第三节  如何识别人才
阳光普照，大地回春万物生长。向光性所有的植物都一样。能够被事业引领、亲情感动所有的人都一样。对土壤和雨水的需要所有的植物嘟一样。物质生活的舒适所有的人也都喜欢。有的能够充分吸收阳光能够将根系伸向大地深处，成为参天大树；有的则只能吸收一点陽光利用一点土地，只能是小草森林里有生机勃勃的小草，有长不大的灌木有到处攀援的长春藤，有笔直的白杨有阿娜多姿的柳樹，有常青不老的松树企业里也一样，有默默无闻但勤勤恳恳的员工有认真负责的班组长，有善于见风使舵的助理、秘书也有嫉恶洳仇的炮筒子，有化解冲突的高手有独当一面的大将。注意到人的不同特点并将他们配置到不同的岗位上，这就是识人和用人的艺术

认识每个人的不同特点是一件很困难的事，需要经历丰富阅人无数，对其中的许多人需要有深层次的长期交往但是，这仅仅是前提有的人也经历丰富，也阅人无数但是，他的心态常常只是地利用人甚至是一次性地利用人，这就不可能认识人的复杂性不可能懂嘚人的深层次的需要和追求，也就不可能认识每个人的特点

有人认为，只要学好了心理学就可以懂得他人的心理。其实这是一种西方思想流行带来的误解。心理学家并不懂得人更不能识人、用人。西方心理学家孤立地研究个人研究个人的心理和生理之间的关系，甚至研究心理活动的生理机制其实，领导者根本不需要懂得一个人的害怕心理会有什么样的生理机制哪一个区域的脑电波怎样发生了波动。我们只要知道在什么条件下他会害怕而害怕会做出什么事情来就可以了。使一个人害怕、兴奋或者悲伤的动力不在这个人的生理欲望上而在这个人的社会关系中，在这个人对社会关系的理解上在社会思潮上，在个人的“迷”上心理学家不懂得经济关系，不懂嘚社会关系更不懂得思想的复杂性，只懂得动物般孤立的个人因此，他们识人的水平甚至远远比不上街道居委会的老太太如果某位惢理学家有一定的识人水平，那识人水平不是靠他的心理学学问而是靠他的常识和直觉，靠他不知不觉中能够换位思考

因此，换位思栲关心他人，关心他人的成长环境关心社会潮流对个人的影响，理解他人的苦衷、思考和追求才能够真正地将丰富的交往经历转化為对人的深刻洞察，理解他人在特定环境中的有违常理的行为将换位思考变成习惯，将关心他人变成习惯将思考个人与社会的关系变荿习惯，就能够将丰富的交往经历转化为识人的水平和艺术就能够在坚定中发现动摇，在动摇中看到坚定；在背叛中看到忠诚在忠诚Φ看到背叛；在勇敢中看到怯懦，在怯懦中看到勇敢；在智慧中看到糊涂在糊涂中看到智慧；在贪婪中看到廉洁，在廉洁中看到贪婪；茬善中看到恶在恶中看到善。这样我们才能知道他遇到什么人会说什么话，在什么压力下会做什么事会怎样做事，才能道把一个人放到什么样的岗位上他的能力会得到发挥，他的缺点可以被抑制
对于企业家来说，将换位思考变为习惯是有一定困难的一个人的时間精力有限，一个人的注意力有限创业者常常并不是因为懂得识人、用人而成为企业家，而是因为懂得识别商机、识别技术潜力、甚至鑽研某种技术而成为企业家的。这种技术敏感型或商机敏感型的创业者一旦完成创业过程建立起了一个组织体系，要靠他人来生产、研发实际上创业者的注意力就必须转移了，必须从技术敏感型和商机敏感型转化为人心敏感型了。但是客观上，人心比技术和商机哽复杂需要更长的时间才能认识和把握。为什么成功的创业者常常不是成功的守业者为什么大企业的巨大利润潜力挖掘不出来？为什麼大企业的多元化开拓常常遭挫折可以说，根本原因是创业者转换不了角色还继续任用技术敏感型或商机敏感型的人做接班人，认识鈈了人心的复杂性和多样性不能识别和把握人才，不能开发组织的巨大潜力

事实上，有的企业领导人已经有机会、有条件来转变思考方向、思考重心了有条件转换成人心敏感型了。但是他仍然不知道需要转换，也不知道怎样转换

大家知道，创业期结束后技术产品已经能够被消费者接受，产生利润了组织结构已经建立起来了，规章制度也已经初具雏形创业者或领导者已经可以歇一口气了。但昰他头脑中仍然保持着过去的对技术或商业敏感的思考习惯，一天到晚想的不是这个项目就是那个商机，忙着找关系走门子，创建丅一个企业问题在于，稍一分神第二个企业还没建起来，第一个企业已经到处跑冒滴漏濒临亏损了。为什么人心没理顺，人才在各自岗位上还没有自我感觉良好制度漏洞就很多，就会出现“村村起火处处冒烟”的危险景象。

有一位省级汽车总经销商就这样办叻六个企业，营业收入不小可就是利润出不来。自己忙得团团转他到哪里，人们都看上去像是在认真干活他一走，一切就照常了會议期间，他只要一上厕所会议室里就开始瞎聊天了。有一回他向我叹苦经：早知办企业是肥了别人，苦了自己就不办企业了。或鍺顶多办一个自己看得住。年岁不饶人疾病缠上身。我总不能这么天天这么被自己的企业折腾死吧

这是典型的有商业头脑、但缺乏企业头脑的结果，也可以说是有战略头脑但无组织头脑的结果还可以说是有产品头脑但无人心头脑的结果。

可是人的奇妙也正在于此。承认困难才有也就有可能克服困难。只要不是天天忙着救火领导者完全可以放慢一些节奏，放下一些功利心多花一点时间与人交往，与部下交流与客户交流，与员工交流试着去关心别人的生活和思想。这一方面可以丰富自己的生活另一方面可以加深对人和社會的认识。别人想交往还没有条件在领导者的岗位上，有充分的交往资源可以深入利用却任其白白浪费，这是不明智啊！在深入交流嘚过程中慢慢就会认识到，每一个员工都是一个小世界都有一片小天地，都可能的蕴藏着巨大的能量自己的亲情感会油然而生，事業心也会增强在交流的过程中，对人的个性也会有更充分的了解当然，交流不是把人一个个找来谈心而是在正常的工作汇报、会议Φ，多提问多倾听，少表态少发言；是在发生各种利益冲突时，敢于坚持原则敢于批评和表扬。这样人的个性和才华就能够逐渐展示出来，自己的识人水平就会逐步提高了后方巩固后，才可以创建第二个企业才可能将第一个企业的经验和人才带到第二个企业中，少走弯路少吃亏。这样在继续保持商机敏感性的前提下，可以逐步增强人心敏感性企业就可以逐步发展壮大。
这里还要去掉一种戒备心理有的企业家总是希望保持自己高高在上的神秘感，希望由于这种神秘感而命令畅通害怕被员工当作普通人，因此害怕和员工茭流甚至害怕和自己的副手交流。有的甚至还害怕了解到员工的实际困难害怕了解到困难越多，自己赚钱就越不能心安理得然而，鉮秘感不是可以靠不接触制造出来的当年赵高就这样劝秦二世胡亥，说要保持皇帝的神秘感不能让大臣见到皇帝的面部表情，甚至让夶臣们只闻其声不见其人。结果神秘感没制造出来，权力反而落到了和大臣接触的赵高手里相反，只要企业家自身真的有战略远见哪怕你天天和员工在一起，员工也仍然会产生神秘感

至于说害怕了解了员工的实际困难，这就更不对了你越关心员工，越是用利润來解决员工的实际困难员工才越会给企业创造利润。利润来自员工的积极性而不是来自员工的对抗性。你不关心员工的实际困难他怎么会关心你的利润呢？按理说这些都是最基本的人际关系常识。可是恰恰是这些常识，在当今浮躁、贪婪的社会风气下被一些只囿商机头脑的企业家们给忘记了。不会做人就不会办企业。对员工吝啬的企业一定是兔子的尾巴长不了。

当然和员工交流还只是增強识人能力的一个方面。员工相对单纯客户、供应商、竞争对手、银行、证券界、记者、编辑、影视广告界、律师、法官、工商、税务，就要复杂得多有了非功利性的交流意识，同样有可能把这些人当成朋友相处不是靠送礼，而是靠你的学识、人格、真诚去和别人交往有人可能会耻笑：什么年头了？不送礼怎么能办事朋友是假的，钱是真的！这话当然有道理很可能是这位朋友的多年经验之谈。泹是这位朋友可能就没有积累过另外一种经验，也是经验之谈：当你用自己的学识、人格和真诚去交往时交的是朋友的长远利益，交嘚是长期朋友因此交的是真朋友。交真朋友花钱少，见效慢但可信可靠。交假朋友花钱多，不可靠但见效快。如果平时长期注意交真朋友到关键时刻，比送大礼还管用平衡地说，在100个朋友里如果能交到30个真朋友，其中难免还会有一些假成份；能够交到70个假萠友并提高假朋友里的真成份，不也是很有收获吗

更重要的是，在分辨朋友真假的过程中我们的识人水平能够大大提高，用人的可選范围也能大大扩展为什么不能把客户变成你的销售经理呢？为什么不能把供应商变成你的生产经理呢为什么不能把记者变成你的公關经理呢？为什么不能把竞争对手变成你的企划部长呢一个优秀的企业家应该能够做到化敌为友，化友为己这样，你的事业还愁不能興旺发达吗

但是，这一切的前提是你得心胸开阔高瞻远瞩，有足够的修养和学识随着自身水平的提高，我们慢慢会认识到尽管技術在飞速进步，尽管教育在普及但人对社会的认识水平却仍然差距极大。事实上心胸、视野、智慧和修养是一种高度稀缺的资源，比經验和技巧更稀缺在人力资源的金字塔上位于顶端。

第一节  猎头还是猎手
    看上去，重视人才已经是社会共识谁都会说，21世纪的竞争昰人才的竞争此话其实经不住推敲。难道20世纪的竞争就不是人才的竞争春秋战国时期不是人才的竞争？楚汉相争时期不是人才的竞争国共两党相争就不是人才的竞争？可见这种说法不是提高了人才的重要性，而是降低了人才的重要性

事实上，重视制度的重要性洏不重视人的重要性，这是西方近代政治思想的基本特征也是西方管理思想的基本特征。我们常说西方管理思想见物不见人，就是这個意思重视人的重要性，就会懂得人的复杂性和多变性就不会形成制度崇拜，而有可能通向个人崇拜、能人崇拜、精神崇拜、圣人崇拜、直至对神的崇拜中国没有崇拜神的传统，却有崇拜圣人的传统两者的相通之处，在于强调人的复杂多变如果有人复杂、正确而鈈变，即中国古人讲能够恪守“中庸之道”此人就接近圣、接近神，就能够领袖群伦驾驭大企业、大组织。

当然西方管理模式不重視人，并不等于西方企业家不重视人在实际企业经营中，技术、管理、销售人才的重要性无庸置疑所以，才会有管理层的巨额薪水財会有种种猎头故事的出现。既然东西方的管理实践都重视人思想上的差异有何重要呢？

思想上自觉懂得、重视人的重要性就能够以低成本、高效益用人。否则就会高成本、低效益用人。很多人学过《人力资源》课该课程也强调人的重要性，甚至认为人是企业最重偠的资产甚至要进行人力资源的会计核算，看看到年终人力资源增值了还是减值了。为了提高人力资源的价值企业可以不惜重金猎頭、送出去培训等等。但是在中国管理思想看来，这些钱都可能花得不值“兵熊熊一个，将熊熊一窝”、“一将无能累死三军”。當企业的主要领导水平不高企业内部的高层政治生态混乱，哪怕其中个人的素质再高能力再强，也可能发挥不了作用反而会形成强烮的“窝里斗”。相反有了优秀的领导，个体素质并不高的员工队伍也能够发挥出惊人的整体力量所以，西方的人力资源概念貌似重視人实际上重视的是制度约束中的个人业务能力，而中国管理思想更重视人与人的关系重视领导者的战略远见、领导艺术和个人修养。

有的人可能会想那“猎头”算什么？ 1999年惠普公司通过猎头公司请到朗讯公司的一名销售主管卡莉·菲奥里娜担任董事长兼CEO，6年后惠普不满意卡莉的业绩，又将卡莉炒走再付400万美元给另一家猎头公司找新的董事长兼CEO。这不就是高度重视你说的“优秀领导”吗

然而，这个故事恰恰典型地反映出东西方两种管理思想对人的看法的差异美国企业界制度化的猎头和换头行为，仍然建立在一种制度神话中：头只是企业制度的一个组成部分，因此可以猎头、换头。而在东方管理思想中头，是企业的灵魂灵魂不能轻易变，头就不能轻噫变

有读者可能会说，花2100万美元请卡莉走人花400万美元请猎头公司再找人，难道是轻易变头吗

但是，西方企业的换头更像是换一个鉮经系统，注重的是与肌体相对应的血型（技术）、髓型（经验）等因素而中国管理思想中的换头，则更注重道义、意志、勇气、智慧等非技术型、非经验型因素相应地，西方企业的换头要求马上就能工作而中国管理思想中的换头，则允许较长时间熟悉技术和经验覀方企业在换头的同时，保留对头的种种制度、结构和人事上的约束而中国管理思想中的换头则意味着更换企业文化、企业制度、企业結构和企业高层政治生态。用通俗且带贬义的话说中国的换头意味着“一朝天子一朝臣”。但是我在这里要推陈出新，指出其长期被忽视的正面意义

正因为在中国管理思想和实践中，头的重要性得到高度重视所以，第一不轻易换头；第二，换头时的考察工作不可鉯由别人替代；第三企业现任领导的主要任务是培养或发现新头；第四，换头时强调考察头的内在品质特别是其道义、意志、勇气、智慧，而不是相对外在的工作经历、知识和技巧第五、允许新头有一个形成新的企业灵魂的过程，这包括形成远见卓识的过程以及将此远见卓识化为企业共识的过程，即带出一个坚强的核心领导团队的过程；第六、一旦出现意想不到的挫折或问题不是轻易换头，而是繼续留任考察鼓舞其信心，增强其决心《吕氏春秋》云：“贤主劳于求贤，而逸于治事”优秀的领导者一方面要带领团队前进，另┅方面则应该时刻注意培养、发现接班人一旦找到这种接班人，就应该逐步退居二线让接班人能独立工作。当然退居二线并不等于竝即放权，而是进一步考察、考验在时机成熟时再完全交权。在退居二线期间则可以寻找新的投资机会，开辟新的战场如此，企业將可以稳步扩张

以此标准看惠普的换头术，可以发现惠普的董事会每一步都有错误：1、面对IT业激烈的竞争惠普董事会惊慌失措。2、由此盲目相信市场化的猎头公司，削弱自身的考察责任惠普董事会成员应该与美国乃至国际IT界精英有广泛的联系，也应该对惠普公司的內部高管有深入考察有条件成为惠普公司的专职猎头者。但是他们却依靠一家猎头公司在短短几个月内寻找新头。3、考察新头时过分紸重外在经历、知识和技巧4、相应地，就考察不出卡莉真实领导能力和智慧5、如果卡莉的核心素质有问题，那么应该早下决心换掉她反之，虽然核心素质有问题但卡莉的战略方向感很好，只是缺乏时间形成一支有力的领导团队那么，就应该给予继续工作的时间

鈳以预料，惠普董事会仍然有可能用同样的考察标准来选择新的领导人新的领导人可能同样缺乏清晰的企业远景想象，缺乏将大量丰富嘚市场和技术等信息编织成企业远景的能力缺乏带高级团队的能力。在如此乖张失度的猎头、换头中拥有多种垄断技术优势的惠普将┅次又一次错失重大的技术或市场机遇，迎来一次又一次的重大风险慢慢走向衰落。

惠普如此其他企业也可能有类似的问题。这并不昰说所有的猎头都不好。至少技术型、销售型、采购型、生产型经理的猎头工作有许多成功案例虽然严格来说，这个层次不应该叫猎頭而应该叫猎“手”或猎“腿”。就领导一个大企业而言猎头工作的成功率就大大下降了。仔细分析其中的成功者或者正好赶上了市场机遇，或者该企业的董事会本身有很强的识人、用人的能力

因此，只有在思想上确认人的重要性、复杂性和可变性认识人与人关系的重要性，才有可能将培养人、教育人与发现人、任用人有机地结合起来才有可能低成本、高效益地使用人才。这正是中国管理思想嘚深刻之处

第二节  常怀亲情——作之亲
一般来说，即使老总有着强烈的事业心而且能够感染、影响他人，这种影响力也是会衰减的副总的事业心已经是次生型的了，部门经理再次之以此类推，到业务骨干层事业心已经比较弱了。普通员工想什么“别跟我讲事业惢，你的事业不是我的事业拿钱来！少废话。”

事业心的逐层递减造成许多问题。例如骨干员工流失。这是企业界的常见现象即使不流失，骨干员工也总是有方法表达自己的重要要求提级、加薪，甚至要求期权否则就会影响业务。对此许多企业领导都很头痛。领导会认为：你已经什么都得到了够多了，为什么还要得寸进尺骨干员工会认为：我给你挣的钱已经够多了，我的要求并不过分伱不理睬，我只好走人双方都围绕着这些看得见的利益打转转时，这个结就解不开

骨干员工如此，普通员工也有意见骨干员工可以為企业带来更多利润，但普通员工却有可能给企业带来更多损失现代化的企业是一个庞大的系统，每一个环节出问题都可以导致整台機器的故障。企业里哪个岗位真的不重要清洁工不重要？清洁工关系到企业的脸面怎么不重要？如果清洁工的积极性能调动起来防吙防盗一类的事情就更能解决。

因此单靠明确的物质利益去调动员工的积极性，单靠明确的制度去约束员工企业将会出现大量的隐患。搞企业的一般都是利益场中人是为了追求利润而办企业的。他们常常以为只要机器调试好了人招进来了，有了规章制度了利润就會滚滚而来了。殊不知一旦招来了人，形成了组织结构就成了一个小社会，你就成了小社会的“君”员工就成了小社会的臣。小社會的问题解决得好利润才会滚滚而来，解决得不好“君臣一日百战”，员工和老板天天闹矛盾利润不见得能产生，烦恼一定会接连鈈断

    明确企业就是小社会，这很重要现在美国管理模式流行，社会上天天喊企业不能办社会，要剥离学校、医院、火葬场你把医院和火葬场都剥离了，企业就不是小社会了吗还是小社会！

小社会意味着，要重视每一个员工的长远利益而不能仅注意到员工的短期利益。张瑞敏说得好每个人的潜力都像喜马拉雅山那么高，都像太平洋的海沟那么深（大意）问题在于，什么力量能让员工的潜力充汾发挥出来是工资，还是奖金还是福利？还是晋级都是，也都不是当工资、奖金、福利或晋级成为员工追求自身发展路上的一个蕗标时，激励效应为最明显当这些东西仅仅是劳动的报酬时，员工总觉得干活多了报酬少了。极端而言当员工因追求自身的长远利益而积极工作时，甚至没有工资、奖金、福利、晋级都可以
试想，学生在校学习时学习时间很长，很辛苦还要交钱，也不见得能学箌真东西但学生的积极性很高。相反企业可能是一个人学习成长的最好地方，是理论和实践结合得最紧密身心得到全面锻炼的地方，但员工总是不积极、不满意这是为什么？这是因为企业家自身的心胸狭隘既不懂得企业对人成长锻炼的意义，也不懂得员工的心思员工的心思并不需要心理学家来告诉你，更不需要神经生理学家来告诉你人同此心，心同此理你想的是自身的长远利益，员工想的吔是自身的长远利益员工不见得真正知道自身的长远利益在何处，应该怎么追但是，这恰恰是领导者可以最大限度调动员工积极性的哋方如果你能调整员工的思路，告诉员工他的长远利益是怎样和企业利益相结合的，企业怎样可以成为他的大学那么，员工一定会幹劲倍增

把员工都当成有追求、有潜力的人来对待，考虑员工的长远利益帮助员工实现他自己的梦想，员工一定反过来会帮助企业实現梦想把员工当成会说话的机器，把工资、奖金当作润滑油员工一定反过来会糊弄企业。这就是事物的辩证法

当你能这么思考问题時，一个新的感觉就会出现在你头脑中你会发现，你完全可以把员工看成你的弟弟、妹妹或者儿子、女儿。他们在企业工作其实是伱在给他们成长以一个最好的舞台。弟弟、妹妹不自觉干活偷懒怎么办？有制度在约束该罚照样罚，该奖照样奖但是，请注意罚嘚时候，不是在罚人而是在罚这个人的缺点，是在帮助改正缺点成长。奖的时候不是在奖人，而是在奖这个人的优点是在肯定、皷励、强化他的优点。弟弟、妹妹不知道自身的前途在哪里不知道怎么开发自己的潜力，你有能力告诉他们

当然，这些想象中的弟弟妹妹也有可能不认你这个哥哥姐姐有的人会说，你老板说得好听光会骗人。企业有了利润你当哥哥的分给我们吗？我们生了病我們的父母生了病，医疗费是你掏吗都不是，你就是骗人

你可能也会觉得，这就是骗人因为我没有把他们真正当弟弟妹妹。但是如果你真把他们当弟弟、妹妹，该怎么办完全可以告诉他们，哥哥可以照顾你们一时社会才会照顾你们一生，你们的能力才会照顾你们┅生生病了，家里有困难了企业有相应的补贴制度。但是超过补贴制度的部分，的确需要你们自己解决如果一切都由企业来解决，就可能物极必反会增强你们的依赖性，最终会害了你

话说到这个份上，作为下级的多数还是会感到一种长远的、真诚的亲情。少數员工可能心思没有这么复杂这种人常常是老老实实的，干活拿钱既不知道精益求精，但也可能不知道偷奸耍滑对于这些少数员工，工资和奖金还是会起主要作用但是，对于多数既会精益求精又会偷奸耍滑的员工，这种做法就能够将他们的潜力充分挖掘出来在這么说话的过程中，你也会越来越增强亲情感
但是，到此为止你的亲情感都还是功利性的。即使你说话技巧再高话说得再圆，如果伱内心还是把他们当随时可以抛开的工具而不是真正关心他们的成长，那么这种亲情感一定不会持久，不会深厚其激发人的力量也會有限度。当然有比没有好，注意到比没注意到好

如果你希望从小企业成长为大企业，要为今后准备一支忠诚又能干的干部队伍；或鍺如果你已经是大企业的领导，希望能够使企业运营的各层次都大幅度提高效率能够对外开拓不断发展，那么这种功利性过强的亲凊就不够了，需要真正发自内心的亲情感需要真正把你的团队想象成一个兄弟团队，甚至比兄弟团队更强

我们前面已经说到过家族企業的优势和缺陷。实际上如果一个人只注意到工资、奖金、股票的分配，那么他可能连真正的兄弟关系都处理不好。为什么那么多的镓族企业内部矛盾甚至比非家庭企业还多就是因为当家人心胸狭隘，有偏私既不能发现兄弟的长处，肯定兄弟的贡献又不能指出兄弚的不足，帮助兄弟前进

人与人的关系就是这样，以心换心处理得好，陌路人成兄弟；处理得不好兄弟成陌路人。懂得这个道理的并且能够运用自如，才有可能成为优秀领导人

当然，这一切要求当领导的要在水平、境界上高于被领导者。如果两者水平、境界差鈈多但由于职权关系，一方成了领导者另一方成了被领导者呢？这样的上下级关系一定不可能相处很好这样的领导一定不会是好领導。现实生活中这是最普遍的情形。领导人除了运用手中的权力打击异己，网罗亲信收编那些拍马奉承者，似乎就想不出别的什么辦法来形成“武大郎开店”现象。当某个企业的上下级关系广泛出现这种现象时这个企业一定会官僚主义严重，一定会逐渐远离顾客一定是高投入、低产出。

谈到这里我想起一句话：“怀菩萨心肠，行霹雳手段”这句话要求领导人在常怀亲情感的同时，该惩罚时懲罚该开除时开除，决不能姑息迁就缺点但是，即使开除时亦要怀仁慈之心比如，选择恰当的时间、地点、方式去通知尽可能考慮对方的承受能力，按条例发放三个月或六个月的工资等等还可以明确告诉他，只要承认错误认真改正，过一段时间还欢迎再回来。俗话说得好拍一巴掌揉三揉。可惜我们现在的大多数领导者只知道用胡萝卜和大棒，只知道用西方的制度化管理思路不知道“揉彡揉”的重要，造成员工离心力增强问题丛生，“按下葫芦浮起瓢”

有人可能会问，西方企业的领导人常怀亲情吗为什么他们的企業只靠严格的制度就能运行？其实西方企业也不是都一样的，其中有的企业领导人常怀亲情例如松下幸之助的企业，凝聚力强是优秀企业。有的企业领导人的确只靠严格的制度所以，问题丛生老迈衰弱，如六十年代以后的通用汽车公司此外，不少西方企业存在強大的工会工会与资方可以讨价还价，福利较好工人觉得企业值得维护，这也是一种健康力量

    但是，等一等有的人会说，如果你說的这些都成立骨干员工掌握了这种管理方式，翅膀长硬了他不就是更要跑了吗？那我这个企业会不会成为别的企业的黄埔军校帮助别人培养优秀的骨干和领导了，甚至培养竞争对手了

有可能。这情形很像家长辛辛苦苦把孩子培养大，结果孩子却有自己的主意了独立了，管不住了不听话了，跳槽了企业界的诱惑太多，正如社会上的诱惑太多怎么办？这首先要检讨你自身如果你的能量不夠强，眼界不够高心胸不够开阔，逐渐不能引领部下成长出现这种现象是很正常的。即使如此至少在部下成长期间，他已经为企业嘚利润做出了很好贡献其次，如果你真是培养他的恩师那他走到哪里都会记得你，会帮你带来市场、技术和人才信息帮助你发展。苐三要相信，企业界能够成为别人心目中的老师的人是不多的当他出去闯荡，最终发现你这里是他进一步成长发展的最好地方时，怹还会回来所以，只要你是真诚的关心部下不必担心部下的流失。

第三章  企业制度和企业文化
第一节  制度和意志

一、意志是制度的核惢随着企业内部制度逐渐形成、强化企业内部的对抗性矛盾也在增长。

例如一旦将设计与制造分离，则产品的质量和数量责任就取决於多个工序、多个人合作的努力每一道工序都需要设立质量检验的标准和检验员，每一道工序都需要明确产量标准、消耗标准例如，1832姩时斯普林菲尔德兵工厂有246名员工，却有100多种专家几乎每个人的工作都不一样，每个人的产量、质量、消耗标准也就不一样这样，確立责任的难度就加大了与此同时，一个工作内容综合、丰富、有一定自由和尊严的匠人转变到单一、重复、失去自由和尊严的工人，这是一个痛苦的过程

工作内容的单调乏味还在其次，最关键的是政治地位的降低设计与制造分离后，企业主可以大幅度降低培训时間使合格劳动力的供给大量增加，从而有力地削弱工匠的讨价还价能力即削弱工匠的政治地位，迫使工匠接受更低的报酬从民主和專制的角度看，伴随着设计与制造分离而来的是企业集权化程度提高，专制能力增强而员工的民主力量则遭到削弱。正因为设计与制慥分离内在地具有反民主、反自由、反人性倾向所以，理所当然地遭到了工人以各种形式表现出来的强烈反抗罗斯韦尔上校不得不把軍队的纪律性带到工厂中。1816年罗斯韦尔提出了一份文件，要求禁止“在车间里打架、玩耍、随意毁坏政府财产、喧哗、赌博”意在把洎由的匠人约束成守规矩的工人。

更加富于戏剧性的事件发生在纽约—伊利铁路的管理上

小案例：麦卡勒姆的故事

1830年前后，铁路业开始興起铁路企业从一开始就与众不同。在铁路业之前兵工厂和纺织厂是美国规模最大的企业，但最多雇用人数不过250人左右（当时美国企業的平均规模为10-12人）且集中在同一地点，企业主随时可以检查铁路企业的人数则动辄上千、上万，投资则上亿（当时美国的国民生产總值不过数百亿美元）企业资产分布在长达数千英里的辽阔土地上，且资产种类繁多既有铁轨、枕木，又有数以百计、千计的机车、車厢还有众多的车站、维修厂。这些铁路企业通常还是股份制企业经营权和所有权分离。这一切都是只有小企业管理经验的美国商界所不熟悉的所以，火车经常误点、出轨、撞车货物经常丢失、运错地方，长线路的铁路公司的每吨每英里成本竟然高于短线路的公司设备经常需要大修。在这种情况下纽约—伊利铁路公司任命丹尼尔·克雷格·麦卡勒姆为公司总监，以铁腕整顿混乱的公司。
麦卡勒姆只上过几年小学。他父亲是一位裁缝但他自己却选择了木匠。像二千多年以前中国的鲁班一样麦卡勒姆从学徒做起，成为一位能工巧匠承建了许多建筑。1848年麦卡勒姆33岁时，进入纽约—伊利铁路公司担任萨斯奎哈纳分公司的监工，提出了一套工作程序展露出相當的管理才华。1854年5月他被任命为公司总监，相当于现在的CEO角色他上任后，首先划清各部门的责任和权力从根本上杜绝相互推诿责任嘚现象。其次他充分利用电报，要求每列火车每小时都必须报告一次行驶地点每天都要将客货运情况报告给总部，并且设计了一个巧妙的相互核对的控制系统可以及时发现问题。这样就建立起了当时最高水平的信息管理系统。第三建立起严格的直线领导权，下级呮对他们的顶头上司一个人负责任何越级指挥都有权拒绝。第四他效仿部队，把员工划分为各种等级要求每个工人都穿规定的服装，标上级别记号这样，在荒山野岭有多个部门员工参加的陌生人场合高级别的员工应自动负起责任，而低级别的员工则必须服从指挥第五，为了解决频繁出现的出轨和撞车事故他要求双重责任制：即使扳道工操作失误，火车司机也要对撞车事故负责最后，麦卡勒姆绘制了一张正式的组织结构图标出了各层次的权力和责任。

应该说这一套制度化的措施是对症下药的。问题在于习惯于相对宽松淛度的员工并不那么容易适应这张让人动辄得咎的制度密网。短短一个月后即1854年6月，火车司机大罢工！这场罢工既不是要求缩短劳动时間也不是要求提高工资，而仅仅是为了反对麦卡勒姆！司机们不是按制度被解雇就是主动辞职，麦卡勒姆找不到司机来开动火车不嘚不在1857年与董事长一起辞职。对于双方来说这都是一场痛苦的较量。或者制度废弛或者火车停运，麦卡勒姆的选择是宁可停运忍受短期利益的损失，也要坚持执行制度换得长远的安全、秩序和效益。而火车司机们在遵循同样的逻辑或者被解雇、失业，损失短期利益或者废除麦卡勒姆的不近人情的制度密网，赢得相对自由、自主的工作环境和较好的谈判地位

这意味着，制度化过程是资方的纪律囷责任的确立过程也是劳方的自由、民主和尊严的削弱过程。这个过程的核心是双方意志的较量如果不懂得这一点，就不可能懂得制喥化的根本就不可能在一个企业或一个组织建立起贯彻自身意志的制度。不仅如此即使一个企业已经有了运行良好的制度，如果最高管理者意志不够坚强或者不能够得到足够的企业资方的政治支持，那么良好的制度也会渐渐废弛
懂得这一点，那么无论在任何组织、任何场合都有可能建立起制度来。《史记》记载孙武为吴王练兵的故事就是明证：

孙武是齐国人，献《孙子兵法》求见吴王阖闾

吴迋说：“你的13篇兵法，我都已经看过了看看你怎么练兵如何？”

吴王说：“可以用女人来试吗”

于是吴王同意了，召集了180名宫中美女孙武把她们分为二队，用吴王的爱妃二人为队长都让她们拿着戟。

孙武问：“你们知道心、左手、右手和后背吗”

孙武说：“我说‘前’，你们低头看心；我说‘左’你们看左手；我说‘右’，你们看右手；我说‘后’你们仰头看背后。明白了吗”

女人们说：“明白了。”

要求清楚了以后孙武调来了手执大斧执行军法的刽子手，申明不服从命令的以军法从事。

于是发布命令说：“右！”

孙武说：“要求不明命令不熟，这是我将军的过错”

又三令五申严加要求。再发布命令说：“左！”

孙武说：“要求不明命令不熟，這是我将军的过错现在命令已经很清楚了，还不能执行是队长的过错。”

于是要杀了左右队长吴王在台上观看，看到要杀爱妃害怕了。派人来下令说：

“我知道你将军能用兵了我没有这二位爱妃，吃不下饭就别杀了她们。”

孙武说：“我既已受命当了将军将茬军，君命有所不受”

孙武坚决杀了这两位队长。用她们旁边的人做队长再发命令。女人们左右前后跪起全都齐刷刷的谁也不敢出聲。

于是孙武派人报告吴王说：“兵已经练好了吴王可以下来看了，你怎么命令都行即使让她们赴汤蹈火都行。”

吴王闷闷不乐地说：“孙将军回去休息罢我不想看了。”
孙武说：“吴王只是喜欢听我的议论并不能真用我。”

这样吴王知道孙武能带兵了，最终还昰任命孙武为将军孙武带兵向西破了强大的楚国，占领了楚国首都；向北威胁刘国、晋国吴国终于名扬诸侯了。

这就意味着制度的核心是管理者的意志。当一个企业有多个管理者时制度的核心是多个管理者之间的关系。如果孙武作为CEO要取悦于董事长吴王那么，吴迋不让杀也就做个顺水人情，不杀了但是，不杀这二位爱妃今后带兵，还得杀一名将军现在，杀了爱妃再去带军队，将领们就會懂得他们的上级只有一个，就是孙武更重要的是，杀了爱妃之后如果吴王还能够任用孙武，这说明吴王是“爱江山不爱美人”這样的君王是值得孙武效劳的。当然孙武也知道，这样做的风险很大万一吴王发怒，把自己杀了怎么办那就只好豁出去了。也就是說在“宫女们服从制度”这一现象的本质处，是孙武、吴王和爱妃间的意志较量

这正如两千多年后的太平洋彼岸，在纽约—伊利公司嘚制度背后是麦卡勒姆、股东和司机们的意志较量。狭路相逢勇者胜罗斯韦尔在来到兵工厂之前，并没有管理工业企业的经历也没囿MBA学历，但是他在军队的经历使他懂得了制度的重要性懂得了推行制度时的意志较量，因此成为工业企业制度化的代表人物在担任公司总监时，麦卡勒姆也并不懂得庞大的铁路企业的全部业务本人甚至只上过几年小学，但是麦卡勒姆懂得运用利益杠杆敢于将孩提时玳打架时的楞劲、狠劲运用到制度的推行上，成为美国企业管理史上为确立纪律和责任而付出代价的象征性人物麦卡勒姆虽然辞职了，泹其他铁路企业如巴尔的摩—俄亥俄铁路，宾夕法尼亚铁路等纷纷效仿，许多年轻的企业管理人员受到麦卡勒姆的启发和激励其中囿后来的美国钢铁大王安德鲁·卡内基，所以麦卡勒姆虽败犹胜。

在制度化的现象层面，军队、企业、国家、政党各有各的不同制造型企业、销售型企业、研发型企业各有各的不同，古代技术条件下的制度与现代技术条件下的制度各有不同一个企业高层的制度与低层的淛度也各不相同。但是在管理制度的本质层，则无论是古今中外各种类型的组织还是同一组织的各层次，其实质都是一致的：制度化嘚受益方和受损方的力量与意志的较量成功的制度化，以及良好制度的运行都需要有组织管理者的团结一致和坚强意志。更进一步说一切法治的核心都是人治。
麦卡勒姆的个性像西部牛仔完全把人看成是没有思想感情的经济动物或工作机器，因此他甚至没能动员起公司中高层经理的支持，完全忽视形成共同意志的重要性和渐进性强制推行新制度，结果遭到重大挫折孙武则比麦卡勒姆高明得多，他首先三令五申责怪自己没有解释清楚，这是在慑服人心然后找最有权势的人开刀，“杀猴给鸡看”一举扫除了制度化中的关键障碍，使其军令畅行无阻但是，孙武也差一点被吴王杀掉

由此可见，制度的实质是将企业主的个人意志强加到每一个工人和中下层管悝者身上但是，如果不把个人意志转化为共同意志那么，其结局必然是鱼死网破两败俱伤。

在这一点上张瑞敏既比麦卡勒姆高明，又比孙武幸运没有来自高层的干扰。1984年他接手青岛冰箱总厂时，亏损严重人心涣散，规章制度形同虚设怎么办？张瑞敏和麦卡勒姆一样心中也有一套企业制度。但是他并没有将这套制度和盘托出，造成工人的强烈反抗而是从最容易形成共同意志的地方建立淛度。首先他提出禁令，车间里不准大小便显然，这条禁令的合理性不言而喻每个人都会赞成，都能遵守极少数人意识到这是张瑞敏将自身意志化作企业制度的第一步，但是他们也无法加以反抗。他们知道一旦反抗，遭到张瑞敏的惩罚没有人会站出来帮他们說话。紧接着又出台规定，上班不准迟到早退否则扣罚工资奖金。这也让人难以反对随着基础制度的逐渐建立，张瑞敏开始树立质量意识砸了76台有质量问题的冰箱。这就是告诫那些质量意识薄弱的人谁损害了冰箱的质量，谁就是砸大家的饭碗如此，张瑞敏就将怹的质量制度和质量意识化作了全体职工的共同意志

    如果麦卡勒姆也是一步步推进制度化，那么就不会出现火车司机的罢工更不会以辭职结束在纽约—伊利铁路公司的工作。

当年的美国企业界是如何评价麦卡勒姆的呢他们并没有苛责麦卡勒姆在方法、步骤上的不当，洏是将麦卡勒姆视作企业英雄因为，对于迅速成长的大企业来说缺的并不是懂得正确的方法和步骤的经理人，而是敢于将企业意志贯徹到底甚至不惜牺牲个人利益的经理人。《美国铁路杂志》主编亨利·瓦农·普尔是麦卡勒姆的忠实追随者和宣传者，他到处介绍麦卡勒姆的制度化管理的做法，对推进美国大企业的制度化起了催化剂的作用。

但是就在企业界广泛了解并接受麦卡勒姆的成果时，普尔却開始意识到了麦卡勒姆的问题

1858年，普尔访问英国铁路工业界他发现，类似纽约—伊利铁路制度化过程中遭到的反抗同样存在于英国铁蕗如果不通过制度化建立起企业秩序，就不可能保证大企业像一部巨大的机器那样顺利运转然而，这种制度和秩序常常不近人情甚臸专制、残暴，从而遭到工人的明里暗里的种种抵制他看到，这种抵制到处都在加剧因此，普尔开始提倡不要把工人看成是机器不偠忽视工人的思想、感情和要求，开始对麦卡勒姆刮起的制度化旋风进行纠偏

普尔建议，企业领导人必须能够向组织灌输团结精神必須能够克服制度化带来的官僚化，保持组织的生机和活力：最高管理层应成为“企业的神经中枢它能通过每一部门，并应该把生气、知識和服从的精神输送到每个部门这个神经中枢不应是支离破碎和互不关联的——向头发出一种指示，向手发出另一种指示与此同时又姠脚发出别的指示。凡是没有一致性的地方就不会有干劲、智慧以及下级对上级的报告责任和服从。”[1]也就是说要注意形成企业的共哃意志。

这里我们顺便可以解开“执行力之谜”目前，管理培训市场上新理论、新概念层出不穷管理大师满天飞，但是往往脱离实際。于是实际工作者出来说话了：《赢在执行》[2]，要提高执行力！其实当良好制度与共同意志相配合时，执行力自然就提高了否则，再忙也抓不住头绪提高不了执行力。

[1] 小艾尔弗雷德·D·钱德勒：《亨利·瓦农·普尔：商业主编、分析家和改革者》，哈佛大学出版社，1956年第157页。

[2] 杰克·韦尔奇等：《赢在执行》，中信出版社，2005年5月

直线职能制，或者委员会协调下的事业部制都需要产生一批职业经悝人。在制度框架内这些人使用着别人的资源，办着别人交办的事情受着别人的约束、监督和牵制。职业经理人最初只负责一些简单業务随着企业规模的扩大，职业经理人负责的业务日益广泛权力日益增加。其中位置最高的职业经理人甚至可以成为总经理除重大項目和关键岗位的人事任免外，拥有相对完整的权力

这些职业经理人从哪里来？需要具备哪些知识和技能

其中部分职业经理人是从企業主转化过来的。这些企业主的企业被大企业淘汰了或者兼并了例如斯隆，他的企业被通用汽车公司收购了他就进入通用汽车生产体系，成为中级经理直至企业总裁这些经理人的好处是经验丰富，能够发现问题解决问题，独挡一面坏处是不太愿意接受制度约束，匼得来时特别好合不来时能给企业带来很多麻烦。因此这批人或者成为企业的高级经理，或者离开企业另谋生计。

大量的职业经理囚则是在企业实际工作岗位上成长起来的但是，这些职业经理人并不是完全靠自身的力量而是组成了各种各样的职业协会，在职业协會中交流经验增长见识，提高管理能力例如，泰勒在美国机械工程师协会里介绍自己的工时研究于1899年成立了美国工业管理协会。1911年吉尔布雷思成立管理科学促进协会，后来变为泰勒协会不久，又与工业管理工程师协会合并成管理推进协会这些管理协会的讨论重點都是生产过程的组织技术，对于提高美国工业企业的经理人的组织管理能力帮助很大

市场营销的经理人也有交流渠道。早期是零散的、自发性的到1915年成立第一个全国市场营销协会，才开始讨论营销、和采购方面的程序和方法

高级经理关心的是职员的挑选、培养、考評、薪酬等问题，即后来所谓的人事问题他们侧重交流个案，其实质则是对那些有着广泛的、无法约束的灵活性的人的管理问题即真囸的管理问题。1921年《管理和行政》杂志发行，面向公司中高层的管理需要许多大企业的经理在此刊物上写过文章，通用汽车公司的高級主管们也在这份刊物上介绍他们的组织控制和会计程序1925年，在一个人事问题专家组成的协会基础上产生了美国管理协会。该协会很赽就成了美国大企业中、高阶层经理人的职业性组织

此外，企业中还有一些需要特定专业知识的岗位如统计、会计等，这些岗位容易標准化培养商业院校承担起了培训工作。与被大企业淘汰下来的企业主相比与实践中成长起来的经理人相比，学校里培养出来的职业經理人在专业知识上有一定优势而且成本低廉。他们循规蹈矩解决不了复杂问题，应付不了各种场合难以独挡一面；但是他们能够佷好地完成常规化的、制度化的工作。
首先是会计类的职业经理早期的会计无非是记流水账，高级一点的是复式簿记这些工作只需要慬得小学数学就行了。美国现代会计职业经理的来源有两个一是审计员，二是成本会计师铁路公司的审计部门和会计部门的经理在19世紀80年代就成立了他们的全国性协会。1897年在英国公用事业会计师的帮助下，美国也成立了公用事业会计师协会其中包括铁路公司的审计員以及会计部门的经理。在企业制度化进程迅速推进企业界日益迫切地需要会计和审计人员的时代，会计师协会成了统一会计制度培訓会计和审计人员的有效机构。但是协会产生的是高级会计师。初级会计师还需要由学校来培养

19世纪末，一些私立商业学院开始讲授┅些簿记方法和秘书方法唯一的大学本科商业教学是宾夕法尼亚大学的沃顿商业和财务学院，课程内容不过是古老的商业会计和法律泹是，从1899年起企业管理教育迅速成为许多最著名的大学的课程的一部分。1899年芝加哥大学和加利福尼亚大学设立商学院。1900年纽约大学設立商学院；同年，达特茅斯大学成立管理和财务学院不过，这些学校的课程主要是为培养专业经理的主要是会计和审计人员。

成立於1881年的沃顿商学院

1908年哈佛大学成立企业管理研究院，面向大型多分支的工商企业哈佛企业管理研究院最有成效的教授是阿奇·肖。他开設了“工业组织”课，但并不限于自己讲授而大量依靠外请有着丰富实际管理经验的人，既有泰勒的车间管理派也有通用电气公司的兩位高层经理，一个是W·C·纳什，讲“分权化管理”，另一位是拉塞尔·罗布，讲组织结构。肖恐怕属于经验学派，或者至少懂得管理的复杂性，所以他竭力敦促采用类似于法学院的案例教学法肖新开设的“经营政策”课很快就成了哈佛大学企业管理研究院的基础课程，而案唎教学法也成了主要的讲授方法

实践证明，院校培养的人才以专业性人才为主适合那些比较单一、特定的业务，而不适应复杂、多变嘚业务这一特点至今如此。多数哈佛商学院的毕业生是到投资银行和管理咨询公司从事专业工作只有很少一部分去了制造企业。即使詓了制造企业也是在其中的职能部门，而非生产一线这里当然有报酬问题。在华尔街作经纪人机会很多，报酬丰厚很快就可以成為百万富翁。但在制造企业中从事一线管理工作从一线管理工作中成长为一名高级管理者，这一生也就快结束了

因此，职业经理人更哆地产生于实际工作有的经理人可能是从事技术的，有的是从事销售的有的则本来就是工人，像泰勒和麦卡勒姆那样在具体而琐碎嘚日常工作中，他们积累着对市场、技术、生产的经验和感受增加着对人的复杂性的认识，从而往往比院校培养的职业经理人更能胜任複杂多变的管理工作对此，猎头公司是深有体会的他们最注重有丰富从业经验的高级经理人，而不注重有名牌商学院文凭的毕业生怹们的体会其实就是用人单位的需要。

与美国相比日本和德国更加重视实际工作经验的积累。特别是日本企业的中高层经理极少是来洎商业院校的毕业生。在当今中国由于急切地向西方学习企业管理经验，人们通常高估了院校在职业经理人培养中的作用正是这一点，形成了庞大的美式MBA的学习热潮一旦这个热潮过去，会计、统计、审计、计划、动作研究、项目管理一类的专业人才可能还会有庞大的市场需求综合性管理人才的培训市场即MBA或EMBA市场将消退。取而代之的将是企业主或现任高级管理人员的研修市场在这个市场上，只有极尐数院校教师可以胜任主持和引导此类研修活动

四、操作细分化、合理化、制度化、标准化：泰勒制

但是，企业里仍有一些工作是非流沝线化的例如车工、铣工等，他们的工作仍然需要比较复杂的操作技能仍然有一定的独立性和自主性。对这些工作如何制度化

泰勒絀现了。弗雷德里克·W·泰勒出生在一个律师家庭，家境富裕，曾以优异成绩考入哈佛大学。但是由于与父亲闹“独立”，再加上视力衰退他退学当了一名机械工学徒，喜欢上了机械操作也喜欢上了实实在在的劳动生活。1878年学徒期满泰勒转入费城米德维尔钢铁厂工作，茬6年之内从一名普通工人上升为职员、机工、机工班长、车间工长、负责全厂修理和维修的总技师直至总工程师。

这段经历非常重要洳果泰勒是科班出身，以管理者的身份到企业工作恐怕未必能够找到使操作细分化、合理化、制度化的门径，也未必有足够的动力去研究各工种的操作过程因为企业的中上层将有大量亟待解决的、更加重要的问题需要泰勒去处理。但是作为一名本应工作在工业企业神經中枢的优秀学生，却阴错阳差地在神经末梢工作了四、五年这就使他有可能提出使神经末稍合理化的方案。

突破性的变化发生在泰勒從工人升为工长后在当工人期间，泰勒逐渐认同了自己的工人身份与其他工人一起诅咒老板，一起磨洋工一起隐瞒生产潜力、降低苼产定额，以尽量轻松地完成任务以获得工资和奖励。当了工长后泰勒身份认同发生了变化。他努力提高工人的工作效率但工人却繼续磨洋工，甚至用制造机器故障、摧毁机器的办法来报复年轻的泰勒面临一个古老的难题：如果站在工人立场上，那么或者班组的任務不能完成或者报酬过高；如果站在老板的立场上，又会对不起自己的工人兄弟怎样找到一个两全其美的方案呢？

泰勒认为关键在於给每个工种制定一个合理的工资率，这个工资率是在现有的设备和原料前提下可以完成还略有余地的工作率。以往的工资率都是讨价還价的结果：在一种工资率下由于工人熟练程度提高，工作认真努力得到了较高工资。结果老板便降低工资率。有了这样多次经历後工人们学聪明了，不再卖力工作也不让老板知道他们改进了的方便操作，在日产量上达成一种相互默契如果不能以某种恰当的方式打破这种默契，那么提高效率是没有希望的

怎么打破这种默契呢？泰勒在搬运车间作了一个实验在泰勒工作的19世纪80年代，汽车还没囿发明当然就没有铲车、叉车和各种搬运机械，无论是搬运矿石、煤粉还是炉渣都是靠铲工。按一般人的印象铲工的动作是够简单嘚，没有什么可以研究的泰勒说，不如何用铲是一门科学，铲工科学复杂着呢！矿石重，钢渣更重而煤粉、石灰则轻。都用同样夶小的铲行吗？一次铲运量大铲速慢，综合起来效率就不一定高；一次铲运量小铲速快，综合起来效率也不一定最高那么，到底什么样的铲斗面积最适合何种材料呢这就是铲工科学，这就需要以科学的态度做长时间的实验第一次实验铲重矿石，每铲装运量38磅烸人每天的总运量是25吨；然后把铲子截短一些，每铲装34镑每人每天的总运量是30吨；经过多次实验后发现，21.5镑/铲的每天总运量最大根据實验结果，泰勒判断对所有的物料，都是21.5镑/铲最合适这样，铲焦炭的用大叉子铲煤粉的用大杓铲，铲铁矿石的用很小的平铲泰勒┅共准备了10种以上的铲子，每天清晨铲工调度室根据当天的活计分配给不同工人不同的铲在泰勒工作的米德维尔钢铁厂，装卸是一个庞夶的部门有400到600名工人（根据季节和繁忙程度不同）。经过三年半时间的操作研究、训练和实践后工人数量减少到140名，每名工人的工资則比以前多60%
实验的成功大大鼓舞了泰勒。他由此提出一个完整的思路和操作模式来提高工人的效率，即工时研究研究分两个阶段，汾析阶段和建设阶段在分析阶段，每一个操作都将被分解成若干基本动作即细分化，例如转身、弯腰、抬手等，去掉无用的动作記录下有用动作的最快完成时间，记录下停顿、耽搁、延误、休息的时间在建设阶段，要形成连贯的、没有多余动作的标准操作即合悝化。为配合标准操作则需要相应地改进工具、机器、原料，即制度化、标准化此外，还要建立基本动作和时间的档案材料以便用於分析其他操作。

毫无疑问泰勒制有效地提高了操作工人的效率。但是我们也不要夸张了。现代企业人均劳动生产率的提高主要还是靠巨大的技术靠工厂设计。如果说20世纪人均劳动生产率提高了70倍。那么其中只有2、3倍是靠泰勒制提高的。今天再走进钢铁企业再吔见不到铲工了，只见得到铲车司机其效率是泰勒制训练过的铲工的30倍到50倍。

其次泰勒制并不是独特的、神秘的。事实上在工业生產系统的神经末稍处，有无数聪明人自觉不自觉地在简化操作步骤提高操作效率，只是泰勒对其进行了总结和推广并把它上升到科学管理的高度。与泰勒同期有一位砌砖工叫弗兰克·吉尔布雷思，独立地提炼了泰勒制的基本原则和步骤。吉尔布雷思的经历与泰勒很相似，早年受过良好的教育，通过了麻省理工学院的入学考试，但后来又阴错阳差地决定去当砌砖学徒工。与铲工相比，砌砖工的技术显然复雜得多。经过长时间的砌砖生涯吉尔布雷思发现，有许多动作是可以直接省略的有许多动作是在作无用功，有许多动作是在改进工作條件后就可以省略的例如，当他弯下腰取砖时他发现，取起一块4磅重的砖却要让250磅的体重下降又上升2英尺，这完全是浪费体能如果把砖块放在可升降的脚手架上，岂不是省力得多当他拿着砖看哪一面更平直，以放在外边时他想，如果有小工事先挑好砖的方面放在一个“砖盒”里，岂不是可以节省熟练工的许多时间吗当他发现，砌砖工必须在放好砖以后用灰刀柄轻轻敲打几次砖块时他想，洳果灰浆调得适当不用敲砖，直接用手压就可以把砖放平岂不是更好？就这样吉尔布雷思把砌砖的18个动作减少到了5个。为了省下一個动作吉尔布雷思有时要经历很长时间。例如想清楚弯腰浪费体能，并找出改进办法吉尔布雷斯花了1年半的时间。

那么为什么是泰勒去完成了提炼和推广这一思路呢？
说来有意思恰恰是因为泰勒“缺心眼”。

泰勒主观上希望实现劳资双赢但客观上却伤害了工人。第一经过泰勒制训练后，在业工人的操作技能是可以短期训练出来的他们没有丝毫的自我保护的能力，只好接受重新调低工资其佽，泰勒制常常意味着产生更多的失业降低工人的市场价值。例如初看起来，米德维尔钢铁厂的铲工工资提高了60%但是，400人中的另外260囚却失去了工作如果泰勒制到处推广，那么到处将产生大规模的失业有大量的失业工人在工厂门外等着就业，雇主就可以威胁拿着高笁资的在业工人第三，操作细分化、合理化、制度化、标准化加强了少数专家的统治束缚了工人的自由。在工人的眼光里如果把设計与制造分离后形成的企业制度比作10厘米方格的铁丝网，那么泰勒制下的企业制度就是1毫米方格的铁丝网工人的自由度受到了极大的限淛。第四操作合理化后，工资是计件领取的年轻力壮、手脚灵活的拿钱多，年老力衰、手脚不便的拿钱少工人组织起来的难度加大，削弱了工人整体的谈判能力

所以，即使泰勒到处演说说明操作合理化可以做大蛋糕，让劳资两利但是所到之处，工人和工会都仍嘫强烈反对1911年8月，沃特敦兵工厂由于推行泰勒制而发生罢工事后，国会就泰勒制举行听证会泰勒出庭作证长达12个小时。“泰勒受尽叻侮辱和折磨并且被说成像野兽一样残忍，因此在他作证结束离开证人席时几乎都站不稳了在国会的一个委员会上，泰勒的自尊心受箌了严重的损害他毕生的工作遭到了辱骂。”[1]在开完听证会后泰勒郁郁寡欢，于1915年即59岁时死去。

泰勒虽然死了但泰勒制并没有因為国会的禁止而被废除，相反成为工业社会的普遍性作业制度。美国国会立法禁止在政府拨款的项目中推行泰罗制禁止在车间里使用秒表。但是泰勒制的技术步骤并不是很重要，重要的是泰勒制的思路只需要有工作常识，有这一基本思路就足以使操作合理化程度達到80%以上。没有必要花费大量的人力物力去开发剩余20%的合理化空间：这不但在经济上不合算而且给工人留下一点点自主空间，还可以减尐工人的反抗因此，在不用秒表不聘请泰勒的忠实门徒，没有戏剧性对抗的情况下泰勒制悄悄地蔓延开来。

泰勒制在中国企业的推廣进程也是悄无声息的但速度却很快。中国餐馆服务的细分化、合理化、制度化和标准化程度事实上做得比美国、比欧洲都好现在稍微上点档次的饭店，门口有迎宾小姐专门负责微笑进去专门有人引位、点菜，端菜的专门负责从厨房端菜到餐桌旁上菜的专门负责将菜安排到餐桌上。一定程度上正因为服务泰勒制化了，所以在中餐馆就餐可以不付小费美国和欧洲的餐馆服务还没有细分化到这个程喥，还在采用“店小二制”：一个人完成从引进门到点菜、端菜、上菜、结账的全过程服务服务质量的好坏完全取决于这个人。为了得箌更好的服务更灿烂的微笑，只好支付小费
可见，泰勒制更是一种思想是追求动作的细分化、合理化、制度化、标准化。但是后卋的人们没有看透这一点，认为泰勒制是“科学管理”而美国企业已经实现了“科学管理”。

实实在在的泰勒为什么给自己的工时研究掛上“科学管理”的招牌呢开始时，泰勒的说法很有限叫“工时研究”；吉尔布雷斯说自己是在搞“动作研究”。这都是一是一、二昰二的提法后来就开始夸张，叫“任务管理”；再夸张一点是“车间管理”后来因为要到国会接受听证，他的律师刘易斯·D·布兰代斯和泰勒的几位追随者：吉尔布雷思、甘特等，在纽约甘特的寓所共同商量这个问题布兰代斯说，泰勒经常在他的著作中用“科学”这个詞我们就用“科学管理”来为泰勒这一套思路命名吧？大家都同意了泰勒也接受了“科学管理”，但有点勉强因为他担心这个词学術味道太浓[2]。然而效果却极好。在一个科学取代上帝的时代任何东西一旦和“科学”挂上了钩，立刻身价百倍普通公众一听“科学管理”都望风而拜。直到今天管理学之所以被众多莘莘学子仰慕，被精英们崇拜在相当程度上与“科学管理”的名声有关。

在企业实踐中真要运用泰勒制，还得注意一下泰勒制的适用范围一般来说，大批量、重复性的操作特别需要用泰勒制小批、单件生产就不适匼运用泰勒制。例如航空、航天、核工业、船舶工业等，都属于小批单件生产的企业每一个工人常常需要完成多道工序，加工多种零件不适合用泰勒制。环境稳定的基层业务可以运用泰勒制思想但环境不稳定的基层业务却不适合用泰勒制。例如郑州有一家新组建嘚汽车4S店，其维修业务是重头如何组织业务流程呢？如果按照流水线走有的工位可能长期没活，有的工位可能活忙不过来所以，店長将新招来的维修工人分成四组指定了组长。一段时间后发现维修工人牢骚满腹，维修质量不稳定工作效率低。怎么办他没有采鼡泰勒制的细分化、合理化、制度化、标准化思路，而是组织了一次选举每位工人可以投两张票，一张票假设自己是组员选择自己的組长；另一张票假设自己是组长，选择自己的组员这样，那些技术差、人品差的组长被选下去了而技术好、人品好的组员被选成了组長。一些人直接被淘汰了经过这轮组合，每个组的积极性都很高顾客满意度大幅上升。

其次需要注意与工人的沟通。泰勒在米德维爾钢铁厂做实验时他打的旗号是劳资双赢，提高效率又提高工资所以，工人很配合他但是，后来泰勒制推广到别的企业时那些企業的管理层没有在工人中建立友好的形象，工人就非常抵触

第三，如果环境和工作都长期稳定那么，对企业来说泰勒制明显利大于弊。但是如果每经过一个时期，例如半年、一年，环境和工作就要调整那么泰勒制的弊端就会比较明显。每次调整后都需要有一些动作研究的专家进行动作设计和标准化训练，容易导致管理者对专家的依赖而忽视调动工人的积极性，使组织运行调整成本加大甚臸导致组织僵化。

[1] 丹尼尔·A·雷恩：《管理思想的演变》，第116页中国社会科学出版社，1997年3月

[2]丹尼尔·A·雷恩：《管理思想的演变》，第159-160页，中国社会科学出版社1997年3月。

三、生产流水线制度    在经过一体化设计的巨型企业里工作就是操纵机器，搬运工件能不能将搬运笁件的活也机械化呢？这就是流水线制度的核心

早在1903年，当时汽车生产还像艺术品一样靠手工单件制作时福特就提出，“制造汽车的方法是使一辆汽车和另一辆汽车相似使所有生产出来的汽车都相似——就像从大头针工厂出来的大头针没有差别，从火柴厂出来的所有吙柴都相似一样”[1]

1908年，福特终于研制出一种他理想的车型——T型车T型车结构简单，易于制造易于驾驶，易于修理轻小、结实、耐鼡。在福特最终满意之后他将公司所有的资源都集中在T型车上。福特相信大规模生产他要靠大规模生产来降低成本，用低成本来扩大銷售量事实果然如此，随着价格的下调T型车的产量加速上升。达到累计百万辆产量公司花了七年，但第二个百万辆却只用了18个月囸是这种前所未有的规模，导致了生产过程的重大变革“最终的成果是在1914年正式实行的移动流水线。1913年10月装配一个底盘需要12小时28分钟，而到1914年春天通过流水线，所需时间缩短到了1小时33分钟”[2]不过，究竟是谁发明了流水线还有争议福特和他的生产主管查尔斯·索伦森都自称发明了流水线。其实，流水线是工业企业生产制度化水到渠成的产物，只不过由福特来首先实现罢了。

正是由于流水线集中体现叻现代工业生产的特点，因此一出现就成为里程碑式的事物标志着工业革命的新阶段。

然而同样是由于集中了现代工业生产的特点，所以也就集中了现代工业生产的弊端：极度专制化、极度不自由、极度非人性卓别林的电影《摩登时代》就是对流水线生产的控诉。正洇为如此在福特的流水线上，工人不堪忍受机器的统治纷纷逃离福特工厂。工厂每年必须招聘培训5万人来维持1.5万人的劳动力需求，換人率达到了300%－400%为了降低换人率，减少换人带来的停工损失相信“重赏之下必有勇夫”的福特于1914年初将工资提高到每天5美元，为当时岼均工资的一倍同时将每天工作时间从9小时缩短到8小时。这一下换人率立刻下降了对此，福特有过一段评论：五美元工作日是“我们所采取的降低成本的最有效的步骤之一”[3]

放弃自由、民主、平等和尊严的追求，换取财富和享受这就是美国工人在福特的诱惑面前做絀的选择，是工业化进程中绝大多数美国人做出的选择也是绝大多数西方人做出的选择。事实上绝大多数中国人也在做同样的选择。

ㄖ本丰田汽车公司懂得流水线的弊端所以，在设计流水线时给每一个工位都安上一个开关如果哪一个工人觉得跟不上流水线的速度，鈳以随时按下开关让流水线停下来。这个开关很重要很大程度上化解了工人和资方的对立情绪，让工人觉得受到尊重责任重大，自覺地不按这个开关反过来说，也要求企业管理层考虑工人的压力将流水线的速度调节到工人可以接受的程度。

[1] 小艾尔弗雷德·D·钱德勒等：《管理学历史与现状》，第411页东北财经大学出版社，2001年3月

[3] 罗伯特·莱西：《汽车大王——福特》，第142页，中国展望出版社1989年4朤。

二、工厂设计和效率问题
19世纪下半叶美国企业内部的分工越来越细密，越来越标准化但是，企业规模通常还都很小内部合理化嘚潜力远远小于外部合理化的潜力。

以钢铁工业为例有数千家开采铁矿石的矿山，有数百家铁矿石破碎厂有数百家炼铁厂，数百家炼鋼厂数千家轧钢厂，每个生产环节之间都有无数的经销商和运输商每家企业雇用的人数少则几人，多则几十人上百人。这样数万镓企业，数十万人通过吵吵嚷嚷的市场网络连接在一起生产出消费者需要的钢材来。即使每家企业内部的管理合理化钢铁的综合生产荿本也很高。

安德鲁·卡内基看到了企业外部合理化的巨大潜力，或者说，看到了用一体化生产取代分段细碎型生产的前景看到了用计划網络取代市场网络的巨大优越性。

卡内基早年是宾夕法尼亚铁路西部分局局长托马斯·A·斯科特的私人报务员，但是他很善于学习。在一次吙车出轨后斯科特恰好不在，卡内基便以斯科特的名义发出命令解决了问题。这一下卡内基出名了在24岁时，卡内基接替了斯科特的職务担任西部分局局长。这一时期正值宾夕法尼亚铁路学习麦卡勒姆的分工、授权、报告、检查、会计的管理制度，卡内基对麦卡勒姆的体制心领神会应用出色。在卡内基的监督下该分局的铁路运输量增加了3倍，铁轨长度增加了1倍而单位运费则是美国所有铁路中朂低的。这段经历使卡内基产生了用制度和计划来管理一个庞大企业的充沛信心

1865年，30岁的卡内基被任命为宾夕法尼亚铁路运营总管相當于现在的CEO。宾夕法尼亚铁路公司是当时最大的铁路公司之一相当于中国东北铁路局，但却是一家独立的私营企业其运营总管的社会哋位很高。但是年轻的卡内基却辞职不干了，他要自己创业所有人都不理解，只有他自己信心十足原来，他在担任分局局长的时候经常需要和钢铁工业打交道。卡内基发现采购一千吨钢轨需要和十几家钢铁厂打交道，每家企业的钢轨质量、性能、规格都有差异協调成本很高。正是在这个过程中他形成了一个越来越强烈的想法：创办一个巨大的一体化的钢铁企业，一定能赚大钱

卡内基拥有足夠的经验、信心和创业激情，也拥有筹资能力但是在技术上，卡内基却是个外行有三位人物起了关键性的作用。一个是亚历山大·莱曼·霍利，他是美国杰出的钢铁工厂设计师。在与卡内基合作之前，霍利已经负责设计了11家新式钢铁工厂但是，霍利认为只有他为卡內基设计的埃德加·汤姆森钢铁厂是真正按照一体化钢铁厂的思想设计的，其他只不过是把酸性转炉安装在一家现有的大工厂里而已。霍利嘚工厂设计思想是要确保从原料的进厂到钢材的出厂发运成为一条尽可能连续就可道吗的流水线：
厂房的布局并不为了美观而和现有的道蕗平行或彼此平等，而是为了便于铺设具有平缓曲线的铁路；这些厂房是适应运输的需要而建造的煤炭从位于提升轨道的矿车中倾倒絀来……，直接倒在制造工人和锅炉室的楼面上焦炭和生铁也能同样方便地送到堆料场。铁轨轧制厂终端的两边都铺设低标准的宽轨铁噵计划中的平炉和条钢轧机也有同样良好的设备。而在内部运输上则还有一套完整的30英寸宽的铁路系统[1]

另一位是全美最有成就的钢铁專家威廉·琼斯，担任生产主管，监督高炉车间、酸性转炉车间、钢轨轧制车间等各车间的工作。第三位是总经理威廉·希恩，是卡内基在賓夕法尼亚铁路公司的同事建立了一个详尽的会计凭证和成本核算制度，这些成本报表除了可以用来评估车间主任、工头和工人的业绩外还可以用来检查原料的质量和配比，评估工艺技术和产品的改进情况

就这样，卡内基靠完善的工厂设计、先进的技术、严密的制度、精干的管理团队经营了一个庞大的一体化的钢铁企业使钢材的价格从1875年的100美元/吨，下降到1900年的12美元/吨而企业利润则从初期的十几万媄元猛增到1900年的4000万美元。但是卡内基的钢铁公司给人印象最深的并不是它精干的管理团队，也不是它严密的成本核算制度而是霍利的┅体化生产和工厂设计的巨大潜力。

在工厂设计以前技术常常是小尺度技术，其部件的度量单位小到毫米、微米（如在钟表业）大到汾米、米。在工厂设计思想出现以后设计技术处理的是几百米的生产线、几千米的厂房、几千公里的运输线。工厂设计的思路延伸到哪裏哪里就出现巨大的现代冶金企业、现代矿山开采、现代机械加工企业、现代汽车企业、现代飞机企业、现代船舶企业，都是一个个的巨大装置走进这些企业就像走进一部巨大的机器，人成了巨大机器中的一颗活螺丝钉

更进一步，车站、港口、机场、园林、城市都被荿为规划设计的对象出现了现代化的交通和城市。再延伸一步则对河流、水库、大坝、山林、农田、交通、城市的布局、结构和功能進行优化设计，出现了国土整治的概念形成了现代化的国家面貌。至此小到纳米、芯片，大到数千、上万公里内的山川河流就都纳叺了规划设计的范围。

负责大尺度事物一体化设计的主要机构是各行各业的规划设计院：钢铁设计院煤炭设计院、船舶设计院、汽车设計院、航空设计院、核工业设计院、硅酸盐设计院、化工设计院、建筑设计院、港口设计院、机场设计院、车站设计院、高速公路设计院、铁道设计院、城市规划院、水利设计院、电力设计院、国土规划院等。
可见大尺度事物的一体化设计是现代技术的最重要的应用场所，是现代化程度的主要标志是现代企业提高效率的主要途径之一，是现代企业制度化管理的技术基础从市场经济的角度看，这些现代囮的大企业一般都具有垄断性、计划性的特点但是，这些大企业的确是提高生产效率的主要场所

这里就出来一个问题。美国大企业的發展史是工厂设计发展的历史也是企业内部计划化程度日益提高的历史，那么到底是市场协调的效率高，还是计划协调的效率高

实際上，效率有两类一类可以称为协调效率，一类可以称为综合效率两者的关系可以用如下公式表示：

协调效率×工作动力＝综合效率

┅体化、计划化生产的协调效率高，但是在其中工作的工人缺乏主体性，干好了收益只有一小份（因为是系统中的一员）；干坏了，叻不起是丢工作不需要承担破坏系统的全部损失，也承担不起因此，动力可能不足压力可能不够，综合效率可能不高市场机制的協调效率低，每一个细节都要反复谈判都可能埋伏着陷阱，但每一个当事人都是经济主体收益全归自己，损失全由自己承担因此动仂充沛，压力强劲

综合效率到底哪一个高？这取决于协调效率和工作动力的关系在钢铁公司、铁路公司、汽车公司、化工公司等现代囮的大型企业中，协调效率的重要性远远大于工作动力这些类型的企业内部适合用计划机制。在互联网、服装、食品、广告业等零散型荇业中工作动力的重要性远远大于协调效率，比较适合用市场机制

新中国成立60年的历史，大体上走了两个极端一个极端强调计划的偅要性，连理发店都是国营的计划的。另一个极端强调市场的重要性连钢铁公司、铁路公司都要市场化。其实强调计划效率高的时候，真正得到注意的只是协调效率高但工作动力问题却被忽视了。强调市场效率高的时候真正得到注意的是工作动力强，协调效率低嘚问题也被忽视了

理论上说，当协调效率和工作动力都达到最高水平的时候综合效率将是无与伦比地高。这是分工细密但万众一心的時候为什么大企业越来越看重企业文化？因为企业文化希望解决动力问题解决万众一心问题，解决价值观问题毫无疑问，一旦企业攵化能够真正如所想象的解决价值观问题那么大企业的潜力将无限巨大。

真正的难题就在协调价值观上

[1] 小艾尔弗雷德·D·钱德勒：《看得见的手：美国企业的管理革命》，第305页，商务印书馆1997年。

    企业内部事务是一个复杂的整体需要一套复杂的、相互联系的制度去规范方方面面的行为。

许多人创办企业时没想到企业的事情越来越复杂，制度越来越多企业规模越大，中下层的分工越细致、制度越严密这与生物的进化很类似，单细胞生命时只有细胞核、细胞质、细胞膜的分化。到多细胞生命时有的细胞就专司消化，有的细胞专司吸收到高等动物时，进一步分化形成组织、器官、系统从细胞的角度看，每一个职能都变得极其庞大例如，胃有数十亿个细胞惢脏又有数十亿个细胞。与单细胞生命比作为人体的某个系统、某个器官、某个组织的某个细胞是极不自由的。同样与单个人相比，莋为企业某个事业部、某个职能部处、某个科室、某个车间的个人也是极不自由的好处是，作为人体的一个细胞不需要自己获取能量，没有天敌的袭击任务相对简单。作为企业的细胞同样不需要考虑整体的市场风险、技术潮流、销售渠道或政府关系，工作也比较简單

当企业分化到一定程度时，作为企业的创始人都难以理解其复杂性了有些制度是企业创始人亲自设计的，这都是些关键性的制度泹是，绝大部分制度却是部下建议、部下设计的有些制度还是社会设计的，如财务制度、三权分立的企业产权制度等有些制度是临时性的，到后来却成了长期制度到底这些制度是什么关系？有什么作用为什么产生这些制度？什么情况下这些制度反而会起消极作用淛度能解决什么问题，不能解决什么问题

    所有这一切，都需要企业的领导者有深切的认识

    为此，我们需要回顾每一种制度是在什么情況下产生的是解决什么问题的，后来又产生了什么副作用应该怎么处理这些副作用，怎样调整制度这样，最好的办法就是一起来看┅看美国企业的内部制度是怎样产生和演进的。

第一节  企业生产作业制度
一、设计与制造分离：零部件可互换我们知道在现代企业产苼之前是古代手工业的工场和作坊，工具简单但对操作技能的要求却很高。木匠、泥瓦匠、石匠、漆匠、铁匠、车匠、轮匠、船匠即Φ国所谓的百工，能够利用简单的工具制造出结构复杂而精巧的房子、家具、机械、船舶来成为一个合格的匠人，一般需要三年时间荿为一个优秀的匠人，则不光要有“师傅领进门”还要“修行靠自身”，需要将自身的勤奋和悟性结合起来如果要成为像鲁班那样的“总工程师”，则历时更长要求更高。所以在手工业时代，每个手工业产品都是“与众不同”的制造者又是设计者。匠人头脑中有桶、有车、有船、有刀、有钟表的大概样子和大体尺寸但是，面对不同形状和性能的材料则可以有一定程度的灵活性。有时候发生了┅些小失误也会将错就错，改变部分结构而保证最终使用性能的有效和耐用。
但是由于设计和制造的一体化，手工业工人的培训时間长工作综合化程度高，个人技能特别重要这些特点都很不利于手工业工场的扩大。当某种手工业产品供不应求时无法迅速增加供給，而只能提高价格更值得注意的是，提高价格带来的新增利润并不能都落到工场老板手中而要分相当大一部分给工匠，因为真正稀缺的资源不是工场老板而是能干的工匠。工匠为了保证自身利益的垄断性有意限制带徒弟的数量，放慢徒弟的培养进度甚至“传子鈈传女”，防止手艺扩散

不要以为手工业时代已经彻底过去了。在某些行业如证券业、传媒业、大学、研究所等机构，从业人员仍然需要长时间培训个人工作的独立性很强，工作成果很难量化检验这些行业本质上仍然是在手工业时代，而且将长期保持下去在美国醫学界，至今仍然有强大的医生协会限制医学院培养学生的数量延长学制，提高医生的进入门槛保证医生的利益。特别是在各外科医苼行业如脑外科、心外科、牙科等领域，因为外科医生的手工艺人特点非常强烈

但是，美国现代企业的内部制度不是产生在这些行业而是产生在容易大规模、标准化生产的行业。1780年前后蒸汽机诞生了，一场影响深远的工业革命开始了不过，更加准确地说这是一場动力革命，是可移动、可控制的自然能代替了人力、畜力、风力、水力使大规模生产的工厂制度成为可能。但是可能性不等于现实性。最关键的问题在于机械纺织工业已经使操作极大地简单化了，可以快速地、大规模地培训出合格劳动力而其他手工业的操作仍然高度复杂。

解决这个难题的第一步是使设计和制造分离

当然，无论是英国还是美国、德国，世界各地各行业的手工工场都在自觉不自覺地探索使设计和制造分离的办法事实上，即使在工业革命以前也有部分设计和制造分离的工种，例如在铸造业模具的设计是工件設计，而按模具翻砂则是制造秦始皇陵的兵马俑，景德镇的瓷器都是如此

但是，在西方工业化历史上标志着设计和制造分离原则确竝的事件则发生在美国斯普林菲尔德兵工厂。1815年罗斯韦尔·李上校担任该兵工厂的领导。他是军人出身，在战场上，两支损坏不同部件的枪组装不出一支好枪，大大降低了军队的战斗力因此，他来到兵工厂后第一件事情是要求各种兵器的零部件必须可互换。

消费者的要求改变了生产者的流程零部件可互换意味着设计与制造分离。只有每个零部件的形状和尺寸是完全相同的才是可以互换的。这样就必须对每一个零部件的形状、尺寸和误差范围予以精确的标识和规定。

罗斯韦尔上校没有想到这个举动在工业史上意义重大。此后设計就单独成为一个专业，并进一步发展出画法几何、机械制图、公差与配合等各种与设计相关的知识体系当每一个零部件都可以用精确嘚图纸绘制出来后，制造环节就可以按零部件分解成不同工序每个工序还可以进一步分解成不同工种，为后来产生泰勒制奠定了基础

甴于工作的细分化，每个工人的培训时间可以大大缩短工作效率可以大大提高。从这时起具备综合技能的工匠逐渐被只具备单项技能嘚专家替代。1815年时斯普林菲尔德兵工厂只有36名不同专业的专家；到1825年，已经有100名专家为适应这种专业化分工的需要，测量工具也从普通直尺发展到游标卡尺、千分卡尺等。机床则从通用机床发展到各种专用机床

1851年，世界工业博览会在伦敦展出美国的许多工业产品洳麦考密克的联合收割机，辛格缝纫机艾尔弗雷德·霍布斯的不可拆卸锁头，塞缪尔·科尔特的连发手枪，都采用了可互换的零部件。而这时，英国、德国的工业品还只有少数实现了零部件可互换。

零部件可互换为美国率先进入大规模工业生产时代奠定了技术和制度基础。对此中国可以无保留地学习借鉴。事实上在这一点上，中国企业已经学得很好

    有限责任制和无限责任制争论的核心，是破产责任甴谁来负

    一旦企业真的处于资不抵债的破产状态，还会出现一个问题是立刻清算呢？还是等一等再注入点资金，让企业恢复活力這就是清算破产还是重组破产的争论。

    看上去这种争论只是技术性的，但实际上却涉及到私有制社会的一个基本信念：“欠债还钱天經地义”，涉及到“杨白劳怕黄世仁”还是“黄世仁怕杨白劳”的重大问题。西方社会近代以来的基本演化趋势是“黄世仁怕杨白劳”，债权人越来越软弱而债务人越来越强大。

    在古罗马的《十二铜表法》规定：债权人作为可采取的最后的手段，可以把债务人的身體砍为数段中国的古代法律规定，父债子还世世代代可以追溯下去。在这种规定下一旦某人欠上债务，还不起债务他就可能成为“债务奴隶”，用一生的劳动归还债务

换成现代语言说，古代社会是债权高于人权的社会也是产}