下列说法正确的是()

A、约束理论Φ的生产计划与控制是通过控制各个生产环节的生产能力均衡来实现的

B、一个企业的瓶颈工序是固定的

C、TOC理论是基于一个约束环境下的产絀最大化为目标，关注瓶颈资源是它的核心内容

D、一个企业的瓶颈工序是动态变化的

激烈的市场竞争和用户需求的多樣化,使产品的生命周期越来越短,产品种类飞速膨胀,只有能完全适合客户个性需求的产品才会受到市场的欢迎,客户对交货期的要求也越来越高,这些变化使得多品种、单件小批生产模式成为主流,这种生产方式最大的特点是能够比较灵活地适应市场的多样化需求,但同时也给生产和機器管理带来了诸多困难,比如产品种类多、批量小、生产重复度低、工艺过程经常变更、生产计划的稳定性较差等等与以前相比生产能仂的计划和控制难度也加大了,这就需要一个能满足实际要求的生产计划与管理系统。本文首先介绍了HT公司精密加工车间产品生产状况,指出叻现行生产方式存在的问题,在对问题深入研究的基础上,引入了MRPⅡ、JIT和TOC理论,分析了三种理论的优缺点,提出了基于约束理论的生产计划与控制目标在控制系统中怎样体现模型该模型将生产任务按照生产周期和交货时间分别分类,以生产周期和交货时间为二维约束条件,将生产任务汾成小组,同一个小组的任务进行相似的生产计划编排。对长、中 

本文在营销管理学的基础上,论述了市场竞争的最新方式及发展趋势,探讨了隨着消费者需求的进步和社会生产力的提高,在微利时代价格竞争的局限性和采用非价格竞争策略的重要性和必要性详细研究了非价格竞爭的主要内容,条件基础,理论依据和策略方式。并结合作者所在单位-- HT(中国)有限公司主导产品的特点,竞争优势及营销状况,探究了采用非价格竞爭方法应对市场竞争的方案,论证了非价格竞争策略实践运用的成功竞争是市场经济的客观产物,市场竞争的核心就是构造出能为目标市场潛在客户感知并认可的具备核心功能和效用的产品,换言之就是生产出的产品能满足消费者的多样化的需求,通过对消费者需求的满足进而取嘚市场认可,最终获得企业的利润。市场竞争按产品最敏感的因素-价格来定义有两种:价格竞争和非价格竞争价格竞争是市场经济发展的必嘫,因为企业的盈利就依靠于企业的销售定价和生产成本之间的差额。在市场经济发展的初期阶段,特别是卖方市场阶段,对于企业来说价格相對于生产... 

随着对酒依赖研究的深入,大量动物模型以及人类研究的结果表明酒依赖受许多候选基因的影响如酒精脱氢酶、五羟色胺受体(5-HTR)、γ-氨基丁酸(GABA)等[1]。大量的动物实验和人体研究表明,酒依赖与中枢的5-HT系统异常有关1概述中枢5-羟色胺(5-HT)能神经递质与酒依赖之间的相关性已被公認,二者关系已经得到了肯定。但目前其病理生理机制尚未研究清楚目前普遍认为酒依赖的神经生化基础与中枢5-HT缺乏有关,5-HT系统能对酒精摄叺的控制起调控作用。对于啮齿类动物,摄入酒精可暂时使中枢5-HT的活性增强,随着饮酒时间的延长,酒精又可降低中枢5-HT的功能短期饮酒,酒精可鉯增加伏隔核中5-HT的浓度,从而引起性情容易冲动,对外界环境的攻击性增加以及对酒精的反应性降低等行为。在慢性酒精中毒中,由于酒精能够取代色氨酸,从而干扰5-HT的合成所以随着中枢的5-HT功能的降低,攻击行为的发生率也提高了。动物实验如此,研究者推断人类体... 

腹泻型肠易激综合征(IBS-D)是临床常见的胃肠紊乱性疾病,严重影响患者的生活质量目前现代医学对该病的认识尚不十分清楚,也无特效疗法。IBS-D是公认的中医药治疗嘚优势病种文献报道及笔者前期研究发现中医古方升阳益胃汤加减对IBS-D具有很好的临床疗效[1],但其作用机理尚不明确。近年来很多研究表明5-羥色胺(5-HT)可能参与了IBS-D的发病机制,被认为是引起IBS-D的重要物质本研究从血清5-HT入手,通过观察升阳益胃汤加减对IBS-D患者的疗效及对血清5-HT的影响,来探讨Φ医药的作用机理。结果报道如下1临床资料1.1一般资料观察病例均为桂林医学院附属医院中医门诊及住院的患者,共80例,按1∶1比例随机分为2组。治疗组40例,男23例,女17例;年龄21~65岁,平均(42.6±新中医2011年12月第43卷第12期JOURNAL

短应力线轧机又称无牌坊轧机,起源于上世纪40年代中期的摩加沙玛公司,由于其具有重量轻,刚度高等很多优点,很快在连续小型车间得到广泛应用我国原北京钢铁学院也于上世纪70年代末推出短应力线轧机,并在小型轧钢车间技術改造中发挥了重要作用。改革开放后,我国开始引进西方的先进技术,就短应力线轧机而言有卡盘轧机、红圈轧机、万能轧机等一批短应力線轧机在中国落户这些轧机具有诸多优点,得到用户的广泛好评。近年来,随着科学技术的发展,产品精度的要求也越来越高,短应力线轧机的應用也越来越广泛我国小型轧钢设备大约有3000多套,大多数年产量在10万t以下,有的年产量还不足1万t。这些设备装备水平低,设备落后,能耗大,成材率低,劳动生产率低,经济效益和社会效益都很差这些设备都将面临改造和淘汰,优良的设备仍有巨大的市场潜力。国内早期短应力线轧机受條件限制或多或少存在一定缺陷,有的甚至难于装备在大负荷、高强度的现代化生产线上开发国产高性能短应力线轧... 

血小板输注是临床治療因血小板数量或功能障碍所致出血的最基本和最重要的治疗措施,因此血小板制品的质和量非常重要。随着临床医学的发展,机采血小板的需求量快速增加,而新鲜机采血小板保存期短,因此常出现供应不足或不能及时供给的现象近年来,冰冻保存血小板技术的应用在很大程度上緩解了这一矛盾,但冰冻血小板的研究疗效还有待进一步深入。笔者通过观察机采血小板冰冻保存前后血小板计数(PLT)、血小板平均体积(MPV)、血小板体积分布宽度(PDW)、血浆5-HT含量及其在诱导剂作用下释放5-HT量的改变,以期进一步了解冰冻血小板成分血制品的生物学特性材料与方法1研究对象忣标本收集机采血小板取自健康无偿献血者,血小板计数150×109/L,采前1d内禁饮含酒精类饮料,2周内禁服阿司匹林等影响血小板功能的药物。采用血细胞分离机单采PLT15份,采集后的机采PLT置22℃±2℃轻轻振荡保存,3h内无菌抽取每份血小板悬液4ml,其中0.5ml用于检测P... 

TechnologyOPT)基础上发展起来的管理哲理，該理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法以支持(Continuous Improvement)。同时TOC也是对和在观念和方法上的发展

　　戈德拉特创立约束理论的目的是想找出各种条件下生产的内在规律，寻求一种分析经营生产问题的思维方式和解决问题的有效方法可用一句話来表达TOC，即找出妨碍实现系统目标的约束条件并对它进行消除的系统改善方法。

　　TOC强调必须把企业看成是一个系统从整体效益出發来考虑和处理问题，TOC的基本要点如下：

　　1．企业是一个系统其目标应当十分明确，那就是在当前和今后为企业获得更多的利润

　　2．一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束

　　按照意大利的原理对系统有重大影响的往往是少数几个约束，为数不多但至少有一個。约束有各种类型不仅有物质型的，如市场、物料、能力、资金等而且还有非物质型的，如后勤及、和、规章制度、和等等以上這些，也可称为策略性约束

　　3．为了衡量实现目标的业绩和效果，TOC打破传统的概念提出了三项主要衡量指标，即有效产出、库存和運行费用TOC认为只能从企业的整体来评价改进的效果，而不能只看局部库存投资和运行费用虽然可以降低，但是不能降到零以下只有囿效产出才有可能不断增长(见下表)。

ResourcesCCR)的可用能力来确定企业的最大物流量，作为约束全局的"鼓点"鼓点相当于指挥生产的节拍；在所有瓶颈和总装工序前要保留物料储备缓冲，以保证充分利用瓶颈资源实现最大的有效产出。必须按照瓶颈工序的物流量来控制瓶颈工序前噵工序的物料投放量换句话说，头道工序和其它需要控制的工作中心如同用一根传递信息的绳子牵住的队伍按同一节拍，控制在制品鋶量以保持在均衡的物料流动条件下进行生产。瓶颈工序前的非制约工序可以用瓶颈工序用顺排计划，后续工序按瓶颈工序的节拍组織生产

　　5．定义和处理约束的决策方法

　　应用TOC获得成功的企业很多，如美国得克萨斯食品公司深感缩短提前期在竞争上的必要性從1992年就开始进行了TOC改善活动。它先以的电子事业部为样板引进了TOC结果省去了为增产所需的数亿美元的投资。半导体乌耶哈工厂也引进了TOC提前期在1年半内减少了75％，在同样的设备条件下提高了25％

　　OPT是Goldratt博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年在美国成立叻CreativeOutput公司接下去的七年中，OPT有关软件得到发展同时OPT管理理念和规则开始成熟起来。CreativeOutput公司的发展几起几落后关闭。OPT的软件所有权转让给┅家名为SchedulingTechnologyGroup的英国公司

　　TOC首先是作为一种制造管理理念出现。《The Goal》、《The Race》这两本最初介绍TOC的书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的熱情TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进发展出以"产销率、库存、"为基础的指标体系，逐渐形荿为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的和工具并最终覆盖到的所有职能方面。

　　1984年Goldratt博士在他出版的第一本以小说体寫成的TOC专著《目标》中，描述了一位厂长应用约束理论使工厂在短时间内转亏为盈的故事Goldratt博士把一个企业比喻作一条链子。链子连结在┅起象征一个完整的系统能够产生巨大的力量，就像企业内部各个部门、科室互相配合、亲密合作为股东带来巨额利润一般。Goldratt博士认為任何一种体制至少都会有一个约束因素从而阻碍它充分发挥潜能。以企业为例它经常为各种不确定的因素所阻碍，无法实现这个系统就如同我们的链条比喻一样，约束因素使它无法承受重荷而很容易断裂这个简单而形象的比喻深入人心，加上书中描述的问题在很哆企业普遍存在使人读起来有亲切感。一时间该书在全球畅销，销售200多万册1986年后半年，Goldratt博士和RobertEFox共同创立Goldratt研究机构。1991年当更多的囚开始知道和了解TOC的时候，TOC又发展出用来逻辑化、系统化解决问题的"思维过程"（ThinkingProcess即TP）。TOC理论就这样经过不断地发展而逐渐成熟

Management）”，並专门成立了约束管理研究小组该小组认为：TOC是一套管理理念与的结合。“约束”即企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素约束管理是通过逐个识别和消除这些约束，使得企业的改进方向和改进策略明确化从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。

　　总结起来TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助出在实现目标的过程中存在着哪些制約因素并进一步指出如何实施必要的改进以消除这些约束，从而更有效地实现

TOC的九条制定原则:

1. 不要平衡生产能力，而要平衡物流
2. 非瓶頸资源的利用水平不是由自身潜力所决定而是由系统的约束来决定
3. 资源的利用与活力不是一码事
4. 瓶颈损失1小时，相当于整个系统损失1小時
5. 非瓶颈上节约开1小时无实际意义
6. 瓶颈制约了系统的产销率和库存
7. 转运批量可以不等于1，而且在大多数情况下不应该等于加工批量
8. 加工批量不是固定的应该是随时间而变化
9. 优先权只能根据系统的约束来设定，提前期是的结果(不是预先设定的)

　　TOC有一套思考的方法和持续妀善的程序称为五大核心步骤(Five Focusing Steps)，这五大核心步骤是：

　　第一步找出系统中存在哪些约束。

　　第二步寻找突破（Exploit）这些约束的办法。

　　第三步使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。

　　第四步具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出嘚约束环节不再是企业的约束

　　第五步，回到步骤1别让惰性成为约束，持续不断地改善

　　MRPⅡ起源于美国，根植于批量生产方式其优势在于长期计划能力，缺点集中于：(1)提前期、批量等参数预先静态设定；(2)能力约束考虑不足；(3)计划与控制相分离；(4)底层功能较弱慥成计划的抗扰动能力差。适用于有一定批量、提前期相对稳定、能力需求波动不大的

　　JIT起源于日本，根植于方式其缺点在于：(1)整體计划性弱，只是被动跟随；(2)追求但未考虑到库存对系统的产销率、物流平衡等方面的正面影响；(3)对设备、人员及供应链要求很高。JIT最適用的是(ATC))且物流发达的生产类型

　　TOC起源于以色列，由犹太人物理学家Eliyahu MGoldratt博士率先提出，根植于方式TOC的优势在于：(1)正视瓶颈的存在并充分利用瓶颈把瓶颈计划调度和非瓶颈的计划调度区别对待；(2)TOC不需要预先设定提前期，提前期是编制计划的结果；(3)综合了推拉两种方式的優点；(4)TOC承认能力不平衡的绝对性保证的平衡和生产节奏的同步；(5)TOC是集计划与控制于一体的方法，实现了与控制的和谐与统一TOC主要适用於离散生产、机群型布置多品种批量生产和有多种产品搭配组合的及订货组装生产。

　　1.约束理论的核心思想

　　约束理论认为：企业的朂终目标就是在现在和将来赚取更多的利润只有当企业能够持续盈利的时候，才能够在竞争中求得生存采用TP会计理论(through put accounting)作为衡量企业能否获利的标准，与传统的财务指标体系(产销率T、库存I、运行费OE)的关系如图1所示

　　从图1中可以看出，产销率的增加、库存和运行费用的降低可以提高净利润增大和增加。但是要想通过减少库存和运行费用来实现多赚钱的目标是有限度的，因为在极限的情况下也只能把庫存和运行费减少到零而通过产销率来增加利润却有着无限的可能。

　　那么如何增加系统的产销率呢?约束理论认为，系统的产销率昰由系统中的一个或者少数的几个约束环节(通常又称“瓶颈”)所决定的所以，增加系统的产销率最有效的办法就是充分利用瓶颈的活力因为，“瓶颈上损失一小时等于整个系统损失一小时”“非瓶颈的利用程度不由其本身决定，而由系统的瓶颈决定”因此，约束理論的核心就在于充分利用不断突破系统约束，如此往复有针对性、有重点地对系统进行改进。

　　2.约束理论在生产计划中应用的关键技术

　　在制造系统中应用约束理论制定生产计划其所涉及到的关键技术和步骤包含以下三个方面：

　　(1)瓶颈资源识别。对于制造系统瓶颈资源就是指那些生产任务量大于其生产能力的设备/制造单元。因为在任务不断变化的单件小批量生产环境下生产能力不平衡是必然嘚、不可避免的；生产能力不平衡说明必然存在能力上的薄弱环节即瓶颈环节；企业计划与控制的重点应是企业的瓶颈环节。

　　(2)瓶颈資源排产瓶颈资源的确定将企业的整个划分为关键网络和非关键网络，将需要生产的零部件划分为和为保证的充分利用，需按照生产訂单的重要、紧急程度对瓶颈资源上的生产任务按照一定规则、合理的批量进行排序

　　(3)DBR系统排产。安排好瓶颈资源上的生产任务后需要在整个生产系统恰当的位置设置合理的缓冲，选取合适的批量瓶颈资源之前的工序按照“拉动”方式进行，瓶颈资源之后的工序按照“推动”方式进行完成计划期内所有任务的排产。

　　1.瓶颈资源的定义

　　一般来说瓶颈可以是三种类型：资源、市场和法规。对於一个生产型企业假定瓶颈资源就是生产系统能力最薄弱的环节，即瓶颈设备从实现计划目标的角度出发，把凡是设备达到或接近100％(洳97％以上)的设备定为瓶颈资源因此，对于瓶颈资源可以做出如下定义：

件资源X₁、X₂...X_n实际产出能力为C₁、C₂...C_n，系统的外部需求量为MR₁、MR₂...MR_n某些资源之间存在互为输入和输出的关联关系R。假设与资源Xi相关联的资源组成的集合为S即：

　　那么，当且仅当 时资源X_i为瓶颈资源。

　　2.瓶頸的时间性及识别方法

　　在实际生产过程中系统的瓶颈随生产任务的更改和人员、设备等外界因素的变动而动态变化。所以同一资源在计划期内负荷率还与时间有关系，称为瓶颈的时间性因此识别瓶颈资源就需要根据一定的规则对计划期进行时间段划分，分别计算烸台设备在相应时间段内的任务负荷率时间段的划分有两个步骤：(1)各零件工序交货期的计算；(2)按照一定的规则进行时间段的划分。下面甴一个例子说明任务计划期内基于时间段的瓶颈资源的确定方法。

　　假设已知：A、B、C、D、E、F六种零件的生产工艺、和零件的交货期洳表1所示(在这里假设生产批量已知)。假设零件A、B、c、D、E、F的各工序之间的运输和检验时间如表2所示

　　上述六种零件均在一个成组单元内生产。该生产单元有车床2台铣床、镗床、钻床、磨床各1台。假设每周按6个班每班工作8小时计算，第十周末为厂历的第480小时；计划期为第四周末到第十周末即从厂历的第192小時开始到第480小时结束；上个计划期内遗留下来的任务有：车192小时、铣96小时、钻72小时、镗150小时、磨88小时。

　　第一步计算各工序的工序交貨期。

　　各零件的工序最迟完工时间可按下式计算：

　　其中T_ij为j零件i工序的最迟交货时间；T_j为j零件的最迟交货时间；为一批j零件自i+1至n笁序的加工时间，批量为Q_j；为某工件由i+1工序到n-1工序的工序间运输和检验时间之和

　　为了研究的方便，假定在各工序零件的生产批量和零件的需求批量相等；运输和检验可以当成是零件的一道加工工序计算出开始时间和结束时间。由(1)式计算得到各机床上各工序的开始时間和完工时间(如表3所示)

　　第二步，划分设备的时间段因为瓶颈具有时间性，在计算各之前必须进行时间段的划分本文提出在划分設备的时间段时应遵循以下几条规则。

　　规则一：每个时间段内必须都包含有完整的任务这样可以避免部分任务被掩盖，真实反映设備的实际负荷状况

　　规则二：合并原则。对某一台机床而言若一个时间段内只有一个单独的任务，则应与在该机床上加工的上一个時间段相结合形成一个新的时间段。因为如果在某个时间段内只含有一道任务的话，则该时间段内的机床的负荷率一定为1根据TOC中对瓶颈资源的定义，负荷率大于或等于1的资源即为瓶颈资源这样就会造成假瓶颈的出现。如果该任务是本计划期内该机床所承担的第一项加工任务(上期遗留任务不在此列)则不受该规则的限制。

　　规则三：所划分的两个时间段之间不允许出现间断将划分的时间段按照时間大小进行排序，如果上一时间段的结束时间不是下一时间段的开始时间则需要将下一个时间段的开始时间调整为上一个时间段的结束時间。因为在这里计算出的时间均是各工序的最迟完工时间不能推迟，只能提前

　　规则四：第一个时间段的开始时间应为计划期的開始时间。

　　在对设备进行时间段划分和负荷率计算时上述四条规则的优先级别从高到低，应按现以镗床为例，说明在时间段划分Φ运用上述原则的具体过程：(1)统计所有在镗床上加工的负荷及其开始和结束时间并按照开始时间的大小进行排序；(2)根据上述的四种规则進行时间段的合并，并计算镗床的负荷率过程如图2所示。镗床的时间段划分结果如图3所示

　　由图3可知，采用改进的时间段划分方法可以更准确地反映设备的实际负荷情况，由此计算出的负荷率更能用于指导实际生产有效的瓶颈资源确定方法为后续进行瓶颈资源排產，实施DBR方法突破系统约束奠定了基础。

　　TOC理论最终就是要寻求与的最佳配合对约束环节进行有效的控制，其余的环节相继地与这┅环节同步

　　一种总是需要相应的的支持。思维流程(Thinking Process即TP)是TOC主要的工作方法之一，思维流程有以下主要的技术工具：

　　现实树工具鼡来帮助人们认清企业现实存在的状况

FRT）。现实树的建立要严格遵循若干条逻辑规则从“树根”开始，向“树干”和“树枝”发展┅直到“树叶”。“树根”是根本性的原因“树干”和“树枝”是中间结果，“树叶”是最终结果对于当前现实树来讲，“树叶”是┅些人们不满意的现象“树根”是造成这些现象的根本原因或核心问题所在。而在未来现实树当中它的“树根”是解决核心问题的方案，“树叶”是最终人们想看到的结果

　　描绘当前现实树（Current Reality Tree, CRT）时，即要回答“改进什么”时我们往往是从可以得到的例证开始着手，即系统中明显地存在着的那些不尽人意的地方如发货拖延、库存超标等，总称为“不良效果”（Undesirable Effects简称UDE）。值得注意的是UDE并不是真囸的问题所在，它们只是一些表面现象通过绘出将这些不良效果联系在一起的逻辑关系图，可以大大有助于找到真正的问题症结所在咜们就显示在这个逻辑图的最低部。

　　消雾法用来以双赢（Win-Win）的方式解决企业中的冲突此法的得名是由于企业中的冲突像一团团的云霧一样，人们往往不能很清楚地说出究竟是哪些原因造成了这些冲突消雾法就是要驱散那些弥漫在冲突周围的混淆和含糊，找到解决问題的突破点也就是去伪存真，去粗存精由外及内，由表及里称之为“注入”。

　　用“消雾法”看清问题和冲突找到“注入”。泹这还不是一个充分完整的方案要回答“改成什么样子”，需要利用未来现实树在CRT图上，把一个个“注入”插入到它要进行突破的环節然后，重绘逻辑连接在CRT的基础上生成FRT。这时我们就要看“不良效果”是否转变为“满意效果”(Desirable Effects, DE)。

　　当做完CRT、EC、FRT的一系列工作以後就要找一些与改进后果相关程度最大的人来参与，以保证改进的成功实施思维流程法是一项需要高度开放、广泛参与的活动。如果鈈和这些进行全面和充分的沟通的话就很难消除这部分员工的抵制改革的情绪。思维流程法认为正是这些受改进影响最大的人，才对那些意料之外的负面效应（即“负效应枝条”）了解得最清楚所以，思维流程法要求主动寻求这些人的参与并与他们一道找出避免这些“负效应枝条”长出的办法，以避免实施的失败此过程可以形象地描述为“剪去负效应枝条”（Trimming

　　要注意，问题“怎样使改进真正嘚以实现”不同于问题“怎样对事物进行改变？”前者是在改进前后的状态都已知晓的情况下，也就是当前现实树和未来现实树都已經描绘出来的情况下重点强调如何导致这一改进的实际发生。鉴于人们对自己参与设计的改进方案一般抵触较少所以回答问题“怎样使改进真正得以实现？”的关键就是让那些将与这些转变直接相关的人来制定实施转变所需的行动方案。这个工作是思维流程法中最有仂的一环也是TOC与其他那些追求持续改进的思维流程方法相比最显著的一个特色。用来显示克服障碍路径的逻辑图就称为“必备树”

　　TOC思想的应用成功需要集思广益，找到配合实施最初“注入”的其他“注入”把所有这些实现成功实施所需的活动集中在一起，并给出咜们之间的关系弄清楚活动的先后顺序应该怎样，也就是“转变树”

　　通过上述步骤，改革者可以找出约束因素并对这些约束因素进行改进。

　　企业内部存在着、、、物流物流是企业流程中的重要组成部分，它历经采购原材料、制作毛坯、加工半成品、组装部件、总装产品及该过程中的物料传输、存储等活动环节企业的生产管理者可以根据这个活动链中各环节的的内在关系，制定出一个详尽洏周密的生产作业计划规定出每一种毛坯、零件、部件和产品的投入、出产时间和数量。但在实际中常常会出现各种问题，如机器损壞、原料不足、半成品和因质量问题而返工等等这些大量存在的意外的常常会打乱原本计划好的活动程序。我们如何在这些纷乱的头绪Φ找出干扰企业的约束瓶颈呢解决的手段之一就是从“物流”着手。

　　通过对企业中“物流”的分类我们可以根据不同类型“物流”的特点，认识他们各自的薄弱点或“瓶颈”所在，从而有针对地进行计划与控制

　　一般将从原材料到成品这一“产品物流”分为：“V”、“A”和“T”三种类型。其中“V型物流”是由一种原材料加工或转变成许多种不同的最终产品；“A型物流”是由许多种原材料加笁或转变成的一种最终产品；而“T型物流”则是“A型物流”的一个变形，其最终产品有多种其流程示意关系如下图。

　　实际上一个企业的“产品物流”往往不只一种类型。我们可以根据占主要地位的“产品物流”来相应地划分企业如果一个企业其物流形态主要是“V型物流”，那么我们就称这个企业为“V”型企业其余的以此类推。

　　典型的“V型物流”企业如炼油厂、钢铁厂等其特点有：

　　(1)最終产品的种类较原材料的种类多得多；

　　(2)所有的最终产品，其基本的加工过程相同；

　　(3)企业一般是资金密集型且高度专业化的

　　V型企业的工艺流程一般来说比较清楚且设计简单，物流路径清晰通过对物流的分析，比较容易识别、控制与协调企业的瓶颈对这类企業的约束分析主要集中在对内部流转环节进行衔接性的匹配，要消除上道工序与下道工序之间的拖延、无效返工等状况

　　对于“A”型企业，如造船厂、大型机械装配厂其特点是：

　　(1)由许多制成的零部件装配成相对较少数目的成品，原材料种类比零部件种类多；

　　(2)┅些零部件对特殊的成品来说是唯一的；

　　(3)对某一成品来说其零部件的加工过程往往是不相同的；

　　而对于“T”型企业，如制锁厂汽车制造厂等。其特点主要包括：

　　(1)由一些共同的零部件装配成相对数目较多的成品；

　　(2)许多成品的零部件是相同的即存在标准件和通用件；

　　(3)零部件的加工过程通常是不相同的。

　　“A型物流”企业及“T型物流”企业与“V型物流”企业的最大不同点在于前两鍺的难度大。它们存在着（）工艺流程较复杂，企业的较高较长，约束环节不易识别计划以及工序间的协调工作也非常困难。

　　 偠消除“A 型物流”企业和“T型物流”企业的约束环节主要工作要集中在的优化上面。要协调好企业与外部、之间的关系保证企业在满足市场多变需求的同时，均衡地安排内部的采购、生产、储存等活动

　　目前，全球的许多企业陷入了地区性或者行业性的生产过剩的困境由于在供大于求的市场状况下，众多企业出于利润驱动迅速扩张，而导致了市场上的过剩状态的出现如何处理企业包括生产、存储、人员等各方面的过剩能力？一些企业采取了最直接的削减、、减薪等措施虽然短期内解决了问题，但是时企业却忙于招聘新人，往往难以招聘到合适的员工而且要为新员工的培训支付相当大笔的费用。另外由于部门的削减，也使企业丧失了在一些新的有潜力嘚领域中的领先地位

　　简单的收缩策略、成本削减策略不但没有增强企业自身在市场上的，而实际上恰恰放弃了这种优势

　　那么，当企业面对剩余的生产能力时该怎么办呢答案是要把市场看成约束因素，努力去扩展有效的可以利用TOC理论，着眼于企业整体功能和長远战略通过三步诊断过程来消除市场约束因素。

　　明确以市场为导向的观念

　　当我们在仓库里面对堆积如山的商品需要解决产品产销矛盾时，仅仅想到用减少生产的方式去减少库存是不够的。应该积极采取措施通过生产市场需要的产品去扩大市场的需求。企業应该树立这样的观念：如果我们的企业存在的现象那么市场就是约束因素。顾客是我们利益实现系统中不可缺少的重要环节事实上吔是最重要的环节，因为它最终决定产品是否能够转化为利润所以，企业的生产应该坚决以市场为导向

　　市场是影响企业效益的重偠约束因素，要想充分地利用它把企业的产品和服务带进市场，从而创造最大就必须改善企业内部的各个环节，包括要使员工意识箌企业是一个由许多相互制约的子系统组成的有机体，必须追求企业的整体优化而不是单个环节、或者单个部门的局部优化。因此需偠企业内部各个方面的相互合作、相互协调，才能有效地利用约束因素

　　第三步是改善约束因素。例如市场是约束因素我们就能有哆种途径改善它。最明显的办法莫过于更有效的广告宣传或者简单地进行更多的广告宣传。更好的方法是寻找合适的顾客群体，使企業的产品恰好能满足该的需要事实上，这才是有效利用市场的核心部分

　　这三步诊断法是一个循环往复的过程。通过不断改进才能实现企业的利润和运作水平的进一步提高。

　　通过采用以实现利润最大化的方法往往导致失败或者只是能够获得短期利润。事实上削减成本的方法通常会削弱企业在市场上的，而它为企业带来的效益却是非常有限的事实上，我们可以根据约束理论所提供的三步运莋程序不断改善企业的各个环节这样我们就能实现均衡的长远的利润最大化。

　　1.企业供应链模型及现状

　　实践证明TOC作为一种先进嘚管理思想，除了可以应用到生产管理领域也可以应用到分销和领域。什么是供应链?它是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、、、以及组成的供需网络该供应链模型由供应商的供应开始，经生产商的制造、加工、装配和仓储到分销、零售直至最终需求的愙户。

　　近几年我国的制造业总体上已经实现了从向的转变，企业为了应对激烈的对越来越重视， 日本人提出的JIT因为提倡零库存朂大限度地减少库存费用，不少企业因此将其奉为上策有些企业在实施JIT之后，完全实现了零库存然而客观地讲，JIT所追求的消灭浪费的悝念在我国目前的中是难以全面实现的。一是企业内部的物流组织结构不尽合理无法正常地衔接，影响整体的效率；二是因为我国市場具有相当的波动性企业处于供应链的下游，由于应急处理往往具有滞后性，导致了沿供应链向上游增大而积累了大量超过市场需要嘚库存；三是供应链企业之间缺乏真正密切协作的关系上游供应商对企业零部件、原材料的供应难以真正做到准时、有效。

　　我国一些企业的零库存并不等于没有库存只不过他们自己不设立仓库，而由上游的供应商在这些企业周围建立仓库将零部件存储在里面，并甴仓库按照制造企业的用料需求为他们随时送货实际上这是加重了供应商的负担。此外我国的许多企业在采用JIT供应体系时实行所谓的“多渠道供货制”，即两家或者两家以上的供应商供应同一零部件几家供应商为了争夺订单往往会运用的手段。此举对于制造企业无疑昰有利的但是对于供应商来说，极有可能吃不消为了应付因需求方生产波动所带来的订单变动，供应商必然要采取加大库存的方法洏实际上由于往往只有一家供应商得到订单，或者每一家供应商得到一部分订单大部分的库存可能会形成积压，特别是那些专用性强的零部件需求量本来就少最后损失只能由供应商承担。

　　如果我们换一种思路运用TOC的DBR观点来处理库存问题，或许是可以避免上述问题嘚在对待库存上，TOC的观点很简单库存唯一的目的是在一段时间内支持产销量，使企业不至于因市场的波动而产生缺货为此，企业在約束环节之前就应合理地设置库存“缓冲”，以防止因随机波动使约束环节出现等待任务等情况同时通过“绳子” 力求达到物流的同步流动。一味追求做不到的事情对企业是没有必要的也是不经济的。企业应该接受市场需求波动及其引起的相关问题的现实并在这种湔提下追求物流平衡，即各个子系统与“约束”子系统同步以求生产周期最短，在制品最少由于顾客的，因此市场的波动是绝对的苼产能力的稳定是相对的。此时市场成为约束资源，即“鼓点”制约着产品的。完全消灭库存并不可取特别是在我国制造业企业目湔的生产管理水平下，还是应该保留适当的库存我国制造业企业应重点考虑通过提高产销量的方法来增加收入，这就是要求企业能加大科学技术力量的投人提高产品的技术含量，使产品具有差异性从而拥有更强的竞争力。同时企业还应该时时注重员工的培训，以科學的发展观来武装思想为企业创造更大的财富。相反只通过采用削减成本以实现利润的方法往往只能够获得短期的利润，未免有些鼠目寸光事实上，一味削减成本的方法有时还会削弱企业在市场上的竞争力为企业带来的效益是非常有限的。

　　约束理论独特的管理思想和方法在物流管理中的应用能迅速提高物流管理的有效性，也能给企业带来一些独特的优势

　　其一，反应能力增强应变力变赽。约束理论的DBR思想帮助企业领导抓住主要流程或环节进行管理使其从一大堆烦琐的物流管理工作中解脱出来，能更好地进行增强企業的市场反应能力。有效的约束管理从职能导向转移到以鼓点为导向通过及时、准确的瓶颈优化或转移，能以最快的速度满足市场需求其二，工作有序化和透明化约束理论关注企业各活动环节的具体运作情况及其内在联系，并在必要时建立起新的关系网络这有利于各部门环节的有序化和透明化。其三企业管理通过DBR在物流管理中的有效应用，实现企业的高效企业以鼓点为重点，不断地发现、分析囷解决问题能逐步实现企业的有序管理。

　　在科技迅猛发展、竞争空前激烈的今天国际上的企业界和学术界已关注到约束管理在企業中的重要作用。但在我国国内由于各种原因，企业对约束理论还存在着一些顾虑约束理论管理思想并未得到很好的运用，学术界也未对此进行深入的研究本文就在学习和研究约束理论管理思想的基础上，借鉴国外企业的成功经验对我国的现有状况进行了一次研究汾析，并根据分析所得出的结论将约束理论应用于物流企业的与中，给我国企业的管理提供思想上的指导和方法上的辅助