2018年新年开工第一天，一位运营商员工的一篇文章《初七开工日，我向某运营商提交了辞职信》成为“网红”，在各类圈中激起运营商员工心中的“千层浪花”、万般感触，也写出了运营商在互联网时代人力资源的“生态”。
近日，一篇名为《别了，你的电信！一个刚离职运营商员工的心声》又火了朋友圈，作者道出离开是对体制失望。“作为老牌国企，自然有着老国企的一系列通病。最典型的就是副业一波、闲人一波、干活一波，大家基本还处于大锅饭的状态。很多人就是不干活，就是占着体制内的坑，做着自己的生意。”“现在企业的人力资源现状，可谓人才短缺、青黄不接，最优秀的应届毕业生已经不会选择运营商。公司内部也存在着管理层级错位的怪相，一句话总结就是公司高层中层化，中层领导班组长化，班组长员工化，员工高层化。”
互联网时代对运营商的冲击是“全生态”的，冲击的核心在于员工的变化，员工需求多元化、人员的流动频率加快、新生代员工非主流管理、人对组织的黏度降低，运营商员工追求“工作的性价比”由丰满的理想回归到了骨感的现实。这样就导致了新动能“内存”不足，原因有三点。第一是运营商在人力资源产品设计上缺乏产品思维，第二是运营商在人力资源经营上缺乏用户思维，第三是运营商在人力资源运营上缺乏渠道思维。互联网化转型最佳方案属“3P”之道阿里巴巴马云说：“我们的产品是我们的员工，因为我们相信，我们的员工强大了，我们的产品自然会强大，我们的服务会做好，客户才会满意。”京东刘强东说：“公司如何对待员工，员工就会如何对待客户。”在互联网化转型中，运营商要变革人力资源管理思维，要对人力资源去职位化，实施扁平化管理，去管理层级，提升组织运营效率；树立以员工为内部客户的用户思维，关注“人”；人力资源部要转型成为运营商的战略合作伙伴、政策的设计师、产品的营销师、员工的客户经理。产品（Product）策略运营商需要变革人力资源产品设计导向，自下而上地提高员工参与或半参与度，采用C2B模式，建立健全职代会审议程序、人力资源大数据分析体系和数据库。根据运营商的组织运营模式、专业模式、人员结构、价值贡献属性，设计“标准+差异+特色”“私人定制”“组合套餐化”的人力资源产品，贴近企业管理中心工作、伙伴需求、员工诉求、人力资源专业要求。在互联网化转型中的人力资源管理上，运营商要建立倒三角结构思维模型，加强新业态下、新治理下对员工需求的深入挖掘。尽快组建运营商各级人力资源产品中心、人力资源员工需求大数据中心，基于互联网化的方式和手段，利用互联网技术在员工对互联网化的人力资源产品设计上，提高员工的半参与、参与度。要基于四个维度开发人力资源产品：基于员工的需求开发HR产品；基于人才分层分级开发HR产品；基于组织生态与目标开发HR产品；基于互联网生态开发HR产品。运营商对人力资源产品设计要去权威化、去核化，产品设计与服务以员工为中心。过去，组织的话语权在上，是自上而下单一的话语权，但在互联网时代，组织的话语权是分散的，谁最接近客户，最接近企业价值链、价值最终变现的环节，谁就拥有绝对话语权，成为组织的核心。在人力资源产品与服务的研发与设计，运营商要设立互联网线上线下员工社区，让员工和“听见炮火”的基层经理参与运营商的人力资源产品与服务研发、设计和体验。在迭代、重构提升人力资源产品的“性价比”上，运营商要坚持透明的利益分享机制，关注员工的情感诉求和价值需求，增加人才对人力资源产品服务的价值体验。增强体验并不意味着我们要投入更大的资金，而是要让人力资源产品走向更精益化、更个性化、更情感化和更透明化。当下，员工对运营商人力资源关注度高的产品有五个。薪酬产品：加薪，加薪，加薪，赶上互联网企业的节奏；成长产品：因为看见，所以相信，能看见未来的成长；福利产品：在房子和孩子上，能为我们解决什么；激励产品：奋斗者的激励能不能再大点、再快点；培训产品：个性化、互联网化的培训能不能走起？渠道（Place）策略酒香也怕巷子深，运营商在人力资源产品的营销上形式单一，未发挥直线经理的“渠道”价值贡献。运营商要巧借其业务营销的创新方式和手段，建立健全人力资源的“立体营销渠道”，即高管、直线经理、HR、员工四级渠道，通过B2C、020、C2C营销模式，建立运营商人力资源“营运服”一体化的营销渠道服务新机制，提升人力资源产品的知晓度、知名度、美誉度。互联网、人力资源价值网时代，进入了归核化、流程化、价值化、平台化的新四化，最终形成网络，就是开始跨越边界。人力资源价值贡献，开始不再是上下左右，而是全方位无死角为企业的战略、经营服务，全方位创造人力资源的价值。因此运营商在人力资源渠道体系建设上，要去中心化。人力资源的经营，不仅是人力资源部的中心工作，是运营商各层级、各级组织的中心工作，因此要建立健全人力资源经营的价值链，将各级管理者作为人力资源经理的第一经理、渠道经理，建立培训、上岗、孵化、考核机制，提升人力资源管理经营能力。此外，运营商要基于员工生态，加快建立人力资源渠道生态，去人力资源的职能化，建立人力资源平台化渠道体系，在企业组织内部通过广触点、轻触点的渠道建设，加快内部企业人力资源企业微信、论坛、APP、小程序开发建设，建立专属的人力资源答疑释惑热线通道和渠道，加快人力资源线上渠道建设，也可通过员工职代会载体，建立企业人力资源产品推介会或人力资源营销研讨会机制，不断探索建立人力资源渠道新模式，使人力资源渠道体系达标、达量。促销（Promotion）策略互联网时代的员工生态发生了颠覆式的变化，运营商目前传统式的人力资源运营中，由于员工与员工之间、员工与领导之间、各层级之间的沟通不充分，导致执行理解异质化的局限性、偏向性，最终人力资源产品促销运营能力偏弱。运营商应在人力资源产品的促销上，提升互联网触点嵌入、建立人力资源互联网促销管理新体系，强化线上线下协同，做好企业文化建设各个触点的促销；人力资源产品促销智能化、视频化、品牌化，通过员工喜闻乐见形式，互联网传播新模式，主动构建一个有助于促销、沟通的人力资源平台，使员工能够围绕运营商人力资源新导向去开展工作，通过互联网与各级进行沟通，让员工在运营商中重获存在感、价值感，从被动变为主动，建立人力资源价值促销新体系。企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将核心价值观通过具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内外获得广泛认同的企业文化，树立公司外部形象。网络上有一段话：“20年前，只要给钱，员工就给你卖命；10年前，给了钱，员工要挑工作环境；5年前，员工除了要钱还要“闲”着；今天，你要留住员工，单纯的加薪已成为浮云，综合的价值体现才是硬道理。”随着员工越来越趋于年轻化，运营商工作的环境氛围也和以往不同。从管理角度看，员工的真实感受在运营商管理策略中占据重要地位，原有的人力资源促销运营模式已逐渐被削弱。互联网化转型中，运营商不仅要想办法满足员工的需求，也应考虑如何能够使员工目标与运营商转型目标相结合，并能够积极主动地投身于运营商的转型价值创造发展中。在人力资源文化建立的“价值创造、价值评估、价值分配”三个核心环节中，运营商要加强规则、结果透明化两大效果，实行人力资源经营促销机制市场化建立模式，提升员工对人力资源促销价值的认可度和满意度。当下，运营商在人力资源促销运营上，还要强化战略协同，要将人力资源工作与“党建+”、工会、“团建+”有机结合，通过员工标杆、价值榜样、卓越人才塑造人力资源产品“性价比”样板。作者：通信世界特约撰稿人 周海华 鹿星亮 原文首发：《通信世界》杂志日特别声明：本文为网易自媒体平台“网易号”作者上传并发布，仅代表该作者观点。网易仅提供信息发布平台。
http://spider.nosdn.127.net/1d3cf3d008f7aa823014.jpeg2018年新年开工第一天，一位运营商员工的一篇文章《初七开工日，我向某运营商提交了辞职信》成为“网红”，在各类圈中激起运营商员工心中的“千层浪花”、万般感触，也写出了运营商在互联网时代人力资源的“生态”。
近日，一篇名为《别了，你的电信！一个刚离职运营商员工的心声》又火了朋友圈，作者道出离开是对体制失望。“作为老牌国企，自然有着老国企的一系列通病。最典型的就是副业一波、闲人一波、干活一波，大家基本还处于大锅饭的状态。很多人就是不干活，就是占着体制内的坑，做着自己的生意。”“现在企业的人力资源现状，可谓人才短缺、青黄不接，最优秀的应届毕业生已经不会选择运营商。公司内部也存在着管理层级错位的怪相，一句话总结就是公司高层中层化，中层领导班组长化，班组长员工化，员工高层化。”
互联网时代对运营商的冲击是“全生态”的，冲击的核心在于员工的变化，员工需求多元化、人员的流动频率加快、新生代员工非主流管理、人对组织的黏度降低，运营商员工追求“工作的性价比”由丰满的理想回归到了骨感的现实。这样就导致了新动能“内存”不足，原因有三点。第一是运营商在人力资源产品设计上缺乏产品思维，第二是运营商在人力资源经营上缺乏用户思维，第三是运营商在人力资源运营上缺乏渠道思维。互联网化转型最佳方案属“3P”之道阿里巴巴马云说：“我们的产品是我们的员工，因为我们相信，我们的员工强大了，我们的产品自然会强大，我们的服务会做好，客户才会满意。”京东刘强东说：“公司如何对待员工，员工就会如何对待客户。”在互联网化转型中，运营商要变革人力资源管理思维，要对人力资源去职位化，实施扁平化管理，去管理层级，提升组织运营效率；树立以员工为内部客户的用户思维，关注“人”；人力资源部要转型成为运营商的战略合作伙伴、政策的设计师、产品的营销师、员工的客户经理。产品（Product）策略运营商需要变革人力资源产品设计导向，自下而上地提高员工参与或半参与度，采用C2B模式，建立健全职代会审议程序、人力资源大数据分析体系和数据库。根据运营商的组织运营模式、专业模式、人员结构、价值贡献属性，设计“标准+差异+特色”“私人定制”“组合套餐化”的人力资源产品，贴近企业管理中心工作、伙伴需求、员工诉求、人力资源专业要求。在互联网化转型中的人力资源管理上，运营商要建立倒三角结构思维模型，加强新业态下、新治理下对员工需求的深入挖掘。尽快组建运营商各级人力资源产品中心、人力资源员工需求大数据中心，基于互联网化的方式和手段，利用互联网技术在员工对互联网化的人力资源产品设计上，提高员工的半参与、参与度。要基于四个维度开发人力资源产品：基于员工的需求开发HR产品；基于人才分层分级开发HR产品；基于组织生态与目标开发HR产品；基于互联网生态开发HR产品。运营商对人力资源产品设计要去权威化、去核化，产品设计与服务以员工为中心。过去，组织的话语权在上，是自上而下单一的话语权，但在互联网时代，组织的话语权是分散的，谁最接近客户，最接近企业价值链、价值最终变现的环节，谁就拥有绝对话语权，成为组织的核心。在人力资源产品与服务的研发与设计，运营商要设立互联网线上线下员工社区，让员工和“听见炮火”的基层经理参与运营商的人力资源产品与服务研发、设计和体验。在迭代、重构提升人力资源产品的“性价比”上，运营商要坚持透明的利益分享机制，关注员工的情感诉求和价值需求，增加人才对人力资源产品服务的价值体验。增强体验并不意味着我们要投入更大的资金，而是要让人力资源产品走向更精益化、更个性化、更情感化和更透明化。当下，员工对运营商人力资源关注度高的产品有五个。薪酬产品：加薪，加薪，加薪，赶上互联网企业的节奏；成长产品：因为看见，所以相信，能看见未来的成长；福利产品：在房子和孩子上，能为我们解决什么；激励产品：奋斗者的激励能不能再大点、再快点；培训产品：个性化、互联网化的培训能不能走起？渠道（Place）策略酒香也怕巷子深，运营商在人力资源产品的营销上形式单一，未发挥直线经理的“渠道”价值贡献。运营商要巧借其业务营销的创新方式和手段，建立健全人力资源的“立体营销渠道”，即高管、直线经理、HR、员工四级渠道，通过B2C、020、C2C营销模式，建立运营商人力资源“营运服”一体化的营销渠道服务新机制，提升人力资源产品的知晓度、知名度、美誉度。互联网、人力资源价值网时代，进入了归核化、流程化、价值化、平台化的新四化，最终形成网络，就是开始跨越边界。人力资源价值贡献，开始不再是上下左右，而是全方位无死角为企业的战略、经营服务，全方位创造人力资源的价值。因此运营商在人力资源渠道体系建设上，要去中心化。人力资源的经营，不仅是人力资源部的中心工作，是运营商各层级、各级组织的中心工作，因此要建立健全人力资源经营的价值链，将各级管理者作为人力资源经理的第一经理、渠道经理，建立培训、上岗、孵化、考核机制，提升人力资源管理经营能力。此外，运营商要基于员工生态，加快建立人力资源渠道生态，去人力资源的职能化，建立人力资源平台化渠道体系，在企业组织内部通过广触点、轻触点的渠道建设，加快内部企业人力资源企业微信、论坛、APP、小程序开发建设，建立专属的人力资源答疑释惑热线通道和渠道，加快人力资源线上渠道建设，也可通过员工职代会载体，建立企业人力资源产品推介会或人力资源营销研讨会机制，不断探索建立人力资源渠道新模式，使人力资源渠道体系达标、达量。促销（Promotion）策略互联网时代的员工生态发生了颠覆式的变化，运营商目前传统式的人力资源运营中，由于员工与员工之间、员工与领导之间、各层级之间的沟通不充分，导致执行理解异质化的局限性、偏向性，最终人力资源产品促销运营能力偏弱。运营商应在人力资源产品的促销上，提升互联网触点嵌入、建立人力资源互联网促销管理新体系，强化线上线下协同，做好企业文化建设各个触点的促销；人力资源产品促销智能化、视频化、品牌化，通过员工喜闻乐见形式，互联网传播新模式，主动构建一个有助于促销、沟通的人力资源平台，使员工能够围绕运营商人力资源新导向去开展工作，通过互联网与各级进行沟通，让员工在运营商中重获存在感、价值感，从被动变为主动，建立人力资源价值促销新体系。企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将核心价值观通过具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内外获得广泛认同的企业文化，树立公司外部形象。网络上有一段话：“20年前，只要给钱，员工就给你卖命；10年前，给了钱，员工要挑工作环境；5年前，员工除了要钱还要“闲”着；今天，你要留住员工，单纯的加薪已成为浮云，综合的价值体现才是硬道理。”随着员工越来越趋于年轻化，运营商工作的环境氛围也和以往不同。从管理角度看，员工的真实感受在运营商管理策略中占据重要地位，原有的人力资源促销运营模式已逐渐被削弱。互联网化转型中，运营商不仅要想办法满足员工的需求，也应考虑如何能够使员工目标与运营商转型目标相结合，并能够积极主动地投身于运营商的转型价值创造发展中。在人力资源文化建立的“价值创造、价值评估、价值分配”三个核心环节中，运营商要加强规则、结果透明化两大效果，实行人力资源经营促销机制市场化建立模式，提升员工对人力资源促销价值的认可度和满意度。当下，运营商在人力资源促销运营上，还要强化战略协同，要将人力资源工作与“党建+”、工会、“团建+”有机结合，通过员工标杆、价值榜样、卓越人才塑造人力资源产品“性价比”样板。作者：通信世界特约撰稿人 周海华 鹿星亮 原文首发：《通信世界》杂志日
特别声明：本文为网易自媒体平台“网易号”作者上传并发布，仅代表该作者观点。网易仅提供信息发布平台。
http://spider.nosdn.127.net/73fd9247bfa73a7c79bf47a447a0eb54.gif《再见，运营商》轮番上演：拿什么留住你，运营商人？《再见，运营商》轮番上演：拿什么留住你，运营商人？通信世界百家号2018年新年开工第一天，一位运营商员工的一篇文章《初七开工日，我向某运营商提交了辞职信》成为“网红”，在各类圈中激起运营商员工心中的“千层浪花”、万般感触，也写出了运营商在互联网时代人力资源的“生态”。近日，一篇名为《别了，你的电信！一个刚离职运营商员工的心声》又火了朋友圈，作者道出离开是对体制失望。“作为老牌国企，自然有着老国企的一系列通病。最典型的就是副业一波、闲人一波、干活一波，大家基本还处于大锅饭的状态。很多人就是不干活，就是占着体制内的坑，做着自己的生意。”“现在企业的人力资源现状，可谓人才短缺、青黄不接，最优秀的应届毕业生已经不会选择运营商。公司内部也存在着管理层级错位的怪相，一句话总结就是公司高层中层化，中层领导班组长化，班组长员工化，员工高层化。”互联网时代对运营商的冲击是“全生态”的，冲击的核心在于员工的变化，员工需求多元化、人员的流动频率加快、新生代员工非主流管理、人对组织的黏度降低，运营商员工追求“工作的性价比”由丰满的理想回归到了骨感的现实。这样就导致了新动能“内存”不足，原因有三点。第一是运营商在人力资源产品设计上缺乏产品思维，第二是运营商在人力资源经营上缺乏用户思维，第三是运营商在人力资源运营上缺乏渠道思维。互联网化转型最佳方案属“3P”之道阿里巴巴马云说：“我们的产品是我们的员工，因为我们相信，我们的员工强大了，我们的产品自然会强大，我们的服务会做好，客户才会满意。”京东刘强东说：“公司如何对待员工，员工就会如何对待客户。”在互联网化转型中，运营商要变革人力资源管理思维，要对人力资源去职位化，实施扁平化管理，去管理层级，提升组织运营效率；树立以员工为内部客户的用户思维，关注“人”；人力资源部要转型成为运营商的战略合作伙伴、政策的设计师、产品的营销师、员工的客户经理。产品（Product）策略运营商需要变革人力资源产品设计导向，自下而上地提高员工参与或半参与度，采用C2B模式，建立健全职代会审议程序、人力资源大数据分析体系和数据库。根据运营商的组织运营模式、专业模式、人员结构、价值贡献属性，设计“标准+差异+特色”“私人定制”“组合套餐化”的人力资源产品，贴近企业管理中心工作、伙伴需求、员工诉求、人力资源专业要求。在互联网化转型中的人力资源管理上，运营商要建立倒三角结构思维模型，加强新业态下、新治理下对员工需求的深入挖掘。尽快组建运营商各级人力资源产品中心、人力资源员工需求大数据中心，基于互联网化的方式和手段，利用互联网技术在员工对互联网化的人力资源产品设计上，提高员工的半参与、参与度。要基于四个维度开发人力资源产品：基于员工的需求开发HR产品；基于人才分层分级开发HR产品；基于组织生态与目标开发HR产品；基于互联网生态开发HR产品。运营商对人力资源产品设计要去权威化、去核化，产品设计与服务以员工为中心。过去，组织的话语权在上，是自上而下单一的话语权，但在互联网时代，组织的话语权是分散的，谁最接近客户，最接近企业价值链、价值最终变现的环节，谁就拥有绝对话语权，成为组织的核心。在人力资源产品与服务的研发与设计，运营商要设立互联网线上线下员工社区，让员工和“听见炮火”的基层经理参与运营商的人力资源产品与服务研发、设计和体验。在迭代、重构提升人力资源产品的“性价比”上，运营商要坚持透明的利益分享机制，关注员工的情感诉求和价值需求，增加人才对人力资源产品服务的价值体验。增强体验并不意味着我们要投入更大的资金，而是要让人力资源产品走向更精益化、更个性化、更情感化和更透明化。当下，员工对运营商人力资源关注度高的产品有五个。薪酬产品：加薪，加薪，加薪，赶上互联网企业的节奏；成长产品：因为看见，所以相信，能看见未来的成长；福利产品：在房子和孩子上，能为我们解决什么；激励产品：奋斗者的激励能不能再大点、再快点；培训产品：个性化、互联网化的培训能不能走起？渠道（Place）策略酒香也怕巷子深，运营商在人力资源产品的营销上形式单一，未发挥直线经理的“渠道”价值贡献。运营商要巧借其业务营销的创新方式和手段，建立健全人力资源的“立体营销渠道”，即高管、直线经理、HR、员工四级渠道，通过B2C、020、C2C营销模式，建立运营商人力资源“营运服”一体化的营销渠道服务新机制，提升人力资源产品的知晓度、知名度、美誉度。互联网、人力资源价值网时代，进入了归核化、流程化、价值化、平台化的新四化，最终形成网络，就是开始跨越边界。人力资源价值贡献，开始不再是上下左右，而是全方位无死角为企业的战略、经营服务，全方位创造人力资源的价值。因此运营商在人力资源渠道体系建设上，要去中心化。人力资源的经营，不仅是人力资源部的中心工作，是运营商各层级、各级组织的中心工作，因此要建立健全人力资源经营的价值链，将各级管理者作为人力资源经理的第一经理、渠道经理，建立培训、上岗、孵化、考核机制，提升人力资源管理经营能力。此外，运营商要基于员工生态，加快建立人力资源渠道生态，去人力资源的职能化，建立人力资源平台化渠道体系，在企业组织内部通过广触点、轻触点的渠道建设，加快内部企业人力资源企业微信、论坛、APP、小程序开发建设，建立专属的人力资源答疑释惑热线通道和渠道，加快人力资源线上渠道建设，也可通过员工职代会载体，建立企业人力资源产品推介会或人力资源营销研讨会机制，不断探索建立人力资源渠道新模式，使人力资源渠道体系达标、达量。促销（Promotion）策略互联网时代的员工生态发生了颠覆式的变化，运营商目前传统式的人力资源运营中，由于员工与员工之间、员工与领导之间、各层级之间的沟通不充分，导致执行理解异质化的局限性、偏向性，最终人力资源产品促销运营能力偏弱。运营商应在人力资源产品的促销上，提升互联网触点嵌入、建立人力资源互联网促销管理新体系，强化线上线下协同，做好企业文化建设各个触点的促销；人力资源产品促销智能化、视频化、品牌化，通过员工喜闻乐见形式，互联网传播新模式，主动构建一个有助于促销、沟通的人力资源平台，使员工能够围绕运营商人力资源新导向去开展工作，通过互联网与各级进行沟通，让员工在运营商中重获存在感、价值感，从被动变为主动，建立人力资源价值促销新体系。企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将核心价值观通过具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内外获得广泛认同的企业文化，树立公司外部形象。网络上有一段话：“20年前，只要给钱，员工就给你卖命；10年前，给了钱，员工要挑工作环境；5年前，员工除了要钱还要“闲”着；今天，你要留住员工，单纯的加薪已成为浮云，综合的价值体现才是硬道理。”随着员工越来越趋于年轻化，运营商工作的环境氛围也和以往不同。从管理角度看，员工的真实感受在运营商管理策略中占据重要地位，原有的人力资源促销运营模式已逐渐被削弱。互联网化转型中，运营商不仅要想办法满足员工的需求，也应考虑如何能够使员工目标与运营商转型目标相结合，并能够积极主动地投身于运营商的转型价值创造发展中。在人力资源文化建立的“价值创造、价值评估、价值分配”三个核心环节中，运营商要加强规则、结果透明化两大效果，实行人力资源经营促销机制市场化建立模式，提升员工对人力资源促销价值的认可度和满意度。当下，运营商在人力资源促销运营上，还要强化战略协同，要将人力资源工作与“党建+”、工会、“团建+”有机结合，通过员工标杆、价值榜样、卓越人才塑造人力资源产品“性价比”样板。作者：通信世界特约撰稿人 周海华 鹿星亮原文首发：《通信世界》杂志日本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。通信世界百家号最近更新：简介:参与变革，见证行业成长！作者最新文章相关文章《再见，运营商》轮番上演：拿什么留住你，运营商人？
2018年新年开工第一天，一位运营商员工的一篇文章《初七开工日，我向某运营商提交了辞职信》成为“网红”，在各类圈中激起运营商员工心中的“千层浪花”、万般感触，也写出了运营商在互联网时代人力资源的“生态”。
近日，一篇名为《别了，你的电信！一个刚离职运营商员工的心声》又火了朋友圈，作者道出离开是对体制失望。“作为老牌国企，自然有着老国企的一系列通病。最典型的就是副业一波、闲人一波、干活一波，大家基本还处于大锅饭的状态。很多人就是不干活，就是占着体制内的坑，做着自己的生意。”“现在企业的人力资源现状，可谓人才短缺、青黄不接，最优秀的应届毕业生已经不会选择运营商。公司内部也存在着管理层级错位的怪相，一句话总结就是公司高层中层化，中层领导班组长化，班组长员工化，员工高层化。”
互联网时代对运营商的冲击是“全生态”的，冲击的核心在于员工的变化，员工需求多元化、人员的流动频率加快、新生代员工非主流管理、人对组织的黏度降低，运营商员工追求“工作的性价比”由丰满的理想回归到了骨感的现实。这样就导致了新动能“内存”不足，原因有三点。第一是运营商在人力资源产品设计上缺乏产品思维，第二是运营商在人力资源经营上缺乏用户思维，第三是运营商在人力资源运营上缺乏渠道思维。
互联网化转型
最佳方案属“3P”之道
阿里巴巴马云说：“我们的产品是我们的员工，因为我们相信，我们的员工强大了，我们的产品自然会强大，我们的服务会做好，客户才会满意。”
京东刘强东说：“公司如何对待员工，员工就会如何对待客户。”
在互联网化转型中，运营商要变革人力资源管理思维，要对人力资源去职位化，实施扁平化管理，去管理层级，提升组织运营效率；树立以员工为内部客户的用户思维，关注“人”；人力资源部要转型成为运营商的战略合作伙伴、政策的设计师、产品的营销师、员工的客户经理。
产品（Product）策略
运营商需要变革人力资源产品设计导向，自下而上地提高员工参与或半参与度，采用C2B模式，建立健全职代会审议程序、人力资源大数据分析体系和数据库。根据运营商的组织运营模式、专业模式、人员结构、价值贡献属性，设计“标准+差异+特色”“私人定制”“组合套餐化”的人力资源产品，贴近企业管理中心工作、伙伴需求、员工诉求、人力资源专业要求。
在互联网化转型中的人力资源管理上，运营商要建立倒三角结构思维模型，加强新业态下、新治理下对员工需求的深入挖掘。尽快组建运营商各级人力资源产品中心、人力资源员工需求大数据中心，基于互联网化的方式和手段，利用互联网技术在员工对互联网化的人力资源产品设计上，提高员工的半参与、参与度。要基于四个维度开发人力资源产品：基于员工的需求开发HR产品；基于人才分层分级开发HR产品；基于组织生态与目标开发HR产品；基于互联网生态开发HR产品。
运营商对人力资源产品设计要去权威化、去核化，产品设计与服务以员工为中心。过去，组织的话语权在上，是自上而下单一的话语权，但在互联网时代，组织的话语权是分散的，谁最接近客户，最接近企业价值链、价值最终变现的环节，谁就拥有绝对话语权，成为组织的核心。在人力资源产品与服务的研发与设计，运营商要设立互联网线上线下员工社区，让员工和“听见炮火”的基层经理参与运营商的人力资源产品与服务研发、设计和体验。
在迭代、重构提升人力资源产品的“性价比”上，运营商要坚持透明的利益分享机制，关注员工的情感诉求和价值需求，增加人才对人力资源产品服务的价值体验。增强体验并不意味着我们要投入更大的资金，而是要让人力资源产品走向更精益化、更个性化、更情感化和更透明化。
当下，员工对运营商人力资源关注度高的产品有五个。薪酬产品：加薪，加薪，加薪，赶上互联网企业的节奏；成长产品：因为看见，所以相信，能看见未来的成长；福利产品：在房子和孩子上，能为我们解决什么；激励产品：奋斗者的激励能不能再大点、再快点；培训产品：个性化、互联网化的培训能不能走起？
渠道（Place）策略
酒香也怕巷子深，运营商在人力资源产品的营销上形式单一，未发挥直线经理的“渠道”价值贡献。运营商要巧借其业务营销的创新方式和手段，建立健全人力资源的“立体营销渠道”，即高管、直线经理、HR、员工四级渠道，通过B2C、020、C2C营销模式，建立运营商人力资源“营运服”一体化的营销渠道服务新机制，提升人力资源产品的知晓度、知名度、美誉度。
互联网、人力资源价值网时代，进入了归核化、流程化、价值化、平台化的新四化，最终形成网络，就是开始跨越边界。人力资源价值贡献，开始不再是上下左右，而是全方位无死角为企业的战略、经营服务，全方位创造人力资源的价值。因此运营商在人力资源渠道体系建设上，要去中心化。人力资源的经营，不仅是人力资源部的中心工作，是运营商各层级、各级组织的中心工作，因此要建立健全人力资源经营的价值链，将各级管理者作为人力资源经理的第一经理、渠道经理，建立培训、上岗、孵化、考核机制，提升人力资源管理经营能力。
此外，运营商要基于员工生态，加快建立人力资源渠道生态，去人力资源的职能化，建立人力资源平台化渠道体系，在企业组织内部通过广触点、轻触点的渠道建设，加快内部企业人力资源企业微信、论坛、APP、小程序开发建设，建立专属的人力资源答疑释惑热线通道和渠道，加快人力资源线上渠道建设，也可通过员工职代会载体，建立企业人力资源产品推介会或人力资源营销研讨会机制，不断探索建立人力资源渠道新模式，使人力资源渠道体系达标、达量。
促销（Promotion）策略
互联网时代的员工生态发生了颠覆式的变化，运营商目前传统式的人力资源运营中，由于员工与员工之间、员工与领导之间、各层级之间的沟通不充分，导致执行理解异质化的局限性、偏向性，最终人力资源产品促销运营能力偏弱。运营商应在人力资源产品的促销上，提升互联网触点嵌入、建立人力资源互联网促销管理新体系，强化线上线下协同，做好企业文化建设各个触点的促销；人力资源产品促销智能化、视频化、品牌化，通过员工喜闻乐见形式，互联网传播新模式，主动构建一个有助于促销、沟通的人力资源平台，使员工能够围绕运营商人力资源新导向去开展工作，通过互联网与各级进行沟通，让员工在运营商中重获存在感、价值感，从被动变为主动，建立人力资源价值促销新体系。
企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将核心价值观通过具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内外获得广泛认同的企业文化，树立公司外部形象。网络上有一段话：“20年前，只要给钱，员工就给你卖命；10年前，给了钱，员工要挑工作环境；5年前，员工除了要钱还要“闲”着；今天，你要留住员工，单纯的加薪已成为浮云，综合的价值体现才是硬道理。”随着员工越来越趋于年轻化，运营商工作的环境氛围也和以往不同。从管理角度看，员工的真实感受在运营商管理策略中占据重要地位，原有的人力资源促销运营模式已逐渐被削弱。互联网化转型中，运营商不仅要想办法满足员工的需求，也应考虑如何能够使员工目标与运营商转型目标相结合，并能够积极主动地投身于运营商的转型价值创造发展中。
在人力资源文化建立的“价值创造、价值评估、价值分配”三个核心环节中，运营商要加强规则、结果透明化两大效果，实行人力资源经营促销机制市场化建立模式，提升员工对人力资源促销价值的认可度和满意度。
当下，运营商在人力资源促销运营上，还要强化战略协同，要将人力资源工作与“党建+”、工会、“团建+”有机结合，通过员工标杆、价值榜样、卓越人才塑造人力资源产品“性价比”样板。
作者：通信世界特约撰稿人 周海华 鹿星亮
原文首发：《通信世界》杂志日
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