在纷繁复杂、瞬息万变的世界中，企业管理者的首要因素将不再是专业知识和业务技能，而是个人特性。你具有这种特性吗？来自名列《》最大500家公司排名榜的一家公司主要部门的高级管理者们汇集一起，在会议室里共同探讨管理者素质问题。他们知道，他们的业绩急需改进。他们就此请教了两位咨询专家。其中一位专家站起来说："好，让我们假定我们现在拥有了这一企业。在座的各位刚刚完成了融资购并，企业现在已经是我们自己的了。我们将采取什么措施来改善企业的业绩呢？"

　　数分钟后，放在前面的大写字板上就写满了建议：关闭这家工厂；封存那条生产线；开除那些平庸的管理人员?quot;好极了！"咨询专家说。"现在我们来探讨我们应如何进行这些工作。"

　　然而，咨询专家接下来听到的议论与平时处理这种事情时所听到的议论毫无二致："我们不能这样干。"我们不能这么干？为什么？因为这太残酷，太激进了，有人回答说。在座的一位管理人员解释说，这么?quot;会伤筋动骨"；没有人会愿意这么干。所需采取的措施太痛苦，难以付诸实施。

　　这两位咨询专家是来自波士顿管理决策公司

Morrison）。他们的经历揭示了我们司空见惯，人所皆知的现实：该采取的措施不去采取，因为这些措施会导致不愉快的后果；这已不是什么新问题了；它源远流长，已经成为和许多主要宗教信仰的核心问题。但是，这里有一个前提使得这一问题变得十分紧迫：至少在今后的十年中，管理者最重要的素质将不是才能、信息技术或其他任何专业知识，而是个人特性──愿意甚至渴望采取重大而又痛苦的决策。

　　你对此持怀疑吗？90年代工商业的发展似乎为具有这一优良品质和不具这一优良品质的管理者的经营成果提供了脚注。一百年后的历史学家们将会把 90年代视为工商管理发生革命的时代，而我们则无需用太长的就已经看出正在发生的变化。90 年代初，各类主要因素的变化一目了然：信息技术发展迅速，许多行业管制放松，世界范围贸易壁垒减少，机构者持股比重不断扩大。各方面的发展变化的冲击力十分强大，促使企业发生了巨大的、艰难和痛苦的历史性转变。这对每一个人来说都是显而易见的。唯一的问题是有人愿意根据形势的发展进行必要的调整，有人则不愿意改变自己。

我们立即就可以得到答案。在 年间非同寻常的十八个月中，通用汽车（General Motors）、IBM、西屋（Westinghouse）、美国运通银行（American Express）、柯达（Kodak）等美国著名企业的首席执行官均被解雇了。后来，一些管理者"退休了"，但都不是因为"原因"，或从未听说过的"长期计划安排"；他们被炒了鱿鱼。企业管理获得成功的新条件一下子变得十分明确。 哈佛商学院迈克尔·简森（Michael Jensen）教授介绍了一个带有我们时代特征的故事：他的一位曾经是一家名列《财富》杂志最大 500 家公司前茅的大企业的首席执行官，整个生涯都服务于这家企业。然而，一旦革命袭来，他不能采取必要的应变措施。企业的市场价值开始滑坡，当企业市场价值降到原价值一半的时候，他被解雇了。他无法接受这是他的过错。简森教授分析说?quot;他由于不能改变自己对业务管理模式的看法，而毁坏了自己的生涯。"

　　"业务管理模式"是一个关键的术语。在革命化年代中，工商业管理者必须随时准备改变自己的业务管理模式──创造价值的基础，或我们通常所说的诀窍。思莱伍斯基和莫里森认为每一管理者都应当像英特尔公司那样，每隔五六年就改变一次自己的业务管理模式。英特尔公司曾经主营记忆芯片制造；在这种芯片制造看上去开始成为没有优势的业务时，他们转而生产微处理器；一旦处理器受到商品化威胁，他们又将处理器促销为名牌消费品。思莱伍斯基说?quot;今天，僵死的业务模式是没有生路的。"但是很少有企业将其业务设计制度化，或者甚至没有明了清楚地表述过。（贵公司是否这样做了？思莱伍斯基和莫里森建议你到公司各处转一转，问一问你手下的人："我们是如何的？"）因为这太危险了，你可能会发现你必须采取某些重大而又艰难的决策。

　　事实上，你可能会做出与英特尔公司完全相同的决策，因为，英特尔面临的局势实际上已摆到了每一个人面前：生产效率急剧提高，全球生产能力过剩，商品化威胁无所不在。这种形势发展十分迅速；它要求人们作出人类最为艰难的反应：退出市场，开除员工，承认自己错了（或者至少不是完全正确）。因此，未来将需要更多具有优良品质的管理──能够接受甚至追求痛苦和刚毅的管理者。

　　我还没有发现有任何迹象表明这个世界正在造就更多这样的人才；一些以自我为中心的西方文化的评论家们认为现在更少了。但是，对此类人才的需求日益扩大，哈佛商学院迈克尔·简森教授正在以全新的角度来考虑这一难题，从而指出了这个难以对付的问题的原因所在。

　　简森不是学哲学的。他在芝加哥接受过严格的计量分析，是一位经济学家。他曾多年坚信人是理性的福利最大化追求者，人永恒不变地遵循着资源、评价和最大化模式（Resourceful，Evaluative，Maximizing Model，REMM），这是他自己归纳出来的模式；但他现在再也不这么看了。 过去的几年中，他在哈佛参加了心智行为研究计划（Mind，Brain，Behavior Initiative），该计划的参与者还有内科医生、心理学家以及许多其他行业的专家，他们研究的内容正如计划的题目所示。简森现在认为，人有一半的时间遵循资源、评价和最大化模式；其余的时间则笼罩在痛苦规避模式（Pain Avoidance Model，PAM）下。痛苦规避模式是非理性的：沿着现有痛苦避让道路发展将可能带来更大的痛苦；但这种模式已存在於我们当中的每一个人。

　　道理非常简单。在我们脑袋下面有个小小的器官叫做扁桃体，其功能就是评价外来刺激是否带有威胁性。如果外来刺激带有威胁性，这一器官就会作出著名的肾上腺素反应，它还会把阻碍其部分功能的化学成分带到表层──大脑的理性部分。这就是一位坠机生还者说他不知道他是如何从机舱里爬出来的的原因；他说?quot;我什么都没有想，我就那么做了。"

　　当我们的身体受到外来伤害时这类化学反应是十分有用的。问题是这类反应仅是对外界刺激本能的情感反应。这就是对一个人不好的评价似乎马上导致被批评者产生抵触情绪的原因：一旦一个人的扁桃体发现自己受到了伤害，他的大脑马上触发痛苦规避模式，进而准备进行反击或予以规避。简森认为，这也是企业管理人员及其企业难以吸取教训的原因。失去控制，承认自己的错误，改变一个人的世界观及其本身都会带来痛苦，都会刺激痛苦规避系统，导致化学反应，影响我们的理性将所有信号全部记录下来。　　

简森认为这不仅仅是一种心理好奇。他说："企业将为此付出成千上万亿美元的代价。"这就是为什么很多企业像许多个人和民族一样，非到生死存亡的紧要关头，才不得不进行扭转乾坤，但会令人不愉快的变革的原因。简森说："如果没有来自产品、工厂或资本市场的直接威胁，任何公司都不会主动进行改革。"我们大家都知道事实确实如此。那些在1992-93 年间业绩较差的公司就是极好的例证。

对于这些问题，我们能够做些什么呢？一些措施有助于问题的解决。一些倾向于防患於未然的企业常常会在危机真正到来之前创造危机，将自己推下断崖绝壁，希望在危机袭来之前找到能够力挽狂澜、拯救自己的有效措施。融资购并就是防患於未然的措施之一。巨额债务负担会有效地迫使管理者采取必要的痛苦措施。一些企业（如 Sealed Air 公司，一家泡沫塑料包装材料生产厂家）实行了没有购并的融资购并，只是大量举债，作为巨额特殊红利分配给投资者。另一些企业（如坎贝尔公司，Campbell Soup）则采取了更剧烈的措施，要求高级管理人员直接和亲自持有一定数量的公司股权；持股量要求很高，乃至于管理人员不得不举债购买。令人十分惊奇，在这些措施下，企业采取痛苦决策的阻力大为减轻。

　　企业可以根据是否具有愿意面对残酷的现实、勇挑重担的来聘用和提拔管理人员。当然，每一个管理人员都会说自己具有勇挑重担的（他们还会说他们都愿意倾听反面意见）。即使如此，这些是否足以构成瞬息万变时代管理者所必须具有的个人特性了呢？FMC 公司首席执行官罗伯特·布特（Robert Burt）说，他们公司评价管理人员的关键因素之一是视其如何处理人事问题。因为，人事问题确实是管理者必须面对的最难处理的问题。

　　然而，我们还必须涉及个性问题，还必须探讨存在于公司某处的优良素质问题。归根到底，由谁来启动或强制实行股权拥有计划，或探究管理人员是如何作出强硬决策的呢？聊以自慰的是我们还不至于那么束手无策。哈佛大学的科学家们指出，在扁桃体将信号传递给表层的同时，另外还有一条传递途径，允许我们的理性对扁桃体的本能施加影响。简森的说法是：这就象我们的肌肉训练一样。这一说法有助于人们更好地理解一条众所周知的基本道理：人们可以改变自己的个性。

思莱伍斯基和莫里森是如何评价优良个性是管理者最为重要的素质这一命题的呢？莫里森说?quot;方差率为 85%！"请原谅，这是咨询专家的用语。他的意思是这一命言对管理者成功与解释的准确度高达 85%。思莱伍斯基的评价没有那么高?quot;方差比率为 60%，"他说。"你必须能够预见到未来十年中贵公司所处行业将可能发生的变化。" 这确实是警世恒言；但请不要忘记正在会议大厅探讨如何改进企业却又没有管理业绩可言的人：他们并非一群空想主义者，与常人一样，他们非常清楚什么事情现在需要做但又不能做。所以，这里有一条很有价值的分界线：敢于采取必要痛苦措施的企业管理者将会存活下来；而那些具有根据自己独到的判断作出令人不快决策的勇气的管理者将占据主导地位。

　　或者，他们可能会失误，他们的判断可能是错误的；但判断本身为我们占据市场主导地位提供了唯一的希望。我们别无选择，只能着眼于未来，打开新的视野，找出必须作出的最痛苦决策，然而，如罗伯特·路易斯·史蒂文森（Robert Louis Stevenson）在谈到从难处着手时所言：你的处境如何？为什么不马上采取行动？

（原标题：银保监会“三定”：编制925人，司局级107名，65后70后成主力）

摘要：银保监会“26+1”部门负责人的安排，干部队伍呈现年轻化、专业化的特点，65后乃至70后成为主力，人选考虑到专业水平、管理能力、既往工作经历以及年龄等诸因素，打破了既定格局，一些临近退休年龄的部门负责人退居二线或采取平稳过渡

《财经》记者 弥月樱/文 袁满/编辑

“十一”长假过后的第一个工作日，中国银行保险监督管理委员会（下称“银保监会”）的“三定”方案最终落地。《财经》记者从多个渠道获悉，10月8日下午，银保监会开会宣布了“三定”方案以及各部门负责人班底，与此同时，各派出机构的整合亦有新的进展。

今年8月，银保监会的“三定”方案即《中国银行保险监督管理委员会职能配置、内设机构和人员编制规定》已签发至银保监会，并自8月14日开始执行。

对于银保监会的部门设置情况，经过多轮媒体报道，市场已消化得差不多，人员编制和部门负责人的配置，则更为业内所关注。

根据此前流传出来的“三定”方案，银保监会将设26个内设职能部门加机关党委（党委宣传部），即“26+1”。共有事业编制925名，其中，设主席1名、副主席4名；司局级领导职数107名，其中含机关党委专职副书记1名，机关纪委书记1名；首席风险官、首席检查官、首席律师和首席会计师各1名。

对比原银监会650余人和原保监会机关400余人的现有编制，“三定”后缩编不到两成。值得注意的是，按照副主席仅保留4名的编制，目前配置的7名副主席亦面临调整。据了解，根据国务院机构改革的设置要求，部委的部级领导为“一正四副”的标配，取消了主席助理或部长助理的岗位。

8月31日，银保监会副主席陈文辉调任全国社保基金理事会副理事长，拉开副主席调整的序幕。

银保监会各部门负责人的配置和调整也将开启。《财经》记者从多个信源获悉，8月27日，银保监会召开了党委会议，部门负责人的人事安排已基本敲定。分别来自保、银监会的人选配置约为“四六”分，高于此前业内预测的原保监会部门一把手的占比，被保险监业人士形容为“士气大振”。

对于银保监会“26+1”部门负责人的安排，多位监管系统人士表示，相关人选考虑到专业水平、管理能力、既往工作经历以及年龄等诸因素，打破了既定格局，干部队伍呈现年轻化、专业化的特点，65后乃至70后成为主力，一些临近退休年龄的部门负责人则退居二线或采取平稳过渡的措施。

4月8日银保监会挂牌时，中共中央政治局委员、国务院副总理刘鹤提出，银保监会干部队伍要努力达到“忠、专、实”的要求，为市场展示一个全新的监管机构形象。在有序推进金融监管体制改革时，要认真做好干部队伍思想工作，关心干部，回应诉求，加强正向激励。

据了解，8月29日召开的银保监会半年监管工作会议，部署“三定”方案，9月底将完成银保监会部门正副职的配置工作。部门正副职的配置，将根据部门编制的大小而设。此外，每个部门还配置了数量不等的巡视员或副巡视员。

另据《财经》记者了解，目前仍使用旧牌子的银、保监局，亦有望于10月底陆续完成挂牌，正式合并为银保监局，开始合署办公。今日银保监会还向各派出机构发布了门牌的制作标准，整合工作正在循序推进。

据了解，中共中央办公厅、国务院办公厅印发的银保监会“三定”方案8月22日已下发至银保监会，并自8月14日起施行。

　　银保监会部门负责人的配置方案，已在8月27日银保监会召开的党委会议上讨论通过。多位熟悉银保监会工作流程的人士透露，一般来说，司局级干部的任命一经银保监会党委会议通过，就意味着最终确定。据了解，该人事安排方案已报备给有关组织部门，将很快进入人事任免的流程。

　　据了解，根据银保监会“三定”的实施步骤，将按照各部门负责人、退居二线的原负责人、部门副职，以及拟调任会管单位或金融机构的人员逐一安排，并对分流人员采取了一些相应的过渡措施。

　　不过《财经》记者从有关渠道获悉，在上报的人事方案中，一些人选未通过审核，因此原定9月宣布的“三定”方案延宕至国庆节后。

　　根据目前流传的版本，在“三定”确定的“26+1”个部门中，来自原保监会和原银监会的部门负责人，占比约为“四六分”，其中有12个部门的负责人由来自原保监会的人士担任。这比此前业内预想的要多，对此曾担心保险业会被边缘化的多位保险业人士表示“不太敢相信、为之一振”。

　　根据《财经》记者从多个信源获得的信息，机关党委（党委宣传部）、政策研究局、法规部、财务会计部（偿付能力监管部）、公司治理部、重大风险事件与案件处置局（银行业与保险业安全保卫局）、非银行机构检查局、打击非法金融活动局、财产保险监管部（再保险监管部）、人身保险监管部、保险中介监管部和保险资金运用监管部等12个部门负责人，由原保监会的人士担任。

　　由原银监会担纲的部门有15个，包括：办公厅（党委办公室）、人事部（党委组织部）、政策研究局、普惠金融部、银行机构监察局、创新业务监管部、消费者权益保护局、政策性银行监管部、国有控股大型商业银行监管部、全国性股份制商业银行监管部、城市商业银行监管部、农村中小金融机构监管部、国际合作与外资机构监管部（港澳台办公室）、信托监管部和其他非银行金融机构监管部。

　　此外，属于“26+1”部门之外的培训中心，由来自原保监会党委巡视办的高艳担任负责人。整合后的党委巡视办负责人，则由原银监会处置非法集资办公室主任杨玉柱担任。

　　多位保险业人士表示，从“三定”部门负责人的配置来看，来自原保监会的人数远超此前业内预测，显示出高层对银、保监管资源做了较好的平衡。此前业内流传原保监会仅保留四个业务部门，其他合并或新设部门或将旁落，对保险业将被边缘化流露出不小的担忧。

　　从各部门负责人的具体配置来看，原保监会部门负责人基本采取了“全部起立”的方式，除了保险资金运用监管部主任任春生、财务会计部（偿付能力监管部）主任赵宇龙和法规部主任丛林之外，其他部门负责人皆进行了调岗。

　　据《财经》记者统计，原保监会的部门负责人中，有数位已任现职多年，比如，原国际部主任姜波任现职已长达八年（其中挂职一年），原办公厅主任陈映东自2012年起任现职，原人身险监管部主任袁序成、原财产保险监管部（再保险监管部）主任刘峰、原保险中介监管部主任王金铎和原稽查局局长李有祥，则自2014年同批起任现职，本次“三定”皆对其进行了调整。

　　比如，袁序成改任政策研究局负责人，刘峰改任公司治理部负责人，其原来负责的财产保险监管部（再保险监管部），改由李有祥负责。自加入原保监会后便一直在国际部任职的姜波，本次转任保险中介监管部主任，陈映东则调任人身险监管部负责人。

　　值得注意的是，本次“三定”设立的两个新部门——公司治理部和重大风险事件与案件处置局（银行业与保险业安全保卫局），以及“分拆+合并”后设立的非银行机构检查局，由来自原保监会的刘峰、原保监会党委宣传部（党委统战群工部）部长朱衍生和原保险消费者保护局局长吕宙担任负责人。在原银监会处置非法集资办公室基础上设立的打击非法金融活动局，则由原保监会统计信息部主任向东担任。此外，王金铎任公司治理部巡视员。

　　根据“三定”方案对公司治理部的定义，该部门负责拟订银行业和保险业机构的公司治理监管规则，协调开展股权管理和公司治理的功能监管，指导银、保机构开展加强股权管理、规范股东行为和健全法人治理结构的相关工作。

　　从其职能来看，公司治理部并入了已撤销的原保监会发展改革部的部分功能，并将原银监会涉及公司治理的监管功能归于其中。

　　健全金融机构法人治理结构被列在深化金融改革的首位，亦是当前银保监会监管工作的“牛鼻子”。郭树清上任银保监会主席后，召开的首个行业会议便是中小银行和保险机构公司治理座谈会。8月29日的半年监管工作会议亦要求，大力推动健全公司治理，针对股权关系、股东行为等突出问题，提出10个方面的工作措施，显示出对公司治理的重视。

　　刘峰先后任原保监会派驻富德生命人寿工作组和天安财险工作组负责人，具有较丰富的公司治理监管实践。曾参与中华联合保险风险处置的原发展改革部主任何肖锋今年2月成为安邦保险集团接管工作组组长，主要负责安邦的风险处置工作，并已获任安邦保险集团董事长，将不再担任银保监会部门负责人。

　　由银、保监会合并的部门中，政策研究局和机关党委（党委宣传部）负责人，分别由袁序成和原保监会人事教育部（党委组织部）部长侯树根担任。

　　此外，原保监会的现有部门一把手中，亦有因年龄临近退休，而退居二线者。比如，王金铎改任公司治理部巡视员，原培训中心主任卜凡伟则改任保险中介监管部巡视员。

　　原银监会几大业务部门，负责人基本留任原部门，比如，普惠金融部主任李均锋、信托监管部主任赖秀福、非银监管部主任毛宛苑、农村中小金融机构监管部主任郭鸿、城市商业银行监管部主任凌敢、政策性银行监管部周民源、创新业务监管部主任李文红以及国有大型银行监管部主任杨丽平（兼任首席检查官）。

　　在银、保监会整合的部门中，由两会国际部加之原银监会外资银行监管部整合后设立的国际合作与外资机构监管部（港澳台办公室），由原银监会外资银行部主任段继宁担任，原银监会国际部主任范文仲则将调任正在筹建的北京金控集团党委书记、董事长。两会整合后的统计信息与风险监测局，则由原银监会政策研究局局长刘春航担任负责人。原现场检查局局长王朝弟任分拆后的银行机构监察局负责人。

　　原银监会在不同部门之间调任的有五人：原审慎规制局局长肖远企转任办公厅（党委办公室）负责人同时兼任首席风险官；原银行业消费者权益保护局局长赵江平，转任全国性股份制商业银行监管部负责人；原银监会巡视办主任郭武平，调任消费者权益保护局；原银监会办公厅主任杨少俊，转任人事部（党委组织部）负责人。原处置非法集资办公室主任杨玉柱，调任党委巡视办。

　　此外，原银监会宣传工作部（党委宣传部）主任梅志翔此前已调任中国金融工会常务副主席、党组副书记，而该部门将与办公厅合并。

　　在“三定”设立的四个首席岗位中，除了原保监会首席会计师马学平留任外，新增的首席律师由原银监会法规部主任刘福寿担任。肖远企和杨丽平分别身兼两职，除了作为部门负责人，还分别担任首席风险官和首席检查官。

　　虽然大部分部门一把手进行了调整，但基本保持了现有干部队伍的稳定，主要在部门之间的调整。多位监管系统人士表示，由于派出机构的“三定”还没有开始，目前的调整有可能只是权宜之计，不排除将来有可能再进一步微调。

　　目前杨丽平和肖远企身兼两职，据知情人士透露，其兼任的部门负责人职务，以后也可能会由新的人选接任。

　　“目前组织部门对干部安排的思路是打破既有格局，干部的选用标准更加重视拥有跨行业履历和基层监管实践，这样既有利于扩大专业视野，又不会形成利益集团。”一位监管部门人士表示。

　　《财经》记者就上述人事安排版本向一些当事人求证，被告知“以发布的文件为准”。

　　据《财经》记者了解，对于银保监会部门负责人的配置，银保监会将根据“选好配强干部”的原则，结合专业要求、个人能力和个人意愿，并结合年龄情况来综合考虑。

　　从“三定”确定的各部门负责人的年龄分布来看，少壮派成为主力，比如，原保监会留任的部门负责人中，除了吕宙和侯树根之外，其他皆为65后，其中有两名70后，比如出任新设的重大风险事件与案件处置局（银行业与保险业安全保卫局）负责人的朱衍生，出生于1971年，是原保监会部门负责人中最年轻者。原银监会的现职部门负责人中，除了周民源、李均锋、刘福寿、王朝弟和赵江平等人出生于1963年，其他多为65后，亦有多名70后，比如凌敢和郭武平等。

　　诸业内人士表示，干部队伍年轻化，正在成为常态，金融监管部门也顺应了时代发展的需要。今年6月29日，中共中央发布《关于适应新时代要求大力发现培养选拔优秀年轻干部的意见》，对干部年轻化、年轻干部的培养选拔提出了新的要求。

　　另外，从“三定”的部门负责人配置来看，对发挥其专业能力和既往履历的经验都有综合考量。各部门负责人基本上都有在派出机构任职的经历，有的则曾在地方政府挂职或任职，比如姜波、李有祥、杨少俊和刘福寿，熟悉地方政府的运作机制和了解基层民情。

　　一位曾在人事管理部门工作过的业内人士表示，根据修订后的现行干部任用条例，干部选拔和任用非常重视基层工作经验，所谓“猛将必发于卒伍”。基层干部在一线更接地气，也更了解基层金融机构的发展现状，见微知著，能够更好地进行微观监管。

　　本次人事调整，亦注重对既有工作经验的有效应用。比如，出任打击非法金融活动局负责人的向东，曾在四川省纪委和监察厅任职多年，在查办非法集资案件、监督执纪问责等方面有丰富的经验。调任政策研究局负责人的袁序成，则曾在原保监会政策法规部和发展改革部任职，对宏观政策和金融领域亦有深入研究。

　　本次新提拔的三名首席，则具有复合型人才的履历多样性。比如，获任首席风险官的肖远企，曾留学英国，曾在央行驻纽约代表处和澳门金融管理局工作，熟悉国际金融市场，又在央行和原银监会多个重要业务部门任职，亦有派出机构任职的实践，被业内视作熟谙境内外金融业、宏观和微观监管的复合型人才。

　　获任首席检查官的杨丽平则在中国人民银行北京分行、原银监局和原银监会多个重要业务部门任职，先后分管国有商业银行、外资银行、中小商业银行和小微企业金融服务等领域，其监管实践几乎涵盖所有的银行类型。

　　获任首席律师的刘福寿，先后在中国人民银行、地方政府和银监系统任职，是《中国人民银行法》、《商业银行法》和《保险法》起草小组成员，熟悉一行两会的法律体系，被多位业内人士认为是首席律师的上佳人选。

　　逐步实施，自然过渡

　　《财经》记者从多处信源获悉，“三定”方案的人员编制将分步进行，逐批到位。比如，首先确定各部门负责人，其次是退居二线的原部门负责人、部门副职以及在外挂职人员，再次是自愿或需要分流到会管单位或临时机构的人员。

　　据了解，人员配置总体上的原则是根据工作需要，结合个人的能力和专业水平，并考虑个人的想法和意向，由组织统一安排。

　　在原银、保监会部门负责人中，亦有调出银保监系统者。据接近银保监会的人士透露，原银监会国际部主任范文仲，有可能在“三定”后调向正在筹建中的北京金控集团任党委书记、董事长。

　　公开信息显示，范文仲今年46岁，本、硕毕业于复旦大学国际金融系国际金融专业，1997年赴美国留学，获美国耶鲁大学经济学博士学位。早年曾任职财政部世界银行司，参与规划和协调世界银行在华业务发展。博士毕业后长期在东京和香港工作，历任雷曼兄弟投资银行亚太区经济分析师、首席经济学家。2007年加盟原银监会，任研究局副局长（政策法规部副主任）。2008年起挂职重庆市国资委副主任和重庆市发展和改革委员会副主任。两年后重返原银监会，任国际部常务副主任。自2010年起升任国际部主任，已在该职位上任职八年，是原银监会任现职最久的一位。

　　此前有报道曾金控集团监管首批试点有5家机构，其中一个版本包括北京金控集团。北京金控集团将采取何种模式，是在北京国有资本经营管理中心的基础上组建还是另起炉灶，尚未被外界了解。不过，据知情人士透露，目前范文仲仍在银保监会上班，尚未办理离职。

　　相比厅局级干部，银保监会一些年轻员工，更倾向于跳出现有体制，自主寻觅新的工作机会。一位监管系统人士透露，今年初，银保监会系统的人事冻结已经解除（提拔除外），允许监管干部主动辞职，自主择业。

　　此前针对一批银保监会监管干部到金融机构任职的现象，银保监会曾对媒体公开回应，根据党管干部原则和市场化选聘人才相结合的要求，在处置高风险机构过程中，从防范化解金融风险大局出发，选派处置经验丰富的监管干部充实和加强金融机构领导班子，属于客观需要。此外，一些地方政府打破干部系统化、部门化，注重在金融机构和金融监管部门选拔有丰富金融工作经验的优秀干部，到所管理的金融机构任职。对于地方党委政府商请选调监管部门干部的，如果符合《银监会系统工作人员履职回避办法》要求，银保监会一般会认真研究考虑给予支持。

　　据了解，2017年以来，原保监会已有一批年轻干部主动辞职。在对从业限制规定等事项作出承诺，并由相关部门予以评估，按照干部管理权限和组织程序进行审批放行后，加盟到一些金融机构或企业，职务和收入都有不小的提升。“就个人发展而言，从监管系统出来，未尝不是好事。对于金融市场也有了更深刻的感觉和认知，我个人感觉出来挺好的。”一位稍早一些时候转行的原监管部门人士表示。

　　待银保监会“三定”方案实施后，派出机构的“三定”方案亦将另行制定和实施。据了解，目前沿用各自旧牌子的银监局和保监局，将于本月使用统一的银保监局牌子，并开始合署办公。

　　相对于银保监会来说，从业人员和机构更多的银、保监局的整合，是一个更浩大的工程。据《财经》记者了解，整合后的银保监局可能将不再区分大局、小局（即级别为副厅局级的分局），统一为一个级别。

　　在现有银、保监局级领导中，将有一批面临退休或退居二线者。据《财经》记者统计，银监系统派出机构中，生于1960年之前、到达退居二线者共有22名，其中包括7名局长、8名副局长、2名纪委书记、3名巡视员和2名副巡视员。保监系统派出机构中，生于1960年之前、到达退居二线者共有12名，其中包括7名局长，4名纪委书记（多数还兼任副局长）。

　　由于银保监会派出机构涉及与中国人民银行分支机构职能的整合，一些人民银行基层机构人士亦非常关注银保监系统的“三定”工作。一位人民银行分支机构人士表示，新入行没几年的基层支行年轻人，更愿意分流到银保监系统，希望借此改变目前人民银行分支机构尴尬的“行员”身份，并希望从事一些更加“接地气”的监管务实工作。“我们也很着急等着银保监系统的三定方案出来。”上述人士表示。

　　一位人行分支机构人士透露，人民银行的工资经费体系，采用从总行到分支行逐级按人头分配和扣除员工工资经费指标的做法，这就造成同等级别同学历同工龄的员工的收入，按总分支行的级别逐级递减，基层支行的工资水平最低，工作最苦最累。因此，支行员工尤其是年轻员工，更倾向于能够分流到银监支局或地方金融监管局（办）。

　　不过，对于原银、保监省市分局的人来说，也许会是另一种心境。据一位地方监管局人士透露，由于担心会被分流到基层工作，当地有一些银保监系统的员工已辞职，准备另觅出路。

　　根据目前的官方口径，银保监会的派出机构和会管单位的三定方案将另行规定。据多位接近监管部门的人士透露，派出机构需要与央行系统进行部分职能的划转，亦需与地方金融监管改革相协调。虽然2017年全国金融工作会议明确了地方金融办负责对“7+4”类机构和“两非”领域进行属地监管与风险处置，但目前一些地区存在地方监管中监管职能分散、监管边界不清和多头监管等问题。银保监派出机构和央行分支机构的改革，亦需考虑如何覆盖当前的监管空白领域，加强监管协调。

　　今年7月，央行金融研究所所长孙国峰在第八届上海新金融年会暨第五届金融科技外滩峰会上表示，完善地方金融监管的协调机制，包括央地监管体系的协调、地方金融监管机构之间的协调以及金融科技监管与传统金融监管之间的协调，明确地方金融监管机构之间的职责分工与定位，防止监管重叠与监管空白。同时压实地方金融办的责任，防止收益本地化和风险外部化的倾向。

　　据了解，根据国务院机构改革的规划，银保监系统将于今年底前完成“三定”，并将实施三年过渡期，通过自然减员的方式逐步消化，实现平稳过渡。

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