沈曙虹：我为什么要推荐这个学校文化主题培训？
即将于8月2日在北京开班的“新文化·新格局——为新时代校长赋能”培训，是专门针对中小学校长和幼儿园园长的学校文化主题培训。我们知道，对许多资深校长来说，学校文化主题的报告肯定已听过多次，甚至有些校长自己也能说出很多道道来，并且也有许多成功的经验。但我相信，这次培训绝对会成为您专业发展旅程中的重要一站，会为您的学校文化领导力提升注入非一般的智慧源泉。
内容设置全
本次课程由我精心设计，无论是每一课的选题还是整体的谋篇布局，都体现出良苦用心：
第一课《学校文化内涵与价值新解》从全球视角与时代高度帮您拓宽对学校文化的认识；
第二课《学校文化建设误区及破局》直指学校文化实践中的问题并开出良方；
第三课《办学理念策划原理与方法》手把手地帮您做学校顶层设计；
第四课《学校文化建设推进策略与途径》从案例剖析的视角教您设计办学理念；
第五课《行为维度的学校文化建设》会帮您开辟学校“行为文化”建设的视野；
第六课《学校环境与学习空间设计的前沿探索》会帮您打开学校“环境文化”建设的脑洞；
第七课《学校品牌：内涵、规划与管理》则会为您提供特色学校建设的另类思路。
如此环环相扣的主题设计，定会让您对学校文化建构起更加完整的科学认识。
授课观点新
我国学校文化建设已兴起十多年，今天再来做培训，如果没有新视野、新观点、新成果，是办不出业绩与口碑的。有鉴于此，我们的内容设计唯求一个“新”字，甚至有些内容还属首次独家宣讲。例如——
我们会以被《教育研究》录用、尚未刊出的论文为基础介绍办学理念体系结构的最新研究成果；
我们会在全国首次尝试从办学行为的全新维度（学校制度变革、学校战略管理、学校人力资源管理、学校公共关系建设、学校仪式设计等）介绍学校文化建设策略与经验；
我们也会将着眼未来学校建设的教育空间革命的最新研究与设计成果奉献给您；
我们还会借鉴企业品牌塑造的卓越成果，为您介绍学校特色打造的全新理念与思路。
专家层次高
我们的专家团队都是领域内的顶级人物，有中国最高教育学府北师大学校文化研究专家团队成员，有引领中国学校空间革命的浙江大学教育与设计双料专家，有执掌中国教育设计联盟的实战型专家，更有中国“学校新文化运动”发起人、被誉为“全国学校文化策划第一人”的资深专家。他们不但学术造诣深厚、实战经验丰富，而且口才也都好生了得，绝对能给您带来听觉享受。
总之，最强专家组合奉献的最全、最新的学校文化大餐，是不是很值得期待？
已投稿到：
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。学校组织结构效能提升的路径选择
（发表于2013.9.《教育科学论坛》）；人大复印资料《中小学学校管理》2013.12.转载
学校组织结构是学校为了有效实现战略目标，以不同的任务和利益为依据，把人力、物力等按一定的形式有序、有效地组合起来开展活动的模式。组织结构是学校科学发展的重要保证，建立一套结构合理、运转灵活、执行高效的组织结构，是保证学校任务有效完成的最基本的前提条件，只有设计好学校的组织结构，理顺上下级之间、各部门之间、各部门内部的关系，明晰权责，才能为教育教学、绩效考核打下基础。在目前构建学习型社会的形势下，学校作为典型的具有学习功能的组织，在其构建学习型组织的过程中，内部组织结构如何设置具有不容忽视的作用。从这个意义上说，调适好学校发展过程中的组织结构，根据校情的变化情况，在充分吸收和运用教育管理理论的基础上，选择适宜的管理结构与管理机制，力争保持管理的精炼与弹性，显得十分迫切和必要。
因为组织结构是包括学校在内的任何正式组织“与生俱来”的存在，所以要提升学校组织结构的效能，显然不是做“无中生有”的工作，而是在原有基础上加以调整完善，以使其能有力、有效地具化并落实学校的办学理念。为此，学校组织结构的效能提升必须指向这些具体目标：体现先进的管理思想，提升学校管理档次，适应学校未来发展需要；各机构既能各司其职强化责任，又能便于沟通协作；管理重心下移，简化管理流程，降低管理成本，提高工作效率。
在学校战略策划的过程中，组织机构建设应从学校现状和未来发展需要出发，侧重于从这几方面入手：
一、机构设置的改革
所谓机构设置改革，就是审视目前的机构设置，决定是否进行必要的合并、拆分、重组或增设。例如，笔者在2004年为张家港市沙洲中学进行办学行为策划时，依据当时的形势需要和学校实态，在机构调整上重点提出了两个方案：一是增设学校文化战略领导小组，其职能是进行学校发展战略研究与指导实施、监控和规范学校中的文化元素、管理学校品牌、进行学校对外新闻宣传的策划等，组成人员包括学校决策班子成员和相关指定人员，并设文化助理1名，具体管理学校文化发展与品牌塑造的日常事务。此举是为了使当时在全国尚处于起步阶段的学校文化建设能够在学校得以规范、持久地开展下去。二是有鉴于该校教育科研长期的薄弱低迷，建议将原先归属于教导处的教育科研职能拆分出来，组建独立的教科室，以为科研兴校提供组织保障。
必须考虑到，学校组织机构是一个整体，机构设置的调整不仅仅是所涉及的部门局部的事情，而且关乎学校机构的整体部署。成功的组织变革首先要打破传统，立足于改进现状，然后要在“一盘棋”的思维框架内规划全局和局部，还要采取必要的强化方法，使已经实现的变革稳定下来，形成固定的模式。
【案例1】南京师范大学附属扬子中学新设机构方案（2005年设计）
新设机构名称：顾问委员会。
背景：学校原属国家大型企业的子弟学校，在2004年划归属地管理后，面临着全新的挑战和机遇，迫切需要大力引入外部智慧、建立广泛人脉来为学校新一轮发展服务。
目的：促进学校教育教学和管理体制的改革，增强学校与社会的深度沟通与合作，提升学校发展平台，广纳各方办学智慧，加强学校文化建设，加快学校战略发展的步伐。
成员：支持学校教育事业、关心学校建设发展的各级政府及教育行政部门有关领导、教育管理和学校战略研究专家、联合办学单位代表、法律专家、社区代表、家长代表等，以11人左右为宜。任期3年，可连聘连任。
职责：对学校的战略规划、教育教学、制度建设、人才培养等方面进行指导和提出咨询：①推介先进的教育观念和相关主张；②提炼与分析校内各类信息，为学校发展提供方案；③参与学校工作计划的制定；④为学校工作寻求物质资源和人力资源的帮助；⑤参与师资培训；⑥帮助学校开发和拓展校外资源；⑦对学校工作进行评估。
运作：学校有义务为顾问的工作提供便利条件，定期向顾问真实地反映学校工作、规划、招生、存在问题等诸方面情况，积极采纳顾问提出的有利于学校建设、发展、改革、稳定的建议和意见：①建立长效联系机制，每半学期撰写学校工作简报，以网络邮件或信函形式递交顾问；②在涉及学校战略发展的各项工作规划、计划出台前，或在一些涉及学校政策的重大活动（如教代会、招生）进行前，先行以电话沟通、网络通信、举行座谈等方式征求顾问意见；③及时向顾问寄送校报校刊等学校资讯材料；④每学期末举行顾问例会，汇报学期工作，听取顾问的诊断与发展建议。⑤表彰和奖励顾问的兴校功绩，并酌情将对学校建设发展做出较大贡献的顾问的事迹写入校史。⑥由学校行政管理部负责与顾问委员会的日常联系事宜。顾问委员会的经费原则上由学校承担。
二、机构命名的调整
所谓机构命名的调整，是指审视目前的机构名称，以准确定位和提升内涵为原则决定是否需要调整命名。如今一些学校的机构仍在沿用过去时代的陈旧名称（如“政教处”等），这不仅体现出观念的陈旧，缺乏与时俱进的意识，而且也束缚了部门职能的拓展与更新。所谓“名不正则言不顺”，组织机构命名的调整是机构改革策划中容易被忽视但恰恰应予重视的领域。
【案例2】江苏省苏州工业园区第六中学机构名称与职能调整方案（2010年设计）
在为该校做发展战略设计时，我们将学校原有6个中层职能部门名称作了相应变更，旨在更为鲜明而准确地凸显机构性质、发挥机构职能；同时将“处”改称“中心”也是为了适应“去行政化”的办学机制。具体变更见下表：
上述案例有两点需要特别加以解释：一是将学校原先的政教处更名为学生指导中心。“学生指导”概念源于20世纪初的西方。现代西方学校管理学认为，学校的三大职能就是教学、管理、学生指导。学生指导一般是指在学科教学之外对学生的生活内容及其方式进行有针对性有计划的引导与服务。人的发展本身是整体性的，与之相对应的教育也应该考虑整体规划，用生活指导的理念将过去的“五育”加以整合，有助于改变教育内容、手段与受教育者的支离，体现出以人为本的根本思想，所以《国家中长期教育改革和发展规划纲要(年)》当中明确提出了要“建立学生发展指导制度”。更名后，原部门职责的外延扩大了，更多指向学生的多样化、个性化发展。二是将原先的教科室更名为教师发展中心。“教育大计，教师为本”，师生共同发展早已成为广大办学者的共识，而教师发展中心的组建便是将这种共识在办学行为中加以夯实的重要举措。教科室原本虽然部分承担着教师发展职能，但其名称所表达的仍是“事务取向”，而更名后不但凸显“人本取向”，且新增了以人力资源管理为参照的教师发展使命，有助于教师发展工作趋向科学化、品质化。
三、机构运作方式的变革
所谓机构运作方式变革，即审视学校目前的机构功能，合理确定层级化或扁平化的管理模式，进一步明确各机构的行政职能和服务职能。随着学校办学规模的扩大和社会对教育要求的提高，以及教育自身的特质规定，学校组织机构日趋增多，分工也越来越具体，由此也常常带来整个管理系统反应迟笨、运转不灵，而且存在德育与教学分离、教学与管理分割、教育与服务脱节等问题。所有这一切都向传统的学校组织提出了挑战，要求其作出变革。于是，笔者在东营市胜利一中等一些规模较大的学校尝试设计了扁平化的组织运行模式。
【案例3】山东省东营市胜利一中组织运作方式改革方案（2010年设计）
方案名称：试行以级部为中心的管理模式。
目的：降低管理重心，提高管理效率，充分激发教师群体的智慧。
该模式的基本内涵是：
☆校长及校行政办公会领导下的级部主任负责制
学校明确级部主任的权利与义务，明确级部主任是年级第一责任人，授予级部主任相应的管理、奖惩、经费使用建议等职权；级部主任在校长及行政办公会的直接领导下，率领级部管理委员会成员，结合级部自身特点与发展需求，充分考虑生源实态，进行教师等资源配置，完成各项教育教学任务，对教师各项工作进行管理与考核，落实学校及职能处室的工作要求，负责学生常规管理等。
☆职能处室由“行政型管理”转向“服务型管理”
职能处室与级部管委会同属学校中层管理部门，双方关系定位是：以级部为中心的横向互动组织体系。其“服务型管理”主要体现于调研、规划、协调、检查、监督，为级部提供发展建议、促进级部间交流互动、拓展教师专业成长空间等。
☆学校为扁平化管理提供保障
党支部建在级部；每个级部都有校级领导分管督导；级部主任作为学校中层正职参加校行政会议；中层职能部门为级部做好全程服务工作，即计划先行、过程协调检查、终端评鉴反馈。
这其中尤其要注意两点：一是先期进行目标约定，在学校总体目标的框架内与级部管理小组确立工作任务目标体系并约定最终所要达成的绩效，然后再授予级部管理小组相应的职权，以保证级部与学校工作方向的一致性。目标责任书内容可包括教师的教学研究和业务能力提高的目标、学生常规管理目标、本级部学生各种活动及能力提高的目标、教学质量和学生学习能力培养目标、级部配合学校中心工作及其他方面工作的责任、学校职能部门对级部工作的保障责任、奖惩内容等。二是加强过程调控，不断关注级部的工作进展，保障资源供给，必要时给予指导或审鉴，确保级部管理小组践行目标承诺，对过程中出现的新情况要与级部一起进行研究分析，若确属必要将适度调整目标约定。
☆调整后的学校行政机构及运行图：
这种模式把教育教学管理的重心放在了年级组（级部），真正实现学校从以行政为中心转向以教学为中心，年级组既是教育教学实施载体，又是教育教学管理部门，它下移了管理重心，减少了管理层次，畅通了学校上下管理渠道，而且确保学校教学工作和德育工作及其管理的有机结合。同时，有利于教师群体作用的发挥，关注个人的具体感受和创造性的培养，便于调动教师的主动性。
当然，在学校管理中采用何种运作形式，要看学校的实际情况。一般规模较小的学校仍可沿用层级化管理机制，而规模较大的学校在条件成熟时不妨在扁平化管理方面做些尝试。
上述三项策划内容并非孤立进行，需要整体构思设计。而且中小学的组织机构模式不是一成不变的，它将随着学校教育实践活动的发展和认识的深化而调整，处在不断的发展和变化当中。
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。学校办学行为的内涵与结构
我的图书馆
学校办学行为的内涵与结构
（发表于2014.3《江苏教育》）
如今以策划为基本手段的学校文化建设运动正在各地风起云涌地开展着，但这其中有一个观念亟需澄清：任何学校从建立之初起，它的文化就在逐渐形成，我们今天谈学校文化战略策划，不是在做“无中生有”的工作，不在于建立健全各种文化形式本身，而是着眼于“从有到优”，在于努力完善、提升学校文化的效能和影响（即提升学校文化力），为的是真正使文化成为展示学校独特形象、凝聚学校成员心智、推动学校长足发展的巨大能源。学校文化力在内容结构上包含了精神力、执行力和形象力，这些力的能量分别通过办学理念、办学行为、办学环境而得以体现。因而旨在提升学校文化力的学校文化战略策划，其具体的策划范畴便是办学理念、办学行为和办学环境。
本文将就学校办学行为的基本概念与结构做一阐述。
一、学校办学行为的内涵
在早已被人们熟知的CIS（企业识别系统）中，BI（行为识别）是重要的组成部分。企业行为识别是指对企业各项内外运行活动所作的规范，藉以统一全体员工的行动，共同塑造企业的良好形象。[1]当CIS理念于上世纪末引入学校后，BI便常被教育研究者提及。如有学者认为：BI是现代学校实践经营理念和创建现代学校文化的行为准则，对学校内部就是建立与完善学校组织系统、科学管理体系、教职员工的继续教育及受教育者的行为训练、规章制度和行为规范；对学校外部就是通过公共关系、公益文化以及学校、家庭与社会教育网络系统等方式传播现代学校理念，获得包括用户、家长在内的社会公众的识别认同。[2]也有研究者认为学校的行为识别体系主要包括个性化的决策形象、管理形象、德育工作形象、教学工作形象、培训形象、公关宣传形象、礼仪形象、学校抽象人形象、行政人员形象、教师形象、学生形象等，并由此建构了包含决策、管理、教育教学、培训、礼仪、公关宣传6个体系的BI模板。[3]另外还有诸多研究都将学校行为建构“体现在行为规范的制订上”。由于这些对办学行为范畴的界定都是在CIS理念基础上进行的，所以都立足于“识别”及其由此延伸出来的“个性化”、“形象”、“规范”等关键概念。然而深入的理论思考和诸多策划实践使我逐渐明确了这样一个观点：我们正在从事的学校文化战略策划，实际上是在对学校文化进行整体提升，是在从事一项对学校来说具有全局性和长远性意义的文化长征，而不只是单纯地塑造学校个性形象，更不是仅着眼于形象识别。因此我更倾向于脱离BI的窠臼，在学校管理学和学校组织行为学的范畴内来理解和规划办学行为。
学校文化战略策划中所说的办学行为，是指对学校各种资源进行有效运用而形成的圆满完成教育任务、成功实现学校战略、充分体现学校组织程度与社会效益的所有机制、策略、途径、程序、方法等的总和，它既包括外显的群体或个体行为，也包括无形的组织行为。而办学行为策划，就是在总结学校过去办学经验的基础上，借鉴新型的学校文化战略策划思路，努力对学校的办学行为进行战略规划、系统整合、个性强化和规范运作，以进一步增强学校的执行力，从而整体提升教育质量和办学水平。
二、学校办学行为的类型结构
从类型角度划分，学校办学行为一般体现于两个大类、三个维度。两大类为工具要素和运行要素。工具要素是指学校为实现战略目标所使用的关键管理方法与核心技术，它是提升学校文化执行力的重要保障，一般在制度维度落实，包括组织机构设置、制度规范、学校课程规划、管理模型、教师手册、学生手册等。运行要素是指学校在从事教育教学、管理经营等活动时所遵循的规则与程序，它以行动规范的形式提升学校文化的执行力，体现在策略和操作两个维度，其中策略维度包括战略管理策略、品牌管理策略、人力资源管理策略、公共关系策略、教学策略、教科研管理策略等；操作维度包括校名使用规范、教学秩序、仪式与礼节、节周与社团活动等（见表1）。
表1& 办学行为类型结构体系
1.组织机构设置
组织机构是学校为了有效实现战略目标，以不同的任务和利益为依据，把人力、物力等按一定的形式有秩序、有成效地组合起来开展活动的模式。组织机构是学校科学发展的重要保证，是为实现目标而对资源的一种系统性安排，建立一套结构合理、运转灵活、执行高效的组织机构，是保证学校任务有效完成的最基本的前提条件，只有调整好学校的组织机构，理顺各部门之间、各部门内部的关系，明晰责权，才能为下一步的流程设计、绩效考核打下基础。在目前创建学习型社会的形势下，学校作为典型的具有学习功能的组织，在其构建学习型组织的过程中，内部组织机构如何设置起着不可忽视的作用。从这个意义上说，调适好学校发展过程中的组织架构，根据校情的变化情况，在充分吸收和运用教育管理理论的基础上，选择适宜的组织机构与管理机制，力争保持管理的精炼与弹性，显得十分迫切和必要。[4]
2.制度规范
学校制度是界定学校组织内各种关系和行为、维系学校正常运转和提高工作效益的各项规定。它依附于学校组织而存在，与学校管理机制相匹配。学校制度制定、执行与落实的程度体现了学校制度文化的水准，反映了学校组织中大多数人的价值判断和价值追求。学校管理制度越周全，工作就越有章可循；学校管理制度越科学，工作就越规范高效。形成良好的学校管理系统，以科学的制度管理学校，是学校机制完善的一个基本前提。具体而言，学校制度规范有这样几个特征：一是目的性，实现管理的标准化、秩序化、效能化；二是强制性，属于法规的范畴，在一定时效内具有指令和约束的特质；三是稳定性，在对象上、时限上、内容上相对稳定；四是变革性，适应环境和条件的变化，不断发展和完善。以策划方式规范学校制度，重点是依据学校的办学理念，对各项规章制度重新梳理、改进或新建，其中尤其要在学校管理理念的指导下创造性地、有效地实施制度建设。
3.学校课程规划
所谓学校课程，是学校根据课程政策、课程理论及本校的实际情况，将国家课程、地方课程和校本课程加以科学整合而形成的课程规划与课程实践等一整套体系。它既包括国家课程的校本化建构，也包括完全由学校自主设计的校本课程。而学校课程规划，则是学校对在本校实施的所有课程的目标、内容、方式、评价等所进行的全面而长远的谋划并形成的整套方案，它对课程的开展具有指导、整合、规范、约束等作用。课程是学校教育理念和教育理想的主要载体，是学校教育实力的集中展现，更是促进学生发展的实现机制。如今国家课程的局限性、课程实践的情境性和不确定性、教师教学的个性化主张、教师专业发展的大趋势等，都要求课程实施者同时也成为课程设计者，把课程理解为学生本位、动态建构、差异共存、批判反思的一个过程，要求学校有新课程观念的提出和新课程学说的创立，有新的课程实施模式和策略的建构，有独特的课程教学设计和有意识的临场情境创设等。总之，“学校课程”取向把学校以及教师和学生推向了课程建设的中心和主体地位，而课程规划则是将它们落到办学实处的重要工具。
4.战略管理策略
学校战略管理是以学校所处的外部环境和内部实态为依据，以战略目标为核心，以办学特性、资源配置、竞争优势、综合效益为内容，以资源运作和价值创造为手段，以学校发展为目的的完整的管理规划和实施体系。合理制定和实施学校发展战略，有利于落实和强化办学的自主权，增强办学的前瞻性、目的性、科学性、可控性，为学校的发展提供智力支持，促进学校发展的行动转化，提升办学品质。一般来说，战略管理策略的确立，要以学校发展规划为基本依据，涵盖战略分析、战略选择、战略制定、战略实施、战略调控、战略评价等环节。它与学校常规管理相比有如下特性：一是全局观，即着眼于学校全面的和长远的工作，注重全过程与全方位管理；二是环境观，更关注环境变量对学校的影响，使学校与环境具有高协调性；三是发展观，将战略建设作为学校持久发展的核心推动力，促进战略张力不断扩大；四是资源观，注重对校内外各种资源的设计、开发、策划、利用，尤其注重对隐性资源的挖掘与盘活。
5.人力资源管理策略
人力资源管理是以适应学校发展需要，保证学校目标实现与成员发展最大化为目的，运用现代管理理念与手法对教师资源进行合理配置、有效开发、充分利用和科学管理的程序和方法。学校对教师的管理思路从人事管理走向人力资源管理，体现的是属性变迁（从“物化”到人化）、理念变革（从成本观到资源观）、地位提升（从边缘化到核心化）和功能升级（从操作型到开发型）。学校人力资源管理涉及领域很广，从道理上来讲，所有与教师发展相关的工作都可纳入此中。但基于现代人力资源管理理论，基于有助于教师管理工作科学化水平的提升，我将学校人力资源管理的内容范畴做了相应的界定，大致包括学校岗位分析、教师人力资源规划、教师素质模型建立、教师职业生涯规划、教师人力资源培训、知识管理、项目管理、绩效管理等。
6.公共关系策略
学校公共关系是学校有计划、有组织、有系统且长期应用各种活动或媒体服务，与公众真诚沟通，从而建立彼此之间的和谐关系，赢得公众对学校的了解、鼓励、支持与合作的过程。公共关系建设是现代学校制度建设中不可或缺的组成部分，善于寻找、整合、优化并有效使用校内外资源，是当今学校跨越式发展的重要前提条件。学校公关的对象分校内和校外两类，校内主要是教师和学生，校外则有学生家长、当地政府部门、上级教育行政部门、社区、媒体、教育学术机构或团体、本地区同类学校、国内外友好学校等。其具体目标是：树立学校良好的组织形象，扩大学校知名度与美誉度；实现学校与重要公众之间的双向沟通，以获得他们对本校的目标、政策、行为的理解和支持；增强学校凝聚力、提升学校发展力。学校公关建设，可制定宣传型、服务型、交际型、咨询型、公益型、合作型等常规策略，也可制定专门为不同对象服务的针对性策略，还可根据需要制定危机处理、文化宣导、形象宣传等特别策略。
7.教学策略
教学策略是指教师为达到课程目标而根据教学任务和学生特征，有针对性地选择与组合相关的教学内容、教学形式、教学方法和技术所形成的具有效率意义的特定的行动准则。它是影响教学效果的最重要因素之一。虽说“教无定法”，但基于知识属性、学生特性与课程标准的规定性，学校对教师教学行为理应确定基本的规则。由于教学策略最终要通过教师的教学行为体现出来，教师对教学策略的认识和运用水平决定着教学效果，因此，必须从教师发展的角度确定教学策略。提升教学策略水平，需要在学校个性化的教育价值观引领下，针对不同学科、不同水平教师的实际情况，在教学的计划与设计、课堂管理、知识传播、教学手段、学习指导、学习评价等方面明确相应的行动准则。
8.学校仪式与礼节
学校仪式是指学校教育活动中有特定的主题、惯例、秩序、言行等要素的典礼。主题适切、设计精美的仪式，对净化心灵、提升德性有着特殊的教益。学校应有目的、有选择地强化教育行为的仪式化取向。策划和执行学校仪式，必须遵循这三条基本原则：一是校本化：在本属常规工作的各种仪式中注入学校独特的办学理念和个性化的设计，是将其塑造成为学校文化亮点的基本前提；二是规范化：严格、严肃、严密地执行学校各类仪式的基本程序，是有效提升学校文化执行力的根本保障；三是持久化：只有当学校的各种仪式有目的地积淀成代代相承的习俗，这些仪式才真正成为学校的“文化”。学校礼节是指学校人员在交往中以一定的方式表现出来的律己敬人的礼仪规矩。学校应针对不同年龄段学生的身心特点，结合民族传统习俗、时代特征以及本校实际，设计诸如致敬礼（对国旗、党旗、团旗、队旗、校旗）、见面礼（师生见面、师师见面、生生见面、迎接来宾）、课堂礼（上下课礼仪、提问答问礼仪）、言行礼（着装、交谈、握手、鞠躬、鼓掌、列队、就餐）等具体礼节。规范学校礼节，需要使学生在“知其然”的基础上，尽可能“知其所以然”。但礼节不是单纯的知识，它具有十分鲜明的操作性。假如把礼节规范只是当作一般知识来传授是没有意义的，只有经过持之以恒的实践，并强化操行考评，礼节规范才能收到较好的成效。
9.节周活动
节周活动是指学校针对学生开展的有主题、有计划、有固定时段并周而复始的系列教育活动。校园节周活动的开展不仅能开拓学生视野，丰富学生生活，构建健康的人际关系和人格品性，而且能传承民族精神，营造浓郁的校园文化氛围，是学校发挥活动育人功能的最重要载体。节周活动的内容，一类是学校自定的节日，如科技节（周）、文体节（周）、读书节（周）、心理健康节（周）、外语节（周）、美食节等，一类是结合政治、社会和民俗节日如国庆节、青年节、儿童节、植树节、教师节、助残日、环境日、端午节、中秋节、圣诞节等所开展的活动。
三、学校办学行为的层次结构
上述办学行为体系的建构，主要着眼于办学行为类型与功能的区分，这种结构划分具有对各类办学行为进行布局和定位的性质，便于办学者从“横向”上把握学校的办学领域及其各类办学行为的属性。除此以外，我们还可以从“纵向”视角出发，对办学行为做出层次上的划分（见表2）。
表2& 办学行为层次结构体系
依据办学实态及其实践经验，我们可以将学校的办学行为大致划分为学校管理、课程建设、课堂教学、教师发展、学生指导五大领域，而每一领域又可大致分为理念、制度、策略、流程四个层次。其中理念“是指人们对于某一事物或现象的理性认识、理想追求及其所形成的观念体系”，[5]它是学校对本领域工作经过长期的实践和思考所抽象出来的、具有指向性和指导性的“顶层设计”，在每一个领域里它都是必不可少的前提和基础；制度则是支撑和保障理念得以落实的相对固化的规范，是理念见之于行为的重要中介；策略指的是为贯彻本领域办学理念、实现本领域办学目标所应依据的准则和方式方法，它将本领域的相关制度浓缩、简化为具有明确行为导向的若干概念或条目，以便于执行者理解、传播和实施，同时亦可根据形势发展对既定制度进行丰富、完善或调整；流程则是将策略分解为若干行为要素并根据其内在规律和个人或组织的主观需要将这些要素串联起来的工作程序，它要解决的是把确定的策略合理安排为环环相扣的业务步骤并执行到位。这四个层次的确定，将每一办学领域的工作开展从最抽象的理念层层递进到最具象的流程，充分体现了各领域办学行为的目标性、内生性、整体性、动态性，从而使得学校办学更具科学性和持续性。
最后需强调的是，对学校办学行为的结构无论是做类型划分还是层次划分，主要是在进行理论抽象和逻辑推导，目的是为办学者审视和布局办学行为提供一个更宏观、更全面、更理性的框架。而在具体的办学实践中，上述类型与层次一定是纵横交织、融为一体、相辅相成的。
参考文献：
[1]李彦亮.企业形象定位及其传播[J].江西社会科学,2006.(1).
[2]黄兆龙.现代学校形象策划的特点、内容和程序[J].武汉教育学院学报,1996.(2).
[3]陈丽,等.学校发展策划[M].重庆:重庆大学出版社,.
[4]沈曙虹.学校组织结构效能提升的路径选择[J].教育科学论坛,2013.(9).
[5]韩延明.理念、教育理念及大学理念探析[J].教育研究,2003.(9).
[转]&[转]&[转]&[转]&[转]&[转]&
喜欢该文的人也喜欢}