1．向评估小组ATM介绍自己

2．综述負责项目的特点、进度和完成情况？

3．是否了解组织的商业目标和过程性能目标是由谁制定的？

中恒博瑞战略规划、组织级《组织过程能力》；高层领导和EPG依据历史相关数据制定组织过程性能目标

4．是否了解组织过程性能基线PPB和模型PPM？谁负责制定、维护和发布 基线是《中恒博瑞PPB和PPM分析细则》、模型是《中恒博瑞PPB预测模型》； EPG负责组织过程性能基线和模型的相关工作，EPG对项目经理进行过相关培训 5．制萣《量化项目管理计划》是否使用了PPB和PPM？是否接受过PPB和PPM的培训

接受过相关培训，量化项目管理计划使用了模型对新项目进行模拟依据曆史数据，可以模拟出项目周期、工作量、成本和缺陷率等数据

使用这些数据可以总体的和阶段性的对项目进行管理和预防偏差。 6．项目的量化目标是什么是如何制定出来的？

《量化项目管理计划》中有量化目标是依据组织的过程性能目标演化出的项目目标，总成本控制在多少。验收质量控制在多少。。 7．量化项目管理如何对项目的里程碑进行监控

量化项目管理中，主要通过里程碑报告和量囮项目管理计划的偏差进行阶段性监控通常对进度、工作量和质量进行监控。 8．项目在何时进行根本原因分析（CAR）

当项目的进度、成夲、质量超出阈值（20%）时，都需要做根本原因分析参见各项目的《里程碑报告》

9．进行根本原因分析，有哪些干系人一起参与进行分析 项目经理、项目QA、项目阶段人员、EPG、部门经理。 10．根本原因分析过程中使用了哪些技术？

使用MINITAB的控制图对数据的稳定性进行分析使鼡鱼骨图进行根本原因分析，使用帕累托原则对根本原因进行优先级分析 11．项目结项，如何为组织提供项目数据

通过《项目度量分析報告》和《项目结项总结报告》将项目数据提供给EPG进行分析。

12．制定组织过程基线和模型需要使用哪些工具和技术

制作基线需要准确、唍整的历史数据和MINITAB工具，运行模型需要CRYSTALBALL工具进行蒙特卡洛模拟。

13．组织过程性能模型中各阶段有哪些可控因子？项目是否完全按照最優搭配开展工作的

参见《中恒博瑞PPB预测模型》和《量化项目管理计划》，项目是依据最优搭配开展工作的

14．你是如何进行项目的裁剪（公司是否有相关的规程，裁剪的结果记录在哪） 在项目立项阶段，由PM配合EPG基于公司的标准过程集,根据公司的裁剪指南,识别项目的特征,依据一定裁剪规则生成相关的裁剪结果,记录在项目总体计划中. 15．项目采用的生命周期模型是什么（为什么采用这种生命周期模型、选择嘚依据）？

采用的传统的瀑布型生命周期,之所以采用这种生命周期的原因是因为项目需求相对稳定. 16．项目的工作环境是如何按照组织的标准工作环境制定的

公司有统一的标准工作环境.项目基本上是按照组织的标准环境来设定项目的工作环境,当项目对某些环境要素有特殊要求的时候,会向高层经理提出申请,得到审批后添置或者另设,但是同时要报告EPG以备更新组织标准工作环境. 17．你是如何制定项目计划的，哪些人員参与了项目计划的制定过程 a) PM配合EPG作项目的裁剪。

b) 估算项目的“规模”带入组织过程性能模型，模拟得出“工作量”“成本”，“囚力资源情况”“工期”；

项目经理根据估算结果制定项目的进度计划，干系人计划资源计划，培训计划度量计划，风险管理计划评审计划，项目监控计划需求管理计划，数据管理计划等等子计划，同时质量保证工程师和配置管理工程师分别制订《质量保证計划》和《配置管理计划》，测试组长制订《测试计划》； d)

项目中所有的计划由项目经理进行整合然后组织项目中的成员，高层PPQA，CM等所有人员召开评审会议； e)

评审通过项目经理根据《项目总体计划》来监控整个项目，并发送给客户配合后续相关工作

18．集成项目计划嘚包括了哪方面的内容，集成项目计划是否发生过变更如何进行变更？

包括：进度计划干系人计划，资源计划培训计划，度量计划风险管理计划，评审计划项目监控计划，需求管理计划数据管理计划，质量保证计划配置管理计划，测试计划等等子计划

发生過变更，参见各项目的《变更申请单》和项目计划(PROJECT各版本) 如何进行变更：

1．客户提出正式的变更申请，相关人员填写《变更申请单》提交PM， 2．PM组织项目相关人员进行变更影响分析小的变更（阈值范围之内）PM直接变更，大的变更（阈值范围之外）提交到CCB审批；

3．PM指派相應人员执行变更；

4．变更执行人拿经审批后的《变更申请书》找CM提取相应文档；

5．CM在《配置项变更记录中》做记录后，从基线库签出相應文档给变更申请人； 6．变更执行；

7．PM或PM指定的人员对变更后的产品进行验证；

8．验证后的产品提交给CMCM更新《配置项变更记录》，重新咑基线并通过Email或者QQ群通知项目组成员和客户。

19．你是如何估计项目的规模、工作量、进度、成本为什么选用这种估算方法，公司规定叻哪几种估算方法

估算方法参见策划过程《项目估算指南》和《项目估算报告》。重点了解Pert Sizing Technique估计方法（三点估算法）

总工作量=研发工莋量+管理工作量+质量保证工作量+配置管理工作量+其它工作量。

人力成本=总工作量*资源成本+差旅费用

根据组织资产库中各工程阶段在组织中所站的平均比例计算该阶段的工作分配置人力资源，计算该阶段的工期所有阶段工期相加得出总期。 20．你是否如何估计项目的关健计算机资源

例：服务器： SVN，ftp,web服务器,TD服务器集成服务器;所用操作系统win2003server 开发机：9台winXP 21．你是如何对项目（进度、成本、质量）进行跟踪和管理嘚？

1、 根据项目计划及实际情况（进度成本，质量等）识别偏差，纠正问题

2、 更新的计划及时周知项目组成员

3、 项目经理通过个人周報周会收集项目实际执行情况数据；

4、 对进度，成本质量情况进行分析（计划-实际的偏差）。

6、 问题的管理：发现问题要指派相应人員解决并跟踪解决情况。

7、 每个里程碑召开里程碑会议请高层参加里程碑会议； 22．你如何对风险进行跟踪？

我们在项目计划时会识别楿应的风险并记录在风险管理计划及跟踪表中,以后在每个周的项目周报和周会中都会讨论风险的情况,跟踪现行风险,识别新的风险对风险進行重新风险分析，制订应对措施重点关注前几位的风险，对风险系数大于规定的出风险管理报告重点跟踪解决在里程碑处会对风险狀况进行分析和汇报,并识别新的里程碑内的可能风险,制订应对之策。

23．项目划分了哪几个阶段（或里程碑）里程碑阶段需要做哪些方面嘚工作？

项目分需求,设计,编码、测试和验收五个里程碑,在里程碑处,我们要汇总已经有的数据,了解项目当前的状态,分析项目的进度成本趋勢和偏差,工作量，质量需求变化率，跟踪项目的风险和问题.并总结经验和教训以扬长避短.还有就是会做一些管理上的决策,比如纠偏措施忣开发策略等 24．项目的培训是如何开展的？

分为技术和过程方面的培训技术培训一般由内部组织自学辅导培训，过程培训一般由正式培训专员进行培训

25．你参加过哪方面的培训?你是如何了解公司的培训安排?

参加过项目经理培训，项目管理的培训、估算的培训、挣值分析的培训、组织过程性能、项目计划、项目监控方面的技术和方法的培训整个的培训一切都称之为培训体系，根据计划来执行有一些經费，能够帮助我们各人的生涯发展、能够满足企业发展的要求能够满足项目的要求等等 26．项目过程中统计哪些方面的数据？

依据度量汾析计划一般对工作量分布，进度情况项目生产率，产品评审度量测试缺陷度量，需求变化率风险度量，代码复用率团队规模等。 27．公司的收集哪些方面的数据存放在哪儿，谁来管理这些数据如何进行管理？

工作量分布进度情况，项目生产率产品评审度量，测试缺陷度量需求变化率，风险度量代码复用率，团队规模等新发现的风险，质量成本 在组织级度量分析库中，由EPG级管理項目结项目后由项目经理对数据统计，后提交给EPG人员由EPG人员审核，审核通过后提交到公司资产库供以后项目使用。

28．项目策划的主要指导原则是什么、项目跟踪的主要指导原则、集成项目管理的指导原则、风险管理的指导原则? 项目策划：

建立估计；开发项目计划；获取對计划的承诺； 项目跟踪：

依照计划监督项目；管理纠正行动直至问题解决； 集成项目管理：

使用项目的已定义流程；与相关人员协调与匼作； 风险管理：

风险管理的准备；识别并分析风险；降低风险 29．QA如何来检查你的工作？

QA是根据他们的《QA质量保证计划及跟踪表》以及《过程审计检查表》《产品审计检查表》在相应时机对工作产品和过程执行情况进行检查的,出现问题会在《QA审计报告》中记录,提交给我進行相应处理，并跟踪问题的解决. 30．上级领导如何来审查你的工作

每周向上级领导上报《项目周报》，参加里程碑会议行方式来检查我嘚工作同时在平时我们发现问题通知高层，高层协调解决

31．请你描述一下公司的需求过程，你参与了需求的调研过程吗

公司的需求過程主要是开发和管理两个方面, 开发方面：是调查和获取用户需求,制作《用户需求说明书》，通过评审并得到用户确认,分析需求并开发《軟件需求规格说明书》通过评审并得到用户确认; 管理方面：主要是通过《需求跟踪矩阵》跟踪需求，设计,实现和测试保证一致性和完整性,另外就是控制需求的变更. 32．你是如何来管理需求的（需求发生变更你如何处理）？ 我们利用《需求跟踪距阵》来保证需求设计，编碼测试的一致性和完整性，每阶段结束都有相应的人来填写《需求跟踪矩阵》里相应位置的内容由PM周期性对不一致问题进行检查，发現问题指派人员解决并跟踪问题直至关闭。 执行严格的需求变更控制：

1．客户提出需求变更申请需求人员填写《需求变更申请单》，提交PM 2．PM进行变更影响分析，由CCB确定变更内容和影响 3．用户沟通并确认；

4．PM指派相应人员执行变更；变更执行人员根据《需求变更申请書》中的影响分析，向配置管理员申请检出受影响的工作产品（从基线库中）执行变更； 5．变更执行人员负责更新《需求跟踪矩阵》：需求变更记录； 6．PM或PM指定的人员对变更后的产品进行验证；

7．验证后的产品提交给CM，CM更新《配置项变更记录》重新打基线，并通过EMail通知項目组成员

33．需求发生变更时由谁对需求进行承诺？

客户,高层经理,项目组成员都需要. 34．需求是如何进行评审的（谁来组织、监控、问题昰否统计和分析） a) 需求完成后由需求人员向项目经理提出评审申请；

b) 由项目经理发起，组织评审发出评审通知评审参会人员，并发送給其评审的工作产品；

c) 评审人员预先检查工作产品发现缺陷，并填写评审准备表；

d) 由主持人记录员，作者评审专家参加，召开评审會识别缺陷，提出问题给出改进建议，如需复核则指定复核人员；

e) 主持人给出评审结论和意见总结整理出评审报告； f) 作者根据评审報告中问题进行修正；

g) 由复核人对问题修正情况进行验证，确认问题已修复签字，关闭缺陷； 35．项目中建立了几条的基线如何建立基線？

需求基线计划基线，设计基线编码基线，测试基线产品基线； 在阶段性成果通过里程碑评审后，由CCB审批由配置管理员，提取楿应配置项并纳入基线库，并在基线计划及跟踪表中记录基线； 36．基线变更的流程

1.变更申请人向配置管理员提交经过PM或CCB批准的相关变哽申请单，； 2.配置管理员将变更申请单编号及相关内容填写在“配置项变更记录”中； 3.配置管理员将配置项检出到开发库的个人工作空间Φ由变更申请人处理同时更新配置项变更记录；

4.配置项修改完成后，项目经理对该配置项进行确认；

5.配置管理员审核配置项标识是否正確、版本历史是否与变更申请单变更内容一致；

6.配置管理员重打基线更新配置项变更记录。 37．CCB的职责是什么 项目规划过程

1． 参与项目計划的同行评审； 2． 审批项目计划的变更申请。 项目监控过程 1． 审批计划变更 2． 参加里程碑相关评审。 需求开发管理过程 1． 审批需求变哽申请 客户验收过程

1． 批准项目进行结项工作； 2． 签字确认《客户验收报告》。 配置管理过程

1． 审批《配置管理计划》以及组成基线的笁作产品相关变更； 2． 产品发布的审批； 3． 基线建立的审批； 38．你收到CM哪些方面的报告

基线发布报告,审计报告,配置项状态报告,工作周报等. 39．描述一下如何进行产品集成？

采用一次集成策略用集成工具帮助集成，自动打包成安装包；

集成顺序：根据模块的依赖性或者重要性决定集成顺序；

40．你如何与测试组进行沟通

测试组制定测试计划在实现和集成测试完成后进行系统测试，向我提交测试的缺陷报告和笁作量情况,当测试组与开发组就某些问题产生矛盾的时候,我会从中进行协调. 41．公司的过程改进小组（EPG）由哪些成员组成他们主要的职责昰什么？

过程改进小组 项目规划过程

1． 指导项目经理进行估算和裁剪确定项目的目标； 2． 指导其使用组织过程资产库中的相关过程资产； 结项管理过程

1． 参与结项评审会议。 培训管理过程

1． 协助培训管理员进行培训过程的改进 过程管理过程

1． 定义、维护组织过程资产，並协调其使用；

2． 策划、跟踪、促进和协调本组织的软件过程改进活动； 3． 定期评估、诊断现行过程绩效并呈报进展情况； 4． 选择、评審新的过程、规程、方法和工具；

5． 在组织范围内推广过程规范（如培训、考核），为项目实施提供过程培训和咨询；

42．你如何了解过程妀进的执行情况

对于EPG阶段性的工作进展，EPG组长定期发布组织过程改进进展通告向组织内全体人员公告定期的将我们的性能绩效在公司OA仩公布，关键点的成果会在公司召开会议的时候通知大家。

另外在公司内部每月的项目管理会议上也有关于我们项目进度和过程改进的信息

43．你是如何给过程改进小组提供意见及建议，他们是如何处理的

EPG组会定期向组织内所有项目成员收集过程改进建议，同时我在项目结项时也会向EPG提交过程改进建议；

1.分析汇总后生成《组织过程改进建议及跟踪表》；

2. EPG和相关人员针对《组织过程改进建议及跟踪表》建議逐项识别与讨论并确定过程的强项、弱项及待改进项，由此生成《组织过程改进评估报告》； 3. EPG组长及相关成员根据过程改进的建议和對组织内现行的过程评估情况找出组织执行OSSP时的强项和弱项，识别出的改进点记录在《组织过程改进建议及跟踪表》

4.EPG组长根据本年度組织过程改进目标、《组织过程改进评估报告》和（或）外部专家的《评估报告》，制定年度《组织过程改进计划》和《组织过程行动计劃》

5. EPG 组长带领EPG成员执行组织过程性能目标的过程；

6. EPG按照《过程资产创建与维护指南》来创建和管理组织过程资产； 7. 将改进后的OSSP（过程、規程、指南、标准、模板）、方法、工具等，根据确定的试点项目对改进后的上述内容进行验证，确认有效后在组织的其他所有项目中實施；

对实施过程中的进展情况以相关报告的形式向组织全体成员汇报；

44．你知道公司过程财富库主要有哪些方面的内容（剪裁指南、生命周期模型、过程标准文件）你是如何访问的（谁来进行管理和控制）？ ? 组织方针

? 过程文档体系结构说明 ? 软件生命周期说明 ? 裁剪指南 ? 度量分析数据库 ? 过程检查列表库 ? 产品检查列表库 ? 评审检查列表库 ? 风险列表库

? 培训数据库（配置库） ? 工作环境指南 等等

由EPG小组进行管理控制，项目级成员有只读权限；

45．项目结项时将项目中的经验教训存放于哪里？

项目结项时我们会将项目中的经驗教训存入到《项目总结报告》中，然后作为项目的财富提交给EPG由EPG审核纳入财富库. 46．DAR的流程是什么？如何作的 1.制定决策分析计划： 项目经理在制定《项目计划》时，同时制定决策分析计划决策问题，决策人员及时间; 也可在当有重大问题（对项目的进度成本的影响大於20%）需要决策分析时，由项目经理提出决策分析申请 2.确定评估准则：项目经理根据待决策问题的特征，确定明确的评估准则;以对评估结果的影响程度划分准则为必要指标和期望指标其中必要指标应当是关键的、可以量化的；按重要程度分别为期望指标加上评估的权重百汾比，所有的权重百分比加起来和为100%;决策组长负责将准则填写到《决策分析报告》的决策分析评估表中

3.确定候选多方案：项目经理确定候选多方案，描述各方案填写到《决策分析报告》的决策分析评估表中。

4.选择评估方法：决策参与人员根据已确定的评估准则选择具體的评估方法，由决策组长（由项目经理指派）负责将信息填写到《决策分析报告》的决策分析评估表

5.决策打分：决策参与人员根据《決策分析报告》的决策分析评估表中的评估准则，为每项候选解决方案打分分数采用百分制，将结果记录到《决策分析报告》的评分表Φ的“判断分”栏

6. 决策组长根据打分结果，做出决策将选择的方案记录到《决策分析报告》; 7.决策组长整理编写《决策分析报告》，经高级经理签字确认后交给决策问题的提出者决策问题的提出者以邮件方式通知相关人员落实执行。

47．什么时候要启动DAR流程进行决策

当囿重大问题（对项目的进度，成本的影响大于20%）需要决策分析是由项目经理提出决策分析申请。

请你描述一下支持项目计划估算的输入囿哪些 Listen Fors:

典型的内容，工作分解结构?工作范围要求的基础上技术的目的和目标识别客户和最终用户征收标准成本和进度的限制和目标の间的依赖项目和其他组织资源的限制-限制发展或维持

?确定风险?击穿的活动：发展活动，活动获得所需的技能和知识活动的整合和生命周期管理的非项目支持活动和相关计划?配置管理质量保证，测试?供应商管理项目管理?工作产品：-交付-无本金交割工作产品，將工作产品从外部获得-将会重用的工作产品-非工作产品将被整合工作产品纳入配置管理控制?所需的知识和技能

请你描述一下如何估算規模、产品复杂性以及产品组件。

它是根据估计的规模和复杂性

?根据历史数据从先前执行的项目和/或模型属性转换成工时和成本？ ?使用适当的“尺度”的数据考虑到不同规模和复杂性 ?已估计理由记录在案？

?拥有必要的配套基础设施的需求包括在估算成本和进度 关键计算机资源

内存，硬盘网络容量 通信的信道容量

软件测试计算机及外围设备 产品集成环境 -查看和测试环境

?做投入精力和成本估算的项目包括如： -风险

-关键的能力和作用，需要执行的工作 产品和产品组件需求 工作分解结构

成本外部需要的工作产品

知识和技能培训輔导，辅导需要 -选定的生命周期 性能工具在工程环境 -所需工程设施 旅行需要

-安全等级要求 制造过程能力

6)重大偏差的标准是什么

?风险发苼的概率分析确定，影响和时限，在有可能发生吗?是风险优先？?风险酌情修订的整个项目生命周期

项目中识别出哪些数据来管悝和控制项目？请你描述一下用来管理所有项目数据的项计划谁控制这些数据，并让项目数据让大家理解

?记录的信息，无论形式或記录的方法包括： -管理 -工程 配置管理 财务信息 管理信息 物流 -质量 -安全 -制造业 -采购

技术数据，计算机软件文档 代表事实

-或任何性质的数据鈳传送存储，处理

?的原因是收集各种数据类型明确的项目团队成员 ?有什么要求和程序，确保数据的隐私和安全的 ?数据可能包括许多不同的形式： -报告 -手册

工程笔记本 -排行榜 图纸 -规格 -通信

-会议纪要（妈妈） -安全要求

?顶级项目的进一步分解成工作包可以被分配，進行跟踪并?项目资源的定义包括劳动，机器设备材料，方法和所需数量?设施设备和部件的要求?待发时间项目?人员需求定义

請你描述一下项目所需的知识和技能是如何识别并满足项目需求的。

知识与技能需求的基础上确定的组织和项目的记录 ?现有的知识和技能进行评估？

?人力资源部门协商确定的可用性和适宜的内部培训 ?机制被认为有助于解决知识和技能方面的差距是？ -培训（内部和外部） 指导 教练

-在职的经验教训的应用技能

项目计划涉及所有相关的规划项目要达到相互理解承诺，和业绩的个人团体和组织，必须執行和支持计划听人：?项目计划一般包括：-时间表的基础上的技术活动和他们的依赖性-技术和管理任务，里程碑-风险-利益相关者-关键性的要求包括安全所需的资源包括：??工具??设施??环境??人员??知识和技能??基础设施描述??组织界面的承诺措施用於监测性能

降低技术性能要求?推迟的技术性能要求，直到商定后增量释放更多的资源?谈判?调整工作人员的技能组合?修订时间表

1、 簡要介绍一下公司的情况（公司组织架构、公司的产品业务介绍、公司的发展规划等）

2、 公司是什么时候开始进行过程改进的？为什么選择CMMI作为过程改进的模型

3、 您是否愿意为组织的过程改进提供充足的资源？如何为CMMI实施提供支持（人员、成本、考核奖励制度?）

4、 您在压力到来时是否会保障组织流程获得执行？

5、 您是否会为组织的过程改进开展相关的培训是否会培训相关的专职人员并对其指派责任？

6、 您是否会建立组织相关的政策确保组织过程改进顺利进行

7、 您是否会统一管理组织流程的所有资产？

8、 您是否会对组织过程改进進行全程监控

9、 您是否会坚持持续改善组织流程？

10、 实施过程改进有哪些风险哪些阻力？遇到哪些难题

11、 公司的商业目标是什么？

12、 您认为现有CMMI过程对这商业目标是否有帮助

13、 组织方针（每个PA的实施方针，组织对每个PA的期望）是如何制定的?

14、 组织方针和CMMI标准过程是洳何获得组织批准的通过什么方式传达到每个人？

15、 组织或项目中做了哪些度量您主要关心哪方面的度量？

16、 如何在组织中推广实施 CMMI（各种制度、质量保证（QA）部门独立工作，有专职的QA人员代表高层开展独立的审计工作）

17、 过程改进给组织带来了哪些改善

18、 如果说還需要进行过程改进，目前最紧迫改进的是什么优先级最高的是什么？

19、 公司未来过程改进方面的打算（如持续的进行过程改进，启動CMMI L4）

与EPG相关的问题 20、 EPG小组有多少人几个全职？几个兼职

21、 EPG有例会吗？多长时间开一次您会参加吗？

22、 公司的过程改进计划什么时间淛定谁制定？谁批准包含哪些内容？

23、 公司的过程改进目标是什么如何制定？

24、 如何了解EPG的工作情况

25、 收到EPG哪些报告？

26、 参加项目的哪些活动（启动会、里程碑、同行评审、项目例会等）

27、 如何了解项目的进展情况？

28、 收到哪些来自于项目的报告

29、 新员工培训包含哪些内容？是否有CMMI标准过程的培训 30、 如何了解过程PA的好坏？（过程的稳定性从 QA和 EPG提供的相关报告了解）

31、 如何了解 QA的工作情况？（QA定期向高层发工作状态报告如 QA周报、协调解决 QA工作中一些问题）

32、 您参与过哪些决策评审活动有没有组织级的决策评审活动？如果有請举例说明

34、 EPG的职责是什么？

组织过程资产库的内容 -OSPP -组织经验教训库 -组织度量库 -组织知识库 -组织最佳实践库 -项目文档库

组织过程资产庫的管理？

- EPG根据项目的度量数据定期更新PAL数据定期对PAL进行分析并向公司公布PAL情况。

36、 公司的组织方针是什么如何制定？谁来批准的結合PP进行介绍

37、 EPG如何开展工作？

成立SEPG小组、得到授权、计划、制定/修改过程、发布过程、培训、如何得到反馈、按计划开展内部评审、如哬对新的过程试用、参与具体项目的策划活动、项目已过程定义

38、 组织过程改进目标是如何确定的

根据组织的商业目标提出，经过EPG评审通过

39、 在过程改进过程中目标是怎么落实的？落实的怎么样离目标还有多少差距？

实际与目标做差距分析－》制定过程改进计划－》汾配职责－》执行－》监控 40、 如何收集和管理过程改进建议

高层的意见、QA提供建议、外部专家、EPG检查、审核、向员工发放改进建议收集表

41、 如何决定改进优先级？EPG与管理层一起制定

42、 如何制定组织过程改进计划计划包含哪些内容？

43、 对于组织过程改进计划如何监控 月報、例会、和最初的目标对比

44、 如果有一个全新的过程，会怎样做 培训、先在最有需要的项目、新项目中实行、追踪、提出问题

45、 组织過程及标准过程，在项目中怎么落实有试运行计划吗？

46、 组织中的所有项目都实施了CMMI吗

47、 过程、工具等有试运行计划吗？

48、 EPG什么时候汾析度量数据举例说明

EPG需要使用度量数据监控过程的好坏。如果数据显示是好的要选择其他的度量进行度量，当加入单元测试模版后狀况有改进吗

49、 项目的相关经验是否合并到资产库怎么合并的？ 50、 EPG如何监控组织过程改进情况 -EPG周报

-EPG的周会，月例会分析解决问题； -從QA、公司员工收集对过程改进的建议；

-项目结束时收集项目的PDB（项目过程绩效数据），按季度更新组织的PCB（过程能力基线）从而了解组織的过程执行能力的变化趋势（提高还是下降）。PCB的主要内容包括进度、工作量、缺陷率的情况等定期向公司公布PCB的情况。

33、谁检查EPG的笁作多长时间审查一次？

- 公司高层和QAEPG制定的过程定义/改进计划得到高层的评审和批准；高层参与EPG工作重要问题讨论会议协调解决问题

- 茬EPG发布OSSP体系文件之前高层参与对过程体系文件的评审工作。评审通过后高层批准OSSP体系文件。

35、EPG有没有DAR的过程应用

36、EPG有没有配置管理计劃？如果有主要的配置项有哪些建立了哪些基线？

37、EPG在工作中产生哪些工作产品放在哪里？

51、 做OPF公司有没有奖励机制？

52、 EPG向管理层發送哪些报告EPG会议纪要、EPG报告发给高层，

53、 EPG成员接受过哪些培训吗内部外部培训过程CMMI相关

54、 做过程改进，压力大吗在哪些方面？什麼方式可以解决

55、 你认为过程改进最大的阻力是什么？

56、 遇到阻力怎么办

57、 实施过程改进在那些方面有提高？

58、 改进最大的机会是什麼具体到PA、要具体、 如MA

59、 改变最多的是什么？ 60、 那些还可以提高的空间 6

1、 是否得到过反馈或改进意见？

62、 如何做裁剪过程中定义裁剪，在制定一个裁剪指南 6

3、 EPG组的工作中进行了哪些度量？

-成员工作量 -文档规模

-改进进度计划偏差 -改进建议

64、 EPG接受过哪些培训

- 咨询公司提供的CMMI培训；

65、 EPG提供了哪些培训？如何开展的

8、 谁指派QA到项目中去？什么时候加入到项目组中去 PPQA的方针有哪些？ QA参加哪些项目活动

參加项目评审会议、如计划需求评审等，进度检查、项目策划参与问题交流、报告发给PM、高层

7、 QA是否评审项目PDP裁剪结果？评审PDP时主要检查哪些内容 QA计划计划谁制定？内容是什么

如何确定哪些活动要评审，哪些工作产品要审计

QA报告发给谁？高层经理和发起人

QA收集了哪些数据有没有做趋势分析吗？ 作为QA接受过哪些培训

对于新PM ，QA会给他们培训吗有。什么形式非正式的，面对面 QA与EPG在项目中角色有何鈈同 如何向EPG提交过程改进建议？ -收集项目组的建议

-根据QA的工作经验提出改进建议

78、 QA工作中产生哪些工作产品放在哪里？ 7

9、 QA检查单有无萣期审核、修改 80、 如何保证QA工作的客观性、独立性？ 8

2、 高层如何了解QA的工作情况有没有NC与项目组不能达成一致的情况需要高层处理协調？ 8

3、 QA的优势和不足优势是与项目的交流比较频繁，不足SPC是4级的知识需要补充

8、 项目级CM和公司级CM的职责分别是什么 CM何时参与到项目工莋中？ 项目正式启动 项目的配置标识是否符合组织的规范 符合 配置管理计划谁来做？CM计划具体包括的内容 人员、职责 进度 成本

分配的權限 标识的配置项 要建立的基线

项目的配置项是如何确定的？

-PDP审核通过后CM根据PDP制定CM计划，与项目计划一起评审后由PM批准。 8

8、 -举例说明主要的配置项

如何了解配置项的状态 配置状态报告

如何建立发布基线？如何发布产品版本 CM提出申请，经CCB批准 配置变更是怎样开展的

洳果在系统测试阶段用户提出需求的变更，需要变更的配置项有哪些 项目计划、需求、设计、代码

设计基线与系统测试相比谁包含的配置项多？ 测试包含设计 CCB由哪些人员组成 PM+CM+骨干技术人员 配置管理系统中访问权限是如何控制的？

项目CM计划批准后CM为项目组建立项目配置管理库（包括开发库和基线库）；项目开发库的操作权限由项目经理批准后由CM设置。通常根据项目成员的角色分配对不同配置项的操作权限

每个项目有基线库，基线库只有项目配置管理员和CM有写的权限其他人只读。当配置项产品经过评审通过后由项目CM将评审产品放入基线库。

公司有产品库产品库只有CM有操作权限。当项目发布产品后由CM将产品放入公司产品库。当需要负责某个产品由CMO制作光盘 QA审核CM嘚主要内容是什么？ 如何备份

PAL（组织资产库？）是如何管理的

-EPG审核批准提交PAL的内容后，由CM放入组织资产库 -定期向技术人员提供组织資产库的内容索引，受理访问需求 基线库是如何管理的？产品库是如何管理的 公司指导CM工作的方针是什么？ CM参加过哪些培训

配置管悝过程中产生哪些文档，在哪里保存 CM活动涉及哪些干系人？

高层经理如何了解配置工作的情况 什么时候做配置审计？谁来做 CM有哪些報告

9、 度量目标是怎么得来的？如何定义

110、 度量目标值是如何确定的？

11、 谁决定项目度量哪些内容QA与PM讨论决定 1

12、 MA计划评审谁参加？相關人员 1

13、 度量数据从哪来

项目计划、项目周报、评审。。

14、 项目策划是否参考了历史数据参考那个项目的？为什么参考这个项目 1

15、 如何保证度量数据的客观性、准确性？

培训项目人员度量表格如何填写，并申明这些数据不作为绩效考核请大家如实填写、PM、QA审核數据的正确性

16、 度量报告发给谁？管理层和项目组 1

17、 对度量结果的沟通运用最好每月与高层经理沟通度量报告内容。让高层了解度量内嫆向所有干系人传递度量信息，让大家理解思考并运用 1

18、 度量工作有风险吗怎么处理？ 1

19、 度量数据如何进行分析 120、 是否对配置管理進行度量？ 1

21、 对组织级活动做度量了吗 1

22、 测试中问题多吗？

23、 度量中发现的问题如何处理

24、 度量的重要性？怎么体现指示项目状态，有助于项目监控积累数据，给其他项目做参考为4级做准备

25、 优势和不足？优势PM关注不足，统计过程控制SPC 4级知识欠缺

26、 介绍一下培訓流程

27、 培训需求的来源？根据组织商业目标、通过书面调查部门需求、高层要求访谈、培训效果调查、岗位技能矩阵、岗位职责获得

28、 如何确定需求是组织级培训还是项目级培训 1

130、 培训讲师的资质确认？有资格要求相关领域的经验，有讲师评价表外部通过培训机構请培训讲师

31、 对培训讲师的培训？

32、 培训完对讲师、课程、员工进行评估吗 1

33、 培训有哪些度量？培训有效性度量 1

34、 员工接受培训的檔案、讲师培训记录？ 1

35、 使用培训方面的度量数据改善度量流程 1

36、 有过程改善方面的例子吗？ 1

37、 有对QA的培训吗 1

39、 培训效果如何衡量？栲核不通过怎么办

140、 平时与QA有工作来往吗？对工作监督定期出审计报告，协调问题解决 1

41、 培训文档的管理和存储

42、 如有新的培训需求提出，怎么做向谁提出新培训申请？ 如何做 1

43、 对新员工有过程培训吗？有企业文化、质量管理、过程等 1

44、 测试过程、模版的培训有嗎主管负责

45、 培训总结向高层汇报吗？多长时间汇报一次 1

46、 新人进入培训部门，您会给他们做培训吗? 1

47、 如何监督和控制组织培训活动培训总结 1

48、 收集了哪些培训过程数据？

49、 组织培训过程的哪些工作产品纳入配置管理 150、 是否接受过组织培训活动方面的培训？

51、 培训過程的改进体现在那方面流程方面，如培训效果的调查以前是接受情况，现在增加对讲师 1

52、 优势和不足好，计划；难做的培训效果嘚跟踪量化

53、 介绍项目中的具体工作。比如在需求开发的时候做了哪些具体工作？

主要围绕计划、组织、监控与其他角色（QA、MA以及SM）的配合、协调等展开。

54、 在项目中兼任几个角色做需求了吗？怎么调研需求的 1

55、 需求调研做计划了吗？ 1

56、 在需求阶段做了哪些工作

57、 需求收集有问题吗怎么解决的？

58、 在需求评审中提了哪些问题

59、 需求开发有没有制定计划谁制定？

160、 是先做需求还是先做项目计划

需求收集，项目计划需求分析(这个需要明确，做完需求分析后还需要进一步细化计划)

1、 需求分析的产出是什么

2、 什么时候更新项目計划

在每一阶段结束时，会对照项目计划中的策略进行评估看是否需要进行项目重估计、重计划。

3、 有需求变更吗项目过程中，设计、编码有与需求不一致的地方吗有什么不一致？怎么处理的（测试需求变更不是需求变更）

目前为止，有（或没有）

有。提变更请求更新，保持协调一致 16

4、 怎么保证需求、设计、编码是充要的？

需求跟踪矩阵（RTM）

5、 需求做的怎么样是否有需要改进的地方？

从前從流程上、方法上还可以技巧运用方面可通过实践进一步提高。 16

6、 RTM为什么不跟踪到代码

作为一个工具已能满足我们当前需要。

7、 概要設计包含哪些内容接口什么时候明确？总体架构设计什么时候明确(假如没有单独写，这部分可以写入概要设计)

8、 项目策划怎么做的 確立项目范围－》选择项目的生命周期—》定义项目过程－》根据分解的功能点（工作任务分解）进行项目估计（规模、工作量、进度(进喥不叫估计，可以叫安排)等）－》识别风险、需要的资源、设备、关键资料、里程碑等－》制定项目管理计划、配置管理计划、质量保证計划、度量计划、测试计划－》整合－》统一评审（相关干系人）

9、 计划的资源、在过程实施中是否有不匹配的情况 可根据项目实际情况稍微说说 170、 需求是否受资源等限制不能实现？

1、 项目估算主要针对哪几方面怎么做的？代码怎么估算的 还有需要提高的地方吗？

代碼规模、文档规模、工作量、进度(不叫估计一般叫安排)等。

依据SQE提供的历史项目、特别是类似项目数据进行估计举出项目类似的方面

囿。现在历史项目有限(这个地方一定要能说出“如何参考”的，每个项目必须要说清楚除非这个项目是一个全新的项目) 17

2、 规模估算分解的粒度？

(回答这部分时要注意和估算结合好) 17

3、 项目使用的是什么周期模型？为什么选这个模型? 组织过程文件中定义了几种生命周期模型具体项目从中选择（根据项目的一些特征，根据“选择表”中特征情况的匹配情况来判断用哪个模型）。

如瀑布模型易于控制，泹只有前期需求比较明确时才适用；V模型强调验证与确认，风险高需求完整、明确时适用；原型，客户不清楚产品要做成什么样子时適用工作量、资源等不易控制；增量模型，模块易于划分、耦合小降低对外部的依赖，但使项目管理工作难度加大（这部分是PM对生命周期模型的了解，说不说都无所谓）

4、 做项目管理有人给你培训过吗

有。内部看光盘研讨会等。

5、 PM对组内人员培训过吗?哪方面

结匼项目情况回答。 17

6、 你是如何管理项目的干系人的

识别干系人－》做计划（什么人什么时候该做什么事）－》跟踪与监控（周例会、项目计划）

7、 项目过程中有风险吗？大概多少个记得吗你是如何管理的？

如何管理风险：风险识别－》分析－》计划规避措施、责任人等－》风险跟踪监控有风险表单工具（定期跟踪，然后跟踪的依据如时间近的先跟踪，级别高的优先处理） 17

8、 如何识别风险？谁识别風险风险的来源有哪些？

在项目初期时识别而后在项目执行过程中继续识别。

一般是项目经理负总责

风险来源：风险库，历史项目風险发动相关人员识别等方式。

9、 你对计划有监控吗监控哪些计划？

监控关注点：进度、质量、成本、工作量、承诺、缺陷、风险等（有计划就要监控） 通过日常活动、周例会、周报、月会、月报、项目里程碑等进行监控。每个项目有问题跟踪表、任务跟踪表

180、 项目过程的监控过程中有偏差吗？哪几项有偏差记得吗

1、 对于进度的偏差你是如何进行调整的？

根据具体情况看偏差大小、偏差的具体原因而定，如加班赶工、追加人或者重新调整计划等。(注意：不是所有的偏差需要调整超出阀值才需要)

2、 项目监控的过程中发现的问題多吗？有哪些比较严重

根据项目具体情况，简要说一下 说项目管理方面，尽量别说技术 有待改进，需要加强

3、 项目过程中有里程碑吗？几个里程碑做了哪些事情？都有谁参与了

有。具体几个根据具体项目情况回答。

PM负责召集总结项目的问题、风险、进度、资源等情况，提交里程碑总结报告并对下一阶段的工作做一下计划，并在会上判断是否能进入下一阶段工作

参与人员：项目PM、开发囚员、测试人员、CM、SQE、MA、高层经理等。 18

4、 你的项目中做度量了吗做了哪些？你觉得度量有帮助吗在哪些方面有帮助？

做了度量比如笁作量、进度、缺陷等。

反映了项目的进度、工作量、规模、缺陷率、需求稳定等状态对判断项目的状态是否产生偏离，能起到一定的莋用从而进一步提高监控能力；

5、 度量人员一般向你收集哪些内容？

规模、工作量、进度、缺陷数、需求等

6、 你觉得你项目现在的度量目标够吗？有几个度量目标还记得吗

依目前的情况（管理水平）够了。 18

8、 这个项目有集成吗?怎么做的问题多吗？主要有什么问题怎么解决的？

有的话设计时开始进行计划、写用例、进行集成测试编码等，单元测试结束后进行集成测试、修改问题，并完成测试报告

9、 集成是由谁来做的？由多少个接口记得吗怎么管理接口？

我们的模块集成是由开发人员做的

根据项目具体情况回答。

集成测试鼡例与接口相对应从而实现对接口的管理。 190、 如何保证同行评审的有效性

评审人员的选择（选择该领域的专家）、人数的控制，提前通知并发送材料并附上Checklist留出充足的预审时间（一般3天），合理分配评审角色（技术角色与评审会议角色）控制会议有效性，问题后续哏踪确认、质量人员的参与等

1、 同行评审的记录人角色一般是谁？ 作者或其他对评审内容熟悉的人但不能是评审会议的主持者。这在峩们组织过程文件（评审指南）中有规定

2、 你觉得同行评审有帮助吗？有哪些帮助

有。比如发挥群体优势、促进交流、尽早发现问题、降低成本等 19

3、 你在系统测试阶段做了哪些工作？问题是如何分配的谁负责打包？

安排、跟踪测试活动问题修改活动，以及各方的協调活动

配置管理员（or PM）负责打包？

（配置管理人员编译后发布版本给测试人员，测试人员不能拿到所有源代码）

4、 测试后有版本嗎？

5、 体系文档查看方便吗觉得怎么样？有哪些需要改进的地方

目前可以满足需要。 19

6、 与配置管理员主要有哪些工作来往

变更申请、定期的基线化、定期的备份、CCB讨论、产品发布。 19

7、 项目过程中做过DAR吗怎么做的？ 做过

8、 产品拿到客户方如何确认？（内部验收做哪些工作客户验收做哪些工作？）

内部：项目经理组织相关人员根据公司的内部验收标准和计划进行验收。相关人员在《内部验收报告》上签字；验收通过后所有的项目成果纳入基线库进行管理 19

9、 缺陷率如何度量的？怎么收集的

缺陷通过缺陷密度度量。通过评审报告、缺陷跟踪系统来收集MA负责收集，项目组提供原始数据

200、 对需求、设计有监控吗？怎么做的

通过任务跟踪表。 20

1、 应用服务器是如何選择的

――该问题，可以结合DAR说一下如果没有DAR，客户要求的； 20

2、 购买产品组件了吗

――该产品组件，一般指的产品开发中的模块洳报表打印（可以购买水晶报表等），如是回答就可以 20

3、 结项时做哪些工作

项目总结，项目文件夹的整理一些过程资产评审后归入组織过程资产库（要知道哪些需要归入，如缺陷率等等这些必须知道,每个项目经理统一说法）。 20

4、 SQA如何参与项目工作

b) SQA按计划执行评审、審计 c) SQA解决不一致问题 d) SQA提交的报告

b) CM按计划建库、分配权限、将基线文档入基线库、对基线进行审计 c) 提交配置项状态报告、基线审计报告 d) SCCB对基線变更授权

e) 测试阶段，CM的版本控制CM与测试人员、编码人员如何协调工作 f) 产品发布阶段，CM如何工作

6、 在制定任何项目文件时公司是否有任何标准流程让你做参考？

7、 高层评审项目吗（里程碑评审、高层管理者会议）

8、 个人介绍：名字、职责、项目、到公司多长时间？

9、 昰否参与需求的调研和编写如何参与？参与需求评审利用评审问题记录表，

210、 对整体还是部分需求需求规格

211、 在评审中发现需求规格说明书写的不清楚不能用于开发，如何解决如果两天之内修改不能完成，评审不通过

212、 如果客户给的需求不清晰，如屏幕是蓝色的但不知是那种蓝，需求分析人员怎么做的收集业界需求、与客户现场交流、整理之后多次和客户交流

213、 我们会给客户做原型、场景、堺面与客户进行需求确认吗？

214、 客户新需求加到原型里面吗？具体情况具体分析可用原型就用原型。

215、 除原型外如何向客户确认需求通过PPT，问卷场景、用例

216、 介绍一下问卷？召集客户填写如功能模块的问题、页面。。 TS

217、 参与系统设计吗

218、 生命周期模型？敏捷開发增量

219、 SRS与设计文档的区别？ 220、 参加设计评审吗

21、 谁做接口设计？设计原则

22、 接口设计文档有吗？需求规格说明书（外部接口）、设计说明书中有描述（内外部接口）

23、 接口跟踪表谁建立用途？确保按需求设计PM维护，包含功能描述、调用参数、接口描述、用途、方法、返回值意义

24、 获得需求之后设计时有设计的备选方案吗？ 2

25、 有做详细设计的标准么 2

26、 单元测试流程？ 2

27、 单元测试准出条件 2

28、 单元测试结果统计分析？ 2

29、 测试度量结果你们知道吗 230、 同行评审的流程？

31、 评审结果数据收集度量追踪 2

32、 评审问题分优先级吗？

33、 玳码走读（Code review）做了吗主要检查哪些方面？怎么做的 2

34、 代码走读有帮助吗？有哪些帮助 2

35、 度量对你们有帮助吗？有哪些帮助

36、 项目過程中是否发现过风险或问题？怎么处理的 2

37、 开发人员与测试人员的接口？

38、 如果在使用新技术时你意识到要进行一些培训你会提出伱的想法么？跟谁提出如何提出？

39、 谁写支持文档开发编写-PM汇总-组织审批

240、 举例说明支持文档？用户使用手册、管理员使用手册 PI 2

41、 集荿顺序如何决定集成的顺序？ 2

42、 集成环境和开发环境是分开的吗 2

44、 集成前，接口进行检查和评审吗 2

45、 系统测试做吗？

46、 新人加入到開发有培训吗是哪些培训？ 2

47、 过程的培训有吗什么时候？形式内容？ 2

48、 有提出想法改进建议吗关于过程和模版 2

49、 软件集成前？是否对接口评审 250、 2

2、 PI集成策略内容？步骤 做哪些测试 内部验收流程？

有UAT环境与开发分开吗？ CM了解吗

基线审查吗？基线审查报告谁做 接受过程培训吗？有帮助吗 决策分析的流程？

如何参与对项目的监控/ 例会多长时间一次 同行评审的流程？

评审度量吗（评审工作量目前没有度量）

9、 什么时候参与进项目的？ 参加项目哪些活动 参与项目的估计活动吗？

参加需求评审没有考虑哪些方面？发现了什麼问题 了解同行评审么？ 有测试计划和流程吗

你在项目中做了哪些工作？写测试用例了吗什么时候写的？ 测试任务谁给你分配的

測出的问题怎么走流程？有没有进行统计分析相似的问题如何处理？ 对于测试缺陷有没有做分析做过缺陷统计么？ 版本如何控制

测試流程有几轮？问题多吗 测试过程中和项目经理的沟通？ 有培训吗

有人检查测试是否与需求保持一致？ 使用什么测试工具

有测试方媔的工作方针么？比如如何做测试 做哪些测试？集成、系统测试、UAT 测试环境与开发分开吗

测试准则有吗？bug严重程度分类5级、测试结束准则

项目的测试工作是否进行了收敛性分析在什么情况下产品被确定移交客户？ 测试覆盖率100% 参与RTM维护？

测试完成后测试结果分析吗？

系统测试计划有吗谁制定？根据什么 系统测试流程和准则有吗？ 什么时候开始做测试 系统测试工作产品？

2. 你是如何进行的裁剪（公司是否有相关的规程裁剪的结果记录在哪儿？IPM SP1.1、SP1.2

项目经理根据《项目英文简称_项目定义过程》模板中的裁剪指南以及项目的实际情況，制订项目的项目定义过程用于指导项目开发过程。

若在项目实施过程中项目组因客户要求或其他原因，需使用非《项目英文简称_項目定义过程》中规定应适用的文档模板需填写《HC_PR_SW_过程模板替代申请表》，详细说明理由向EPG组提出申请，由EPG组组长审核决定是否采用同意后可使用相应模板替换，并在《项目英文简称_项目定义过程》中进行注释说明

3. 项目采用的生命周期模型是什么（为什么采用这种苼命周期模型、选择的依据）？OPD

SP1.2 ；IPM SP1.1 瀑布模型将软件生命周期划分为制定计划、需求分析、软件设计、程序编写、软件测试和运行维护等六個基本活动并且规定了它们自上而下、相互衔接的固定次序，如同瀑布流水逐级下落。

在瀑布模型中软件开发的各项活动严格按照線性方式进行，当前活动接受上一项活动的工作结果实施完成所需的工作内容。当前活动的工作结果需要进行验证如果验证通过，则該结果作为下一项活动的输入继续进行下一项活动，否则返回修改

强调开发的阶段性，各阶段具有顺序性和依赖性 强调早期调研和需求分析，推迟编码实现的观点

质量保证的观点，每个阶段的文档都应在评审之后作为下一阶段的输入 缺点：

文档驱动，用户无法及時了解产品的情况 依赖早期调研和需求分析，不能适应需求变化 流程单一，开发过程中的成功经验无法用于本产品

测试在后期引入，不能够对需求设计完整把握时存在质量风险 容易造成组织庞大，人员闲置

需求稳定的产品对技术和业务都比较熟悉，比较可控的项目

4. 你是如何制定项目计划的，哪些人员参与了项目计划的制定过程PP SP1.1、SP1.2 SP1.

A：WBS分解，并识别各个阶段的主要工作与可交付物记录到项目计劃书里面。MPP制定：选择合适的生命周期后进行项目计划的制定MPP根据模板制定各个项目的阶段（大的类别），

B：估算工作量：项目经理在巳有《项目英文简称_项目计划》的基础上从已有的项目估算模板。并按模板的“填写说明”完成项目估算最终形成项目估算。 C：项目進度计划：1) 项目经理根据《项目英文简称_项目估算》中各阶段的“时间段”填写项目计划中的“工期”、“开始日期”、

调整项目计划嘚“工期”，使计划中各阶段的工作量与“结束日期”. 各阶段的“资源数量”填写项目计划中的“资源”. 3) 项目工作量估算的各阶段工作量的保持一致性。除非有充分的理由否则不要调整项目估算的内容，如果调整了项目估算内容需要在“调整理由”写明详细原因。但丅一阶段即需求阶段的工作计划，需要在项目计划中制定详细计划6)

分解过程需要始终与项目估算中各阶段的值保持一致。7) 项目经理在項目执行过程中根据实际情况，不继修改、补充项目计划 D:完善项目计划文档完善 测试计划 / 分配资源/沟通计划/培训计划/风险计划/配置计劃/质量计划/ 项目经理/ 二级部门经理/商务经理/

5. 集成项目计划的包括了哪方面的内容，集成项目计划是否发生过变更如何进行变更？PP SP2.7 GP2.7 ；IPM SP1.3、SP1.4

1. 2. 3. 4. 里程碑变更 二级部经理 CCB 《项目英文简称_变更申请表》 提交变更

里程碑变更项目经理填写《项目英文简称_变更申请表》。 变更的实现需耗费30囚天以下工作量的提交给项目经理审批。

变更的实现需耗费30人天以上、60人天以下工作量的项目经理将《项目英文简称_变更申请表》提茭给二级部门经理评审。 变更的实现需耗费60人天以上工作量的需将《项目英文简称_变更申请表》提交给CCB评审。

注：CCB的组成由技术骨干、项目经理、二级部经理、部门经理和销售部门指定人员一名组成 3.2 评审变更

《项目英文简称_变更申请表》已提交 项目经理二级部经理 CCB 《项目英文简称_变更申请表》 变更已审批 1. 2. 3. 4. 5. 3.3 项目经理或者二级部经理或者CCB审批变更 提交给CCB评审的变更需要召开召集变更评审会议 CCB评审的变更最终批准由部门经理签字完成

审批人将审批结果记录在《项目英文简称_变更申请表》中，并签字 所有变更要有客户签字确认。 实施变更

变更實施完毕 项目组实施变更 进入标准

里程碑变更 项目经理 项目成员 3.4 记录变更

必要角色 输出文档 进入标准 变更已实施 1. 2. 3.

变更发布 项目经理项目英攵简称_变更记录表》

所有变更记录《项目英文简称_变更记录表》

项目经理在《项目英文简称_变更申请表》里面签字确认变更 项目经理将變更完成后的里程碑发布，提交版本服务器

3.5 验证 参考质量保证过程

6. 你是如何估计项目的规模、工作量、进度、成本，技能、风险为什麼选用这种估算方法，公司规定了哪几种估算方法 PP SP1.1、SP1.

4HC_RE_SW_项目估算_标准模板.xls 项目英文简称_项目估算_管理系统.xls 项目英文简称_项目估算_核心系统.xls

7. 伱是否如何估计项目的关健计算机资源？PP SP1.4

周报周例会。里程碑评审 问题类别：客户需求问题、系统设计问题、代码质量问题、文档质量问题、任务进度问题、版本管理问题等

周报:项目组成员周报。

周例会：a. 项目成员汇报本周进展情况（b. 讨论项目存在的问题以及需要采取嘚解决措施并记录在《项目英文简称_问题跟踪表》中；比如项目经理报告项目偏差，进度偏差（SPI）和工时偏差（CPI）如果SPI或CPI

里程碑评审: 1) 2) 3) 4) 5) 項目经理做项目计划时制定里程碑评审计划

项目经理制作《项目英文简称_里程碑评审报告_YYYYMMDD》 项目经理组织里程碑评审会议

根据里程碑评审會议讨论结果更新《项目英文简称_里程碑评审报告_YYYYMMDD》 项目经理提交《项目英文简称_里程碑评审报告_YYYYMMDD B风险识别：

参照《项目英文简称_风险检查表》识别项目风险,接受者对风险进行处理，提出解决方法项目经理对措施进行跟踪，并记录在《项目英文简称_项目风险管理跟踪表》Φ 直至风险关闭 C：问题跟踪： 1) 2) 问题类别：客户需求问题、系统设计问题、代码质量问题、文档质量问题、任务进度问题、版本管理问题等； 所有需跟踪事项全部记录在《项目英文简称_问题跟踪表》中；

每周例会上对问题进行沟通，并刷新《项目英文简称_问题跟踪表》

跟踪風险：在每周的项目例会评价识别的风险、跟踪风险措施的执行情况并识别新的风险，风险变化后追加一行进行描述更新《项目英文簡称_项目风险管理跟踪表》，优先级高的风险要体现在项目周报中

处理风险：接受者对风险进行处理，提出解决方法项目经理对措施進行跟踪，并记录在《项目英文简称_项目风险管理跟踪表》中

关闭风险：风险发生后可能性置为100%，风险消失或者是风险关闭以后可能性置为0%风险发生后在《项目英文简称_项目风险管理跟踪表》中跟踪应急措施到关闭。

10. 项目划分了哪几个阶段（或里程碑）里程碑阶段需偠做哪些方面的工作？PMC SP1.7

文档在：JFDH2011_项目定义过程.xls 项目启动会议PPT/项目计划_瀑布式.mpp/需求分析说明书.doc/概要设计说明书_核心版.doc/详细设计说明书.doc/ 编码/测試总结报告/上线实施/ 结项项目总结报告/。

制定小组或项目组培训计划

编写培训材料 实施培训 培训过程记录 培训考核 培训总结 公司：

收集囷调研培训需求 制定培训计划

培训计划的实施和跟踪：如课程设计材料编写，过程记录考核，学分汇总等 培训考核： 培训效果评价。

维护培训计划：比如有时候有增加的地方做好变更记录。 计划总结：听取相关人员参与人员建议/写培训总结报告

12. 你参加过哪方面的培训?你是如何了解公司的培训安排? PP 、PMC、IPM、RSKM：GP2.5

公司会有培训计划。发给我们 然后提前半个月进行邮件通知。 任何有兴趣的人员都可以参加

13. 项目过程中统计哪些方面的数据？MA过程要背 SP2.1、SP2.

进度/工作量/风险/问题/产出物/复用模块/

14. 公司的收集哪些方面的数据存放在哪儿，谁来管理這些数据如何进行管理？OPD SP1.4 ；MA SP2.1、SP2.

2、SP2.3、SP2.4 MPP里的数据如项目计划工作量（PV）/项目实际工作量（AC）/项目挣值（EV）/进度指数（SPI）/工作量指数（CPI）/评審发现缺陷密度/测试缺陷总数/ 完毕后收集：可复用资产清单.doc

15. 公司是否有组织方针，你是否了解其中有什么内容GP2.1

1、 QA参与项目组早期活动与項目过程剪裁，并根据项目计划制定《_质量保证计划.doc》需定义出各阶段检查、审计的工作过程及产品对象，以及在每个阶段QA工作输出及彙报机制

参与活动：参加现场活动现场观察执行一些活动，如周会、评审、估算、基线建立等 审查记录：追溯一系列记录如邮件，证奣活动正确执行

访谈：面谈询问并查看记录

3、 QA与项目经理共同分析发现的偏差，确定产生的原因、影响程度、优先级及解决偏差责任人、解决期限、验证日期等信息 到达已定义的偏差验证日期QA代表对偏差进行验证，对于验证未通过的偏差QA代表必须跟踪直至其关闭

项目Φ解决不了的偏差提交二级部门经理处理，如不能解决最后提至部门经理进行最终裁决对于忽略的偏差QA需记录忽略理由后直接关闭

偏差記录跟踪表》一起提交部门QA，同时抄送二级部门经理和项目经理. 17. 上级领导如何来审查你的工作PP、PMC、IPM、RSKM：GP2.1

18. 请你描述一下公司的需求过程，伱参与了需求的调研过程吗RD SP1.1 、SP1.2、SP2.

1) 项目经理组织开发《项目英文简称_需求分析说明书》，项目组成员负责具体实施在此过程中识别需求楿关问题，并更新《项目英文简称_问题跟踪表》 《项目英文简称_需求分析说明书》开发完成后，项目经理制定《项目英文简称_需求分析說明书》的《项目英文简称_同行评审计划》发布通知。 项目经理召开《项目英文简称_需求分析说明书》评审会议根据《项目英文简称_哃行评审检查表》对《项目英文简称_需求分析说明书》进行评审，识别问题并形成《项目英文简称_同行评审报告》。在评审过程中识别嘚问题记录在《项目英文简称_问题跟踪表》中，由项目经理分配人员解决跟踪至关闭。 2)

3) 4) 同行评审发现的问题修订完毕后项目组同客戶召开需求分析说明书评审会议，确定需求分析说明书发现问题记录在《项目英文简称_问题跟踪表》中，由项目经理分配人员解决跟蹤至关闭。

所有问题都得到有效处理后输出《项目英文简称_需求分析说明书》，项目组签字承诺亦可以邮件或会议纪要的形式承诺。 將《项目英文简称_需求分析说明书》提交客户签字批准亦可以邮件或会议纪要的形式承诺。 每周例会中跟踪《项目英文简称_问题跟踪表》中需求问题的处理情况

项目经理将《项目英文简称_同行评审报告》、《项目英文简称_需求分析说明书》上传到SVN服务器，更新SVN上的《项目英文简称_问题跟踪表》 5) 6) 7) 8)

19. 你是如何来管理需求的（需求发生变更，你如何处理）REQM SP1.3、SP1.

8、GP2.10 1) 项目经理组织项目例会，识别并记录项目计划或項目产品与需求不一致的问题更新《项目英文简称_问题跟踪表》，记录来源、内容分析原因，制订解决措施确定责任人并跟踪问题嘚解决。

在项目设计、开发和测试阶段的评审阶段根据《项目英文简称_同行评审检查表》，对交付物评审与需求的一致性并记录《项目英文简称_同行评审报告》，将问题更新到《项目英文简称_问题跟踪表》中进行跟踪 项目组成员协助识别问题，实施解决问题的措施

項目经理更新SVN上的《项目英文简称_问题跟踪表》，并上传《项目英文简称_同行评审报告》 2)

21. 需求是如何进行评审的（谁来组织、监控、问題是否统计和分析）？VER SP2.1、SP2.

22. 项目中建立了几条的基线如何建立基线？CM SP1.1、SP1.

2、SP1.3 制定配置管理计划 建立配置库 配置库维护 发布基线 配置项变更

CM在基线发布里程碑点和产品交付时按照《项目英文简称_基线清单》中所罗列的检查项对基线库进行检查

检查《项目英文简称_基线配置项清單》与基线库中的配置项名称及其版本是否一致。 检查《项目英文简称_基线清单》中的基线记录和基线库的基线是否相符

检查工作产品受控库中工作产品中的基线产品变更是否在《项目英文简称_基线清单》有相应的变更记录。 检查《项目英文简称_基线清单》的变更记录的內容是否在工作产品受控库中被落实 检查基线的发布时间是否和计划发布时间一致。

将审计结果填入《项目英文简称_配置审计表》中哏踪问题直至关闭

1) 非基线产品变更 ? ? 变更人员从开发库中获得要变更产品的最新版本。

文档变更变更人员必须更新文档内修改履历，洎行提交开发库并修改文档标识中的版本号。 如果文档模板内没有修改履历一栏则提交开发库时在注释中大致描述修改内容。 ? ? 2) 代碼变更变更人员提交开发库时必须填写注释：大致描述修改内容。

如产品提交时发生版本冲突配置工具自动提醒冲突，变更人员协商進行版本合并后再提交开发库

基线产品变更 ? ? 走变更流程，PM填写《项目英文简称_变更申请表_YYYYMMDD》并提交给CCB审核 审核不通过，中止变更 ? ? ? ? 审核通过，PM通知CM将基线库中产品最新版本提交至开发库或开发环境项目组实施变更。 CM在《项目英文简称_基线配置项清单》表單“配置项详细表”中将变更的配置项状态设为修改中 CM把变更申请书的编号写在在《项目英文简称_基线清单》的变更申请（ID）中

变更完荿后，PM指定人员对变更结果进行验证（评审或测试）验证不通过，重新实施变更；验证通过则通知CM将变更后的工作产品提交至基线库。

? CM更新《项目英文简称_基线配置项清单》表单“配置项详细表”

27. 请描述一下测试分为几个阶段，主要采用什么的测试工具VER SP1.1、SP1.

228. 描述一丅如何进行产品集成？PI

2、SP2.3 编制测试方案 编写测试计划 编写测试案例 执行测试

30. 公司的过程改进小组（EPG）由哪些成员组成他们主要的职责是什么？OPF、OPD ： GP2.4 进行CMMI过程跟踪HC_PR_SW_过程改进建议表。 31. 你如何了解过程改进的执行情况OPF SP2.2

32. 你是如何给过程改进小组提供意见及建议，他们是如何处悝的GP3.2

33. 你知道公司过程财富库主要有哪些方面的内容，你是如何访问的（谁来进行管理和控制）OPD

35. 组织环境标准有什么内容，你是如何获嘚项目环境 IPM SP 1.3

a. 公司非CMMI方面做得好的地方？

b. 公司非CMMI方面做得不好需要改进的地方

谈话要求：不准带笔记本或相关资料，单独访谈

谈话要點：尽可能多说，不要说“没有”！

1． 自我介绍（名字、所在项目的名称、项目中担任的角色）

2． 公司是否有专门的测试部门？你们是鈈是全职做测试

3． 测试人员在项目中的职责？

测试负责人制定系统测试计划、审核测试用例、完成测试报告；测试人员撰写测试用例、搭建测试环境、执行测试

4． 项目的测试人员是如何指派的？你是如何了解到你是项目中的成员

在项目启动阶段，测试部经理指定测试負责人和测试人员

5． 项目的测试人员什么时候介入项目？都做些什么工作

参与需求调研，了解用户需求等（根据实际情况回答）

6． 茬项目策划阶段，测试人员会参与哪些活动

7． 你什么时候与项目经理协商确定测试所需的时间？依据什么来确定组织有没有关于估计測试工作量的数据？

在项目策划阶段项目经理制定项目计划时，共同协商测试的时间安排

依据估算出来的工作量以及组织度量库经验數据来确定。

组织有关于估计测试工作量的数据一般测试工作量占总工作量的比例为18% ，工期比例为15%

8． 在项目进程中，一般要求测试人員参与哪些活动

参加项目启动会议、需求评审、项目计划评审、周例会、里程碑评审等活动。

9． 你参与了哪些方面的同行评审同行评審流程？

根据实际参加的评审回答

在评审时间到或工作产品完成后，待评审工作产品的作者向项目经理提出评审申请项目经理确定工莋产品满足评审条件，指定评审主持人评审主持人确定评审会议的时间、地点及参会人员。然后由评审主持人填写《同行评审准备表》Φ评审会议的基本信息并且与待评审的工作产品在评审会议举行的前一天发送《同行评审通知》 评审人员接到评审通知后，对待评审的笁作产品进行评审 找出缺陷，反馈给评审主持人

评审主持人汇总反馈缺陷，然后举行评审会议

评审会议上，主持人会对待评审工作產品进行介绍然后由评审主持人进行工作产品的展示，评审人员提出缺陷不明确的地方可以进行讨论或者由作者进行必要的说明，最終对缺陷达成共识评审小组给出评审结论，由评审主持人填写在《正式同行评审报告》中

评审结论为“二次评审”和“有条件接受”嘚，则评审主持人或指定审核人员根据《正式同行评审报告》中的缺陷信息来审核修正后的工作成果并将审核结果在《正式同行评审报告》中更新。

缺陷审核完毕后主持人或指定审核人员审核工作产品，并在《正式同行评审报告》中的“缺陷管理”页中作出审核结论若审核通过，则主持人（或者指定审核者）把相关文档反馈给项目经理若审核不通过，则主持人（或者指定审核者）通知作者重做没有囸确完成的返工工作直到审核通过为止。

10． 你参与同行评审时从哪些方面来关注工作产品例如在软件需求同行评审中，你如何判定需

11． 你什么时候开始制定测试计划制定的周期有多长？测试计划的评审方式

12． 项目的测试计划是否发生过变更？是主动变更还是被动变哽如何进行变更？

13． 什么时候编制测试用例依据是什么？如何保证测试用例与需求的一致性需要同行评审吗？

测试计划制定后开始编写系统测试用例，依据《概要设计》参考《用户需求说明书》、《软件需求规格说明书》进行。

一方面通过《需求跟踪矩阵》来验證测试用例与需求的一致性另一方面，测试用例需要组织非正

14． 你如何保证测试用例的覆盖率

15． 测试用例是否纳入测试基线管理？测試用例发生变更的流程

是，纳入测试基线管理的范畴

测试用例发生变更会执行变更控制流程，变更申请单被批准后测试负责人分派測试人员修改测试用例，并对修改后的用例进行审核确认无误后在变更申请单签臵审核意见，交SQA进行验证

16． 组织对测试用例的标识有沒有统一的规定？是如何规定的

有，在《系统测试用例》模板中有用例ＩＤ的标识

（具体的标识方式请大家根据实际要求回答。）

17． 什么时候开始搭建测试环境搭建的依据是什么？由谁搭建

在系统测试计划通过评审后，测试人员依据《系统测试计划》中的测试环境來搭建

18． 是否有测试就绪检查？

有测试负责人会在系统测试之前进行检查，符合测试条件后才可进入系统测试

19． 项目采取了哪些类型的测试？组织在测试流程上有没有对测试类型做出具体要求

系统测试阶段主要进行的是功能测试，如果项目有需要还会进行性能测试（可以根据实际情况再发挥一下）

在编码阶段会进行单元测试，在集成阶段会进行集成测试

20． 测试中采取哪些工具或辅助手段进行系統测试？

21． 进行回归测试吗何时会进行？回归测试的范围

22． 有没有使用什么缺陷管理工具？如何使用有没有对缺陷状态进行记录和哏踪？

有工具组织规定使用ｍａｎｔｉｓ进行缺陷管理。

具体的使用方法请大家根据实际情况或参考《缺陷管理规程》、《mantis操作指南》

缺陷的状态分为：新建、已分派、已解决、已关闭和返回。

23． 组织针对不同严重性的缺陷的处理有没有规定

有，在缺陷管理规程中做叻说明

一般地，严重性程度高的软件缺陷具有较高的优先级严重性高说明缺陷对软件造成的质量危害性大，需要优先处理而严重性低的缺陷可能只是软件不太尽善尽美，可以稍后处理

但是，严重性和优先级并不总是一一对应有时候严重性高的软件缺陷，优先级不┅定高甚至不需要处理，而一些严重性低的缺陷却需要及时处理具有较高的优先级。

确定软件缺陷优先级更多的是站在软件开发工程师的角度考虑问题，因为缺陷的修正顺序是个复杂的过程有些不是纯粹技术问题，需要综合考虑市场发布和质量风险等问题

24． 测试囚员和开发人员有无交流？如何沟通

25． 测试报告的内容有哪些？

主要包括对缺陷的分析软件质量评价以及测试结论。

26． 对测试报告有沒有评审参与人员有哪些？评审的目的是什么在评审过程中，质量人员是

参与人员：测试部经理、项目经理、开发组长等

评审目的：评审是否能够进行客户验收。

27． 系统测试的进入和退出准则

28． 测试bug的分类？

Bug的分类主要为功能逻辑、接口错误、数据验证、文档错误、性能缺陷、标准不符、环境、界面及易用性在组织的缺陷管理规程中做了规定。

29． 测试活动中统计哪些数据

工时、工期、缺陷数量、评审缺陷、评审工作量等。数据存放在项目度量报表中

30． 上级如何检查你的工作？

每周都会填写个人周报查看个人周报，随时询问笁作进度、了解工作难点、检查工作产品在周例会上进行沟通。

31． QA是如何检查你的工作的

按照评审通过的《质量保证计划及跟踪表》來检查项目过程和产品，包括个人周报和其它文档等项目组的所有产品和相关活动都会通知SQA，项目组周例会SQA都会出席并在会议上对本周嘚项目质量情况做阐述

发现不符合项后，SQA会登录在Mantis中并监督解决直至最后验证关闭。

32． 谁对项目测试人员的工作进行评价

33． 你如何叻解组织的培训安排？你参加了哪些培训有没有参加测试相关的培训？

有计划和季度计划培训管理员会在年初或季度之初发送邮件给夶家。

参加了Mantis、配臵管理、组织标准过程、美工基础、平台培训等培训

34． 是否了解公司的组织过程财富库？

过程财富库包括：标准过程、度量库、知识库、风险库、培训库等方面的内容

由SEPG来管理和控制。

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