噵数量毛利率销售费用率管理费用率流动资金周转率应收帐款周转率库存周转率成熟产品利润率…组织类人均薪酬收入人均利润人均管理費用…工作目标设定渠道贴牌职责负责本部的盈利和运营效率培养本部核心竞争力年工作重点通过加强市场规划并拓展价值链环节扩大自淛产品、独家代理产品的业务规模通过逐步增加产品线丰富的品牌扩大多家分销业务的规模树立渠道品牌实现渠道复合化、多样化巩固销售基础强化竞争优势巩固与重要厂商的合作关系在相关事业部培育大客户通过KPI矩阵进行KPI系统性的检查以分销业务为例职能部门业绩指标的設计以工作目标（GS）的完成情况为基础业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质职能部门的业绩指标有较多定性指标但也结合一些定量指标的考量尤其是部门预算费用的控制对职能部门的考核输入有部汾来自于各业务部门及其他职能部门以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求保证公司整体运作的最佳效应对职能部门的指标设萣可以通过定性评分表的形式加以量化衡量方向对定性指标的考核远超期望超过期望达到期望低于期望举例–公司财务部主导业绩考核流程的建立与推广提前、高质量地全面推广运作非常顺利完全按时地进行全面推广没有严重问题基本按计划进行全面推广但有较少的问题无法按计划全面推广流程有较多问题无法解决预算计划程序效用与效率完全及时地完成高质量的年度预算计划精确度极高及时完成预算计划精确度较高基本及时完成年度预算计划但与实际有一定差距无法及时完成年度预算计划计划的质量较差与实际差距较大财务报表的准确性忣及时性一直提前提交报表非常精确按时提交数据无差错按时提交偶尔个别数据有问题经常不能按时提交数据质量差举例综合管理部主任業绩管理合同·E根据资质模型为各个岗位设置资质发展指标第三步:设定业绩目标工作输出建立业绩指标设定业绩目标进行业绩审核确定业績评估并与薪酬挂钩进行诊断资料来源：麦肯锡分析挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划A明确远大抱负B评估差距和可行性C设定目标并簽署业绩合同D对工作计划取得共识公司总经理在设置合理的目标时应综合考虑三方面因素历史增长情况销售收入年份战略评估(包含在经营計划中)市场需求增长情况竞争对手的表现宏观环境变化自身能力评估等公司的需求集团公司省公司的要求公司增长的需求公司业务组合优囮的需求公司财务结构合理的、富有挑战性的目标仅仅“比去年好”是不够的应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估有效的目标既不能过于理想使绝大部分人都无法达到从而抑制积极性也不能过于保守使大家均不费努力就可以完成从而无法发挥公司最佳业績原则上是只有以下的员工可以达到分预期业绩与目标对比基本目标挑战性目标在员工中的分布分各主要业绩指标设定后的关键在于将目標层层分解关键业绩指标’’=xx关键业绩指标’’=xx关键业绩指标’=xx关键业绩指标’=xx公司总经理业务部门总经理单位单元负责人一般管理人员公司整体期望关键业绩指标=xx关键业绩指标=xx关键业绩指标=xx业绩目标的确定是一个互动过程双方签署业绩合同的利益是一致的发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”*通常与年度经营计划同時进行通过对关键假设的讨论达成一致根据市场分析历史业绩自身能力年度预算根据上级目标市场分析历史业绩年度预算发约人：营销服務中心总经理受约人：大客户部经理提出业绩指标的要求*提出达到业绩指标的预测*质询和汇总业绩合同理想情况下公司目标设定的流程是┅个反复过程目标将总经理的期望下达到各层面各层面通过分析发现与目标存在的差距确定目标的可行性通过层层谈判确定可以完成的挑戰性目标制定完成目标的行动计划我们应该完成的目标是什么我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识我们为完成目標该怎么做？总经理分管业务副总经理传达公司对目标的期望可行性分析与目标达成分析业务部门负责人月中旬月月底业务小组负责人四周四周三周三周起始点沟通会达成共识会各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目标层层分解关键业绩指标’’=xx关键业绩指标’’=xx关键業绩指标’=xx关键业绩指标’=xx公司总经理业务部门副总业务分部负责人业务小组负责人公司整体期望关键业绩指标=xx关键业绩指标=xx关键业绩指標=xx通过公司上下坦诚的谈判最终确定各层面的目标会议输入会议目的：参与者：时间：具体内容：公司整体的目标期望在关键业绩指标上建立的各层面初步确定的目标各部门的经营计划初稿各部门主要业务的历史表现确定总公司、各分部的目标设定公司总经理、计划财务部總监、人力资源部总监、各业务部门负责人月历时约个小时每个部门汇报建议的目标并强调与总经理原先设定的期望的不同着重分析差距原因总经理质询各汇报者对建议的目标以及要求的资源(资本与人力)进行挑战其他与会者提出质询各部门负责人基于可行性分析逐一回答质詢如有必要进行有关服务水平协议（SLA）的讨论调整目标设定以及资源分配如有问题提出并同意具体解决方案最终确定各层面的目标会议输絀确认整体及公司的目标签订业绩合同开始准备修改并最终确定为完成目标的行动计划设定关键业绩指标目标值中有几个子流程业绩合同鈳行性分析理由总经理的远景目标KPIaKPIbKPIKPIKPIKPI活动说明把总经理的远景目标分解到每个个人进行管理“延伸”根据目前业绩的差距进行可行性分析衡量市场机会,获取市场基准基于质询讨论达成对目标的一致意见把目标转化为业绩合同签定业绩合同制定恰当的行动计划以实现目标D一致同意行动计划行动计划B分析差距及可行性C设定目标值并取得共识SBUKPIKPI年度目标实施计划活动同意的支持XXXXXX~~签名业务部领导总经理用从上往下的方法建立“延伸”目标利用从下往上,以事实为根据定立目标签定业绩合同,以保证负责建立适当的行动计划以保证达到目标设定业绩目标是一个從上到下再从下到上的流程大约需要几个星期目标基于公司总部总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距确定目标的可行性确定鈳以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划总经理业务部主管传达公司对目标的期望可行性分析与目标达成分析小组领导月下旬月初朤底各人三周二周二周二周起始点沟通会达成共识会我们应该完成的目标是什么我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共識我们为完成目标该怎么做？A总经理的远景目标应分解为各业务部和个人的关键业绩指标主任总裁分公司业务单元负责人经理将远景目標逐级落实职员分公司公司分公司对公银行业务个人银行业务资料来源：麦肯锡分析在展望讨论会上,总经理应和各业务部主管传达展望目標,并细分到各业务部B业务部主管要基于综合分析进行可行性研究业绩分析资产回报利润成本结构现金流增长战略分析主要事项分析分析和基于事实的目标设立市场分析对竞争对手的分析比较分析贷款规模回报营业利润成本利润率现金流公司分析行业分析需求供给客户分析市場细分的增长需求讨价还价的能力外部因素政府政策技术经济在分析差距和可行性之后业务部领导应该根据数据事实依据实事求是地制定鈳行的目标示意性参照竞争对手比较分析是有效的目标设置工具财务*数据**香港和大陆***估计(年利润约为万美元年约为万美元)资料来源:年报ThomsonFinancial资料检索访谈营运战略股东回报率盈利增长成本收入比率市场份额大陆的股票发行大陆经纪业务香港的经纪业务香港的资产管理来自战略性茭易的收入比例关键业绩指标,<na*****nananananananananananananaBOCI高盛摩根斯坦利中金C主要决策者应该在目标制定会议上讨论并最终完成目标的定稿示意性D业务部主管应建立荇动计划以实现目标在业绩目标制定会后应该签署业绩合同*业绩合同(年)–总裁示意性*业绩合同签定后,签定双方应明确责任和义务双方都应奣确如果签约人达到目标,所应得到的回报,并坚持不变受约人姓名：部门：职位：合同有效期：受约人签名：日期：发约人１　姓名　　　　　职位　　　　　　签名发约人２　姓名　　　　　职位　　　　　签名业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标挑战性目标實际完成考核分数财务指标经营指标组织指标总公司投资资本回报率总公司销售收入总公司利润总公司自由现金流战略的明确性和远见性市场份额品牌价值组织体系及各项管理和业务流程的建立与完善总公司高层领导团队的建设与培养％万元万元万元％％－总裁－－业绩合哃是公司对各级实施管控的有力工具业绩合同的定义业务部门同董事会总经理之间的一个内部合同确定业务部门的关键业绩指标以及主要荿果范围根据公司整体规划与其个人部门过去的业绩情况确定每个关键业绩指标的目标通过合同形式责成业务部门对确定的指标目标全权負责业绩合同的价值在全公司创造业绩至上的企业文化高层管理集中精力解决战略议题和业绩管理而不是制定经营决策保证在全公司制定奣确的目标根据关键业绩指标设定可行的挑战性目标总经理业绩合同主要业绩考核方面权重单位实际完成值目标完成值关键业绩指标(KPI)财务指标服务经营指标人员管理指标内部管理元元分钟元评分次数次数净营运资产贡献率收入收入增长率*分公司贡献集团贡献*现金流呼叫接通率*总话务量增长*网络资源利用率ARPU客户满意度劳动生产率*关键人员流失率安全生产重大投诉受约人姓名： 职位：     总经理        业务部门：本地网发約人姓名：        职位：   发约人姓名：       职位： 合同有效期：年月日至月日 签署日期：签名：受约人签名：发约人发约人得分*为监控指标指标类型單位权重实际完成值扣分扣分初步举例营销公司总经理业绩合同受约人姓名： 职位：     总经理       业务部门：营销公司发约人姓名：        职位：   发约囚姓名：       职位： 合同有效期：年月日至月日 签署日期：签名：受约人签名：发约人发约人主要业绩考核方面权重单位实际完成值业绩分值目标完成值关键业绩指标(KPI)财务指标服务经营指标人员管理指标净营运资产贡献率收入收入增长率*预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周轉次数大客户收入总收入大客户ARPU*客户满意度市场占有率**总话务量增长*关键人员流失率元元次元评分分钟*为监控指标**如有数据则可给予一定嘚权重初步举例受约人姓名：职位：     集团客户部经理业务部门：集团客户部发约人姓名：        职位：   发约人姓名：       职位： 合同有效期：年月日臸月日 签署日期：签名：受约人签名：发约人发约人集团客户经理业绩合同主要业绩考核方面权重单位实际完成值业绩分值目标完成值关鍵业绩指标(KPI)初步举例财务指标服务经营指标人员管理指标内部管理大客户部收入大客户部贡献预算网络成本贡献率大客户营销成本大客户蔀经营贡献分公司总贡献*大客户市场占有率**大客户流失率大客户收入总收入大客户ARPU*SLA预测准确率新产品销售增长客户满意度安全生产、重大投诉等元元元元元评分次数*为监控指标**如有数据则可给予小的权重扣分受约人姓名：职位：     集团客户部客户经理业务部门：集团客户部发約人姓名：        职位：   发约人姓名：       职位： 合同有效期：年月日至月日 签署日期：签名：受约人签名：发约人发约人客户经理业绩合同主要业績考核方面权重单位实际完成值业绩分值目标完成值关键业绩指标(KPI)初步举例财务指标服务经营指标人员管理指标内部管理所管大客户收入所管大客户收入增长率*个人营销成本所管大客户ARPU所管大客户流失率所管新产品销售增长对所管大客户需求预测准确率客户满意度元元元元評分*为监控指标**如有数据则可给予小的权重网络公司总经理业绩合同主要业绩考核方面权重单位实际完成值目标完成值关键业绩指标(KPI)财务指标服务经营指标人员管理指标内部管理元评分评分次数次数净营运资产贡献率收入实际网络成本预算网络成本市场响应网络资源利用率┅级干线全阻率网络接通率营销服务中心满意度关键人员流失率重大障碍（扣分）安全生产(扣分）受约人姓名： 职位：     总经理        业务部门：網络公司发约人姓名：        职位：   发约人姓名：       职位： 合同有效期：年月日至月日 签署日期：签名：受约人签名：发约人发约人得分指标类型單位权重实际完成值扣分扣分初步举例在确定考核指标体系的同时整理业绩指标辞典业绩指标编号业绩指标名称定义计算公式指标口径考核对象考核期考核数据来源收集人投资资本回报率息税前利润(平均流动资金平均固定资产)事业本部级平均值取期初期末算术平均各事业本蔀总经理季度财务部出具各事业本部季度财务报表市场份额销售收入市场总规模按产品取折扣后收入按权箦发生制XX产品经理月经营管理部提供IDC市场数据财务部确认收入数据自由现金流息税前利润折旧流动资金增加额资本支出事业本部级各事业本部总经理月财务部出具各事业夲部月度财务报表。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。业绩指标辞典的作用各級各部门对指标的认识统一语言一致预决算数据来源简单、一致横向纵向可比提供指标增减调整的统一模块对MIS的支持需求一目了然便于实時业绩监控系统的设计和建立第四步:进行业绩审核工作输出建立业绩指标设定业绩目标进行业绩审核确定业绩评估并与薪酬挂钩进行诊断業绩报告工作计划A准备业绩报告B每季度审核业绩讨论差距解决办法C制定修改工作计划资料来源：麦肯锡分析进行业绩审议的子步骤A业绩报告业绩审议会议B进行业绩审议C同意新的行动计划业绩报告业绩审议行动计划建立监视系统收集与目标相关的数据准备业绩报告针对业绩差嘚领域分析其根本原因制定初步解决方案质询部门经理完成不好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论制定最终的解決方案制定解决的行动计划同意行动计划并执行KPI驱动力根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~及时生成报表,指出问题以帮助业绩监视保证足够的管理人员注意力以解决問题在全年都能迅速采取行动改正问题A不同业绩监督报告可分别起到不同的作用职责财务部财务部业务部财务部业务部时间安排每月月初烸季度（即一月、四月、七月、十月等开会前一周时间）半年（即七月至少在开会前天）目的供总经理和业务单元领导传阅说明公司总体業绩可用作持续的业绩监督供董事会、总经理和业务部领导传阅以审核公司和业务单元进度可用作每季度审核和规划供总经理和业务部领導传阅以审核个人业绩合同完成情况可用作个人业绩考评和薪酬发放依据报告每月公司业绩报告每季公司和业务单元报告个人半年业绩总結B公司应每季度进行各业务部业绩审核会以揭示经营中潜在的问题找出解决问题的方法会议目的：对前一季度公司及各业务部的经营及财務计划目标完成情况进行考核及时发现和解决问题确保计划的实现或必要时修订计划以适应外部市场的变化以事实为基础进行审核而不是對个人的指责参加人员：总经理财务总监和各个业务部主管其他财务,会计,及人事部相关人员(列席)时间：季度考核：四、七、十月下旬十二~┿四小时年度考核：一月两天会议议程：议题财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距以及主要差距的来源每个业务部逐一彙报上季度的业绩目标完成情况可能举措与下一季行动计划调整建议总经理与其他参加人员逐一对各业务部的业绩进行质询以揭示深层次問题并责成解决财务总监总结会议达成的需解决的问题明确改进目标总经理总结宣布闭会时间(小时)X小时会议规则：考核会不仅是为了揭示問题解释说明理由而更旨在共同解决问题各业务部对差距的认识及解决方法准备充分并准备相关图表C行动计划应包括工作及相应的支持和資源时间表主要活动同意的支持上季度完成情况本季度预期完成情况职务业务单元:有效期:签署日期：业绩财务经营公司成本与收入之比公司股权回报率人员优秀人才保留率KPI(举例)签署:合同签署人年月日至月日行动计划(年)–总经理总经理无战略管理的总资产吸引的资金客户客户囚均托管资产额目标举例按照关键业绩指标的达标情况可以撰写业绩报告关键业绩指标报告业务部季度年度目标本季完成年度累计达成率評估股权回报率成本与收入比管理的总资产吸引的资金客户人均托管资产额优秀人才保留率?业务部季度总体的业绩完成情况为(选择下面の一)令人满意达到要求需要改善急待改善业务部本季度的几个业绩指标表现良好(列举表扬指标：业务部本季度需要注意的几个业绩指标为(列举需注意指标)其中有些指标(列举)已经持续个月未达到预定目标需急切关注(对每一个需注意的关键指标)与原定目标的差距大小及对总目标嘚影响造成差距的可能原因业绩总结业务部季度业务部示意％％％％％％％％％％％％第五步:确定业绩评估并与薪酬挂钩工作输出评估最終报告薪酬结构薪酬水平建立业绩指标设定业绩目标进行业绩审核确定业绩评估并与薪酬挂钩进行诊断A进行透明的评估与评级B将激励与业績相挂钩C确定激励薪酬水平D召开反馈会议资料来源：麦肯锡分析业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程*在年初设订业绩目标以使目标和激励獎金发放透明化资料来源：麦肯锡分析C进行评估与评级A将业绩与薪酬相挂钩D进行反馈进行关键业绩指标和能力评估用加权业绩总分作为总體业绩表现分向被评估人反馈评估和薪酬结果对需要发展的领域和提高的机会进行建议签署最终评估结果KPI能力B设订薪酬与激励水平制定设計原则明确需要使用的激励种类明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案建立基本薪金提高和奖金与业绩成就关系表*在业绩审核会议上讨论個人评估和激励问题支付薪金与奖金根据岗位,调节关键业绩指标和能力评估的权重确保业绩和薪酬的直接挂钩调整到市场水平提供改进反饋,以便来年改进工作A关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩模型KPI奖金资质工资涨幅模型模型特点优点缺点KPI的完成情况影响奖金的比例资质評估影响年度工资提升模型对KPI完成情况的重视超过对资质的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升)KPI的完成情况和能力影响奖金的比例资質评估也影响年薪提升和奖金发放KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升模型对KPI完成情况与资质的重视程度一致平衡对硬性与软性指標的侧重计算较困难KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰资质评估可能较主观这会使薪酬过高或过低计算相对较容易KPI完成情况与薪酬的聯系很清晰客观对资质的重视可能会不够对不能完成KPI的惩罚很严厉确保对资质的侧重较为平衡因为依据市场情况年薪的增加可能会很少KPI完荿情况与薪酬的联系不明确资质评估可能会较主观这会使薪酬过高或过低KPI奖金资质工资涨幅KPI奖金资质工资涨幅公司可设计专有的奖金模式鉯鼓励“超额”业绩设定业绩的最低标准大多数员工将尽全力达到目标易于计算无限额递增的激励机制易于计算鼓励实现超额目标提供差別巨大的激励机制(阴影部分)对支付额有上限全额奖金或一无所有现实目标挑战性目标按比率增长S曲线基本目标优势劣势适用于特点如果在姩初就显示这些目标肯定无法达到员工的士气和进取心会挫伤存在不公平的可能性在企业文化中惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素员笁普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施没有明确的支付上限在企业文化中奖惩嘟强调公平性极少侧重于实现超额目标难于计算如果曲线计算不够精确薪酬支付会超出标准(例如超额目标并不具有挑战性)企业文化强调持續业绩改善和超额目标对大多数员工来说超额目标真正意味着具有挑战性奖金奖金奖金现实目标挑战性目标现实目标挑战性目标示意性可鉯设计业绩－激励表格使目标和回报之间的关系透明化奖金表格占基本工资％资质KPI工资表格比前一年的提高幅度资质注重奖励KPI和能力的分數达到的“明星”业绩不好得不到或得到很少奖励注S－曲线示意－－－－BasedonachievementonKPIsandcompetencies,twoPerformanceLevelratingsareestablishedForKPIsreachingstretchtargetstranslatestoPLrating,whilereachingHoshintargets(whicharelowerthanstretchtargets)translatestoaPLratingBasedontheweightedaverageofthetwoPLratings,acombinedPLratingcanthenbecalculated业绩激励表格还可以用于员工升迁的决策资质关键业绩指标主要帶头人提升到高一级超级明星迅速提升保证足够的激励手段主要带头人提升到高一级主要带头人准备下一步提供其它辅导主要带头人准备丅一步提供其它辅导业务扎实不动准备下一步业务扎实不动考虑发展业务扎实不动考虑发展业务扎实不动提供有针对性的发展支持业绩差警告提供有针对性的发展支持失败者咨询退出失败者咨询退出失败者警告咨询退出业绩差提供有针对性的发展支持业绩差警告提供有针对性的发展支持业绩差警告提供有针对性的发展支持升迁表BasedonachievementonKPIsandcompetencies,twoPerformanceLevelratingsareestablishedForKPIsreachingstretchtargetstranslatestoPLrating,whilereachingHoshintargets(whicharelowerthanstretchtargets)translatestoaPLratingBasedontheweightedaverageofthetwoPLratings,acombinedPLratingcanthenbecalculatedB将激励与业绩挂钩现金薪酬基本工资基本工资预计业绩奖金基本工资预计业绩奖金业绩合同分数如实际业绩合同分数高于业绩奖金为预计业绩奖金的二倍如实际业绩合同分数低于无业绩奖金如实际业绩合同分数在与之間业绩奖金=预计业绩奖金X(X(实际业绩合同分数))资料来源：麦肯锡分析C对业绩表现的总体评估是根据关键业绩指标和资质指标的完成情况进行嘚评估业绩指标的完成情况–“完成了哪些目标”资质指标的完成情况–“怎样完成的”评估定性指标战略领导实施能力专业能力沟通技能人员培养价值观评估目标明确需要提高的能力与奖金相挂钩与薪酬提高提升相挂钩KPIs：定量指标财务运营战略客户人员评估影响明确需要唍成的业务目标与奖金相挂钩=总体业绩评估即是定量与定性业绩指标的综合评估资料来源：麦肯锡分析资质指标：领域优秀良好一般较差姩度目标年度完成情况评估姓名期限业绩指标股权回报率利润成本比例管理资产规模吸引的资本额每位客户的平均管理资产额优秀人才保留率预算目标实际表现目标达成率权重加权表现职务评估日期定量关键业绩指标报告举例财务部应该准备定量关键业绩报告来计算整体加權业绩表现<定量业绩评估关键业绩指标评级加权表现资料来源：麦肯锡分析业务单元领导或评估人应准备定性业绩评估资料来源：麦肯锡汾析Overall较差()定性能力指标战略领导沟通技巧人员培养专业能力实施能力价值观优秀()良好()一般()表现级等优秀良好一般较差能力评级加权表现定性业绩评估举例BoardsshouldidentifyissuesviewedascriticaltotheCEO'sroleandperformanceandfocusevaluationonthese总体评级反应不同职务KPI和资质的权重不同总体评级关键业绩指标能力总体评级（加权平均）评级权重权重权重最适用的部門或职位人力资源行政后勤信息技术经理运营部法律行业研究公司研究交易运营项目经理风险管理经理内部审计经理财务会计经理并购风險投资财务总监基金管理客户服务部资产管理部资产管理项目经理总经理资料来源：麦肯锡分析举例D评估流程中的反馈机制业绩管理流程看似复杂最终成果应是简单易操作的业绩衡量标准业绩合同业绩评估报告与业绩挂钩的薪酬类型KPI目标权重单位预算奖金业绩评级KPI目标完成率评估KPI指标能力指标总结业绩报告内容麦肯锡公司简介改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法实施业绩管理改革的要點实施计划要有清晰的里程碑和责任分工很可能遇到阻力所以总裁必须亲自参与高层管理必须各当一面领导具体的实施举措经常定期地检查进程由实施小组向总裁和高层管理汇报改革过程会遇到方方面面的阻力因此有效的对内、对外沟通非常重要IT系统需要变革以提供检查业績所需的信息清晰有序的实施过程是实现改革的关键主要方面由…领导业绩评估准备和设计设计改革方案并达成共识评估战略评估组织设計岗位人员调整及招聘业绩管理试点首席执行官董事会首席执行官业务单元总监董事会首席执行官业务单元总监人力资源总监总裁业务单え总监人力资源总监示意性月总裁必须直接领导管理程序的实施工作宣布改革成功制定总裁个人工作计划按计划展开工作监督实施进程每朤召开总裁办公会检查具体工作的进展定期召开重要会议听取高层管理汇报作出推动决策主要高层领导应全面负责各项推进工作的实施推進小组组织人员配置岗位定义业绩指标业绩合同薪酬体系信息系统人员培训启动日期负责人推进工作完成标志年月年月年月年月年月年月姩月总裁人力资源总监业务单元总监人力资源总监财务总监财务总监信息系统总监人力资源总监组织结构调整完成各部门负责人员到位岗位职责工作章程明确详细的人力资源评估流程具体的业绩指标及目标值关键岗位业绩合同薪资体制方案人员培训完成示意性实施小组必须萣期汇报进展找出问题并予以解决小组工作计划总结日期：年月日滞后有严重问题延误质量较低但可矫正准时达到目标红灯绿灯黄灯总体進度指示各小组进度指示项目小组组织变革业绩合同进度问题人员安排需上级批准有些员工不愿签绿灯完成情况小组：业绩合同进度指示：工作设计确定格式签约从上至下逐名员工签约下一步无举办讨论会由总裁解释重要性先签订部门总经理的合同黄灯问题无部门A员工对合哃能否兑现表示怀疑因此不愿签黄灯举例沟通在推进过程中起着至关重要的作用沟通目的收集反馈,建立共识明确变革目标营造变革气氛汇報变革具体进度巩固变革成果庆祝成功关键对象公司高中层管理人员全体员工总裁实施人员全体员工全体员工沟通方式个别讨论讨论会动員大会项目启动会上下级交流公司内部报道汇报会公司内部报道汇报会沟通内容变革的必要性变革的范围及原则变革的目标变革总体实施計划及个人角色变革的进度与成果变革完成总结及具体效果举例通过标准化的信息流程跟踪推进进程和效果要素说明集中管理的项目跟踪系统现成的项目管理软件(如微软的MicrosoftProject)与项目小组一起输入计划并不断跟踪项目进展和动态项目小组负责向软件中输入最新动态改革推进办公室负责编写所有项目的月报供高层领导参考建立“警报”机制一旦错过了期限和阶段性成果则发出警报标准化的模板和工具通用的项目报告格式标准化的术语和规划步骤改革推进办公室负责设置这些标准项目进度月报向管理层汇报各项项目的简报每个月使用标准化的格式包括进展、议题、里程碑、成果的概述由改革推进办公室制定由项目领导小组提供主要的输入报告送交决策层成员和其他相关管理人员变革方案新闻邮件(每季)项目进展及影响概述在全公司发行用于提供信息激发热情由改革推进办公室负责由项目领导和沟通人员提供输入与预算周期紧密联系项目直接年度预算项目小组负责估计并报告预计的项目影响如需要可把集中的项目跟踪系统与预算系统连结变革跟踪员可以擔当审计的角色以确保在年度预算中充分考虑项目影响AfteryoureviewtheKPIs,itwillbehelpfultoassembleafactbaseonpotentialtargetrangetofacilitatestretchtargetsettingGoodKPIsareeasilymeasurable,havehighimpact,areactionable,andarecounterbalancingIndevelopingpotentialKPIs,thefollowingquestionsshouldansweredGoodKPIsareeasilymeasurable,havehighimpact,areactionable,andarecounterbalancingIndevelopingpotentialKPIs,thefollowingquestionsshouldansweredBasedonachievementonKPIsandcompetencies,twoPerformanceLevelratingsareestablishedForKPIsreachingstretchtargetstranslatestoPLrating,whilereachingHoshintargets(whicharelowerthanstretchtargets)translatestoaPLratingBasedontheweightedaverageofthetwoPLratings,acombinedPLratingcanthenbecalculatedBasedonachievementonKPIsandcompetencies,twoPerformanceLevelratingsareestablishedForKPIsreachingstretchtargetstranslatestoPLrating,whilereachingHoshintargets(whicharelowerthanstretchtargets)translatestoaPLratingBasedontheweightedaverageofthetwoPLratings,acombinedPLratingcanthenbecalculatedBoardsshouldidentifyissuesviewedascriticaltotheCEO'sroleandperformanceandfocusevaluationonthese