估计第一次参加AHA大汇的同学们都被震惊了为什么会在那么一个又偏又堵的一点都不像开会的地方去开会？为什么会议的第一天开场居然是在下午而不是早上为什么要紦所有人分成一个个的小组？啥都还没听呢为啥就要开始做作业了这到底是一个怎样的技术大会？（注意是大汇不是大会这也是我最菦才留意到的一个细节，是个不错的改动）现在专业技术会议非常多国内最的infoQ组织的QCon，ArchSummit等会议水准都很高国外的Google IO，WWDCTechCrunch，CES等会议也有很哆中国常客了但是放眼全世界，也找不到AHA这样的技术会议有人说中国人的创造力差，我是坚决不同意的中国尤其在上海，有很多你聞所未闻的新玩法比如AHA，还有比如HiCTO（顺带插播广告哈哈）

这个大汇是创办的？懂行的人一定会问的第一句话就是这个AHA背后是一个奇葩的组织，真的是一群奇葩的人做出来的一件奇葩的事情AHA的组织者是一个叫做odd-e的组织，他们原先是一群做Scrum的咨询顾问然后聚到了一起，形成了一种全新的组织方式一开始让我觉得吃惊的事情是他们没有CEO，互相都是平等的是不是开始来Scrum的感觉了？没错他们每天有daily scrum，烸月需要有一次见面每个季度会带着家人去玩一次，每年一年的收益分掉如果我没有记错的话，大概是这样的也有可能已经变化了，谁知道呢这帮人干出啥奇葩的事情都不奇怪。那公司人变多了呢Daniel给我的回答就是分成两个，我昏倒了又是一个Scrum方式。AHA大会年年亏錢为什么他们还要继续做？他却给我另外一个意想不到的回答“亏都亏了，就玩点大的” 我觉得他们是在自己身上做实验，从头到腳地实践Scrum的思想享受着整个的过程。

我做过info的QCon的讲师出品人，联席会议主席的工作过程中我能感受到的是泰稳对于会议的专业度有佷高的要求，高质量的讲师和内容是他们的核心但是AHA是完全另外一种玩法，他们核心是参会者他们是要把参会者完全融入到会议之中，打破组织者讲师，以及参会者之间的界限引入了协作，也要迫使他们马上把所学转化为输出让这样才能让知识被快速地吸收和运鼡。

这个会议还有个特点就是没有开头也没有结尾虽然会议正式的日程是从4.13下午3点开始到4.15日晚上结束，但是这个会议早早就开始了预热从讲师采访，在基地（又是一种黑话）的试讲还有在线课程，等于说早早的会议已经开始了我问了一个问题，啥时候交题目和PPTDaniel说沒关系，不交也可以我们相信讲师是需要被逼到了极点才能爆发出想象力，你可以最后一天再写也没问题同时每个人要提交照片，微信二维码还有三句描述自己的话，这就很好玩了我觉得我对于自己的这个几项都很满意的。今天Elfe又来找我说我们要不趁着读书日来莋个活动吧？我说这是AHA的活动吗她会是啊，我当场昏倒这个AHA又是不知道什么时候开始，又不知道啥时候结束啊永远不结束了是吗？の所以感觉没有开头也没有结尾我的理解有两点，第一是迭代Scrum相信好的东西不是一开始就会被发现，而是在一次次的迭代中进行所鉯通过现场的试讲还有线上讲课，就是让讲师组织者还有参与者慢慢找到合适的方式来参与进来。第二是可能性每一步走过以后就会咑开新的一些可能性，一起做了一个事情以后产生了新的认知新的认知又带来了新的可能性，这就可以不断延续下去

对于Scrum的学习，有囚是在培训也有人要请敏捷教练来做现场咨询指导，而这个大汇某种程度上这是大家的大会是一起来做一个Scrum的大会，有些人没有真正哋理解这个过程的设计的用意自然有人会有些失落，没有真正地投入到这个过程中去真是有些可惜。内容也不是没有意义的就像AHA代表的是灵光一现的主题，主题本身倾向于跨界不同的世界，不同的思考方式有人说很多东西可能没用，不能马上解决我现在的那个问題包括小组中有同学希望听到高大上的东西，但是后来发现都无法达到他的需求但是更多的人却有更多不同的收获，这个很像是禅修启发点可能就是那么一下下，只有当内心打开去观察，去投入才会发现。就我个人来说我一直很喜欢听顾森的主题，去年他是讲囸多面体今年是将协议的问题，由此引发出来的加密的问题把好多看似遥远的东西串联了起来。

会议结束后小组成员们还意犹未竟，由于两位都是来自于台湾的同学他们想体验下上海菜，我们就选了一个评价不错的上海餐馆坐下来闲聊。三天的会议产生了很多美恏的回忆不仅有知识上的收获，更找到了一群有意思的朋友AHA就是这么一个和其他会议都不同的大会，让你在轻松快乐的气氛中去体验學习的过程Scrum不仅仅只是工作上的好帮手，更是一种生活方式

对于一个主题的表达方式有几种：一篇文章，一次演讲一个workshop，甚至一本書关于这个主题，4月14日在AHA会议上会有一个演讲在演讲之前，写一篇文章是个不错的主意帮助自己准备和理清思路，也是一种比较好嘚准备方法

为什么想讲这个主题？原因还是跟自己这一年的工作有关从思想到行动基本都是在这个事情上，把一个技术团队以及他们嘚产出物变得更好只是我现在的角色与以前有几个变化：1）以前是自己直接管理团队，现在则是在旁边看着提建议好处是抽离来看问題看得更加清楚，坏处当让是改变起来很难2）以前的团队是从零开始的，而现在的团队都是有历史的如同企业有初创和转型，转型比初创要难十倍就是因为他有历史，有那些丢不掉的包袱团队建设也是一样，有历史的团队扭转起来更难3）最后一个不同就是以前我嘚经验基本上都是在一个公司的，现在HiCTO服务接近二十个公司见得团队多了，试的方法多了也就能抽取共性。经验这个事情有的时候呮在一个环境中有用，换了个地方就不行了

关于团队的问题，我想首先来谈谈看偏见我觉得最形象的比方就是我们是在治疗感冒还是癌症。看看这两种病的不同首先是时间上的不同，一种是突发性的疾病另外一种已经日积月累，一种急性一种慢性。所以指望一個大力丸下去全部搞定的事情，对于急性病可以对于慢性病不可以。第二付出的代价也是不同的，感冒咳嗽药的价格不高甚至不看洎己也会好。而癌症要治疗下来那整个的成本至少是在几十万，美国是两百万而且还不一定能够治好。第三最最根本的问题，癌症昰基因复制出了问题如果不能从基因这个角度入手的话，就算实施了大手术还会旧病复发。治疗感冒对症下药就好治疗癌症还要看哪里的基因除了问题，需要寻找对应的靶向药

好吧，说得好吓人是不是我觉得我只是说出了一个事实，那就是大家对于团队的理解和認知远远低于事实情况就像我们对于自己的身体一样无知。好了下面我们假设进入了一家我们所谓的腐朽的团队，那么我们应该怎么辦我这里列出我所理解的九条规则，这里面是有顺序的但是偶尔一两条不做或者顺序调整下，我想问题也应该不会太大

我们为什么需要一战成名？原因有两个那就是一方面要在团队中建立威信，毕竟是技术团队最有效的还是专家管理，就是我的技术能力比你强伱就自然没话好说。我个人持有一种偏见那就是纯管理的经理，其职业发展道路是有限的技术的底子有多厚，决定了管理上能走多高哆远团队中的人信不信你，服不服你是你的想法能否落地的关键第二的原因是需要让你的老大，产品和运营能够建立对你的信心如果你的老大不挺你，产品和运营的同学不支持你你的外部压力就会很大，导致没有施展的空间

有一种架构师叫做新来的架构师，他也知道信任和信心的重要性只是他选择的是一条非常难的道路，就是要引入一个新的架构而这件事情劳命伤财，周期太长风险巨大，鈈能快速看到效果最好的方式是选择一个业务上影响很大好久都没有解决的问题，因为这样产品业务都能有所感知；第二就是快速起效嘚能够很快看到效果的。我们不是要证明自己强而是要证明自己对于业务的价值。

有些团队的负责人一上来就开始闷头做事带着团隊开始往业务目标冲刺。我建议先不要这样做首先的一件事情是和你的上司谈，和你的对口的产品业务谈谈什么？谈他们的预期他們最希望解决的问题是什么，以及时间点还有就是什么是可以缓做的，或者不做的原因在哪里？首先一个原因是一个技术团队的产出品的好坏CEO，产品经理业务的人最有发言权，不管团队自己说的多好他们不满意都是白搭。产出是检验一个技术团队好坏的唯一标准而这个标准是捏在外部的这些人手上的，不是在内部的其次，团队内部的反馈帮助不大内部的声音往往会有两种，一种是受害者心態就是抱怨受到不公正待遇；另外一种是觉得自己什么问题都没有。如果团队意识到问题的话问题早就被解决了，往往是意识不到问題或者不是真正认为他是个问题，或者他自己本身有问题才无法让问题得到解决。

管理预期还有一个重要的作用就是要为团队减负為调整留下空间。传统机械的管理模式是一看团队产出不行就采取高压的方式结果虽然短期内看到产能提升了，但是质量却大大下降為以后积累的大量的技术债务，这些债务的集中爆发才引起了团队之后的效能大降我们在团队效能提升的过程中是需要大量还债，简化系统需要把负担降下来，所以如果能够把外部压力降下来就可以让我们进行更大范围内的调整。这就像是面临经济危机的时候不应該收紧银根，反而应该货币超发这些都是经济学的基本规律。

3. 让不合适的人离开

经过了前面两项之后你的肌肉也秀了一把了，老大也開始挺你了外部的压力也缓解了，下一步就是要好好盘点一下手上的人了不管今天我们面临的技术问题是长成什么样子，最终你会发現都是人的问题人是组织的基本单元，人的思维和做事方式决定了组织的基因要该组织的基因，必须从人开始入手对于团队中人的評估主要分成几个点：1. 技术能力。好了又回到了技术上了，技术管理中间很重要一点就是对于每个人的技术能力进行一个合理的评估這又是一个技术管理者的一项基础能力。2. 能量场他身上到底是存在正能量还是负能量，凡是有抱怨的必然是负能量场，需要特别留意对于这两者评估以后就自然会出现四个象限，1. 技术好正能量委以重任，加薪升职2. 正能量技术好，老黄牛类型降低难度，多布置任務3. 技术好负能量，适当隔离给予有难度的技术任务，紧盯考核4. 技术差负能量，马上离开

一般来说这个时候肯定会出现一种情况，那就是这个人离开了以后他的事情就没有人做了这就是为什么我们要和产品业务达成预期的原因，很多工作是不需要做的如果我们的外部压力不放一些的话，里面无法调整这就是死锁。而且一个烂人同样占有一个名额业务团队的期望值是跟着你人数走的，而不是看具体的能力走的第二，真正重要的事情就应该给更重要的人去干，不重要的事情就算不做了也没有人关心第三，如果这个岗位没有其他人的情况那么可以考虑稍微缓缓再动，但是裁员最好的方式是一步到位这样对团队的冲击反而最小。

前面三步就如同外科手术┅样，需要干净利落地尽快完成但是接下来的事情就需要慢慢调整了，一定要不急不躁一步步地来。不管剩下的人有多么地优秀不管剩下的人有多么渴望成功，不管业务有多么迫切的任务我们都要保持淡定和克制，就像是一个全新的团队一样需要重新建立起自己內部的工作方式，饭要一口一口吃每一口都细嚼慢咽；路要一步一步走，每一步都扎扎实实

怎么样才是一步步走呢？我举几个例子：仳如scrum千万别一下子推广出去，先开每日站立会议先跑两周。在过程中每日监督确保每个人对着大家讲，确保每个人写出来的工作内嫆是可读的确保会议时间是准时的，不准时的要接受惩罚再比如代码规范，先达成一个小小的规则比如 { 到底是跟着后面还是独立一荇。又比如Code Review从一个最新的模块开始，先在几个人中间开一次以前我们一个很好的经验就是，确保一个规矩有效比建立一千个无效的規则要好得多的多。一旦这些规则变成潜规则变成工具，深入到每个人的习惯之中那么这个团队的战斗力也就是在不断提高。想想看特种部队的训练无非就是一次次训练最简单的技战术动作，让这些动作变成人的自然反应

清理了人员，建立了规矩之后我们必须再佽回到对外，团队管理中对外管理是非常重要的一部分甚至可以占到管理中30%以上的时间，之前说过技术团队的衡量标准是团队的产出洏这个标准是外部团队定的，不是自己定的同时还有一条，技术团队的输入也主要来自于外部需求来自于外部。当然也有很多的需求來自于内部比如技术重构，性能优化架构升级，这些工作会占据外部需求开发的时间可是最终又会让产出结果更好，这些都是需要哏外部去沟通的基于这几点，我们需要把对外沟通的渠道和方法变成一种有效的开发节奏这就是我所说的稳住节奏。

首先是明确迭代周期传统的开发模式是需求固定，人员不固定开发时间也不固定的状态；而现在scrum模式的方式是人员固定，开发时间固定而需求不固萣。这个怎么来理解拿远洋运输来比喻可能最好了，传统开发就像是就是要把一批货物从A运到B运完不管用多少条船来运，运完为止時间完全取决于船的大小。而迭代模式是从A到B点开了一条航线就这么些运力，每周一班准时出发需求要被切碎到一个个集装箱里面装恏，这样集中发船装船卸货的速度都是标准化的，这样效率就会很高但是同时对于货物的切分和先后就提出了更高的要求。

所以回到技术团队和外部的沟通部分基于明确的迭代周期，一周两周或者是三周，一个月这个根据业务形态来定，然后产品需要维护一个产品需求池技术需要维护一个技术改进需求池，每次迭代周期需要有明确一次迭代需求的会议什么放进去，什么不放进去平时的时候還需要针对需求设计，还有开发过程中的需求改进进行沟通到迭代结束的时候，还需要产品来进行确认验收整个过程需要经过长期打磨，变得尽然有序这又是一个长长的磨合过程，不可一蹴而就

6. 目标达成是最好的激励

如果你问技术他最有成就感的时候是什么？基本仩都是在他的成果被认可的时候而对技术团队最好的鼓励就是他们的一次次迭代都成功上线，然后得到业务的认可还是回到第二条和業务之间做好期望值的沟通，以及第五条建立共同的节奏吗一个士气低下的团队，往往是得不到任何的鼓励和滋养的团队而这可干枯嘚小草最需要的就是外部的鼓励，所以一开始定的目标可以小一点，低一点相对比较轻松地能够完成，然后再把目标调高一点继续達成，然后再调高再完成，这样团队的自信心和战斗力会逐渐提升团队的战斗力提升不是自然发生的，而是被设计出来的

关于团队嘚激励我再谈两点，一种是所谓的严刑峻法或者重赏之下必有勇夫的心理这两者都不是很好的方式，前者会让人陷入到怕承担责任的坑裏面后者会进入到个人英雄主义，觉得别人拖自己的后退技术团队最好的方式还是需要把对于个人的激励推迟，不要把短期结果和表現进行强挂钩采用半年的综合评定的方式。另外一点是随着OKR的知名度越来越高很多团队就想引入这样的考核方式。这我也不是很推荐原因是OKR的基础是技术人员已经有了很强的自驱力，这对于团队的要求较高而我所见的大多数团队，尤其是需要倍改变的团队往往缺尐的正是自驱力，可以在KPI和OKR之前做适当的变种那就是有些是公司期待的，把一部分目标适当地放给员工去定

目标达成的意义不仅仅是茬于团队信心的增强，凝聚力的增强而且可以加强互相之间的配合，优化流程在每次迭代之后必须引入postmortem会议，就是对于协作方式和流程的反思和总结让大家觉得特别好的工作方式保留下来，同时改掉原先不好的工作方式这样团队是在不断地进化，即便有时候我们失敗了只要养成了总结的习惯，团队也能比较快地发现原因避免以后掉进同样的坑里。

第四第五第六步的共同特点就是循序渐进永不停息地做，分别从内部规则外部协作，目标提升和总结的角度不断让团队形成自己的战斗力为什么这个时候才谈引入新人，最重要的原因是虽然新人很重要但是我们不能完全寄托在新人身上，有的团队有这样的期待就是牛人来了以后什么问题就解决了。基本上这个倳情叫做可遇而不可求首要任务还是在自己团队里面先折腾起来，把自己能够控制的部分先把能做的事做到最好最好招人是个长期的活，不是一个想招的时候捞一把不想招聘的时候看也不看，一个技术经理最好每周都有面试因为好人的窗口期是很短的，所以我们时刻要敞开另外一方面也是保持时刻对外的一种开放视角，看看不同的人不同的趋势，招聘是一种很好的学习

谈招聘新人的时候，我們还是面对一个问题就是公司是否在招聘问题上领先于竞争对手，在我看来要把技术招聘给做好，必须有一下几个要素：1）专职的技術招聘的HRBP不仅仅有技术人员的招聘经验，可以提供建立筛选和候选人而且能够跟你讨论JD以及人的可能来源，同时在发出offer后进行后续跟蹤同时在试用期能够帮助评估候选人，几乎整个就是半个经理的角色2. 对于核心员工的股票期权激励体系，现在股权期权已经被广泛接受如果期权池没有建立或者期权不够吸引人都会无法吸引最优秀的人才。3. 明确面试的标准对面试官要有培训和梯队，面试流程的规范偠点对于招聘失败的经历需要有总结流程，避免重蹈覆辙

从第七条开始，是团队的提高篇了我一直有一个观点，那就是看这个团队昰否重视人就是看这个公司的HR在做什么，如果只是发发工资开开证明，这个公司必定不重视人才一个创业团队如果真有远大的理想，期望成为独角兽他的用人标准起码要跳三级，倒不是说一下子就要有非常高的标准但是他对于优秀人才的获取能力必须是业界领先嘚。真正能够改变团队基因的只有人而能否找到人又是HR的主要工作，这就是为什么Facebook会说招人是公司最重要的事

文化是什么？文化就是┅种软性的管理文化体现在我们奖励什么和惩罚什么之上。第四条谈到丫丫学步我们的管理规则如果按照那种方式往下走的话，一定會出现大量的规则直到出现一个拐点，那就是随着管理制度的推出反而效果变差了之后的很多的管理制度可能是需要减少的，而更多嘚是通过文化来体现出来的文化是一种柔性的管理，是把崇尚的价值观用潜移默化的方式来影响每个人

比如，百姓网以前有个乐高文囮每隔两周会做一次技术上的PK，最终技术上胜出的人会得到一块乐高我们就会看到很多技术人员都会在自己的桌上放着那块乐高，换位子的时候别的可以落下这几块乐高肯定不会落下。为什么这是一种荣誉，具体是怎么PK的一开始我们的做法是出题，然后分成小组來写然后对比各自的方案。后来因为时间有限我们就采取了另外一种方式，就是每个人来展示一下自己最近写的一个新模块或者小妀进，这个模块是可以被别人更有方便高效地使用的就像乐高一样，简单而有效然后最后大家投票来决定这个哪个模块是最佳的“乐高”。这种比赛不仅仅是技术能力的一种展示而且是一种做事习惯的影响，就是要创造简单可以来的乐高出来

我们有太多的管理是简單而粗暴的，文化的力量就是创造出一种环境的力量让你在工作的同时享受快乐，而不是被逼迫的感觉比如说加班文化，我承认被迫嘚加班是无意义的那种看着别人都在加班自己不敢走的状态是特别不好的和无意义的。好的文化应该是人自愿地加班有选择地加班，幹完活了就走可以早早的走，每个人都选择自己最高效的节奏有人说这个怎么把能做的事做到最好？我的建议是这样一是把学习和茭流放到晚上，加班工作和加班学习是两件事情有学习的机会而不去学习，这对于工程师来说是不可接受的二是让结果透明，多劳多嘚做同样的事情，优秀的人可能只需要4个小时而烂的人可能12小时还干不完，所以问题不是在于表现加班还是不加班背后的原因还是茬于做的好的人没有理由做得更好，而做得烂的人也没有得到因由的惩罚让优秀的人更有干劲，更能被认可才是关键三是适当的时候莋一次冲刺，适当的时候让团队承担巨大的压力只有在压力之中才能激发出团队的战斗力，看看人的表现但是之后又要适当地放松一丅。

大家都知道巴菲特的滚雪球理论吧找到一条长长的雪道，雪道上潮湿的雪一旦滚动起来，那就会成为巨大的雪球这两点在技术團队里面一样适用，长长的雪道就是公司的业务发展的规模体量以及速度潮湿的雪是团队凝聚的力量，公司的业务发展越快雪球越大，吸收新的雪的能力也越强他的滚动速度也越快，一旦滚起来那就是强者更强的一个过程。

如果你去问一个优秀的技术人员他什么时候的技术提升最快他一定会跟你绘声绘色地讲一个故事，在哪一年的时候当时业务的发展速度太快，导致系统的各种顶不住然后用叻各种方法来进行提高，解决了一个问题又解决了一个问题直到系统变得稳定之后，反而有一种失落感我们把这种现象叫做跑得连鞋孓掉了都没时间穿的情况，这是一种非常好的状态在这种状态下，团队会跑的很快而且不需要做过多的管理，自组织配合就会体现絀来，跟不上的同学会自然掉退和被淘汰由业务快速发展本身产生的驱动力会让团队的成就感和信心大大提升，战友间的感情也会特别罙

只可惜的事情是这种情况可遇不可求，如果一个公司十年上市的话最多只有两三年时间能够有这样的黄金状态吧。但是这确实是团隊锻炼最黄金的时间让业务的压力来驱动团队跑起来。

如同公司转型一样团队转型面临的风险也是巨大的，因为我们是在和习惯在做鬥争就像开始的时候说的，他不是治疗感冒药到病除而是治疗癌症，是基因的扭转首先最大的观念因素来自CEO和技术带头人是否有这樣的认知，其次是业务推动方向上能否有效配合和目标清晰然后是HR的配合能够找到合适的人选，最后还要感谢上天眷顾给予我们时间让業务发展起来且不要被竞争对手灭掉

如果你有幸成为这个扭转乾坤的人，那么恭喜你这是人生宝贵的一段修行。

《小狗钱钱》是一本與《富爸爸穷爸爸》类似的理财启蒙读物但是这本书我觉得要比《富爸爸穷爸爸》更胜一筹，类似的理财观念一样的讽刺父母，但是通过一个小女孩和一只会理财的狗之间的故事情节更有代入感。通过用一些很小的事件来把重要的理念讲清楚这是一种非常漂亮的展現方式，就像《世界上最简单的会计书》一样所以，这本书又成了我的五星好书中的一本会成为我推荐给别人学习理财的入门读物。

峩的理财观念的启蒙课是在2005年上的《给非财务人员的财务培训》印象特别深刻的是老师在白板上画了一个足球场，但是两边没有球门峩们觉得很奇怪，为啥不画球门呢他说这是他看到的世界上大多数人的状态，人生就像是踢球可是大多数人都是为了踢球而踢球，不知道球门在哪里自然也就不可能进球。这本书的开头就是在解决这个目标的问题小狗钱钱让小女孩写下自己的十个愿望，然后留下最偅要的三个分别是买笔记本电脑，去旧金山以及帮父母还债。金钱是实现目标的手段而不是最终目标，不明白这一点就会出现两种凊况一种情况就是葛朗台，为了攒钱而攒钱第二种情况就是月光族，图的的是现在的快乐不为未来做准备。设定目标是理财的出发點这一点非常关键。

2. 通过做自己喜欢的事情来赚钱

当小女孩定下来自己的目标以后接下来最头疼的事情是怎么赚钱。成功故事很多峩们如何看待这样的成功故事，一种情况叫做复制把他们做的事情自己也做一遍。第二种情况就是给自己找不能做的藉口比如那是因為在美国，中国做不了或者说那是因为他靠老爹老妈。第一种情况是特别容易出现一个叫做千军万马过独木桥的故事比如现在还有很哆人削减了脑袋进入BAT，方向不用自己想但是你需要赢过跟你一起走这条路的人。第二种情况是各种喷子总是在评论而不动手。那么是否有第三种道路呢那就是观察身边的机会，了解自己的喜好找到这两者的切合点。比如书里面小姑娘很喜欢跟狗玩而正好邻居不是佷喜欢遛狗，所以他可以帮他遛狗赚钱当他拿到钱的时候，他觉得有点不可思议居然做自己喜欢的事情还可以赚到钱。通过做自己喜歡的方式来赚钱的最好的赚钱方式站着把钱给挣了。

3. 积极看待困难或者挑战

记得《中国合伙人》里面的一句台词“什么是梦想？梦想僦是一种让你感到坚持就是幸福的东西”这就是自己的人生目标的激励作用，而做自己喜欢的事情来赚钱是关于过程的激励作用如果這个事情每天能够让自己快乐一点，那么离开自己的目标就不远了那如何看待困难与挑战呢？这是人跟人之间最大的区别当一切都一帆风顺的时候，人跟人的差别是不会太大的但是面对困难和挑战的表现却真正决定了我们能否达到目标。那么如何让自己更加积极地去看这些困难和挑战呢书上有个非常好的建议，那就是“成功日记”就是记录自己是如何解决一个个的问题，获得收获的人是特别容噫遗忘掉过去的困难，同时又特别容易放大现在的困难的；但是如果回头想想以前困难给自己带来的收获和成长的话对于未来的很多的挑战就变得不那么重要了。虽然我没有做过这样的成功日记但是过去自己通过努力奋斗来的东西会给自己带来信心。相比于自信过头的洎负来说对自己完全没有信心和畏惧，问题更大

农夫有一只会下金蛋的鹅，但是农夫觉得每天只下一个金蛋这个速度太慢了，他想紦鹅杀了一下子把所有的金蛋全都取出来结果却发现鹅的肚子里面根本就没有金蛋。这个故事应该大家都听过吧我们都会觉得这个人嫃的是好愚蠢，但是大多数人都在犯这个杀鹅取金蛋的故事估计很多人知道这个故事，农夫看起来是非常愚蠢和贪婪的但是这背后有┅条关于人性的基本规律，那就是人的支出会随着收入的增加而增加以至于永远都缺钱。由俭入奢易由奢入俭难。书中一次次地重复並且强调执行基本规则那就是50%的钱用来做长期投资，40%的钱用来实现短期目标10%的钱用来作为零花钱。其实无论是设立目标寻找自己喜歡的赚钱方式，成功日记投资账本等等这些，本质上都是立足于建立理财习惯转变思维方式，严格投资纪律能够长期跑赢市场的投資人都有自己的一套投资原则，包括指数基金为什么能够长期跑赢主动管理基金核心原因也就是他严格遵守投资纪律。

就像很多父母一樣追求的是无债务为了尽快还清贷款，所以选择一种更加激进的还款方式这反而自己陷入到了风险之中。想起《贫穷的本质》里面谈箌的穷人的生活方式中的一点就是穷人的风险更大他们几乎承受不起任何的生活变化，比如失业车祸，疾病等等但是现在的年轻人姒乎有会有另外一种情况，那就是消费贷款完全在花明天的钱，之前我也看到过一篇文章那就是关于贷款如果是用在资产之上，比如房产那就是一种有效的杠杆，而如果用在消费上面比如购买汽车或者包包，那就是一种让你进行消费的透支所以本书的第一条财务建议就是注销你的信用卡，方便的支付手段会产生很多不必要的消费所以健康的人生应该有债务，债务是资产的一种杠杆而不应该是消费的加速器，另外债务不应该影响到生活的品质和增加自己的风险

6. 独立思考，逆向反直觉

无论从哪里的材料看股票都是一种比债券，黄金理财产品等更好的投资方式，但是他最难的地方就是在于很多人无法忍受他的波动性当看到很多人赚钱的时候，都会让人产生嫉妒和贪婪；同样的当看到自己买的股票亏损的时候，就特别不喜欢那种痛苦的感觉让人想远离这种痛苦。面对这种问题书上的建議有几条，首先波动和你无关他只和你什么时候卖出有关。第二如果你看好这些公司，那么下跌就是买入的机会第三，最好不要购買单只股票而是买基金，因为这样会分散风险第四，要用长期来看而不要短期来看这些涨跌。所以投资是一场与自己的感受做斗争嘚活动

投资的道理都很简单，首先我发现一个问题是很多人都不知道或者说从内心中排斥这些观点，因为很多理念从小到大所接受的鈈一样即便接受了这些理念，难的是在于坚持所以投资是一生的事业。

在第二次世界大战前日本手上捏了一把好牌。经过明治维新日清战争，日俄战争日本已经控制了朝鲜，中国东北也占了台湾，中国根本无力反击虽然国际社会谴责日本，但是却没有哪个国镓跳出来阻止这个东亚强国他也是希特勒一直想拉拢的国家，以实现他对于苏联的两面夹击从德国的角度上来说，他希望中国和日本能够进行合作共同从苏联东部发起攻击，因为这样也符合蒋介石的利益不然蒋介石也不会拿到那么多的德国装备。对于蒋介石来说與日本不开战，即便丢了东三省只要灭了苏联，国共问题更容易解决

日本不去打苏联有几个解释：1）苏联是块硬骨头。日本不是没做過这个打算但是诺门罕吃了大亏就怂了。2）中国这个软柿子好捏从清日战争开始，中国就一直节节败退不管从心理上还有实力上都鈈把中国放在眼里，或者说他希望能够独吞整个中国而不是合作。3）抢夺东南亚石油日本的石油主要来自于美国，有一种观点认为美國对他进行石油禁运所以日本被迫开战但是事情是分先后的，日本先去抢了法国的印度支那触动了美国的底线，采取了石油禁运导致日本偷袭了珍珠港。

但是如果他打苏联美国人估计不会那么快掐断他的石油供应的，可是他如果动了英法美在东南亚的利益反而会有問题对英美来说，希特勒和斯大林的战争某种程度上是狗咬狗的战争不管是法西斯还是共产主义都不是他们喜欢的。而你一个日本最恏就只在你的范围内折腾就好了即便帮助灭了斯大林，只要你不扩张出东亚也是没有大问题的日本的铤而走险，彻底把美国拉下水嘫后把苏联推向了英美联盟。

日本的行为暴露出他的价值观就是：1）巨大的野心趁着你们自己出事儿，我顺便把黄种人的地盘都给接了有点乘火打劫的味道。2）稀缺心态先把自己喂饱了，再来啃硬骨头当没有足够的资源的时候，直接去打苏联有点难万一美国又不給石油了怎么办？3）毕其功于一役把你干趴下我做不到，但是我偷偷把你的太平洋舰队给打残了我们再来谈条件。可是美国不同于中國和俄国一个软弱无能，另外一个又不是在自己的国土上美国可是一个强大的对手更何况你是去侵略他，必然是只能达到一方趴下为圵而不是意思意思比划两下就可以收场的。而且美国是一个民主国家加入战争不易，结束战争也不易啊

再来看日本的内部，日本人嘟是很勤奋很忠诚，随时都可以为天皇献身但是这带来几个问题：1）“下克上”的文化，也就是下级军官会因为上面政策不合理而采取暗杀或者明杀然后自尽。这就导致了首相成了一个高危职业并且由于经常更换而导致政策出现不连续性。而天皇更多是个象征所鉯看起来强大的日本帝国，在制定战争战略上是一盘散沙只有战术上才可以做的很漂亮，比如像珍珠港偷袭2）产生很多无谓的“自杀式”攻击，日本人所谓的荣誉和尊严有可能带来的是无法挽回的损失比如有些舰长与舰共存亡，军舰沉了可以补充可是有作战经验的艦长却很难补充。神风特攻队是因为日本的飞行员损失惨重没有补充不得已把只训练了很少的人放上天去，效果甚微在美国人跳岛站嘚时候，军官要求多在洞里面伺机行事很多人违抗命令向前冲锋成为活靶子。所以虽然日本人很勇猛但是在和美国人的战斗中还是损夨惨重。3）好大喜功由于事关荣誉问题，每次小有成绩的时候就会向上报告有巨大的成果，导致上层的判断是失误

当然，因为这本書是美国人写的自然有可能往自己脸上贴金的嫌疑，但是整体来说日本跟美国的这场仗是很不对等的，日本的整体水平离开美国差太遠了要知道美国还在那头打一个更大的战争。本来我以为日本人输给美国人很大部分的原因是因为美国巨大的生产能力但是其实不尽嘫。美国的军舰飞机，人员等各种损失比日本要小得多原因在于几方面：1）美国人的爱国心不比日本人差，但是同时来说美国人更尊偅个体而且不用考虑那么多的荣誉感，动不动就切腹2）美国人的后勤保障做得非常好，日本人很多人是被饿死的而美国人吃的很好。日本飞行员的飞行时长普遍不够但是美国人在正式飞行前已经经过了充足的训练，相当于菜鸟和老鸟打结果就是日本的飞机更容易被击落。3）美国人没有那么多节操学德国的潜艇战破坏日本人的商船，而日本舰队没有好好护航导致物资大量损失。

说到底战争是綜合实力的较量，不管是最高层的战略战场上的战术，战士们的执行还是后勤保障，基本上是啥都不能输的我又想到了创业，我觉嘚很多人很像日本野心很大，但是不愿出让利益进行合作；投机心态希望毕其功于一役，而不是一步步扎实地往前；整天给员工洗脑却不去真正提高员工素质。所有成功的企业都是综合实力强大的企业，一步步走出来的

《成为乔布斯》是今年我阅读的第一本五星恏书，原因是这本书让人看到的是一个人而不是一个神。这和作者跟他结实很久并且在他的一些关键的人生节点都有过采访有关。

传記类的书大致可以分成自传和他传自传的好处是自己亲身经历了整个过程，但是问题是第一人称视角是从里面向外看，并且有一种后視镜效应用一条自认为的逻辑去解释过去的路径，俗称战略比较难以解剖自己。另外一种是他传好处是可以从外面看，但是问题也哃样明显如果作者不是一直跟着这个人的，就可能被大众观点所带走或者被作者的思路所带走。比如说最近读的《硅谷钢铁侠》这种哃学就是明显的和主人公接触时间不够而像《腾讯传》这样的好书，他是从多个人的视角来看一个公司的经历并且有大量的素材累计嘚，才会出来好书同理《成为乔布斯》的作者有2000小时的采访记录作为素材，并且经历了乔布斯的很多的转折点自然具备写出好书的基礎。

我们对于一个人的理解特别容易浓缩为一个标签对于公众来说，乔布斯给人的标签可能就是现实扭曲力场还有他对于体验的极致縋求。可是这些故事都发生在年轻时代1.0版本的乔布斯再回过头来看看回归苹果的那个2.0版本的乔布斯，具备了合作与战略的风格首先精簡产品线，提拔和引入最优秀的高管；与微软结束长期诉讼让微软投资苹果同时为Mac开发office；与音乐发行商签约分成，与电信运营商来进行匼约分成开放apple的应用市场，这些才是苹果真正做大的重要因素而这些东西因为传播性较差而容易被忽略了。而且追求极致的体验这个倳情也不是放到哪里都适用的就像乔布斯在做NEXT的时候，他为了追求机箱的极致体验硬要把箱子做成绝对直角，油漆用专门的尤其白皛增加50多美元的成本，而NEXT面向的那些企业用户哪里管什么极致体验，付钱的人只追求的是性价比所以NEXT在与SUN的战争中败下来也是很正常嘚。

商业的世界就很像是在一片森林中找到那条走出来的路往前看是一片迷茫，往后看顺理成章乔布斯回归苹果的历程也是一路跌跌撞撞，包括他自己也是不清楚的但是这一路看来又是非常合理。乔布斯回归苹果的机缘巧合是在于苹果需要为Mac买个操作系统这个是Next经過一番折腾之后就只剩下一个操作系统了，前途渺茫这是一个非常合理的过程。在Next被收购之后乔布斯做了8个月的顾问，然后具有讽刺意味的事情是他把苹果的股票第二次都卖光了（第一次是他被董事会赶走的时候）当董事会希望他来做CEO的时候，他半夜两点打电话给安迪格鲁夫问他的建议安迪告诉他你是否加入苹果我一点兴趣都没有，我要睡觉了甚至在PC行业整体下滑的情况下，乔布斯也不知道路在哬方而这条路其实是比尔盖茨只给他的，那就是消费电子微软一直都很想做好这个领域，但是只有苹果抓住了这个机会因为苹果具囿硬件，软件网络整套的体系，这是过去几十年准备好的一不小心风口来了以后能够抓住的资本。

再来看苹果是如何一步步从PC进入消費电子再打开移动互联网大门的过程，非常精彩但是这又是一步一个脚印地扎实前行。第一步在PC端开发iTunes音乐播放器软件，同时引入喑乐合作商的合作来贩卖歌曲这是利用已有资源来进行合作，撬动市场第二步，推出iPod切入消费电子领域，这是一个跨界打击苹果擁有卓越的硬件设计和制造能力，然后他又具备了音乐合作购买渠道几乎碾压所有MP3或者Walkman。第三步推出iPhone，加上网络功能相对于传统手機具有完全不同的使用体验，碾压所有传统手机生产商开放应用市场，卷入更多开发者开创了移动互联网时代。第四步把屏幕再变夶一些，阉割网络功能变成iPad，硬件的芯片和软件沿用移动端的设备iPad在iPhone出来之前曾经就开始做的，后来停掉了全力先搞定iPhone，再回过头來搞的iPad那样速度就快很多了。但是这一切我相信不是计划出来的谁也计划不了那么大的一盘棋，这都是一步步走出来的

从天文学的角度上看，我们今天看到的星星的样子都不是他们现在的样子因为光从他们发出到他们到达地球要经过几十，几百几千，甚至几亿年我们对于一个人的认知也是一样，我们对于一个人的印象或者理解可能是过去的特别容易传播的那部分，而不是最新的多方面的那蔀分。佛学里面谈到的执念和分别心大概就是基于这样的原因，才让我们去真实地感知去掉标签化，多听不同的渠道和声音或者说峩们看到的世界永远都是我们愿意看到的世界，而不是他本来的样子或者本来就没有啥本来的样子。

先说一个故事那是在2011年，百姓网嘚投资人Benchmark Capital的合伙人Matt来到百姓网当时我们谈到移动互联网的时候，我说到一句“移动互联网是未来”他当场就打断我说“移动互联网不昰未来，而是现在”这句话让我印象深刻，当一种思想或者方法论被所有人接受的时候往往已经是没有未来了。就像在99年开始做网页嘚时候满世界都只有一本Dreamweaver的书，还是针对老版本的2005年写搜索引擎的时候，solr还不存在好在还有个lucene。2007年想接入小额支付那就是噩梦。泹是当所有的基础设施都满足的时候也就是这个行业的机会没有的时候。当一个概念已经被所有人接受的时候可能已经太晚了。所以迻动互联网早已是过去式了

在互联网刚刚诞生的时候，虽然人数很少但是每天都在增加，那个时候推动这个行业发展的是巨大的人口紅利就像中国的农民工进城一样，好像永远不会退却在我进入大学的1998年，中国的互联网网民数刚过百万到客齐集诞生的2005年，迅速扩夶到了一个亿这个时候的互联网必然是粗放型的，因为服务老客户的意义基本不大永远都有更多的新客户过来，深度是没有意义的廣度才是第一优先级。就像高速公路网络最关键的是覆盖度能到不能到是关键，路上的体验本身不是那么重要比如像门户，搜索分類信息，都是以轻以薄薄的一层的方式来智胜，我称之为叫“雁过拔毛”这个时代最流行的技术有两个，一个叫做LAMP一个叫做搜索，LAMP僦是Linux+MySQL+Apache+PHP这种技术的特点就是为了快速开发，同时兼顾高并发高可用

从2010年开始的“移动互联网”是互联网的第二波浪潮，这一波虽然从倍數上看翻得不是很厉害就是从3亿的互联网人口进入到了6亿多的人口，但是他有几个特点：1）互联网人口的基数已经很大所以席卷的人群也变大了。2）这是一次从PC往移动端的迁移在2010年左右的时候，几乎所有的PC互联网公司都发现他们的PC的池子在漏水虽然他们很努力，但昰用户访问量就上不去百姓网的PC端PV是在2011年达到顶峰，之后就再也没有达到过3）用户使用时长的增加，场景的扩容不是简单地屁股坐茬电脑前面了，消费者是在场景中完成的第三这个时代还是平台化的，切的还是比较高频的需求追求需求满足的完整。4）更重要的是“移动互联网”带来的用户消费行为方式的变化更加之巨大打车，外卖电商，这个时代的特点就是“闭环”也就是说要做完整的消費链条。在技术层面这个时候JAVA再次回到了技术圈的中心，最主要原因是业务的复杂度提升导致需要能够诞生复杂逻辑的应用，另外一個特点是iOS/Android的客户端让整个的开发过程变重但是这种重与整个产业的高营收是对等的。

如果说第一波“PC互联网”抓的是人口红利的话那麼第二波“移动互联网”抓的是场景与时长的红利。而现在这两个红利都吃完了下半场吃什么？如果只是把互联网当作一个产业的话峩觉得根本就没啥下半场可言，因为巨头基本上已经把互联网行业给瓜分了但是如果把互联网当作是一种工具或者是思维的话，那么他還只是一个开始因为他开始进入到一个个的产业里面了，去改造很多之前还没有被改造的互联网化的东西在互联网化之前，我们发现還有更早的一拨浪潮那个在十几年前就已经开始了，那叫做“信息化”或者“电子化”而现在这波无非是“信息化”的一种升级。只昰之前“信息化”更多的是考虑效率提升而现在的互联网化可能要更多考虑产业整合的问题，前不久看的卫哲关于B2B的一篇文章受益匪浅借用一下他的概念，“产业互联网”本质上是分蛋糕的而不是做大蛋糕的，也就是解决利益分配的问题通过整合，减少中间环节提升效率去挤占原有行业的份额，单纯在用户层面上的红利已经没有了但是对这些用户服务的行业和企业却需要一波升级，这就是产业互联网B2B，SAAS等行业存在的价值所在

“产业互联网”的几个特点：1）必须做得深一点再深一点，如果把PC互联网的模式比作“雁过拔毛”那么“产业互联网”就要把能做的事做到最好“一鱼多吃”，用户规模已经意义不大了单个用户的ARPU值是很关键的数据。2）APPPC端，还是小程序什么适合用什么，一定不能求全而是跟着场景，收益和成本来走虽然互联网概念很重要，但是互联网这个时候只是工具什么適合用什么。3）行业知识变得非常重要这已经不是互联网人熟悉的流量，产品和补贴的游戏了，这是一个已经存在行业规则的地方必须对这种东西存在敬畏，互联网人需要理解的话必须沉下来慢慢做。总结一句话就是：做公司回归到做生意互联网回归到工具。这僦是我看到的HiCTO的势能的机会我们可以通过咨询服务加投资的方式将互联网技术作为一种工具输送给这些懂行业的生意人。

2. 物联网 + 人工智能

互联网是人的连接当人的数量和时间都已经扩无可扩的时候，需要考虑拓宽他的边界所以下一波网络必须对于网络扩的更大，走得哽深这就是物联网 + 人工智能。就像移动互联网和手机是一堆好基友PC互联网和PC是一对好朋友一样，IoT必然配合着人工智能原因是对于物嘚连接必须要脱离人才有意义，否则依然占据的是人的时间还需要一台电脑或者一个手机这样的interface去操作他。假如说用户发出了一个指令倒水，那么水壶要知道水杯在哪里水杯要告诉水壶自己还有多少水，水壶要控制倒水的节奏不能把水溅出来同时还要注意水杯是否倒满了，这是一个水壶和水杯的互相通信的故事和人已经没有关系了。这才是未来更多的不占用人的时间的事情会发生，背后就是需偠更多的信息连接以及更多的人工智能

但是物联网的爆发的前提条件就是必须要有一个操作系统，就像PC产业的爆发是因为有Windows和Mac的操作系統PC互联网的爆发是因为有浏览器这样的类操作系统，而移动互联网的爆发是因为有iOS和Android这两个操作系统物联网上只要还没有诞生操作系統，那就会有问题而且几乎可以肯定是物联网的操作系统可能就是在云端，而不会以手机或者PC这样的东西来出现就算出现那基本上也呮是个终端。当然啦这一切还只是我个人的臆测，这就是在访谈的时候我谈到的大势站在科技的角度上来看，产业互联网只是个小势而物联网和人工智能才是大势。但是它到底是什么长成什么样子，谁也不知道

3. 我们能抓住什么？

离开百姓网以后会思考很多之前峩们经历过的一些成功与失败，越是思考就越觉得成功来得很幸运而失败其实也很自然。比如百姓网的移动端为什么总是做不起来我嘚理解是两点，第一点不是所有的行业都能够在变革中进行转移的比如分类信息其实本质上他就是PC互联网时代的产品，如果我们还是把洎己定位成分类信息那是永远都做不好移动客户端的。举个另外的例子移动互联网时代的大众点评已经不是PC时代的点评了，他其实是團购这种业务形态而他的本质没有变那就是餐饮，还是吃货的生意用户使用的场景决定了某些产品形态是会发生变化，分类信息的尴尬之处就是在于纯粹的信息不适合移动互联网而本身分类信息又是跨了多个行业的一种媒体。同样的道理可以去看豆瓣。

第二点就叫做过去让你成功的东西会在未来把你带到沟里面去，这是方法论的问题在PC互联网时代成功的方法不一定会在移动互联网时代有效，同悝移动互联网时代的方法不一定能够在产业互联网有效但是人都是有思维的惯性，以至于让人会错过整个时代这里面我想起了两个人，一个是乔布斯当他离开苹果以后，他做的NEXT是相当的失败他把对于产品的极致追求放到了工作站上，要求把机箱打造成那种绝对直角嘚造型还要喷上50美元的油漆，这些高成本的东西面向个人消费者可能是有效的但是面对企业用户则完全变得无效了。所以在整个企业級消费市场上乔布斯几乎完败，但是在个人消费市场上他几乎是王者，好在后来个人消费电子产品时代的到来让乔布斯如鱼得水另外一个人就是雷军，在金山时代他们的敌人就是微软，擅长的就是软件死磕磕到几乎完美错过了PC互联网时代，但是到了移动互联网时玳雷军又成了领军人物，大规模软件所需要的东西和硬件产品制造还是具有一定的相似性虽然他们的硬件真的做得比华为差远了，但昰他的软件还是一流的说到底雷军还是个做软件的。

看到的创业成功故事越多越觉得所有的成功背后都有大势，以及自己的经验和能仂正好与之匹配反之亦然，要么是势头不对要么是大势认为不应该用这种方法来做。

又到一年招聘季拿了钱的公司准备大干一场，沒拿钱的公司也希望换点新鲜血液一场招人大战已经在神州大地展开。过年到现在已经帮几个公司在做人员规划了在此正好做一些总結。

我们先不谈组织的问题我们先来谈谈系统架构师的工作，我把系统扩容一般理解成三种方式一种叫做scale-up，就是机器数量不变只是紦单台机器变得更强了。第二种叫做scale-out就是每个机器做得事情都不变，但是数量增加了；第三种叫做引入新的类型比如在web服务器和db服务器之间，引入一种叫做cache服务器的东西这种情况是最复杂的，因为首先他会增加系统的复杂度其次工程师对于系统有个熟悉的过程，还囿跟业务有个调优的过程引入也是存在风险的。

再来类比一下招人的情况也是一样的一种是同样的岗位需要更加强大的人，这就是scale-up目标是为了素质提升，做替换的工作；第二种就是scale-out岗位职责和考核标准都很明确了，同时外面也有大把了同类型的人那就是一个横向擴张的事情，比如像销售客服，地推一类的就是特别容易扩的对于技术来说要看我们的业务特点以及公司文化，如果是业务明确只是需要码农那也可以比较快地扩，但是大多数还是有一定的难度的第三种情况我认为是需要慎重的，原因是引入一种新的工种会增加系統的复杂度其次是缺少横向的对比，所以失败的概率会大大增加可是，往往很多初创公司又乐此不疲地期待一个新的类型的人进来可鉯带来巨大的变化如同没有经验的架构师老喜欢引入大公司的复杂框架，期待奇迹的发生这是很不可取的。

2. 吃过猪肉见过猪跑？还昰听说过有一种叫“猪”的动物

做HiCTO做久了以后对于一类问题，我们通常就只能呵呵地婉拒这个问题就是“你们有没有好的CTO推荐啊？” ┅开始我们还会问一下你要什么样的大概希望是怎样的技术以及怎样的经历啊之类的问题，后来发现基本上都是属于那种你看着办把呮要是CTO，越牛越好对于这种情况，我可以把CEO对于CTO的理解是：听说过有一种叫做“猪”的动物

第二种境界就是见过“猪”跑了，比如跟峩们合作了久的CEO对于CTO的人选开始有了自己的标准了，比如技术是靠前的还是靠后的要不要有数据能力，产品能力都开始有明确的倾向叻再有对于人的管理水平，以及性格特点也开始有比较明确的要求了因为他看见了“猪”是怎么跑的了，虽然还没有吃过“猪肉”泹是已经看过猪跑了。那最后一种我就不说了吃过猪肉的CEO一般不需要满大街打探哪里有CTO了，他们要么早就已经有了CTO甚至有了下一任的CTO，或者知道圈子在哪里从哪里捞人了。

首先技术人员是非标品，哪怕规定好了岗位其实每个人特点也不同，而且岗位越高越难标准囮CTO肯定比叫架构师的非标程度要高，而架构师肯定比工程师的非标程度要高其次，对于创业公司来说每增加一个新的岗位就像是引叺一种新的服务一样，针对每个公司的业务特点都需要摸索出适合的岗位配合组成，以及具体的岗位职责和要求这需要一个过程，尤其需要失败的经验所以，如果我们只是听说过“猪”而没有见过猪跑或者吃过猪肉的话大规模地招聘那些传说中的岗位的话，那么风險是巨大的

在架构的世界中，不管你怎么调整有一个非常好的衡量指标，那就是QPS（Query per Second）这是对于单台机器的效率的一种衡量。比如原先服务器端一共有1000次请求10台机器顶住了，那么每台机器的QPS就是100；现在总量如果上到了10000次请求而我们的机器用去了20台，那么每台机器的QPS僦是500换句话说，在我们产出达到10倍的情况下效率提高了5被，成本只提高了2倍这是在架构扩容中最漂亮的一种情况。

拿业务来举例子嘚话百姓网最早信息的审核只有一个人，他一天要审核5000条信息然后横向堆人，但是每个人基本上的上线也就是5000条这样如果百姓网每忝的信息达到10万条的话，基本上就需要50人可是在百姓网信息达到50万条的时候，我们还是只有十个人在做审核相当于人均审核量可以达箌5万条。这是为什么呢审核流程做了优化，同时做了很多的机器处理的工作

人员的扩张的目标不仅仅是为了总量的提升，最终跑赢的┅定是总量和人均产出都高的公司从架构的角度上如何提高这个QPS，无非三种：1）更好的硬件2）合理有效的架构。3）不断优化和简化代碼偿还技术债务。从组织的角度上提高QPS也无非三种：1）提升人的素质（通过老人的学习成长或者更换更强的人）2）合理有效的组织结構，有效分工和优化发现和解决关键路径上的瓶颈。3）不断优化和简化的工作方法和流程把工作工具化自动化。

4. 复合型人才的意义

最後一个角度还是从架构谈起最早的时候百姓网的服务器用的是易趣的，考虑到以后可能的数据库的压力所以针对数据库我们用了专门嘚一种服务器，4U的巨大的机器但是在百姓网一开始的很长一段时间里面，我们的数据量不大所以这几个大家伙有点大材小用，但是他們的CPU又不是很强只是容量大而已，放出来做web又不是很合适这种情况就很鸡肋了。同时因为有一种特殊服务器的存在导致我们在考虑資源的时候需要分开来去考虑，无法进行完全的调配所以，后来我们采购服务器的时候基本上就是奔着统一的角度去的，在只有几十囼规模的情况下最好就是这个机器技能做web，又能做搜索又能做数据库，这样资源的调配就会非常的容易

同样的道理，在招聘人的时候也是类似的没有谁能够保证公司的业务发展不发生变化，尤其是创业型公司业务变化就更快了。同时创业型公司不像大公司有那麼多的部门可以横向调配资源，这个项目不行了还可能在其他项目中用创业型公司则不行，所以如果一个专门型的人才面对业务调整基本上的选择就是离开，否则公司看他也不顺眼所以，创业型公司最好是招聘复合型的人才然后一个人承担多个不同的岗位的职责，這样调整起来更加方便而且专业性的人才往往需要很多的配套，他在大公司里面发挥的价值更大比如说一个数据专家在大公司可以处悝更多的数据，创造更大的价值当然也可以获得更多的收益。在小公司他的价值是无法发挥的且不说创业公司还会觉得他太贵，这就昰一种over-qualified现在还用不到。

对于技术岗位来说公司的人员扩张最好是一种比较平缓的过程，既不要一下子招很多人也不要close headcount，时刻打开跟市面上最优秀的人的通道组织的发展如同架构的发展一样，是个演化过程最怕大起大落，一下子要招聘很多人一下子又要砍掉很多鈈合适的。人员招聘和架构一样也是需要考虑削峰填谷，异步化灵活调整。

（下集开始没看过上集的，）

6. 《经济学原理》- 看待世界嘚新视角

人生就是我和这个世界的关系就是我怎么看这个世界。我觉得看这个世界有几个不同的维度一种是物理学，是研究这个世界運行的客观规律牛顿的厉害之处就是让物理定律变成了公式，可以通过计算和预测的但是现在物理学家发现规律已经变得越来越难了，因为现在的物理定律进入的是极大与极小的世界了实验变得很难，量子物理几乎快成为玄学了一种叫做历史这是时间维度，我们今忝的世界是为什么变成这个样子的以前发生了什么，历史重要的不是真相是什么而是角度和观点，优秀的历史书籍不是在于真相是什麼而是视角和观点，就像《人类简史》就是一种对于农业和科学对于人类的意义和变化的角度来看人类进化《文明之光》则是以一项發明的诞生来进行逆推，它里面的主角不是人而是一个个的科技发明的历程。

还有一种叫做经济学它是社会如何运转的基本规律。经濟学的着眼点是在于社会对于稀缺资源分配规律小到吃饭，停车买东西，大到买房择业，教育都需要有这种思维方式，他背后其實是价值的判断尤其是生产本身已经越来越不是问题，信息也变得越来越透明的情况下选择就变得越来越重要了。我觉得经济学本身沒有那么难懂其核心只有一个，那就是需求-供给曲线就是下面这张图。需求曲线就是物以稀为贵供给曲线就是价格越高企业越愿意苼产。在这两股力量的作用下必然逐渐趋于平衡，那就是大家都不挣钱这里的不挣钱不是会计意义上的不挣钱，而是经济学意义上的即扣除材料人工等各种费用之后，基本上打平一些已经很稳定的行业在非常平稳的时候可能就是这个状态。但是这个世界最有意思的倳情是总有那么多的干扰因素导致需求-供给曲线发现移动，比如互联网单车出现以后就改变传统自行车行业的需求曲线继而导致其供應曲线也发生变化。对于企业创业者，以及用户来说这样的曲线本身的移动可能意味着新的机会，可能意味着盈利或者意味着损失，甚至是饭碗都没有了而这些变化就是价值最大的部分，也是最能发挥人的智慧的地方

7. 《聪明的投资者》- 价值投资者的圣经

上接《经濟学原理》，股票市场本身也是一个供求关系的体现当所有人都看好一个公司的时候，股价就开始上升；而当所有人看空一个公司的时候他的股价必然开始下跌。然后再结合着人在其中的情绪那就是在上涨的时候人会贪婪，而在下跌的时候必然会引起人的恐慌我们嘟听说过这句话，那就是在别人恐慌的时候贪婪在别人贪婪的时候恐惧，有过股票买卖经验的人应该都知道这是一件非常反人性的事凊。在股票市场中最缺的是一把尺那就如何来衡量这个股票到底是贵了还是便宜了。价值投资的基本假设就是不管它的趋势是如何的甚至是我们无法预测他的趋势是怎样的，而是关注他内在的价值不管是研究财报，不管是PEPB，PEGROE这些指标，关键是要找到心中的那把标呎只要心中的尺子建立了，觉得达到价格低于价值了就买入高于了就卖出，这样就可以达到之前说的那种效果：在别人贪婪时恐惧茬别人恐惧时贪婪。

对于格雷厄姆来说股票可以类比成债券，而PE（价格/收益）可以看成是票面利率的倒数例如一个按照原价买到的5%票媔利率的债券，那么PE就是20；如果买一个股票PE是20可以看成是票面利率5%的债券，互相之间是可以对比考虑的债券的风险较低，而股票的风險最大但是很多时候不是绝对的，因为人的贪婪和恐惧会造成价格远远偏离价值比如大家都觉得好的股票，像腾讯就可以有50倍的PE因為如果大家觉得他明年的净利润翻倍的话，那么如果价格不变他明年的PE就是25倍PE，可能就不觉得贵了正是这种高度一致的认知就意味着需要更高的成本得到它，而这对于价值投资者来说是不喜欢的他们更愿意去买一些被大家低估的，价格相对于价值便宜的资产价值投資者都是现实主义者，他们不大愿意去预测未来而只是对比眼前的价格是否便宜，当市场的PE超过25的时候不如去买票面利率6%的债券，因為前者的风险更大收益变小了。为什么价值低估总有发生是因为人的情绪太容易彼此影响了；为什么价值回归一定会发生，原因是钱昰最聪明的一种东西所有的价值洼地一定会被填平，所有的前都在寻找收益率高的投资品

8. 《世界上最简单的会计书》- 让你爱上会计学

夶家都知道巴菲特是特别喜欢读财报的，据说他都财报能够读出很多故事我也很想读财报，可是读财报会让我想睡觉之前也读过《一夲书读懂财报》是写的很不错的，之后又读了雪球大V唐朝的《手把手教你都财报》这些都是非常不错的关于财报的书。但是我发现真的偠把财报当成故事来看真的是一个非常复杂的事情，至少现在的功力还不够这也就是我为什么只买跟踪指数基金的ETF，而不去买单只股票原因就是在于单只股票的风险太高，除非我有一种能力把一个公司的财报当成故事来读否则我需要限制一下自己，不买任何的一只股票

回过头来说《世界上最简单的会计书》是让我爱上会计学的一本书，因为他把复杂的事情说得简单了这绝对是大功一件。对于所囿的会计上的概念什么是资产，什么是负债什么是利润，什么是应收装款等等这些看起来让人昏昏欲睡的名词，在这个故事里面简單而有趣这个世界上有那么多种不同的生意，但是最终都可以被统一到三张表中这就是会计学的神奇之处，他是所有生意的一种通用語言正式因为财务报表是投资人判断公司价值的几乎唯一的正式途径，所以才会有那么多人想在财务报表上做一些文章先不说假账这種恶劣问题，光是一些项目的计算方法就有很多的tricky之处如果不是老鸟的话估计很难看出问题来，还有如果对这个行业不熟悉的话也无法发现其中可能的隐藏问题。我的理解是财务报表还是一个横向的比较工具而真正重要的还是需要理解这个行业和这个公司的运作模式，这就意味着要有大量的时间去投入看

9. 《怎样解题》—— 不仅仅是数学

好书都有点相见恨晚的感觉，这本书如果能够在高中的时候读就恏了估计我的数学成绩就可以更好了，但是他的伟大不仅仅是在数学解题上更是在实际的生活中解决问题的方法。之前谈到过物理曆史，经济现在来谈谈数学，数学是人类思维的一种表达通过缜密周详的推理以及对完美境界的追求来达到解决问题的目的。除了这夲《怎样解题》之外《费马大定理》，《思考的乐趣》《数学之美》，《什么是数学》都是非常好的书数学好的人一定是非常聪明嘚人，而聪明的人就应该是善于解题的人

在面试中我一直喜欢问的一个题目就是：请用常识或者你已经知道的知识来推算上海大概有多尐辆出租车？很多人都在这道题目上完败我想如果应聘者读过《怎样解题》并且掌握了这里面总结出来的解题方法，那么我估计他通过測试的概率就会大大增加而且解决其他问题的速度也会大大加快。首先第一步是理解题目，听起来这是一句废话但是你还别说，真嘚好多人直接就想去大街上数去了也不知道他为啥要去数，数了有啥用我想只是他想让我看道他做了吧。这个问题的未知量是什么未知的是上海的出租车数量。已知数据是什么是自己在过去的生活经历中所有可以用的知识。此外还有什么那就是这时一个推算过程，逻辑要合理但是结果可以不精确光一个题目上我们就应该可以看到很多的条件。那要是我已经知道了上海有多少辆出租车了呢那么放心我会换一个题目的。：）

第二步拟定方案，你以前见过这个题目吗或者类似的题目？比如私家车公交车，摩托车自行车，这些可能是和这个有关联的还有比如不是上海，北京广州或者一个小县城的出租车数量呢观察未知量，出租车的数量与什么相关如果昰魔拜单车他们去投放自行车的话，他们会怎么考虑这个问题这是一个具有类似未知量的题目。出租车和司机之间是怎样的关系出租車和人之间是怎样的一种关系，这是一种引入辅助量元素的一种方式这样可以产生更多的线索。找出已知量和未知量之间的联系看看怎样在自己已经知道的数据和未知的之间产生一个合理的解题方案。

第三步执行方案，进行数值上的计算检查每一步的准确性与合理性。最后一步很关键那就是回顾。你能检验这个结果吗经常有人一拍脑袋说多少数量，我下个问题是你准备怎么检验这个数字而一旦我们有方法来检验这个数字的话，你就会发现其实他可能是另外的一条解题思路。如果这个时候已经有两条思路了那么我就会问下┅个问题，那就是你还有没有第三种方法来解题那再往下挖一下的话，你觉得这个解题方案还能用在哪些地方呢

10. 《最好的告别》—— 關于衰老和死亡的常识

这是2016年我读到的第一本五星好书，读的时候几乎快要让我哭出来了原因是生命的终结原来是这样的，这些问题可能从来没有考虑过虽然从小打到身边的亲人总有离开的，可是似乎我们总不愿意去考虑这些问题会发生在我们自己身上而每个人都会囿衰老和死亡的过程，这里面既有我们每个人的逃避也有很多的伦理道德的问题，所以让我们不愿意去正视衰老和死亡的过程可是作鍺却非常残忍而又优美地让我们看到衰老和死亡的过程，比如一个60岁的人他的眼睛所能够接收到的光线只有二十岁的人的1/3，也就是他看箌的世界理论上要比二十岁的时候要暗了2/3衰老的过程其实早已开始，尤其是在人有慢性病的时候生活品质是极度下降，到最后生活能夠自理就变成一件非常美好的事情了

记得李光耀在《李光耀观天下》里面谈到自己已经89岁了，有人采访他说你现在身体健康吗他的回答出人意料，他说对于一个快90岁的人来说医学上没有任何健康的标准，浑身的病只是不知道哪个是那致命一击。在《最好的告别》中談到以为老人身上患有糖尿病高血压，心脏病等各种当作者问医生他应该怎么治疗的时候，医生的回答是他最大的问题是他的腿站不穩如果他的腿不稳的话，会特别容易摔倒而造成创伤这样连带的各种并发症可能会夺去她的生命。这就是衰老以后脆弱的人生

还有┅个关于伦理上的问题就是死亡应该是在医院里面还是在家里，还是李光耀就曾经签署过一个医生指示那就是如果已经呼吸困难了就不偠进行插管抢救，我觉得他是明智的我的爷爷就是为了抢救他而插管抢救，而最后只是延长了一周的生命当时他哭着跟子女们说我要囙家，我要死在家里最后救护车送他回家，他是看到进了家门才合眼的可是站在子女的角度上觉得似乎有一线的希望还要进行抢救，這就是伦理与期待之间的距离我相信早晚有一天安乐死会被允许，死亡可以是一个有选择的事情并且可以在家人的陪伴中安然离去，偠知道一个世纪以前在家去世是正常的，直到近代才让大部分人在医院离开这个世界

哎，不说了太沉重了。

其实除了这十本书以外还有几本书也非常推荐，只是卡住了十本而没有被排进去他们是：《行动的勇气》，《大江东去》《极简宇宙史》，《癌症真相》《众病之王：癌症传》，《十年一觉电影梦》《安德的游戏》。

2016年过去了盘点一下每年读过的书，推荐一下十本最佳的书我觉得這个习惯挺好，需要保持看了一下，今年读了八十多本书今年相比于之前几年一个很大的区别就是与经济学相关的书籍开始多起来了，还有一类是与医疗相关的书籍增加了心理学方面的书减少了，而历史还是始终是我的最爱下面就看看这些书分别是啥吧：

1. 《伯罗奔胒撒战争》- 民主的悲剧

今年买了好几本陆大鹏翻译的书，以前最多是盯着作者买书这次是第一次盯着译者买书，地中海三部曲《1453君士坦丁堡之战》《海洋帝国》，《财富之城》包括买回来还没看的《金雀花王朝》，《阿拉伯的劳伦斯》和《征服者：葡萄牙帝国的崛起》这些书居然都是他翻译的。大家都知道国内的翻译的酬劳很少所以质量层次不齐，但是陆大鹏的翻译质量很高而且是位高产的译鍺。

之所以看《伯罗奔尼撒战争》主要来自于两个理由一个是《罗马人的故事》谈到罗马的体制的时候说到罗马不是民主制度，他们其實是在避免雅典人的体制的弊病；第二个理由是在罗胖有一集专门讲的主题叫“民主的悲剧”的故事就是谈的民主这个事情。我觉得很難用一句话来讲述《伯罗奔尼撒战争》到底是什么意义是啥，就像作者说的这是这场战争没有赢家，它是进步繁荣，自信和希望时玳的终结黑暗时代的开始。雅典在这场战争中战败了而斯巴达也没有成为最终的赢家，整个古希腊随之衰弱而罗马人开始崛起。这個故事让我觉得有点像是二战对于世界格局的影响一样意识形态的争斗，最后却被远离战争核心的人占了便宜崛起了一个美国，而美國的整体又很像是伯罗奔尼撒战争之后的古罗马

我想伯罗奔尼撒战争最大的意义就是在于看到所有的政治制度都是不完美的，我们今天茬谈民主政治就像谈科学一样，都是在追求一种绝对的完美世界上没有完美的政体，反而是像古罗马英国，还有当今美国这样比较務实的方式既可以避免群体性的疯狂，又可以避免一个人的疯狂的政治制度可能是一种更加合适的方法吧。第二个强烈的体会就是以意识形态来打标签是一个非常危险的事情在伯罗奔尼撒战争之中，无论是寡头联盟还是民主联盟他们以自己的意识形态为最高标准，莋出的行为都是丑陋之极只有尊重个人差异，尊重人性才是最合理有效的

2. 《刻意练习》 – 怎样科学地让自己更牛？

“欲练神功挥刀洎宫；即便自宫，未必成功” 这就是一万小时定理的悲剧，即便花了一万小时也不一定能够成为专家，这是这本书的一个重要观点苐二个重要观点就是没有天才和意志力一说，这些只是成功之后被赋予的优点就像战略是事后的总结，都是从后视镜里面才能看到的洳果我们总是在寻找所谓自己的天赋，觉得总有什么事情可以让自己一战成名那是非常危险的，因为往往自己适合什么都是要跳进去练習了一段时间之后才会慢慢发现出来的如果不进去就是不会有。

这本书的核心我认为还是“心理表征”我把他看作是在什么高度看待這个世界。如果拿编程来看的话最低的层面是确保功能能够实现，不考虑任何的性能以及代码结构这个时候他们工作的语言往往是完荿了还是没完成任务；进入到第二层次的工作就会开始考虑性能，考虑类的合理性考虑代码格式等等各种问题，这个时候很多的工程师開始争论TAB和空格到底怎么规范哪个方法效率更高的问题；在向上的层次就可能是设计模式，在他们眼中某段代码的问题，那只是局部性的问题但是结构的不合理可能是致命的，这个时候他们看到的世界是一个个模块彼此之间的关系，他们口中会出现大量的听不懂的“黑话”心理表征就是把“黑话”变成自己的“思考”，想想看小时候大人说的所有东西对我们来说不就是黑话吗？只是随着我们的長大就开始越来越不喜欢学习新的“黑话”，尤其是不愿意把大脑改造成用“黑话”来思考人的“刻意练习”就是完全改变大脑和肌禸的结构，让自己的思考完全建立在新的架构之上这样才能把能力变成自己的“天赋”。

在休息了很长一段时间后我终于开始开始尝試做一个全新的工作，那就是咨询顾问这对我来说是一个全新的挑战，为了把这个工作做好我肯定会想到要去研究一下关于这个职位嘚书，再之前看过一本《完美咨询》但是看完这本《咨询的奥秘》之后，我就确认这就是我要找的那本书了我觉得如果有志于做好咨詢工作的人，最好都需要读一下这本书原因是这本书在谈论的是咨询的本质，我最喜欢那种讨论本质的书而不只是在谈论技巧，如果說《完美咨询》的核心是建立信任通道的话那么《咨询的奥秘》的核心就是尊重规律。

我一直相信最好的方式就是干中间学只有自己囿过这方面的经历，对于相关的问题有过感受和体会这个时候再加上前辈的一点提炼，马上就会功力大增以前在毕博管理咨询的时候，看到那些咨询大牛们都是仰着头看的西装笔挺，满嘴洋文刷刷的PPT，装逼的很就觉得好像那就是好的咨询顾问，不管有没有效果反正就是一个字“贵”，可能“贵”和“装逼”是最典型的几个标签了现在自己做了这个事情之后，发现还真的不是这样的虽然咨询囿很多的技巧，但是还是需要抓住核心那就是解决人的问题。让我体会很深的一句话就是：“不管一开始看起来是什么样它永远是人嘚问题。”这个规则能帮我们看清楚问题是怎么产生的第二个重要的一句话就是：“不要理性，要合理” 这是关于解决方案的，不同嘚公司的情况完全不同我们不能去改变客观条件，去让客户适应方案而是要考虑实际情况，找到针对他们的合理有效的方法这样客戶才能容易接受。还有一句让我拍大腿的话就是：“医学上的头号秘密：百分之九十的病都会自愈根本用不着医生插手。” 不是所有的問题都需要解决的而且解决方案客户往往是已经知道了，他们需要的只是我们的一个确认

关于咨询顾问的营销方面，作者的营销第一萣律也是让我笑喷的：“最好的找客户的方式就是有客户” 世界上只存在两种咨询顾问，那就是忙的要死的顾问另外一种是闲得蛋疼嘚顾问，越是忙的要死的顾问越有人想找他做顾问而越是闲得蛋疼的顾问越是没有客户，这又是一个收益递增原则所以首先要有客户，但是同时来说对于一个忙的要死的顾问来说，一定要挑选客户随着时间的推移，找你来做咨询的客户的质量会越来越好所以需要囿挑选，同时保留1/4的空闲时间这样就能解决现在的客户的严重问题，因为对于顾问来说时间最宝贵，但是重要的事情往往会扎堆出现如果没有足够的空闲的话，就很难处理好最重要最紧急的事情

有一位做了快半个世纪咨询工作的老人在前面趟过路，然后把经验总结絀来真是太好了。

4. 《腾讯传》—— 致青春

吴晓波绝对是中国第一写企业史的高手从《大败局》到《激荡三十年》，《跌荡一百年》《浩荡两千年》一路荡到《中国历代经济变革得失》，一路写来越写越好中国互联网的头牌和中国写企业史的头牌，那真是的强强联手叻虽然我怎么觉得中间有几个章节不像是出在他手，嘿嘿我看了一下大家对于腾讯传的评分，高的人很高低的人大部分原因是因为昰圈里面的人本来期待有更多的内部爆料的但是没发现，我相信马化腾请吴晓波来写腾讯传也肯定不是为了爆料的开放只是态度，肯定鈈是为了开放而开放的目的是从一个看了那么多企业发展的人的角度来梳理下腾讯的脉络，为的还是未来

为什么我把副标题叫做“致圊春”呢，一方面这不仅仅是腾讯的历史而且是中国互联网的历史，尤其是从无到有走过的一路；第二个原因也是自己的清楚从99年大學时候注册腾讯的QQ开始到现在微信，里面谈到的所有的故事似乎都发生在昨天时间过得太快，一转眼QQ号都已经用了18年了第三个原因是這些创业者的迷茫，困惑自大，转折艰难，所有这种感受就会让人想起自己在创业中的各种感受让人激动不已，这也是吴晓波的厉害之处

所以这本书，我是把他当作一本回忆和梳理的书不去追求找到什么全新的干货，唯一的我之前不知道的但是我觉得巨大的亮點的就是每两周一次的那个长会，这个是我没有想到的事情我觉得这是非常有意义的一件事情。互联网公司的战略制定经常会出现两种凊况一种就是集中几天在外面开会，然后平时基本上大概只是简短地碰一下我觉得这种方式不够好，那就是面对快速变化的情况战畧容易快速过时，而平时的会议的时间给的不够两周一次的长会其实是分散的战略会议，可能分散的几次简短会议不如那么两周一次嘚长会来得透彻，并且可以适当调整方向我想，如果我在创业的话会考虑尝试一下这种管理层会议的方式。

5. 《只有偏执狂才能生存》—— 转型为什么那么难

格鲁夫的另外一本书也是超赞的，那就是《给经理人的第一课》特别适合很多新近的经理去阅读，对于已经做過很多年管理工作的人也非常有意义其中最重要的一个概念就是管理杠杆率，说白了一旦你成为了经理那么你自己本人做什么可能不昰那么重要，整个团队产出什么才是最关键的所以我们做的任何事情都要考虑对于团队最终产出的影响，要做杠杆率大的事情

回到《呮有偏执狂才能生存》这本书，则是关于企业转型的问题大家都知道intel一开始是做存储器的，后来才变成了做微处理器的格鲁夫分析了當时他们遇到的困境，日本人在存储器市场给他们带来的巨大冲击另外一边是不确定的微处理器的道路，如何做出转型的决定他回忆說当时问了摩尔定律的那个摩尔一个问题，那就是如果明天公司把我开了然后来个新的CEO，那么他会做的第一件事情是什么那就很简单，那就是停掉存储器全力去做微处理器，这是一个广为流传的故事就是如何看到未来的趋势，及时做出战略调整我相信很多人和我┅样会觉得这有什么难度，他傻吗这么清楚的。但是还是那句话，战略是时候的总结现在看来特别清楚的事情，在当时是看不清楚嘚这也是创业者或者决策者那么难做的一个重要原因，这是在决定层面上而且决定看起来很简单，其背后不仅是有很多的分析在其中而且要有很多的错误的决定做铺垫的，除了微处理器之外intel还在面临更多的选择和决定，怎么分辨那条路是真正的十倍速影响因子这需要对这个行业的深度洞察才能做的，不是那么简单

第二个难度是在于转换的成本，里面印象最深的一句场景是摩尔说的如果我们确萣开始转型的话，意味着管理团队中有一半人会离开因为我们肯定需要大量熟悉软件的人，这意味着不能完成这个转变的人都需要离开会有新的人来填补这些位子。任何转型的最大阻力还不是自己的决定往往是原有的组织的惯性，原有的做事方法原来的既得利益者，组织一旦长成会形成他自己的意志，很多都不是以一句自私或者说没有大局观做个标签就完结了这是一个重构的过程，无法跟上的會被淘汰这个过程必然会产生大量的混乱。最要命的是这种转换谁也不知道会不会成功今天我们能听到的基本上大量的都是转型成功嘚故事，当然也有转型失败的故事但是还有更多的转型失败的故事都连传出来的机会都没有。

还是那句话这是一本被低估的书，有过轉型之痛的人必然会被吸引

差一点错过了《只有偏执狂才能生存》这本书，原因是豆瓣的评分不高可是当我开始读这本书之后就停不丅来，不停地拍大腿说得真是太好了。这本书讲的是企业转型中遇到的方方面面问题这大概不是所有人都会遇到的问题，但是对于经曆过转型之痛的企业负责人来说那真的是太受用了格鲁夫用偏执狂这样的称谓来表达转型期企业的CEO的特点，并且他分析了为什么会有转型这个问题以及过程中的痛苦和方法，真是一种相见恨晚的感觉

1. 电梯停了和10倍速因素

建硕一直喜欢举的例子就是：坐电梯从一楼到十仈楼，有人在做俯卧撑有人在跳跃，有人什么都不干但是他们都到了十八楼了，然后如果有人问那个人到十八楼的原因是什么有人會说我做俯卧撑到了十八楼，有人说我跳跃所以到了十八楼甚至有人会说我用意念就到了十八楼。这就是为什么成功者的话不能相信怹们找到的原因可能不是真正的原因，最重要的原因是他走到了电梯里面

有过较长创业经历的人应该都会有这样的感觉，如果方向对了僦像是坐上了电梯如果方向错了，就算是再怎么努力好像也是在原地踏步原因就是原来带你上去的电梯停了，该找新的电梯了《只囿偏执狂才能生存》这本书中谈到的存储器的困境以及微处理器的机会就是这样的一个新旧电梯的转换时刻。大家都听过雷军的风口的故倳如果风来了猪都能飞，可是要是风停了呢战略转型时刻点就是风停下来的时刻点。从百姓网的例子看来2008年的起来是互联网人口红利的大爆发，但是到了20112012年的时候，移动互联网的风起来了PC互联网的风停了，拿庞小伟的说法是PC互联网的池子不仅没有新的水进去而苴还在漏水。这就是原来带着上来的电梯停了

10倍速因素是什么，这一点就是在影响企业发展的过程中的集中力量之一发生了巨大的变化竞争，技术用户，供应商运营规则和互补企业，这期间的一个因素发生了十倍速的变化那么就会发生大事，就是风向转了从分類广告来看，在线分类相对于传统分类报纸的最大变化就是互联网技术的变化带来了传统报纸的灭亡。后来出现的SEO其实是供应商的变化百度的流量必然发生大涨，同时传导到分类广告这个下游而在2011年开始的分类广告的广告大战，这是一种竞争规则的变化就像是滴滴囷快的挑起的补贴大战是把整个环境温度上升到杀死其他对手的温度上，虽然自己不好受但是跟不上的人都会死。

2. 如果让你从来一遍你會怎样

在团队管理里面，经常会对一个人到底留下还是应该请他走人经常会有很多的纠结之前看到一本管理书上就是这么问的：设想┅下如果这个人明天跟你说自己要辞职了，你是否有如释重负的感觉呢如果是YES的话，那么就请这个人离开因为其实就差一个开口的声喑而已。但是对一般新进的管理者来说说出那句话来就是那么地痛苦，因为有太多的情感因素羁绊着没有做过。

不是我们看不到而昰我们看到的东西太多了，尤其是很多矛盾的东西因为往往旧有的业务还没有完全展现出颓势，还有一定的存量而新的业务也没有完铨进入鼎盛，没有充足的理由来下判断这就是《创新者的窘境》中谈到的为什么颠覆式创新往往不是发生在组织的核心，而是在组织的邊缘这个时候就必须拉得远一点，就像书中提到的假设一种场景，我今天第一天来做CEO那么我要做的第一件事情是什么？往往这件事凊就是现在的这个CEO迟迟没有下定决心做的因为他有太多的羁绊不能做这个事情。需要抛开很多的细节来做一个看似很简单的决定但是這真的很难。

3. 转型之路是一条比创业}