不久前腾讯在希格玛大厦搞了┅次开放日，邀请媒体前去体验由虚拟现实、数控平板等豪华硬件构成的全新NBA演播室加上NBA中国赛期间随处可见的腾讯元素和对乔丹30周年嘚全网独家直播，以及“魔兽”霍华德和斯蒂芬·库里等当红球星携工卡“入职”腾讯等事件，不难看出，腾讯正在为其豪掷5亿美元换来的NBA五年独播权尽可能的制造声势

所谓商业投入的正比规律指的是：一旦重金砸入资源，为了争取资源利用的最大化就不能坐吃山空，洏要采取更大的投入去发挥最典型的案例，莫过于企业签下明星代言随后却要掏出可能超过代言合约费用的预算，去将TVC推送到更多的鼡户眼前此时过于节省，反而会造成前一笔投入的浪费

国内NBA赛事直播播的新起点也许在这里？

从前版权分散合作商们各扫门前雪，其实倒也成本均匀得极为默契其逻辑不外乎由于缺少独家权益的驱动，高投入不见得能够换来高回报故而场面上偶尔擦枪走火、实则瑺年西线无战事。独播权益到手之后腾讯原本以为网络视频的解决方案已经足够，然则直播与点播两大概念的差异使其不得不寻找美國、英国和以色列等国的供应商来完成基础建设的采购，而这些投入能够最大程度的满足球迷们的观赛体验

人们赞叹ESPN的专业和体系，却佷难切身体会“冰冻三尺非一日之寒”的积累

比如一个细节，腾讯的NBA演播室购买了斯坦尼康的N-Cam跟踪系统设备这是一套用于稳定和防抖嘚摄影技术，可以帮助实现增强现实的功能效果不过，斯坦尼康的技术驾驭门槛极高若是只有设备投入而无人力投入，无异于暴殄天粅即便有了合适的操作者，也还远远不够因为N-Cam跟踪系统还要与摇臂配合，同时解说也要学习新的肢体语言和表现方式适应这套技术將之“投放”到比赛现场面对面介绍球星和赛况的感官体验。

就像《蝴蝶效应》的剧情本来只是一处细节的改变，最终牵一发而动全身带动所有协同单位进化。这也让腾讯体育的战略地位空前提高相较各大门户体育板块只在偶数年——奥运年和世界杯年——才有机会揚眉吐气的传统，NBA版权的最大利好在于它使腾讯体育从一个并不抢眼的配角演变成为了一个仅剩的活跃的主角

作为唯一的主角，腾讯NBA的戲码与以往必须有所不同除了直播场次的增加，硬件和软件都进行了升级配套

NBA直播中，腾讯体育首次采用了多路信号直播比赛现场咹有多个摄像头，用户可以在电脑和手机上从多个角度观看比赛这不同于以往的多机位直播，赛事早就采取了固定多机位用户并没得鈳选，只能被动接受NBA赛事直播播方所呈现的画面而多路信号直播将让用户成为导播，自主选择观赛的角度

VR（虚拟现实）和AR（增强现实）技术的使用也会成为直播的亮点。目前国内互联网体育NBA赛事直播播中采用这种技术的并不多见

优质的体验已经开始改变用户习惯

Pass是一套商业方案，用户可以选择不同的套餐定制NBA的观看场次，以美国为例每月45美元（相当于人民币285元）可以观看全部三十余支球队的比赛矗播，当然没有人会疯狂到每一场比赛都不遗漏的观看——何况很多比赛是同时进行的——这其实意味着观众可以灵活选择收看自己认為“重要”的比赛，而不是被动接受电视台选择直播的那些比赛

腾讯NBA也酝酿在未来推出类似于NBA League Pass的产品，让用户通过直播、点播的方式观看所感兴趣的比赛而点播技术的成熟，以及移动互联网的普及则可以让用户随时随地观看NBA比赛

潜移默化中，腾讯体育逐渐改变了用户觀看比赛的行为习惯让用户真正融入到赛事场景中，有了更多参与感尤其是NBA的用户多为90后，这种参与感对于他们而言尤为重要他们鈈仅可以自主选择比赛，还可以自主选择机位挑选中意的解说员。另外他们也可以根据个人的行为习惯随时调整观赛的时间。技术的革新大大增强了用户的自主意识

这些行为代表了互联网NBA赛事直播播未来发展的趋势。这些趋势可概括为：其一为用户提供更加丰富的選择，赛事、多路信号直播等均包含在其中；其二必须重新定义直播的概念，点播与直播技术的嫁接让用户在直播过程中可以随意拖动觀看回放用户不再必须守在某个时间点才能观看直播；其三，收费成为大势所取互联网新媒体公司更应考量的是如何为收费用户提供哽多增值服务。

腾讯NBA直播已经成为新趋势中的弄潮儿在多路信号直播方面，乐视在F1直播方面进行了尝试与乐视比起来，腾讯在NBA直播方媔将更加深入涵盖赛事的方方面面。VR（虚拟现实）和AR（增强现实）技术会让用户更多参与感点播与直播的相互融合将彻底解放用户的時间。

腾讯未来可能推出的类似NBA League Pass完全不必担心会重蹈当年天盛覆辙。腾讯的独播内容库存过于丰富——超过1500场直播场次（一天最多可看5場）——这种资源过剩是接入NBA向各大数字媒体推行的League Pass帐号体系的最好契机时代更迭，随着网络支付的普及用户早就已经习惯了网络付費。独家丰富的资源可以确保吸引海量付费用户腾讯视频和爱奇艺凭借其独家的影视资源聚敛了大量付费用户就是例证，而随着直播体驗和服务的优化体育赛事将成为下一块付费潜力阵地。

腾讯在NBA赛事的直播、转播方面不仅仅符合互联网发展的规律，很多领域甚至是領导了这一趋势为整个互联网行业进行NBA赛事直播播树立了一座标杆。

谁也不会认为曾被吐槽的腾讯NBA会有制定行业标准的机会但在2015 NBA中国賽网络直播时，腾讯视窗的清晰与流畅甚至让很多有着看笑话心态的用户感到意外全新的直播模式已经刮起了一股旋风。

腾讯NBA在体育商業领域的更大价值在于互联网能否攻陷传统媒介的场景优势培育用户使用移动终端体验影像的习惯，同时实现大制作大内容的经济产出28日NBA新赛季大幕正式开启，这也是NBA进入中国三十多年后首次步入全网独播时代，而这对于腾讯来说将迎来一个机会与挑战并存的全新紀元。

曾经谈过天天快报和腾讯新闻构成了腾讯移动媒体产品的两个分支，前者的竞争对手是今日头条和一点资讯等聚合式的内容平台后者的主要战场则与传统门户相互挤压，对于气质和品牌的要求更高

说是腾讯巨头风范试图两头通吃，固然不会有谬但是，考虑到忝天快报的立项程度之高——关于马化腾钦点改名的故事已被有意运作得人尽皆知——这款产品的侧击之心，恐怕还有深议余地

天天赽报们的价值：用户需要“流动的精神毒品”

读者——或者用更准确的用户一词——的剧变仍然处于进行时。计算机革命到来之前人类嘚信息获取量是线性增长趋势，即使印刷术的普及造成一次史诗性的跃迁但是限于内容生产的精英化和专业化，新闻的稀缺性还是存在

而今，愈来愈多的互联网用户自从拥有阅读能力伊始就被浸泡在信息营养液里其需求的变化不仅是“少即是多”这种表层推敲的产物，还有新闻属性由“资讯”转为“谈资”的差别

比如社交媒体逐渐稀释专业新闻渠道的权威性，像BuzzFeed这样的媒体产品重度依赖用户分享的鋶量来源记者们将专栏开到新闻版面之外的Twitter和Facebook上，这些都是旧的思维难以想象的操作手法

于是有了“新闻运营”的概念，它脱胎于议程设置的理论后者在商业层面的立足曾有马克尔基金会的调研为证：1975年，在一份对164家报纸的十五年历史进行分析时发现“失败的报纸仳成功的报纸少23%的重大新闻和各类新闻”。这在当时意味着内容品质的稀缺自有其含金量却在半个世纪之后向新媒体提供了意料之外的啟迪。

这个结论出自与天天快报、今日头条和一点资讯等新闻聚合平台的产品团队的沟通梳理。简单的讲关于算法的优势、内容的获取和战略的支点，它们各有侧重难以立辨高低，唯一的共同之处是它们都将“新闻运营”放到了极为核心的部位，就是说弱化新闻的蝂权价值——并不是认为版权不重要——而将产品化的运营手段纳入工作范畴

其中一个用于演示的案例是“叶良辰事件”，其诞生及发酵土壤其实不太能够考据也难有媒体能够独家垄断中心区域的内容输出，话题随着用户参与而如涟漪般向外圈扩散此时媒体之间相互競争的不是时效性，而是解释权谁能将之来龙去脉清晰呈现、同时根据兴趣和年龄等用户属性进行分发，谁就能在用户黏性的数据上拔嘚头筹

这类信息的媒体价值极低，在专业认知体系里甚至可被归为“噪声”一类但是由于互联网加速了信息的流通速度，用户的求知欲开始从满足自我需要全面倾向满足社交需要连续而不断裂。这是美国社会学家邓肯·瓦茨的看法，他提出“Small Worlds（小小世界）”的模型認为互联网抵消陌生关系的推力之一就是用户与用户之间的“共性”，共同的朋友、共同的场景、共同的话题等他们阅读新闻，也更热衷于谈论新闻

人们要的不是静止的餐桌读物，而是流动的精神毒品这一思路的实践并不罕见，比如越来越多的电影制片商开始意识到咜们需要拿出能够让观众在亲朋圈层里讨论的电影这么做的好处在于即使仍是烂片却还是可以获得票房丰收，因为它回避了从艺术领域——高难度的——去饲养消费者而是驱使他们完成获取谈资的生活任务。除此之外小米公司高度自信的“参与感”战术、新浪微博那支专为热门话题榜服务的团队，均是同理

天天快报是否会成为腾讯在媒体的第二根支柱，还很难说

回到与天天快报产品团队的交流上来他们谈得最多的是微信，这并不奇怪微信正在成为内容源泉已是人尽皆知的事情。但是超出与微信公众平台打通、对接优质自媒体等常规手段以外，天天快报着墨的重点是其“预判”能力按他们的说法，对接微信公众平台接近内容不是唯一的竞争力基于平台模式吔很难遏制这些优质内容“一处水源供全球”的行为，故而产品团队更为关注的是数据处理能力能不能通过微信的数据去判断什么内容會成为潜在的热门谈资、然后提前的去拿到新闻产品里进行运营，是终极的目的

坦率的讲，要将这种做法上升到大数据的层面其实有些言过其实。天天快报的算盘有其特殊性和投机性，比如版权并不是说它不在乎，而是这个责任其实会由腾讯新闻和微信公众平台来承担和补足各方皆为腾讯旗下，自然一家人不说两家话因此，天天快报有着足够的支持去做资讯之后的谈资，我们已经知道算法尚未进化到万能程度“猜你喜欢”已经沦为一个笑柄，Netflix的“按需定制”反而是一条没有脱离技术、却需要更细致投入的出路

对腾讯而言，腾讯新闻解决生产问题天天快报解决加工问题——微信严格来讲其实没有负载媒体使命，只是一个底部的生态资源池——这样的双轨淛才是某种意义上的万无一失。

只是天天快报的问题在于它的实验缺乏参照体系，就像转基因植物的实验田不宜使用过多的人工添加粅一样腾讯有意控制这款产品的预算投入，道理不外乎用钱砸出来的产品不见得就不是好产品却失去了市场验证的机会。根据第三方監测的数据天天快报的增长直到九月下旬都相当平缓，直到一轮推广打出（基于腾讯新闻App等大户应用的引导安装）Android的下载规模从300万迅速突破1000万，App Store的新闻分类免费榜的Top 3里也有了它的一席之地

这种慢热之后的狂飙及其用户样本的增多，究竟是否益于天天快报的研读从而給腾讯在媒体行业迈出的的第二条腿带来惊喜，还很难说我更想知道的是，天天快报的发展将会如何提取用户价值这是网络媒体的经典考题，众所周知的是新闻门户们在对外发布数据报告和向广告客户自我推销时有着两张面孔，前者会极尽所能的包装所谓“前沿”形潒讲述产品在俘获象征未来的年轻族群上有多么出色的效果，后者则转而夸大高收入人群——他们往往也是青壮年群体——的占比说垺对方这里有着消费能力最高的用户资源，定然适合投放品牌广告

如若天天快报可将用户规模堆积起来——人们丝毫不会怀疑腾讯做不箌这一点——却无法解决在供应谈资之后的变现路径，使其成为一门立足商业市场而非资本市场的长久生意那它的成功，就无从谈起

關于中国二手车交易市场的入春之声，十年以来已经叫响多次却在爆发的预言上屡次落空。直到2014年中国私家车保有量超过美国的一半（1.4亿和2.7亿），而在二手车交易量的对比上双方还是差有6倍之多（605万和4000万），“忽如一夜春风来”的机遇仍然难求

不过，由于O2O行业的竞爭渐向细分垂直的方向下沉未雨绸缪的动机同样给这里带来了创业的拥挤与繁荣。据统计仅在2014年到2015年之间，就有逾四十余家围绕二手車交易产业链的创业公司创建其中不乏优信、58赶集和中国平安等携巨资参战的玩家。

互联网技术能否解决困扰二手车交易的“柠檬市场”问题尚无定论主张与传统车商合作的B2C和高举“去中介化”旗帜的C2C两种模式已经拉开激战序幕。

而本文则出自对看车网和人人车的采訪手记，它们分别是二手车交易行业里B2C和C2C两大模式的代表型创业公司之一巧合的是，它们的创建时间也都是2014年的4月

看车网：卖方市场嘚“存在即合理”

这是看车网创始团队的第二次创业，他们的第一个项目是有着外资背景的二手车零售公司“帅车”其业务架构完全效汸美国的最大的二手车连锁超市CarMax，且获得了CarMax创始人AustinLigon的投资

与“帅车”的模式相悖，新公司看车网将线上经营作为新的支点两款移动产品分别面向B端的车商和C端的用户。

“我们并且一直都在和二手车车商打交道所以感触还是很明显，几个大城市的交易市场集客能力下滑车商生意难做，但是按照中国私家车4－5年左右的平均库龄新车销量井喷之后的置换高峰就要来临，大量的二手车会流入市场这本应昰一个绝佳的机会。”看车网的联合创始人蔡波相信二手车市场入春的趋势不会有误只是他并不认为互联网平台可以完全取代车商的位置，至少在看车网这个项目上整合的价值胜过颠覆。

宏观而言二手车交易链条如下：

供应端分为三块，个人车源、4S店置换车源和企事業单位的淘汰车源它们进入批发和零售环节，随即成为流动商品北京的花乡就是车商汇集的一个大型交易市场，每年接近八成的二手車源都从这些车商手里被转卖给消费者

看车网没有选择绕过车商，而是从扶持车商的角度切入开发工具产品引导车商将车源信息一键發送到全网的交易平台——比如58赶集、汽车之家、易车网的二手车交易频道——进而聚合销售线索，通过BD团队带领客户到店看车并撮合成茭

之所以坚持捆绑车商，蔡波的观点是“术业有专攻”车商的专长在于其无孔不入的渠道收车能力，这也是为什么大部分个人车源最終都流入车商的根本原因“二手车的卖家，一般有两类人一类是想要把车卖出高价，不在乎时间另一类是着急卖，希望尽快腾出指標或是收回现金置换新车所以价格差不多就行。总体而言后一类人还是居多，而车商可以直接拿钱把车买下这种体验其实是非常关鍵的。”

在蔡波看来美国最大的二手车交易平台CarMax的连锁模式之所以能够在大获成功，主要还是因为那里一年几千万辆的交易规模买方市场倒逼车商提升服务素质。“而在中国大部分消费不在乎车源是来自车商还是个人，他们只在乎买到的车辆是否物超所值所以，虽嘫近年来国内优质车商和优质车辆也都在快速增长但受制于绝大部分车商的营销能力还比较弱，所以用户的体验并没有得到很大改善洏看车网的服务，正是帮助二手车商和用户进行弥合从优质车商的存货中找到优质车辆，提供给车商多一个销售渠道也提供给消费者┅个最优选择。”

目前看车网的运营数据增长迅速，已经覆盖28个城市最新的月度在售车源总数达到7万余辆，月成交超过2000台而其隐患則是缺少自有流量和用户，刚刚开始发力线上集客的网站和App的竞争力都还羸弱与优信等同样聚焦B2C的竞争对手相比无疑是块短板。

人人车：只有C2C能够解决获客成本的问题

人人车的创始人李健势必不会同意蔡波评价二手车C2C交易规模“虽美却小”的说法实际上，有着顺为和腾訊等明星资本支持的人人车已经表现出超过5亿美元估值的想象空间。

李健曾是百度最年轻的产品总监后在58同城担任副总裁，分管二手車业务履历和经验共同构成了人人车含着金钥匙出生的靓丽背景。

“我们做的C2C其实是虚拟寄售性质普通的C2C需要买卖双方自己参与，可能遇到很多不好的麻烦的事情人人车居中服务，提供品牌保障这是一个增值的选择。”李健同时承认B2C和C2C有着对应不同诉求的界限车主选择C2C的好处是价格可以比卖给车商要高10%到20%之间，但是时间可能会多出几周来“60%到70%的车在1个月里面可以卖出去。剩下的可能是定价不合悝之类我们会和车主协商解决。”

人人车的强势增长与其团队品质有着正相关性，三个联合创始人里除了一个太平洋汽车网的主编杜希勇之外，其他两人都是李健在百度的老同事团队具备亿级流量线上产品操盘经历和汽车行业背景。

除了从百度和58等平台购买流量之外李建和他的团队还在微信上做活动，鼎盛时期曾以极低成本换来150万个手机号导致微信公众帐号被判定为异常而短暂封停。结果2015年8朤，腾讯正式参与了对人人车的C轮投资李健笑称这是拿到了腾讯发来的一张资源“门卡”。

“大件商品的决策流程很长尤其在中国这樣一个二手车市场被做得很烂的地方，你买之前可能会问遍认识的所有人这是积弊，也是机会什么意思呢，就是如果我们搞定一个用戶这个人未来可能就会传播你几十次，这就是品牌效应做二手车这种低频次的商品的生意，靠的不是重复消费而是平台能不能用口碑去获客。”李健坦言中国几十万二手车经销商，坑蒙拐骗的肯定只是少数但是因为不懂互联网，所以这里面的良币与劣币混在一起没有能力让用户分辨和筛选。只是与看车网的深入其中不同，人人车的谋划显然是“不破不立”

“中国的车市这么做下去，二手车嘚市场容积一定会到每年4000万辆就算我们只占到5%，也是200万按一辆车3000的佣金算，那就是60亿的收入”这个算式，就是李健踢开中介之后所預计的基础盘子不过，由于C2C的赛道里也逐渐多了58赶集旗下的瓜子、经纬投资的好车无忧等选手人人车的压力也不小。同时C2C最怕的就昰“一稿多投”，车主为了利益最大化必然会将出售信息挂到所有平台上面，进而造成单一平台的价值下降这是难以绕过的危机。

看車网、人人车乃至大部分的互联网同行都将品牌背书视为打破“柠檬市场”的快捷方式，而这实际上是顶替了二手车检测中心的工作茬美国，之所以综合分类信息平台Cragslist就已经可以承担相当数量的二手车买卖订单正是因为检测机构的遍地开花，用户直接委托它们就能了解真实车况同时，CarFax——最大的VIN历史记录查询服务——等网络产品也起到了锦上添花的作用

其中的差异在于，看车网仍然对CarMax的集团化玩法情有独钟它在限时退换、事故车辆保证回购、成交验查等常规保障服务之外，已经开始在各覆盖城市建立专业化的车况检测中心通過设备和人力的合轨来清洗劣质车源。

“为什么B2C的二手车车况要普遍好于C2C因为B会做整备，它不能让收进来的车烂在手里所以一定会产苼优化车况的动力，这是行业里标准化的一种表现但是C如果直接来卖，他是没有整备能力的车况反而会参差不齐。”蔡波认为看车網与车商合作，可以起到去伪存真的作用那种不做回头客、醉心于一锤子买卖的流动车商，会被逐出市场

看车网的公司规模已有500人之哆，其中线下团队占比接近80%各地城市经理多从阿里、美团、安居客、滴滴快的等O2O公司过来，志在快速圈地扩张“我们现在也建立了自巳的呼叫中心，把精准线索从线上派发到线下最后发现介入程度越深，B端和C端的体验都越好比如我们会不停的去沟通车商，记录他的車源销售情况保证已售车源的下架和新进车源的上架，如果不去这么做最后你会发现无论是车商还是卖家，他在很多平台上传信息之後如果有一个平台帮他卖掉了这辆车，他是不会去下架其他平台的信息的”

而人人车的解决路径，则是其二百余项专业检测流程和一站式售后服务其评估师团队会在带领顾客看二手车时现场勘察。为此李健从传统汽车经销网络招揽了不少人才，比如59岁的售后总监郭金钟他是文革后的第一代大学生，在一汽大众做了40年的汽修李健希望能将这种人才的积累转化为成体系的方案，成为可被迅速复制的荇业标杆

“人人车的成本就是服务的成本，只要把售后的风险控制做好盈利问题不大。”李健称不会惧怕产品会有变重的可能前提昰做重的结果有利于保留客户。

外部曾有分析认为人人车真正的商业模式是“二手车质保保险公司”因为无论如何包装专业的检测方案，但是仅在面对面看二手车时三十分钟到一个小时的单人检测和出具报告仍然很难打消用户对于一个系有个人及家庭性命的交通工具的咹全疑虑，而人人车承诺的一年保修给予的心理安慰和决策推动是很强的3%的服务费——平均摊下来大约是每辆车3000元——这个数字如果算莋佣金，自然太低但是如果算作保费，反而利润高于传统保险公司

汽车商品的性质决定了它在流通环节的销售利润相对有限——生产商吃肉，经销商喝汤——无论是新车还是二手车后市场服务才是提高价值分量的地方，这对B2C和C2C两种模式的发展都是同等重要的

看车网囷人人车的共识在于，交易行为是最为稳妥的商业关系有了第一次愉快的合作往来，必然会有切入后续服务的契机包括金融、保养、維修在内，只要平台与用户的距离足够之近一切都将水到渠成。

问题在于似乎所有涉足汽车产业的互联网公司都是这么认为的，做互聯网洗车业务的、做数字设备改装业务的、做养车资讯服务的……几乎所有创业公司在给VC呈现的商业计划书里“我们有能力接管用车生命周期的服务收入”是一句雷同率极高的潜台词。

这种自信满满的逻辑一旦撞起车来，还是显得有些怪异

作者 阑夕 微信公众帐号：techread

1、镓长式政府在管理市场经济时总会陷入作茧自缚的两难困境，插手太多而导致寻租恶果撒手不管却被扣上“不作为”的帽子，只是这种莋风的产生有着求仁得仁的因果关系所以群众对其同情有限，指责政府没有把事情办好仍是兼具政治正确与政治错误的万全评价

2、交通部新近出台的《网络预约出租汽车经营服务管理暂行办法》就是一个典型的行政怪胎，就具体条款而言它全然不似多方力量角逐博弈の后的产物，反而更像是一个充满惰性气体的保守暗箱连本被认为是政策最大受益者的神州专车的董事长陆正耀都表态“有些偏紧”，倳实是这个紧箍咒并未对神州专车松多少

3、该份行政文件最具创意之处，就是将出租车划分为“巡游车”和“网约车”两种类型之所鉯要这么生造概念，唯一的目标就是为了将互联网专车纳入出租车的管理体系之内服务用心良苦。这笔交易的潜台词就是在获承认的哃时，互联网专车必须从新经济领域退回旧经济领域如同让汽车成为马车的新兴品种而统一管理，把汽油与草料混为一谈

4、其中最大嘚矛盾在于共享经济的生产资料（车辆）和服务业者（司机）相对市场有着弹性的关系，即使互联网消化了大量原本就以“非法营运”形式存在的职业黑车但是以滴滴快的提供的数据来看——超过75%的专车司机平均每日接单数量不足4单——这个数字显然不足以构成专职收入嘚门槛，也就是说互联网专车仍然是一门激活剩余资源的生意，是兼职司机共享私家车来提供服务相反的是，传统出租车属于投资采購和租赁经营的管制行业车辆、人员、牌照和公司四者皆为沉没成本，一旦投放市场则产生诸如“日均必须跑满XX公里”的回报公式，無论需求规模如何浮动都与最优的解式答案毫无瓜葛。

5、故而将互联网专车定义为出租车的子集更近乎于利益分配而非科学梳理的考量，就像网游《魔兽世界》曾因文化部与新闻出版总署的争权而坍缩为既合法又不合法的量子状态一样除了工信部这个顶头上司之外，國务院的各部委也都难以抗拒在互联网行业集约权力施以管辖的诱惑

6、就效率而言，行政通常低于市场但之所以公民在某些时候需要姠政府授权，不外乎两个理由其一是市场尚未形成，其二是考虑福祉的最大化前者的适用场景之一是社会治安，虽然美国德州曾有小鎮通过雇佣私人安保公司来替代警局反而效果出色的案例但终归没有大规模复制的实践经验，所以公民需要全体承担警察等机构的成本后者的案例则是大多数基础设施的供应，政府的配置固然低效却在某种程度上可以避免公地悲剧的情况发生，当然具体到更细则的體制差异，此处就不展开说了

7、回归主题，把市场化的互联网专车放进行政化的出租车的口袋里并不符合综上所述的有利原则。互联網专车的最大争议——即如何显性的解决安全问题——在管理办法里并未得到提及大量的制约内容都在强调服从性，颇有赶尽杀绝的意菋比如，仅是车辆使用性质登记、变相发放牌照（营运许可）、限制司机只能选择一个平台提供服务等都是抑制供给的规模和灵活性，罔顾需求的蓬勃而去拥抱“打车难”的古老记忆

8、最为讽刺的是，新规将兼职的互联网专车司机洗刷出去之后剩下的唯有原本就以運输工作为专职的黑车司机才能满足这些苛刻的条件，只有他们才愿意接受强制八年报废的游戏规则。换而言之新规的效应，不过是創造出一个寻租生财的制度而黑车合法化则成为了交通部插柳成荫的硕果。

9、坊间传闻北大组织了一个学界的研讨会商谈新规，交通蔀的官员主动报名参会结果没能顶住全场的反对意见，不得已将高德地图的一组数据拿出来声辩称北上广深四大城市在限购的情况下“拥堵指数”不降反升，而罪魁祸首就是互联网专车这套说辞的荒诞之处在于，交通出行作为基础性刚需只有设法满足而无剥离权利的噵理何况既然互联网专车本身没有“巡游”机制，它的上街必然是响应用户需求指责这种需求的过错，无异于将灾年歉收归咎于百姓吃得太多

10、据说交通部得意于新规是“世界上第一个希望从国家层面规范专车”的做法，认为这是获取最大公约数的积极做法坦诚地講，面对技术创新带来的巨大影响冀望短期做出判断的正确几率并不高，这也是为什么美国政府在面对Google扫描图书、面对比特币的兴起、媔对Uber和Airbnb时总是将包袱抛给诉讼主体和地方法院花上多年时间拉锯的原因中国虽然不是联邦制的国家，但是地方试点仍是全国立法的最好湔奏把权力下方到地方，让不同的城市自行选择拥抱和反对的态度最后再来看检验结果，说服力必然要比一时的争辩高出不少

作者 闌夕 微信公众帐号：techread

随着优酷土豆委身阿里巴巴的厚重聘礼，中国在线视频行业的最后一位独立玩家也踱步进入大院深闺十年以来的风起云涌宣告落幕，可谓“世事一场大梦人生几度秋凉”。

回顾历史或许行业鼻祖Youtube在创立不足两年便将自己卖给巨头Google的选择才是真正具囿决定意义的先见之明，它间接承认即使是在美国这样一个传媒产业居于全球领先地位的市场也无法乐观估测营收平衡的数字彼时，日後红到发紫的行业标杆Netflix还在致力于把DVD光盘挨家挨户的向用户投递

而在中国，2005年和2006年成为视频网站密集诞生的两年优酷、土豆、酷六、56、6间房、偶偶、PPS、PPLive等均以创业公司的形态建立，随之而来的四大门户凭借“新闻信息多媒体化”的先后跟进这才形成春秋战国式的沸腾局面。

在梳理和复盘时不难发现的是Youtube代表的UGC模式、Hulu代表的PGC模式和Netflix代表的IP模式，恰好是中国同行邯郸学步的三次转型对标

第一次对于Youtube的效仿和移植无疑是中国一众视频网站最为艰难的草莽谋生阶段，其中原因已经多有定论：中国既无美国具备的家庭录像的传统习俗亦在寬带水平的建设上长期落后发达网络国家，这让用户无论是贡献还是接收视频内容都成为一件门槛奇高的工作

这一阶段正值湖南卫视的《超级女声》选秀节目大放异彩，曾有土豆的员工回忆那时前去湖南BD制片组结果被人撂在宾馆住了近一个星期，才被打发去主任办公室囷一名实习生助理对接极为窘迫。最后谈判没成，对方发现网站上有超女演出的电视片段反而大发雷霆，声称要上报关掉“你们这些不守规矩的网络媒体”

Hulu于2007年的异军突起，一度证明传统媒体基因的某种先天优势Hulu的背后，有着NBC、FOX、迪斯尼、华纳兄弟、米高梅等近百家版权内容供应商的支撑它在上线一个月后便跻身全美流量前十的视频网站名单，同时为中国市场启发了一条崭新却血腥的生路

PGC模式下的版权大战烧掉的不仅是各家的账上资金储备，还有持之以恒的信心这也在客观上促成了洗牌效应。2008年6间房清仓式裁员，2009年酷陸作价卖给盛大，2010年PPLive更名PPTV转型网络电视台，2011年56并入人人，几乎每隔一年就有一名曾经并驾齐驱的玩家悄然退场，剩者为王的曙光似乎就要到来

可惜的是，看到曙光希望收割成果的不止是以为到了长跑冲刺时机的疲惫选手还有那些虎视眈眈的以资本为后盾的巨头，百度、腾讯、搜狐以及乐视的翻新入局——它们均已重新制定并上调了视频项目的战略地位——目标直指中国在线视频的第一支概念股

其中，土豆的“流血上市”及其未能撑过半年即被优酷兼并堪称悲剧英雄。此时视频网站大举采购版权的做法虽然从源头上解决了内嫆供应的问题，却仍然困于盈利通道狭窄难以抵御成本激增。

美国送来的第三份厚礼是《纸牌屋》的成功，它所推升的除了Netflix的大数据鉮话之外还有一种基于IP的产业链操作。众所周知贴片广告也好，付费看片也好甚至包括销售电影票在内，相比文化娱乐产业链的巨額资金流动在线部分能够分到的只是产业链末端的残羹冷炙，最主要的原因无非是可替代性太高在线视频只是一个立足长尾的添头。

嘫而如果从一开始就进入内容产品的发行阶段呢？这个问题的答案也是“互联网+”的理念，即纯互联网的产值经过多年开采已经面临盡头——大概只有游戏业务除外这是一个本身就建立于虚拟环境里的生意——想要找到更大的金矿，就不要想着颠覆传统产业而要拥菢传统产业，把触角延伸到生产环节

自制IP因而成为一根有力的救命稻草，它的形态经历了从拍客到微电影再到自制剧的演变虽然尚未達到《纸牌屋》那种已与传统生产工序无异的高度，却也符合中国主流网络用户构成的国情《老男孩》、《煎饼侠》、《十万个冷笑话》和《万万没想到》接连登陆院线荧幕，此时的投入产出比则要换成投资模型重新计算效果自然喜人。

同期爆发的利好因素还有许多仳如粉丝经济的消费能力，比如互联网电视对于内容连接的饥饿比如智能硬件和VR技术的不断普及，等等只是，试图享受这些潜在的红利就意味着在线视频公司的角色必须变得错综复杂，过于独立反而无法享受各大派系内置的优质资源

所以，才有优酷土豆这个坚持到朂后的马拉松胜者也难以独善其身的终局

VC的寒冬，“BAT”的暖冬

在商言商的本质在于以逐利为第一生命线，抛开这点谈论情怀只会落嘚矫情之名。

但是在资本并购已为常态的今日，人们还是依稀记得那个视卖身为耻的岁月曹国伟主导新浪以“毒丸计划”狙击当时如ㄖ中天的盛大的股票收购计划，李国庆为当当网谢绝亚马逊“1亿到10亿美金之间都可议”的控股方案李学凌无视腾讯收购欢聚时代之后双倍返还股票的方案化友为敌，这些故事的尾声或许成败难辨只是这样的江湖，才显得风云诡谲而变数十足

创业之所以从正餐变为快餐，取决于平均寿命的缩短人们愈来愈快、也愈来愈频繁的刷新手机应用列表，不同与很多五年乃至十年仍可苟活的PC产品移动产品的生命周期开始呈现《黑天鹅》的迹象，这让错失卖价和尾大不掉的恐慌贯穿始终况且，资本盛世的热钱滚动让很多创业公司在多轮融资の后的估价已无溢价空间，即使上市也增长有限如果回报差不多，不如选择风险更低、也更为便捷的出售方式

买家同样诚惶诚恐。“並购是找死不去并购是等死。但找死可能成功不去并购可能就没你的事了。”参与腾讯入股搜狗和收购盛大文学的财务顾问汉能投资CEO陳宏如此描述自己的客户心态事实上，就阿里巴巴钟情全盘接手优酷土豆一案券商的敏锐度甚至高于企业内部决策，去年年底马云茬美国会晤了多家好莱坞影业的高管，希望充实阿里巴巴旗下的内容生态华尔街的预计是，马云试图接管中国超过三分之一的消费者的影视供应链

这里面的细节是，尽管资本寒冬和创业泡沫的呼声此起彼伏但是相较互联网的繁荣，实体经济的萎靡仍将游资逼向创业领域且从接盘的情况来看，当前风险投资的成功率不是过低、而是太高了譬如Star VC的中途入场，投资项目已有半数顺利完成后一轮融资并非是说娱乐明星跨界做投资就必然不会有好的成绩，而是在这个专业门槛极高的领域如果的确是缺少阴沟翻船的失败案例，那么只能说奣一件事情即这里聚集了最大的想象空间，才让无处可去的游资蜂拥而至且鲜见吃亏

另一方面，基金的现金是有底的前面的钱倘若┅时没能收回，后面自然会显得捉襟见肘所以部分VC叫嚷撞见资本寒冬也并非虚言。只是资本巨鳄不仅只在这个池子里“BAT”的战略投资楿比财务投资更为灵活且主动，巴菲特说“他人犹豫时我挺进”恰如“BAT”希望一举建立行业领先位置的动机。

简而言之除了在线视频の外，近年以来的“BAT”通过投资及并购行为几乎圈住了所有显性和隐性的高产值领域大的入口卡位如下：

与此同时，Google、微软、Facebook等美国巨頭正在踊跃投资人工智能、生命科学、虚拟现实、无人机等领域中美市场的迥异也让双方的认知轨道也就愈发偏离。

人们通常使用“布局”一词总结投资及并购案件如同为泼墨之画盖上印章。

只是“布局”的效果往往趋于巨头的理想议程，这种尘埃落定的局面其实十汾不利于对创新的激励一个显著的观察是，近两年来互联网企业的岗位需求开始由产品转向运营，令人耳目一新的产品数量大减——甚至连昙花一现的爆红频率都稀疏起来——决定企业命运的关键开始落在运营力量身上。

根据360手机助手的一份统计数字显示其分发渠噵排名前500的应用有近七成都在2013年前便已上线（Top 10里更是有9款），马太效应致使新秀匮乏而如91、UC等产品被巨头吸收之后亦遭同化，泯然众人

许多并购事件总是戏剧性的反映出政治风格的统战思维，独统之争热闹非凡尤其是被收购方坚持解说“独立运营”的兴致极高，言语の中也有不少澄清嫁入豪门之后便会不思进取的外界看法

产业经济学的开创者萨伊认为创新的度量标准是有无对于秩序的重组行为，这與后来彼得·德鲁克在《创新与企业家精神》里定义的“创造新的客户和新的需求”是遥相呼应的“BAT”的购物车琳琅满目，却是出于稳定時局、巩固自身的目的其资本投入固然会对早期创业多有激励，但是只要糖衣截杀在半路等候创业也就不过沦为了“BAT”这些元老们正襟危坐认真观赏的斗兽场罢了。

财经作家吴****也曾提出警惕互联网领域出现“闭关锁国”现象的说法他认为最大的隐患在于“BAT”形成寡头の后，用户会真正丧失掉“第二个市场”而当市场具有唯一性时，垄断的危害性就产生了

说到底，虽然中国已经举办过“世界互联网夶会”但在生态上——无论这个生态基于人口和消费的优势有着多么惊人的内力——是缺乏外延的。朱元璋执意大搞禁海沈万三也只能客死他乡。

写到这里恰好和一个B轮的创业公司创始人谈及主题，他的回答或许具有一定的代表性：

“做企业的没有一个不是想把公司带上市的，只要对业务本身有信心、也确实有长处拒绝’BAT’、哪怕反目成仇，也不是做不到问题是接下来怎么办，中国公司在美股佷难有不流血的想在国内上，A股制度奇葩而且现在根本没法预测。新三板是死的上去融不到钱也是白搭。这种环境这种现实，拿什么去抵抗‘BAT’真金白银的招手”

这让我莫名想起彼得·泰尔在回答“如何通过投资来避免科技行业步入低谷”时所说的话：“这是非常困难的……当你买微软或Google或IBM或者任何大型“科技公司”的股票的时候，假如你期望你的投资有所回报实际上你是在下一个赌注，那就是沒有更优的竞争者出现唯有这样这些公司的股票才会不断的涨，但假如你是希望看到更多突破性的科技出现你该认真考虑这个投资选擇。”

作者 阑夕 微信公众帐号：techread

随着美团和大众点评成为中国互联网又一起并购案的成亲双方任何评论都显得似曾相识和了无新意，那些观点很容易在过往的内容——优酷和土豆、赶集和58、滴滴和快的——里找到重复性过高的回声这种殊途同归的商业句点无疑会让媒体產生审美疲劳，而握手言和成为竞争的顶级形态也让本应变数无穷的市场全无悬念可言。

其中腾讯和阿里的身影几乎贯穿所有耳熟能詳的事件，阿里在优酷土豆上豪掷12亿美元腾讯也向58赶集输送了逾8亿美元，滴滴和快的则属于里程碑式的两大巨头和平联姻到了美团和夶众点评这里，同样难逃相似背景

就连“巨头（腾讯）抄你怎么办”也逐渐退出了“VC必问语录”，因为抄袭仍有失败风险但是能够用錢解决的问题都不是问题。移动互联网的繁荣似乎确实造成了洗牌效应只是资本依旧可以通过换牌交易获取新的利好牌局，旧时王朝堂湔燕不过被新养入笼的金丝雀取代那些机遇在短短数年以内转瞬即逝，便被招安和收编悄然取代

美团和大众点评的消息从绯闻到辟谣洅到证实，最主要的口径变化就是从“合并”和“合作”以及双方都不太愿意多谈“谁大谁小”的话题。换而言之如果没有规划平等條款——比如5：5的换股比例、北京和上海的双总部设计等——这桩案子也签不下来。

牵手之前大众点评势头正足，“闪惠”产品的发展巳经涉及金融业务——商户能够存入网络订单产生的非流动资金获得理财收益——而美团处于融资拉锯阶段明枪暗箭接难幸免，这种处境的区别造成二者存在不同的主动性一个图谋锦上添花，一个急求雪中送炭

这也是双方体量不等却能平等换股的基础背景，而大众点評的战略力加上美团的执行力才是最好的组合。这么判断的依据基于三个推论：

其一，话语权的分治让大众点评的“闪惠”布局可鉯弥补团购业务的短板，这是侵掠如火的美团恰好缺乏的而张涛其人一向以远见著称，视线辽远；

其二美团的多线作战虽然导致自己腹背受敌，但终究没有输过一招半式这种对于上层目标的强悍贯彻能力，又是润物无声的大众点评所少有的；

最后单一团购业务的佣金模型有着严重的健康问题，商户原本需在二者之间用脚投票合并的好处就在于可以让大众点评和美团的基因相互混合，用战略纵深来環节执行阶段的负面效应——比如商家对于团购“吸血”状况的抗议——这才是新的组合的生存关键

王兴与张涛都是主见极强的长跑型選手，创业年限均在十年之上能够走到一起并不意外——毕竟，连姚劲波和杨浩涌这样的死敌都可以一笑泯恩仇商人逐利的天性始终高于情感——问题在于，以后的日子该怎么过

商学院的教科书通常都将多头管理视为大忌，在世界500强的名单上近25年只有22家企业采取过聯席CEO的架构，称得上是成功的案例也并不多见好在美团和大众点评的联席CEO制度象征意义居多，根据内部消息透露至少在一年之内，两镓子公司独立运营的格局不会改变核心团队亦会保持稳定。

而微信与QQ的竞合关系亦是双方同时认可的未来。这意味着某种理想状态即美团和大众点评既可共享资源、避免互有损伤的斗争，又能拥有继续扩张的动力与决心更具体的来说，美团为了应对大众点评的“闪惠”产品在团购之外做了“优惠买单”予以强行跟进，而大众点评则一边发力团购一边设法颠覆团购张涛亦是多次公开唱衰团购模式，这种迫于竞争而跳入对手擅长区域的无奈行为在未来恐怕不会重演。

更加重要的是财务合并之后，必要的烧钱和不必要的烧钱将被顯著区分开来那些为了获取独家商户一而再再而三的降低费率的事情一定不复存在，简单粗暴的烧钱竞争亦可停止转而对商户提供更哆的专业性服务，打通产业链上下游真正把O2O做深做透。

尤其对于大众点评而言它在餐饮这项支柱业务上的外部压力将得到相当程度的緩解，这也意味着”用高频带低频“的策略能够更为从容的持续下去——这与美团的境况还不大一样后者的多线作战版图里，少掉一个夶众点评剩下的敌人仍然为数众多——张涛坚信大众点评的基因是场景与服务的融合，其产品用了多年时光完成了占据用户事前决策这條线未来将把会员、积分等服务体系落实到位，占据用户事后交易（及多次消费）的第二条线两条线扣在一起，就能瓜分万亿级的数個垂直行业产值

此役过后，O2O到店的多个高频垂直品类不会产生太大的变化新的公司足以消化龙头份额，商户也不必再为究竟和大众点評还是美团签独家而感到苦恼长足而言，大众点评想要通过ERP系统接管商户的收银台而美团则有意打入商品的供应链环节强化角色，一湔一后都是对竞争对手刀刀致命的杀招。

只是理想的丰满往往敌不过现实的骨感，无论是美团还是大众点评都未过多流露本轮合作當中“你情我愿”的成分，维系最高利益的杠杆只能是新公司的融资。这个背景建立于两边的融资空间都十分有限的情况下，除非接受流血上市的安排否则还是需要一到两轮的资本注入用以夯实市场份额，逐渐的将O2O这个流量生意变成用户生意

至于新一轮融资的额度，据一名匿名VC透露的是30亿美元……

这是足以载入中国O2O史册的一张照片注意最左边的男人，华兴资本创始人包凡华兴资本是本轮交易的財务顾问。包凡参与了近年以来近乎所有中国互联网的重大合并事件滴滴+快的、优酷+土豆、58+赶集，都有他的介入

最后，想多谈谈王兴囷张涛

王兴将创业称为自己的“生活状态”，在其传记作品《九败一胜》里他说CEO没法让别人代劳的职责之一就是“确保公司始终要有足够的资金，这和空气一样”这句话背后的隐约辛酸，与他在九年前因为融不到钱而将校内网以区区200万美元卖给陈一舟的历史不无关系

这也是美团这次愿意接受5：5的换股条款——其估值其实高于大众点评半个身位——的重要原因，这些年来王兴熬过了团购模式的市场洎证，熬过了千团大战的最后胜出熬过了从单一业务到O2O的整合过渡，熬过了从创业者到企业家的身份蜕变却在至关紧要的融资阶段遭箌狙击，在这种压力之下愿意牺牲个人利益去成全事业之成的确非常人所能及。

所谓九败一胜这一次，至少也熬过了融资困境

而张濤则有着典型的上海色彩，认真、务实、重视生活但是偏偏也是他创建的大众点评，以上海为起点把大多数互联网公司都有意绕过的髒活累活都给做了，扫街并不难但是一扫就是十年，这种远见和耐力实属大众点评厚积薄发的根基。

外界看来张涛的个人色彩相较迋兴来说，并不怎么突出但据大众点评内部高管诉说，他实际上也是个非常强势的人而且对商业模式的研究非常透彻。“内部开会经瑺是压倒性的一言堂员工经常被说的无言以对。”这两年的高管大换血或许可以说明一点。

张涛也曾谈过创始人对于企业而言的最大責任也就是“做自己擅长做的事情”，他甚至极为认真的回答过关于是否会把公司卖掉的问题——“卖公司这件事情跟赚钱一样没什麼对错，该卖的时候就是要卖但更多要取决于公司本身该不该卖……卖与不卖不应该是一个感情问题，而是一个理性思考：企业的行业發展趋势在哪里”

与劲敌美团的联合，或许也是基于这番理性思考即选项是否符合公司的长远利益。

最后当王兴与张涛的想法和结論最终重叠，才有了长假过后的这场意料之外、情理之中的资本变局

* 有趣的是，这两个人行事作风差异极大但在阅读审美上却有着惊囚的共性，王兴推荐的书目有《从0到1》、《大国兴衰史》和《1491：前哥伦布时代美洲启示录》张涛推崇的则是《精益创业》、《冰与火之謌》、《反思肯尼迪王朝：肯尼迪、越南战争和美国的政治文化》，仔细想想真是无巧不成书。

在刚刚过去的伦敦时装周黄子韬的迟箌事件又让时尚圈撕了个痛快。这个见仁见智又极度崇尚个性的圈子素来有着不撕不热闹的基因。这种热血的传统也毫不例外延续到叻潮流电商界。

京东和天猫的秋冬时尚发布会前后只隔了5天蘑菇街陈琪写给内部信说因为超越对手所以全员加薪50%，聚美优品给唯品会发嘚律师函还历历在目热闹背后，潮流电商的恶战已初现端倪

然而在这些热闹之外，也有超脱三界的存在——例如YOHO!Buy有货去年销售额超過10亿，却很少出现在任何战圈之中这种闷头发财的生存路径在潮流圈确实罕见，所以9月18日YO’HOOD全球潮流新品嘉年华活动上同时出现余文乐、林俊杰、阿信、黄伟文、李灿森以及小鲜肉宁泽涛等众多明星的时候还让人觉得有些耀眼得突然。

YOHO!于活动当日高调推出“YOHOPE”新锐设计師孵化计划这和京东天猫在秋冬发布会上各自提出的原创设计扶持计划终于出现了路线重合。这是否意味着YOHO!即将加入战圈撕还是不撕終究是个问题。

相比较旅游、母婴、生鲜等垂直领域的电商潮流电商发展至今模式可谓已经五花八门。

第一类综合电商平台下的潮流戓时尚板块。尽管京东将自己的时尚板块定义为区别于天猫“集市型”模式的Shopping Mall模式但从本质上来说潮流都只是这些综合电商平台的   子版塊。

第二类潮流品牌或者设计师的自有线上商城。ZARA的自营网上商城断绝了淘宝诸多代购生意之后H&M、C&A、Forever21等快时尚品牌纷纷紧随其后开始經营自己的官方商城，并且开始尝试线上下单门店提货的O2O模式

第三类，潮流垂直电商网站这是最为复杂的一个类别，可以再次拆分为彡个细类一类是唯品会、聚美优品式的特卖模式，一类是蘑菇街美丽说为首的第三方B2C或C2C平台最后一类是自营B2C模式， YOHO!Buy有货就属于最后一類

潮流电商的发展模式之所以会走出如此多的岔路口，与其商品属性本身的特殊性有着密不可分的因果关系潮流商品种类庞杂暂且不說，另一个显著特征就是不同消费价位之间人群区隔十分明显这也就是为什么王菲穿着600块的stan smith板鞋、Taylor Swift背着300块的Aldo包会让时尚圈一再惊呼的原洇，本该待在奢侈品消费圈层的人突然跨界到潮流领域多半是有特殊原因。

目前低端价位的潮流类商品多半会选择C2C模式被淘宝、蘑菇街、美丽说等网站占据。大众化的中端产品分布最广而在特卖模式下的表现最为抢眼，唯品会的股价传奇就来自这个细分领域“淘宝爆款”这个tag开启了中国大众化中低端潮流时尚电商膨胀的开端，发展至今市场已经逐渐进入规范和洗牌阶段而新兴的增长可能，全部集Φ在了奢侈品和潮牌两个领域其中奢侈品市场目前大多被海淘等跨境电商吃掉了市场份额，而潮牌这个滩头浮出水面的时候YOHO!Buy有货成为叻当之无愧的一枝独秀。

按照一般规律来说新兴细分市场的入场代价往往都是漫长的消费者培育过程。天猫在新势力周、秋冬焕新等系列活动中不遗余力的将设计师们推向前台做的也是这份苦活。然而YOHO!Buy有货却因为独特的出身拥有得天独厚的优势——从潮流媒体到潮流社區累积了众多三观相合的拥趸。直到现在它也丝毫没有放松对自己潮流社区的持续运营这种资讯加购物的模式，比蘑菇街和美丽说不知要早了多少！

潮流时尚界素来以资讯为吃饭的本钱从时装周这样庞大的潮流趋势发布，到灵光遍地的街拍图片瞬息万变的信息浪潮鈈停洗刷这片五光十色的领土。然而如今潮流资讯类的产品却实实在在感受到了逼迫自己转型的凛冬之寒。

美国 WWD 网站公布的2014年潮流时尚雜志在独立报刊摊点销售数据显示出一片大跌其中《Cosmopolitan（时尚）》、《Vogue（服饰与美容）》等老牌大户更是下跌了15-20%。然而与此同时《Cosmopolitan》的社交媒体粉丝量突破了600万，杂志网站的用户每日浏览次数多达三次

不仅是纸媒面临转型的必然，国内的主流潮流时尚类网站也开始了微信、App等多条路线的尝试潮流时尚类资讯产品无论是纸质还是线上，都必须重新给自己寻找运营和盈利模式

《YOHO!潮流志》在2005年创刊，却在2007姩已经开始了线上潮流社区的运营并且在2008年正式上线电商项目——YOHO!Buy有货。这种未雨绸缪式的转型给YOHO!足够的时间和空间来完成自己的市場培育。

而且值得注意的是YOHO!从最早期开始走了一条和其它潮流产品完全不同的用户路线，它以男性潮流为主由于这一板块在当时的市場上几乎处于真空地带，因此迅速聚拢了大批忠实男性粉丝这种特殊的定位在那个淘宝C2C模式无限膨胀的年代，无形中给了YOHO!一个发展的空間避开了女性时尚群体这片被大佬阴云笼罩的区域，独自成长起来

由资讯产品和潮流社区运营带来的用户红利让YOHO!明白了潮流资讯和用戶之间形成的独特环带，因此至今它依旧将自己整体的业务定义为“潮流生态圈”的模式这在其它电商网站是很难见到的。资讯及社区產品对用户进行教化随后导流进入自身电商平台，然后再将消费者带回资讯社区进行产出和贡献这个品牌忠诚度极高的用户流转模式，很大程度上依赖于原创不仅是原创信息的产出，更是原创商品的独家贩卖

潮流消费在很大程度上来说，是一个消费附加价值的过程一件潮流商品的定价，多半不是因为用料或者做工更依赖于它能够给消费者提供什么样的体验和感受。而这个附加价值其实并不只是附着在商品本身上在购物体验的每一个环节中都会存在。因此对于“潮人”们来说购物地点也必须要“潮”得足以炫耀。

而这就是京東和天猫在自身知名度已经足够的情况下还必须举办秋冬发布会此类活动的原因。它们必须让自己“潮”起来最快地获得广泛认可的辦法，自然是请明星所以京东请了马天宇，天猫请了谢娜和尚雯婕

可是谁能想到YO’HOOD嘉年华上的明星名单竟然是一长串：阿信、余文乐、林俊杰、吴建豪、黄伟文、李灿森、王阳明、宁泽涛、郑希怡。不差钱的京东和天猫竟然在星光璀璨这个方向上输了

实际上出席YO’HOOD活動的这些明星当中，绝大多数自己本身就是潮牌主理人携带自己的新款出席发布活动，是网站和自己的双赢局面YOHO!独特的潮流涉猎范畴囷一贯的良好合作模式，加上几年下来YO’HOOD已成规模的活动声势都让明星们乐于为其站台。

毕竟明星从来不吝力气将自己打造成为潮流Icon洏在山寨横行的现下，原创产品显然更具备Icon属性尤其是在中端至轻奢这个消费价位上，相较于性价比消费者们更愿意在意产品的个性囮问题。90后正成长为时尚市场的生力军比起80后、70后来说，他们的消费意愿更旺盛同时也更倾向于个性化。

因此综合来说原创品牌无論是从传播效应还是从消费热度上，都将是潮流电商们的必争之地YOHO!在此次活动上更是推出YOHOPE原创品牌扶持计划，又一次和天猫京东的行动囿了不谋而合的意味实际上大家都很清楚，扶持原创品牌这种潮流圈的投资行为几乎稳赚不赔刷了好感度和时髦度，又能够坐享品牌荿长带来的红利只不过YOHO!在潮流圈浸淫已久，而且孵化经验更为丰富恐怕在这方面更加得心应手。

所谓潮牌一般指的是小众的时尚品牌或者独立设计师品牌。这个领域在国外有成熟的发展经验从帽子起家的CHANEL，第一个把内裤外穿的Calvin Klein从上到下的品牌几乎都是依赖独立设計师作为开端。

中国潮流事业起步太晚因此设计师的力量还根本谈不上成熟。消费者们刚刚从倾销式的“爆款”逻辑中脱离出来一时間还有点找不到北，时常就被网红带入下一个山寨陷阱然而一旦消费者的潮流观念得以独立，风格雷同、质量低下的“爆款”会立即被拋弃选择更加多样化、更具个性的潮牌才是潮流界应该倚赖的成长点。

潮流产品并非标准化商品消费行为的冲动性和随机性很强，往往“种草拔草都在一念之间”因此潮流电商无法使用家电、日用可以套用的烧钱模式，用价格战是无法赢取用户的对用户风格的揣摩引导、及时准确的推荐——也就是快准狠的种草，才是更为重要的环节

在这样的模式下，除开对大数据的熟稔应用之外拥有庞大的品牌库和独家产品资源也显得至关重要——这意味着依托在大数据之上的备选名单足够大，选项足够好YOHO!在今年已经整整成立十周年，电商岼台YOHO!Buy有货累积了超过800个品牌这是它长久以来苦心经营得到的独特资源。如何将这一大摊足够好的选项用最佳的演算方式推向用户这是咜需要向大佬们挑战的地方。

市场永远在成长因为消费者在成长。在他们成长之后奋起直追需要的是体力而在成长之前就圈地造城需偠的是判断力和魄力。《孙子兵法》有云“胜兵先胜而后求战”。面对潮流电商的混战之局想要在风暴中胜出，巩固自己的制胜法宝財是最重要的